我國(guó)制造業(yè)流程再造研究

我國(guó)制造業(yè)流程再造研究公文易文秘資源網(wǎng)佚名2008-10-218:49:50我要投稿\o"收藏的網(wǎng)頁(yè)將被永久地保存到百度搜藏"添加到百度搜藏內(nèi)容摘要：通過對(duì)當(dāng)今制造業(yè)面臨的環(huán)境和存在的普遍難題的詳細(xì)分析，文章認(rèn)為企業(yè)實(shí)施信息化戰(zhàn)略，進(jìn)行物流和供應(yīng)鏈管理流程的再造是我國(guó)制造業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的必由之路內(nèi)容摘要：通過對(duì)當(dāng)今制造業(yè)面臨的環(huán)境和存在的普遍難題的詳細(xì)分析，文章認(rèn)為企業(yè)實(shí)施信息化戰(zhàn)略，進(jìn)行物流和供應(yīng)鏈管理流程的再造是我國(guó)制造業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的必由之路。本文以當(dāng)今制造行業(yè)管理變革為案例，探討了我國(guó)制造企業(yè)進(jìn)行流程再造的相關(guān)理論和實(shí)踐問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理流程再造

從簡(jiǎn)單的低質(zhì)廉價(jià)品到精密的可與其他制造強(qiáng)國(guó)匹敵的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，短短十幾年間，“中國(guó)制造”讓世界刮目相看。但我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，我國(guó)目前只是制造大國(guó)，并非制造強(qiáng)國(guó)。為了提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，作者認(rèn)為國(guó)內(nèi)制造企業(yè)需對(duì)自身的管理流程進(jìn)行再造，改變過去重商流、輕物流的觀念，實(shí)施信息化戰(zhàn)略。本文以制造行業(yè)管理變革實(shí)踐為例，對(duì)制造企業(yè)的供應(yīng)鏈流程重組和物流優(yōu)化進(jìn)行了詳細(xì)的研究探討。

制造企業(yè)供應(yīng)鏈和物流管理流程分析

制造企業(yè)供應(yīng)鏈

我國(guó)絕大部分生產(chǎn)制造企業(yè)普遍存在以下幾方面的問題：

沒有把供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略。公司對(duì)企業(yè)物流的認(rèn)識(shí)還停留在傳統(tǒng)、簡(jiǎn)單的倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸管理觀念上；在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的規(guī)劃制定上，完全沒有考慮到物流部門的利益，物流部門在企業(yè)中的總體地位低下；企業(yè)對(duì)物流計(jì)劃和物流信息資源的整合重視程度不夠，手工作業(yè)速度慢，準(zhǔn)確性差；與原材料、物流供應(yīng)商之間只是簡(jiǎn)單的買賣交易，供應(yīng)商數(shù)量很多，但信譽(yù)很差。

分散的物流管理忽略了供應(yīng)鏈的整合。公司原材料、倉(cāng)儲(chǔ)管理、制造用料管理、成品管理、運(yùn)輸管理、各種物流資源的計(jì)劃與管理，采購(gòu)管理以及物料、產(chǎn)品的檢驗(yàn)等分別由不同的獨(dú)立的職能部門負(fù)責(zé)，企業(yè)的物流活動(dòng)被人為地分割為獨(dú)立的幾塊，各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性差，信息共享差，各部門從自己的利益出發(fā)，總成本高，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢。

缺乏全面供應(yīng)鏈成本觀念。公司只是重視運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)成本等顯性成本，對(duì)物流管理成本、庫(kù)存持有成本、機(jī)會(huì)成本損失等隱性成本重視不夠。

過分依賴市場(chǎng)預(yù)測(cè)的推式生產(chǎn)。如各銷售分公司、批發(fā)商、零售商預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求各偏差5％，那么反應(yīng)到總部的市場(chǎng)預(yù)測(cè)偏差將高達(dá)20％以上。

顧客服務(wù)水平很低。公司訂單的完成率一般只能達(dá)到70％，大部份訂單完成率只能有40％～50％；另外，生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、設(shè)計(jì)物料等部門間協(xié)調(diào)困難，相互間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重；供應(yīng)鏈管理提前期較長(zhǎng)，95％的時(shí)間用于非增值活動(dòng)。

制造企業(yè)物流管理流程

從現(xiàn)代物流的概念中我們知道，現(xiàn)代物流包括3個(gè)“流”，即：計(jì)劃流、實(shí)物流和信息流，其中最重要的是計(jì)劃流和信息流，只有這“二流”做好，實(shí)物流才能暢通。從現(xiàn)代企業(yè)物流的功能上來分析，一般包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、信息處理、運(yùn)輸遞送、存貨管理等4個(gè)方面，實(shí)物的倉(cāng)庫(kù)管理和運(yùn)輸管理是比較簡(jiǎn)單的，現(xiàn)代物流的管理大部分體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、信息的處理、存貨的管理上?，F(xiàn)代物流是系統(tǒng)整合的協(xié)作物流，它不僅要降低物流作業(yè)成本，更重要的是要降低整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的總成本，而且現(xiàn)代物流是客戶服務(wù)的物流，客戶服務(wù)是物流創(chuàng)新的原動(dòng)力，它的重要性不僅僅是節(jié)約成本，最重要的是要平衡成本與客戶服務(wù)水平、企業(yè)長(zhǎng)期效益的關(guān)系，并且在于企業(yè)如何選擇物流策略來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)代物流是企業(yè)管理優(yōu)化的過程。

面對(duì)困境，我國(guó)制造業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手改善運(yùn)作方式：重新設(shè)計(jì)符合供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)作業(yè)流程；重構(gòu)適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織體系；建立貫穿于供應(yīng)鏈全過程的信息管理體系；重新制定與供應(yīng)鏈管理相配套的制度體系。制造業(yè)必須從全局的角度來考慮整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)流程的重組與重構(gòu)。

制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理流程再造

企業(yè)應(yīng)從物流、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)等一體化經(jīng)營(yíng)角度進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位。經(jīng)過戰(zhàn)略的調(diào)整，突出信息系統(tǒng)管理再造的重要性。企業(yè)的信息系統(tǒng)就像一個(gè)人的神經(jīng)系統(tǒng)，信息系統(tǒng)通暢了，企業(yè)運(yùn)作才能良好。信息系統(tǒng)的建設(shè)主要應(yīng)做好兩方面的工作：優(yōu)化、升級(jí)原有的MRPII系統(tǒng)，面向制造生產(chǎn)，解決物料相關(guān)需求的問題，通過MPS、MRP、RCCP、CRP等系統(tǒng)的優(yōu)化來達(dá)到生產(chǎn)物流的暢通；新建企業(yè)分銷資源計(jì)劃(DRP)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)、多級(jí)庫(kù)存管理，動(dòng)態(tài)銷售管理，客戶訂單管理，動(dòng)態(tài)信用控制，物商分流及動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)管理等。為此，應(yīng)從以下幾個(gè)方面先期進(jìn)行管理變革和流程再造。

基于信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造

建立全新的信息系統(tǒng)一個(gè)典型的、設(shè)備先進(jìn)的流程型制造企業(yè)的信息系統(tǒng)模型如圖1所示。由圖1可以知道，現(xiàn)代企業(yè)的信息系統(tǒng)包括了6個(gè)部分：ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、PDM系統(tǒng)、MES系統(tǒng)、T&L系統(tǒng)。

實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一編碼如在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理方面實(shí)行統(tǒng)一編碼，物品代碼、客戶代碼、倉(cāng)庫(kù)代碼、業(yè)務(wù)作業(yè)員代碼等；在單據(jù)管理方面，取消原物品借用單、原送貨計(jì)劃單、手工發(fā)貨計(jì)劃單，新建客戶提貨單、客戶退貨單、移庫(kù)申請(qǐng)單、直發(fā)客戶送貨清單、其他出庫(kù)單等5種單據(jù)；通過信用額度控制、回款時(shí)間控制等建立客戶提／發(fā)貨信用管理機(jī)制，并且統(tǒng)一客戶銷售類型。

生產(chǎn)流程再造企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都通過MRPII、DRP系統(tǒng)進(jìn)行管理，包括銷售公司生產(chǎn)訂單的下達(dá)，生產(chǎn)部門生產(chǎn)計(jì)劃、原材料／配件請(qǐng)購(gòu)單的制定，采購(gòu)部門采購(gòu)訂單的生成制定和物流部門收發(fā)貨計(jì)劃制定等等。

銷售流程再造針對(duì)DRP系統(tǒng)進(jìn)行銷售流程再造，包括銷售公司各機(jī)構(gòu)和VIP客戶銷售預(yù)測(cè)、月銷售計(jì)劃的制定、客戶訂單管理、經(jīng)銷商銷售終端記錄管理，物流部客戶提貨管理、發(fā)貨計(jì)劃／送貨計(jì)劃管理、庫(kù)存業(yè)務(wù)管理、向第三方物流公司或企業(yè)自營(yíng)庫(kù)發(fā)出的物流作業(yè)指令管理及財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)管理等。

進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組

推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客需求多樣化、個(gè)性化及社會(huì)環(huán)境的變化，使企業(yè)面臨日益復(fù)雜動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)。而信息技術(shù)的飛速發(fā)展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而導(dǎo)致組織形式的巨大變革，推動(dòng)了業(yè)務(wù)流程再造乃至組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。原有的塔型結(jié)構(gòu)為精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)所取代。在這種結(jié)構(gòu)中，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將取代中層監(jiān)督和控制部門的大量職能，加強(qiáng)決策層與執(zhí)行層的直接溝通，使中層管理的作用大為降低，從而減少了管理層次，削減了機(jī)構(gòu)規(guī)模。另一方面，各種建立在基層組織上的基本單位將成為企業(yè)的基本活動(dòng)單位，管理方式從控制型轉(zhuǎn)為參與型，實(shí)現(xiàn)了充分授權(quán)。這種組織形式通過信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各小組之間的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)管理，不僅使信息溝通暢通及時(shí)，降低監(jiān)督協(xié)調(diào)成本，使市場(chǎng)和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，而且極大地調(diào)動(dòng)了組織成員的潛能和積極性，促進(jìn)了相互間知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的交流，形成學(xué)習(xí)型組織，從而更好地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境。

物流管理模式再造

信息化物流體系構(gòu)建

對(duì)制造企業(yè)而言，供應(yīng)物流管理要求是在確保物資供應(yīng)的數(shù)量與質(zhì)量的同時(shí)，還應(yīng)努力降低物流系統(tǒng)總成本，使企業(yè)供應(yīng)物流合理化。這就需要有一個(gè)良好的物流體制做保證，因此，物流管理體制十分關(guān)鍵，它是基礎(chǔ)，是平臺(tái)。以信息化平臺(tái)為支撐，再造業(yè)務(wù)流程是制造業(yè)務(wù)物流變革的切入點(diǎn)?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面重構(gòu)供應(yīng)物流體系：

以定單為核心變革供應(yīng)物流管理體制供應(yīng)物流要適應(yīng)市場(chǎng)要求，圍繞定單來運(yùn)作，過去企業(yè)的物流管理大都是為生產(chǎn)而儲(chǔ)備，為庫(kù)存而采購(gòu)，很少注意到用戶的需求。

建立供管結(jié)合的一體化生產(chǎn)物流管理體系按照國(guó)內(nèi)外物流發(fā)展趨勢(shì)，建立現(xiàn)代物流體系是物流管理的主旋律。

改革企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)模式要樹立市場(chǎng)意識(shí)，一切為定單服務(wù)；與供方建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，致力于與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)公平、互動(dòng)、雙贏的合作，形成利益共同體，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；要消除權(quán)力和感情意識(shí)，把責(zé)任擺在第一位。

建立供需全方位互動(dòng)機(jī)制物資采購(gòu)重點(diǎn)向國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際品牌靠攏，以采購(gòu)質(zhì)量的提高，促進(jìn)本企業(yè)品牌的提升。同時(shí)，通過供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，推行物資檢驗(yàn)外移戰(zhàn)略，確定部分免檢產(chǎn)品，進(jìn)廠檢驗(yàn)重點(diǎn)放在新供方和業(yè)績(jī)一般的供方上，或由需方檢驗(yàn)人員參與供方的質(zhì)量監(jiān)控和管理。

引入第三方物流管理第三方物流管理是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動(dòng)，以合同形式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時(shí)通過信息系統(tǒng)與物流服務(wù)企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達(dá)到對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)物流全過程管理和控制的一種現(xiàn)代物流作業(yè)方式。

重新規(guī)劃物流配送網(wǎng)絡(luò)

建立集中供貨的物流配送中心。經(jīng)過整合后，企業(yè)可以根據(jù)自己的銷售區(qū)域成立相應(yīng)的片區(qū)物流配送中心，負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)片區(qū)產(chǎn)品的配送工作，實(shí)現(xiàn)片區(qū)內(nèi)資源共享；根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，在片區(qū)配送中心又可建立適當(dāng)數(shù)量的二級(jí)中轉(zhuǎn)庫(kù)。

實(shí)現(xiàn)銷售商流與物流分離。銷售公司對(duì)應(yīng)各駐外機(jī)構(gòu)，只負(fù)責(zé)商品交易有關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；而將實(shí)物配送、商品轉(zhuǎn)移等具體的物流作業(yè)和管理活動(dòng)如倉(cāng)儲(chǔ)管理、商品配送管理等由公司物流部和專業(yè)物流公司負(fù)責(zé)管理。

參考文獻(xiàn)：

1.馬丁克里斯拖弗.物流競(jìng)爭(zhēng)--后勤與供應(yīng)鏈管理.北京出版社，2001