人力資源總監(jiān)-薪酬管理新課件

人力資源總監(jiān)培訓(xùn)

基于組織文化與戰(zhàn)略的

薪

酬

管

理

人力資源總監(jiān)1開篇案例秦始皇的“裸體”兵馬俑明福王與開封長虹－－倪潤峰與趙勇華為的不上市開篇案例秦始皇的“裸體”兵馬俑明福王與開封長虹－－倪潤2培訓(xùn)學(xué)習(xí)的共識是什么

為什么

怎么做培訓(xùn)學(xué)習(xí)的共識是什么

為什么

怎么做3正式開球了正式開球了4主要內(nèi)容第一部分、文化、戰(zhàn)略與薪酬管理

第二部分、基本薪酬管理

第三部分、獎勵薪酬管理

第四部分、福利管理

主要內(nèi)容第一部分、文化、戰(zhàn)略與薪酬管理

第二部分、基本薪酬管5第一部分

文化、戰(zhàn)略、薪酬管理第一部分

文化、戰(zhàn)略、薪酬管理6

薪酬是指個人參與社會勞動從組織中得到的各種酬勞的總和。

一、什么是薪酬－－工資（wage）

－－薪水（salary）

－－薪酬（compensation）

－－整體薪酬（totalrewards）薪酬是指個人參與社會勞動從組織中得到的各種酬7

二、薪酬構(gòu)成

直接薪酬

間接薪酬

基本薪酬

輔助薪酬

獎勵薪酬（獎金）

附加薪酬（津貼）

補貼薪酬

紅利薪酬

福利二、薪酬構(gòu)成直接薪酬間接薪酬基本薪酬輔助薪酬獎勵8

三、基本薪酬、獎金、福利

基本薪酬：穩(wěn)定性與保障性

獎金：可變性與激勵性

福利：法定福利－－強制性與保障性

企業(yè)福利－－個性化與激勵性三、基本薪酬、獎金、福利基本薪酬：穩(wěn)定性與9

四、薪酬支付的表現(xiàn)形式

貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接貨幣薪酬包括工資、福利、獎金、獎品、津貼等；間接貨幣薪酬包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷及遺屬保險、住房公積金、餐飲等；其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。當年的武商股票四、薪酬支付的表現(xiàn)形式貨幣性薪酬：包括直接10

四、薪酬支付的表現(xiàn)形式

非貨幣性薪酬：包括工作、社會和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰(zhàn)感、責(zé)任感等的優(yōu)越感覺；社會方面包括社會地位、個人成長、實現(xiàn)個人價值等；其他方面包括友誼關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、彈性工作時間等。優(yōu)先停車位、吃飯四、薪酬支付的表現(xiàn)形式非貨幣性薪酬：包括工11

是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

五、什么是薪酬管理薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務(wù)，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、12

薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面

五、什么是薪酬管理薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面13薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面

五、什么是薪酬管理薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方14１、公平性

２、競爭性

３、激勵性

４、經(jīng)濟性

５、合法性

六、薪酬管理目標１、公平性

２、競爭性

３、激勵性

４、經(jīng)濟性

５、合法性15

七、薪酬水平策略１、領(lǐng)先策略

２、跟隨策略

３、滯后策略

４、混合策略

七、薪酬水平策略１、領(lǐng)先策略

２、跟隨策略

３、滯后策略

16

討論不同的薪酬水平是否與效率水平成正比IBM的第一次虧損、華為討論不同的薪酬水平是否與效率水平成正比IBM的第一17

八、薪酬結(jié)構(gòu)１、薪等：寬帶薪酬

２、薪級：五級

３、薪等的浮動幅度：職位價值、職位層級、

能力差距、文化傾向等

４、重疊性：

八、薪酬結(jié)構(gòu)１、薪等：寬帶薪酬

２、薪級：五級

３、薪等的18九、寬帶薪酬１、打破了傳統(tǒng)薪酬所維護和強化的等觀念

２、引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高

３、有利于職位輪換

４、有利于提升企業(yè)的整體績效

基建處長、保衛(wèi)處長、教務(wù)處長上級對下級有更大的管理力度九、寬帶薪酬１、打破了傳統(tǒng)薪酬所維護和強化的等觀念

２、引導(dǎo)19十、薪酬制度的基本類型１、基于人的薪酬制度

２、基于職位的薪酬制度

３、基于職務(wù)的薪酬制度

４、基于能力的薪酬制度

５、基于績效的薪酬制度

６、基于上述的混合制度

年功序列制、文憑計件制、提成野戰(zhàn)團團長與文工團團長姚明的工資、明星紡織業(yè)與IT行業(yè)－－更適合？美國大學(xué)與中國大學(xué)－－更適合？十、薪酬制度的基本類型１、基于人的薪酬制度

２、基于職位的薪20十一、薪酬設(shè)計的基本問題１、薪酬的支付基礎(chǔ)

２、薪酬的支付對象

３、薪酬的支付水平

４、薪酬的薪酬的支付結(jié)構(gòu)

５、薪酬的支付方式

６、薪酬的支付規(guī)模

十一、薪酬設(shè)計的基本問題１、薪酬的支付基礎(chǔ)

２、薪酬的支付對21十二、組織環(huán)境與薪酬管理１、保守型－－滯后策略

２、平穩(wěn)型－－跟隨策略

３、激進型－－領(lǐng)先策略

（一）戰(zhàn)略性質(zhì)與薪酬水平麥當勞、紡織、網(wǎng)絡(luò)十二、組織環(huán)境與薪酬管理１、保守型－－滯后策略

２、平穩(wěn)型－22１、對薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對薪酬水平的影響：

３、對薪酬結(jié)構(gòu)的影響：

４、對薪酬構(gòu)成的影響：

（二）行業(yè)性質(zhì)與薪酬管理高科技、零售業(yè)、政府高成長行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)高科技與傳統(tǒng)行業(yè)房地產(chǎn)、大學(xué)、設(shè)計院１、對薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對薪酬水平的影響：

３、對薪23１、對薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對薪酬水平的影響：

３、對薪酬結(jié)構(gòu)的影響：

４、對薪酬構(gòu)成的影響：

（三）發(fā)展階段與薪酬管理初創(chuàng)－業(yè)績、成長－能力、成熟－職位１、對薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對薪酬水平的影響：

３、對薪24１、明星產(chǎn)品－－領(lǐng)先策略

２、金牛產(chǎn)品－－領(lǐng)先或跟隨

３、問題產(chǎn)品－－跟隨或滯后

４、瘦狗產(chǎn)品－－滯后（四）產(chǎn)品選擇與薪酬管理天龍集團：房地產(chǎn)、黃鶴樓酒、大中華酒樓、東方國旅、咨詢公司、小額放貸１、明星產(chǎn)品－－領(lǐng)先策略

２、金牛產(chǎn)品－－領(lǐng)先或跟隨

３、問25１、對薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對薪酬水平的影響：

３、對薪酬結(jié)構(gòu)的影響：

４、對薪酬構(gòu)成的影響：

（五）行業(yè)定位與薪酬管理１、對薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對薪酬水平的影響：

３、對薪26１、對薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對薪酬水平的影響：

３、對薪酬結(jié)構(gòu)的影響：

４、對薪酬構(gòu)成的影響：

（六）競爭方式與薪酬管理成本領(lǐng)先－職位、差異化－能力成本領(lǐng)先－跟隨或滯后、差異化－領(lǐng)先或跟隨成本領(lǐng)先－短期激勵、差異化－長期激勵１、對薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對薪酬水平的影響：

３、對薪27１、核心人才－基于承諾－為知識、經(jīng)驗、資歷付薪

－基于能力－股權(quán)和額外福利

２、通用人才－基于效率－基于績效

３、獨特人才－基于合作－為知識付薪

－基于技能－基于合同

４、輔助性人才－基于命令與服從－基于職位或績效（七）人才類型與薪酬管理１、核心人才－基于承諾－為知識、經(jīng)驗、資歷付薪

28第二部分

基本薪酬管理第二部分

基本薪酬管理29開篇案例招聘華爾街的投行經(jīng)理優(yōu)先看什么？民生石油的任職資格？為什么？某小公司與長虹基本薪酬的比例大學(xué)里教授與食堂員工薪酬設(shè)計的難點在哪里？怎么解決？開篇案例招聘華爾街的投行經(jīng)理優(yōu)先看什么？某小公司與長虹30

一、概述在薪酬設(shè)計中，有兩大主題：

１、確保薪酬水平對外相比具有競爭力

２、確保對內(nèi)相對公平具有外部競爭力：

１、進行薪酬調(diào)查，并根據(jù)公司戰(zhàn)略和支付能力，

決定公司的薪酬水平

２、確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有內(nèi)部公平性：

１、確定基本薪酬的支付基礎(chǔ)－－標準

２、正確測度支付基礎(chǔ)基于職位、能力、績效大學(xué)與企業(yè)的注冊會計師一、概述在薪酬設(shè)計中，有兩大主題：

１、確保薪酬水平31

二、基于職位的薪酬體系不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職責(zé)的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)的價值貢獻就不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)職位的價值差異付給員工報酬。（一）該體系的邏輯思想二、基于職位的薪酬體系不同職位對知識、技能有不同的要求32１、等級結(jié)構(gòu)森嚴，阻礙了組織的靈活性與彈性

２、爭搶管理職位，不利于員工的職業(yè)發(fā)展

３、制約員工知識、技能的提高（二）該體系的主要問題教授上課傳授知識：基于職位還是基于能力？學(xué)而優(yōu)則仕：失去了一個優(yōu)秀的專業(yè)人員，多了一名無能的管理者我與當官、大學(xué)校的教授為什么不當官、方的銷售經(jīng)理１、等級結(jié)構(gòu)森嚴，阻礙了組織的靈活性與彈性

２、爭搶管理職位33１、工作分析

２、職位說明書

３、職位評價

４、薪酬調(diào)查

５、薪酬水平

６、薪酬構(gòu)成

７、薪酬結(jié)構(gòu)（三）職位薪酬設(shè)計過程１、工作分析

２、職位說明書

３、職位評價

４、薪酬調(diào)查

５34（四）職位評價１、職位評價的作用：

（１）減少員工對職位間報酬差別的不滿與爭端

（２）告訴員工什么是有價值的工作武煙集團的崗位價值評估表、大學(xué)食堂廚師的手藝（四）職位評價１、職位評價的作用：

（１）減少員工對職位間35（四）職位評價２、職位評價的方案：

（１）評價所有職位還是一部分職位

（２）所評價的職位是否應(yīng)用同一評價表（四）職位評價２、職位評價的方案：

（１）評價所有職位還是36（四）職位評價３、職位評價的方法：

（１）排序法－－交替排序法、配對比較法

（２）歸類法

（３）點數(shù)法（四）職位評價３、職位評價的方法：

（１）排序法－－交替排37（四）職位評價４、歸類法：

（１）不同的職位性質(zhì)要不要有系列

－－如銷售、技術(shù)、管理等

（２）相同的職務(wù)級別要不要有不同

－－如一線經(jīng)理、二線經(jīng)理

（３）不同的系列如何相互掛靠大學(xué)老師的教師系列、輔導(dǎo)員系列、實驗室系列、管理崗系列等教務(wù)處、保衛(wèi)處、老干處的處長一不一樣講師＝科級、副教授＝副處、教授＝正處（四）職位評價４、歸類法：

（１）不同的職位性質(zhì)要不要有系38（四）職位評價５、點數(shù)法：

（１）確定報酬要素－－工作本身、組織價值觀、

組織戰(zhàn)略、利益相關(guān)者接受

（２）劃分要素等級

（３）確定要素權(quán)重文憑：權(quán)重５％碩士以上（５）、本科（４）、大專（３）、高中（２）、高中以下（１）（四）職位評價５、點數(shù)法：

（１）確定報酬要素－－工作本身39

三、基于能力的薪酬體系企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須依賴企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力的本質(zhì)不是資本和機器，而是具有競爭力的員工。因此為達到增強自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的能力差異作為支付其報酬的基礎(chǔ)。（一）該體系的邏輯思想三、基于能力的薪酬體系企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須依賴企業(yè)的核心40能力，或稱為勝任力、才能或素質(zhì)。包括知識、技能、行為等表層能力，及性格、動機、態(tài)度等深層能力。而深層特征是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。（二）什么是能力能力與知識、技能的區(qū)別：遷移性團隊合作力的確定能力，或稱為勝任力、才能或素質(zhì)。包括知識、技能、行為等表41１、工作分析

２、界定組織所需的能力

３、衡量能力－－任職資格體系

４、薪酬調(diào)查

５、薪酬水平

６、薪酬構(gòu)成

７、薪酬結(jié)構(gòu)（三）職能薪酬設(shè)計過程１、工作分析

２、界定組織所需的能力

３、衡量能力－－任職資42斯內(nèi)爾核心能力界定模型：

１、知識

２、流程

３、關(guān)系

４、技術(shù)（四）界定組織所需的能力質(zhì)量認證財務(wù)：銀行、稅務(wù)關(guān)系斯內(nèi)爾核心能力界定模型：

１、知識

２、流程

３、關(guān)系

４、43１、總體思路：以終點為起點

２、具體步驟：

（１）分類分級

（２）角色定義：能做什么？要做到什么程度？

包括承擔(dān)責(zé)任大小、在本領(lǐng)域影響、對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用、知識的深度廣度、技能的高低、解決問題的難度復(fù)雜度熟練度等

３、任職資格標準開發(fā)：

達到角色定義的要求，需要哪些KSA及專業(yè)經(jīng)歷（五）任職資格體系１、總體思路：以終點為起點

２、具體步驟：

（１）分類分級

44１、優(yōu)點：

（１）減少企業(yè)變革和流程重組的阻力，提高企

業(yè)的靈活性與適應(yīng)性；

（２）鼓勵員工對自身的發(fā)展負責(zé)；

（３）能使員工承擔(dān)更多、更廣泛的責(zé)任；

（４）容易向員工闡述薪酬與能力、職位的關(guān)

系，使員工有動力去提高其能力。

（五）職能薪酬的優(yōu)劣１、優(yōu)點：

（１）減少企業(yè)變革和流程重組的阻力，提高企

45２、缺點：

（１）需要周期性更新能力評估體系；

（２）重新鑒定員工的技能；

（３）較大增加企業(yè)的勞動力成本。（五）職能薪酬的優(yōu)劣太太的能力與丈夫的實力２、缺點：

（１）需要周期性更新能力評估體系；

（２）重新鑒46３、主要挑戰(zhàn)：

（１）能力的認證問題

（２）能力的利用問題

（３）能力的培訓(xùn)問題

（４）能力的更新問題

（５）能力與績效的結(jié)合問題（五）職能薪酬的優(yōu)劣３、主要挑戰(zhàn)：

（１）能力的認證問題

（２）能力的利用問題

47４、成功要求：

（１）需要一個非常坦誠公開的評價過程

（２）需要一種擺脫業(yè)已失效的傳統(tǒng)薪酬的勇氣

（３）需要管理者以滿腔熱忱對待變革

（４）需要組織具有新的薪酬理念與組織文化（五）職能薪酬的優(yōu)劣４、成功要求：

（１）需要一個非常坦誠公開的評價過程

（２）48第三部分

獎勵薪酬管理第三部分

獎勵薪酬管理49開篇案例房地產(chǎn)公司的先進“加薪”及“末位淘汰”中國中小公司的股權(quán)激勵－－微軟的玩法廣東的雙薪香港公務(wù)員的金色降落傘計劃開篇案例房地產(chǎn)公司的先進“加薪”及“末位淘汰”中國中小50

（１）績效工資計劃＋激勵計劃獎金

（２）績效工資基本工資

激勵計劃獎金

一、獎金是什么－－對已完成的超額、超標準的績效進行激勵

－－對預(yù)定的績效目標進行獎勵（一）理論界定的幾種傾向（１）績效工資計劃＋激勵計劃獎金

（２）績效工資51

一、獎金是什么－－對已完成的超額、超標準的績效進行激勵

－－對預(yù)定的績效目標進行獎勵（二）獎金的核心涵義獎金就是為了獎勵完成者和激勵追求者所支付的報酬，其支付依據(jù)主要是績效標準。一、獎金是什么－－對已完成的超額、超標準的績效進行激勵

－52

一、獎金是什么－－可變性

－－激勵性

－－風(fēng)險性（三）獎金的特點一、獎金是什么－－可變性

－－激勵性

－－風(fēng)險性（三）獎53

一、獎金是什么（四）獎金的內(nèi)容

直接薪酬

間接薪酬

績效工資

激勵工資

個人激勵計劃

團隊激勵計劃

組織激勵計劃

特殊人員的激勵計劃

福利－－實物、旅行、休假、

社會強化、象征績效加薪

一次性獎金

個人特別績效獎一、獎金是什么（四）獎金的內(nèi)容直接薪酬間接薪酬績效54

二、獎勵什么績效考核漢代的孝廉制、科舉制、唯才是舉論功行賞、重賞之下必有勇夫二、獎勵什么績效考核漢代的孝廉制、科舉制、唯才是舉論功行55

三、獎勵多少－－絕對量的問題

－－相對量的問題三、獎勵多少－－絕對量的問題

－－相對量的問題56－－在絕對量上，支付多少獎金能起到最基本的激

勵作用，即“最低限度有意義的加薪”

－－在此，激勵更多的含義指的是制度性的外在誘

因，這個外在誘因的作用是調(diào)動起被激勵者內(nèi)

在的行為動機

－－“激勵－－動機理論”（一）絕對量的問題－－在絕對量上，支付多少獎金能起到最基本的激

勵作用，即57１、需求層次理論

２、雙因素理論

３、期望理論

４、公平理論

５、強化理論

６、目標設(shè)置理論

７、委托代理理論某房地產(chǎn)公司的激勵國軍守長江的將領(lǐng)IBM的百分百俱樂部風(fēng)險成本、監(jiān)督成本ｐｋ利益一致性的獎勵成本玩游戲為什么易上癮激勵－－動機理論１、需求層次理論

２、雙因素理論

３、期望理論

４、公平理論58－－獎金的內(nèi)部比例問題，即穩(wěn)定性、保障性與

可變性、風(fēng)險性、激勵性的平衡

－－獎金的外部比較性，即領(lǐng)先、跟隨、滯后

－－組織文化、戰(zhàn)略的影響：如行業(yè)特點、市場環(huán)

境、成長階段等（二）相對量的問題－－獎金的內(nèi)部比例問題，即穩(wěn)定性、保障性與

可變性、風(fēng)險59－－創(chuàng)業(yè)期，低穩(wěn)定高激勵組合、長期激勵

－－成長期，穩(wěn)定與激勵平衡、長短期激勵平衡

－－成熟期，強調(diào)基薪，短期激勵組織成長階段與薪酬結(jié)構(gòu)－－創(chuàng)業(yè)期，低穩(wěn)定高激勵組合、長期激勵

－－成長期，穩(wěn)定與激60

四、如何獎勵－－具有很強的累加性

－－不斷增大工資支付成本

－－美國大約有９０％企業(yè)采用

－－與績效評價關(guān)聯(lián)最直接

－－一般其加薪幅度與績效評價等級相對應(yīng)（一）績效加薪懷念朱镕基時代、日本的年功序列制四、如何獎勵－－具有很強的累加性

－－不斷增大工資支付成61－－不具有累加性，有效地控制了工資成本

－－向員工傳遞了一種信息：基本工資不是

年年增加的

－－但有可能激勵性不足，一些折中的方法

可能更適用

－－一般，績效評價層次越低，一次性支付可

以相對有較高的頻數(shù)（二）一次性獎金－－不具有累加性，有效地控制了工資成本

－－向員工傳遞了一種62－－含義：針對個人特別突出的優(yōu)質(zhì)業(yè)績

－－特點：機制簡單，具有很強的針對性和靈

活性，可以突破一些基本獎勵制度在支付

額度、支付周期、支付對象上的局限

－－具有極強的激勵作用，可以點帶面

－－把握好幾個基本環(huán)節(jié)：明確特別績效目標、

評定和認可特別績效、確定激勵方式和水

平、保證一致性和穩(wěn)定性（三）個人特別績效獎年度新人王、國家的科技進步獎、第一次獎－－含義：針對個人特別突出的優(yōu)質(zhì)業(yè)績

－－特點：機制簡單，具63－－針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃

－－針對管理人員的管理激勵計劃

－－行為鼓勵計劃

－－推薦計劃（四）個人獎勵計劃差別計件制全勤獎、安全獎人才推薦、客戶推薦、關(guān)系推薦、采購?fù)扑]銷售經(jīng)理個人傭金與管理激勵的平衡足球隊：進球獎－－針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃

－－針對管理人員的管理激勵計64１、班組或小團隊獎勵計劃

－－只有班組或團隊的目標實現(xiàn)后，才能獲得

個人的獎勵；如果僅僅是個人目標實現(xiàn)而

群體目標沒有達成，個人仍不能獲得獎勵

（五）團隊獎勵計劃足球隊：出線獎如寫調(diào)查報告－－華科讀書１、班組或小團隊獎勵計劃

－－只有班組或團隊的目標實現(xiàn)后，才65（五）團隊獎勵計劃２、收益分享計劃

－－斯坎倫計劃：產(chǎn)品銷售價值勞動力成本－－拉克計劃：凈銷售額－原料成本－購買供給－服務(wù)成本勞動力成本－－提高分享計劃：勞動時間的減少（五）團隊獎勵計劃２、收益分享計劃

－－斯坎倫計劃：66（五）團隊獎勵計劃３、利潤分享計劃：利潤達到目標時，將一部

分利潤作為獎金分配給員工４、風(fēng)險收益計劃：少比例共擔(dān)風(fēng)險，大比例分

享收益（五）團隊獎勵計劃３、利潤分享計劃：利潤達到目標時，將一部

67（七）特殊人員的獎勵計劃１、公司外部董事的獎勵計劃

－－聘金（車馬費）

－－董事會會議費

－－委員會會議費

－－委員會委員津貼

－－股票激勵（七）特殊人員的獎勵計劃１、公司外部董事的獎勵計劃

－－聘金68（七）特殊人員的獎勵計劃２、高層經(jīng)理人員的獎勵計劃

－－其薪酬一般由基本工資、一次性績效獎金、

短期年度獎金、長期獎勵、經(jīng)理人員福利

及高層經(jīng)理人特權(quán)。

一次性績效獎金：非固定獎勵、活動績效獎金、

預(yù)定分配獎金、目標計劃獎金

短期激勵：各種年度分紅、分享計劃

長期激勵：期權(quán)、股票