領導和薪酬結構翻譯完全稿

12這些自有的知識恰好提供了他的工作安全?構發(fā)生變化。你必須贏得工人們的頭腦和心。他們不是軍隊，他們更象們已經(jīng)關注了知識管理團隊中的核心參與者。在考察過CKO在技術和組織方面的作用后，我們來評估你的知識管理項但CKO卻不同。CIO很少既是CIO又是CKO;CKO或者是"戰(zhàn)略性的知識管理者",這個人所起的關鍵性的作用是一樣的：使知識管理系統(tǒng)和程序成為規(guī)則和日常工作的一部分。盡管有CKO方總會有一個CIO,但反過來卻不一定。知識管理的領導作用●教育使用者：使用者不僅要知道知識管理的用法和價值，他們也需要看到知識管理中給他們帶來了什么。就是組織的知識目標●教育管理團隊：管理層的支持是保證戰(zhàn)略知識管理系統(tǒng)得以長期成功的關鍵，向管理者展示知識管理的價值是知識管理成功的3也是最令人信服的部分。(第十四章會深入考察Metrics)●繪圖和整理現(xiàn)存知識：知識管理必須從已有的知識入手。在你已經(jīng)記錄了現(xiàn)存的隱性和顯性知識的關鍵部分之前，不要試圖建●創(chuàng)造技術渠道：技術渠道是社會技術性的網(wǎng)絡，它有助于以有效的方式將知識在組織中傳遞。技術渠道的選擇主要取決于CKO●用技術手段整合商業(yè)流程：知識管理系統(tǒng)的建立一定要用于例如，具施樂PaloAlto研究中心的人類學家的觀察，每當駐場代表們一聚在一起，就相互交流他們所碰到的那些事，他們糟糕的感受，以及他們是如何解決那也意味著啟動有助于事業(yè)發(fā)展的隱含知識的潛在價值——這在CKO3.整合知識管理：把知識管理納入企業(yè)雇員日45知識支公司負知識厭一個CKO必須要執(zhí)行的初始化分為四個主要范疇。如圖13-2。組織的技術的6識類刑識類刑型在的杠桿能力標準獎勵體系過程重用級別教育培訓好技巧交流鼓勵知識共享知識發(fā)布知識指導知識渠道內(nèi)部網(wǎng)開發(fā)組支持協(xié)同問題解決遠程工作和遠程辦公組交互支持課程學習記錄"技巧團體"和"知識小團體”的開發(fā)功能交叉內(nèi)部部門公司交叉創(chuàng)建內(nèi)在交換渠道內(nèi)部網(wǎng)的多媒體支持視頻會議白板捕捉設想初始化類型1.標示知識縫隙：標示存在于關鍵工作流程中的知識縫隙并評2.創(chuàng)建一個知識共享的文化：將公司文化從防御性的知識儲存來?"問題的明確回答。3.創(chuàng)建適當?shù)暮饬繕藴剩簽槟切┠軌蚬蚕碜约褐R的個人制定76.培訓：讓知識工作者了解知識管理的價值，然后培訓他們使用8.排除知識共享的壁壘：去除對知識共享、傳播、使用及派送能9.固化本土知識：用長期的戰(zhàn)略知識的視角來把本土知識的創(chuàng)造●為什么產(chǎn)品X的客戶保有水平這么低?●為什么客戶在試用了我們的產(chǎn)品后卻(以更高價格)購買了競爭產(chǎn)品?●為什么我們用四個月時間就開發(fā)出的產(chǎn)品卻用了11.把知識管理變成日常工作的一部分：有些理論家認為，成功的CKO是那些把知識管理與公司日常工作結合的如此緊密以至公司不再司處于破產(chǎn)邊緣時，就是世界上最好的知識管理系統(tǒng)又有什么用呢?所8信，花在公司知識管理上的錢其實比公司其他的多。說服最高管理層公司需要知識管理是個費力錢及人手，而這都不是輕易就能得到的。所以，切記要在知識管理系統(tǒng)現(xiàn)在我們回到矩陣和替代矩陣的問題。哪怕是替代方法，給出明確知識杠桿，把銷售人員的知識轉化為它所經(jīng)營領域里的優(yōu)勢送費的方式證明項目的整體效益，必須等到高管層道化學公司和管理層支持道化學公司是一家雇傭了大約50000名員工，在超過30個國家中分布了115個生產(chǎn)基地，擁有2400個產(chǎn)品線，年銷售額超過200億美圓的公司。高管層著手知識管理，因為他們認為必須要象管理一樣來管理他們的知識財富。公司擁有近30000個專利。類似道化學這樣的高研究導向的公司，通常有十五分之一的新2.建立通道：為交換文檔和其他編碼過的知識建立通道。3.延伸企業(yè)網(wǎng)：開發(fā)企業(yè)網(wǎng)并在其中注入豐富的多媒體支4.支持團隊工作：利用技術工具和能夠促進工作的新政策來5.為協(xié)作解決問題提供工具：為協(xié)作解決問題開發(fā)工具。96.支持遠程工作：為分布式工作、遠程接入、遠程演示和遠程交流提供支持。7.構建知識庫：構建知識庫以存儲“學過的課”。可以從簡單的Notes數(shù)據(jù)庫漫漫擴展到與企業(yè)網(wǎng)緊密整合在一起的相關數(shù)據(jù)庫。8.注入外部知識：成功的知識領導因為CKO經(jīng)常與技術人員密切工作，他或她必須對作為知識管理系統(tǒng)所不可缺少的技術有相當好的了解。如果一個CKO連什么是Intranet都沒把握，則很難與技術合作伙伴進行富有誠意的討論。另一方面，CKO還需具備作為一個富有成效的經(jīng)理和企業(yè)家的技能。一個CKO需要了解公司內(nèi)部的運作，以便領會它至關重要的的流衡量矩陣和雇員薪酬系統(tǒng)進行徹底的重新設計以鼓勵雇員共享他們所熟知的。這是CKO所必需的相輔相成的兩項素質，因為CKO的主要職責是能夠創(chuàng)造并預見知識前景，同時，把它們轉化成任務和具體意見。CKO需要有CEO那樣寬泛的理解，并且對技術的理解要達到近似CIO那樣的水平。所以毫不奇怪，CKO們擁有在一家或多家公司里的范圍很廣的工作經(jīng)歷，并且很多過去都曾司職CIO。正規(guī)的技術背景并非必須的，很多CKO來自各種各樣的部門，諸如人力資源部、內(nèi)部咨詢部、資金部、市場部、新產(chǎn)品開發(fā)部，甚至研究部。在那兒一個高級經(jīng)理或CEO能處理這個任務)4、應用及論證：所有利益相關團體都有機會看到這種實獎勵結構保證知識管理的成功為企業(yè)員工的做事原則及公司文化時，信任與合作是關鍵性因素。及推廣系統(tǒng)已經(jīng)設計完善，通過這些可以識別到誰在知識的分享方已經(jīng)成功地改變了它的分配體系，以獎勵那些把知識技巧使用到工涉及到基本的財務技巧。對于公司已經(jīng)成功創(chuàng)立知識鏈后，知識的建立及共享被認為對于管理是關鍵性的。基于此，對這種知識鏈貢獻的大小是和員工的收入緊密結合的。知識領導者也應該認識到，員工、他們的工作及工作方式的相對穩(wěn)定性。圖13-3顯示一個知識管理積極的領導者如何在學習型及共享型文化中選擇，雖然這兩種文化并不是沖突的。在下圖2X2方格中，員工的情況顯示在下面。簡單地說，用兩個水平線來表示，員工在工作中要么是穩(wěn)定的，要么是不斷變化的。另一邊是你的公司的工作方式：以項目為導向還是以功能為導向。比如，許多軟件、法律、建筑等業(yè)務是以項目為導向的，而對于許多服務業(yè)、公用事業(yè)、市場公司則是以功能為導向的。在以項目為導向的工作環(huán)境中，經(jīng)理們必須推動“T-形技巧”的發(fā)展。這些技巧是，每個人對他所從事的領域具有深刻的理解，同時也具有足夠的理解同行業(yè)人的知識。他們能夠領會那些通過知識給他們帶來貢獻的價值。經(jīng)理們綜合考慮這些方面后，可以綜合考慮什么是公司最感興趣的，而不必是他們的員工最感興趣的。項功課程學習穩(wěn)定動態(tài)穩(wěn)定學習型文化共享文化學習型文化(獲得導向型)共享文化對于需要持續(xù)成功的知識管理系統(tǒng)和知識管理戰(zhàn)略，我們定位了領導的角色。作為十步奏理論中的第九部，我們討論了管理變化是如