企業(yè)文化測評方法剖析

PAGEPAGE1企業(yè)文化測評方法剖析第一篇：企業(yè)文化測評方法剖析企業(yè)文化測評方法剖析在《長壽公司》一書中，阿里·德·古斯說：“企業(yè)消亡的原因，是因為它們的管理人員只注重產(chǎn)品和服務等經(jīng)濟活動，而忘記了企業(yè)是人的集合體這一真正的本質”。如果把企業(yè)比成一個人，那么企業(yè)內(nèi)在的文化就是指導人的行為的大腦，人要發(fā)生變化則是由大腦起主導作用，是大腦首先發(fā)生思維的轉變。所以說，一個企業(yè)發(fā)展的推動力就是企業(yè)文化，要了解一個企業(yè)的管理發(fā)展狀況，其首要任務就是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析文化基礎，借鑒先進企業(yè)文化建設經(jīng)驗，分析其結構和類型，挖掘潛力，選擇時機，對企業(yè)文化進行評估，做出及時的反饋和調(diào)整，提出建設項目建議。一、企業(yè)文化測評的發(fā)展概況20XX60年代，企業(yè)文化測評的初期研究已悄然興起，很多研究者都提出了與企業(yè)文化相關的測量、診斷和評估模型，繼而開發(fā)出一系列量表和工具。隨著文化測評的大樣本定量組織研究正統(tǒng)化，文化測評的定量研究（包括調(diào)查、資料分析和實驗等方式）開始在組織研究領域占據(jù)優(yōu)勢地位。其中以Quinn為代表的研究者們認為只有量表式和問卷調(diào)查式的量化方法才是有價值的，是精確、可比和客觀的。但20XX80年代以后，企業(yè)文化的部分研究學者們開始認識到定量文化研究過于干癟、刻板，而且可探討的觀點十分有限，他們希望文化研究能夠讓定性方法提供一個施展其特長的用武之地，繼而就產(chǎn)生了以Schein所代表的是定性化研究學派。該學派提倡對企業(yè)文化的研究要采用“參與”、考|試/大“觀察”、“闡解”的臨床研究方式，通過實地觀察和調(diào)查來獲得大量的原始資料。雖然他們的研究不可避免的帶有些主觀性和個人觀念，但他們認為這種研究思路和方式是最接近和反映企業(yè)文化真是面貌的。在20XX90年代后，隨著學者們對企業(yè)文化測評研究的深入，定性和定量研究的界限變得模糊，不少學者主張在定量的基礎上從文化人類學的角度去領會企業(yè)文化現(xiàn)象背后的復雜本質，而且將定性研究與定量研究相結合，使得測評工作更為直觀有效。二、企業(yè)文化測評方法綜述1.量化測評及模型量化評估在西方一直作為主要的測評手段。根據(jù)西方管理學的基本原理，人的行為是可以被定量分析的，量化的測評方式才是正統(tǒng)。要量化企業(yè)文化現(xiàn)狀，前提是測評單位所決定選取的評估角度。同時，根據(jù)一個企業(yè)自身所具有的文化特質，如思維模式和行為模式來評價一個企業(yè)的個性?？紎試/大但往往一個企業(yè)具有很多不同的特質，這些特質交織在一起以混合形式表現(xiàn)出來。在這種情況下，只有對企業(yè)的多種不同特質進行分析，找出其占主導地位的較為穩(wěn)定的特質，才能劃定它的主導研究方向。（1）競爭價值觀框架CVF及OCAI量表CVF是由對組織有效性方面的研究發(fā)展起來的，Quinn等人研究了如何尋找到?jīng)Q定一個組織有效與否的主要判據(jù)，以及影響組織有效性的因素有哪些。結果表明組織有效性的研究應從三個價值維度進行，即手段與目的，內(nèi)部與外部，控制與柔性，進而建立了CVF框架。隨后又構建出一套有39個指標組成的組織有效性度量量表并從這些指標中獲得兩對成對維度：靈活性－穩(wěn)定性和關注內(nèi)部－關注外部。這兩對維度將指標劃分為四個象限，每個象限都代表了組織最具特征的組織文化，分別為團隊型、活力型、層級型和市場型。在此之后，Quinn與Cameron在CVF框架的基礎上構建了最具代表性的測評工具OCAI表。OCAI量表將主導特征、領導風格、員工管理、組織凝聚、戰(zhàn)略重點和成功準則作為測量的判據(jù)，分別對應四種類型的組織文化。該量表在辨識組織文化的類型、強度和一致性方面很有效，考|試/大它的突出優(yōu)點在于為組織管理務實者提供了一個直觀、便捷的測量工具，在組織文化變革方面有著較大的使用價值。（2）雙S立體模型倫敦商學院地Rob和Gareth從組織中地社交性特點出發(fā)，以社交度和凝聚力作為維度，采用了47道測試題將企業(yè)文化劃分為融合型、社交型、分散型和目標型，而且每種類型地企業(yè)文化都存在正、反兩種效果。這個雙S立體模型為企業(yè)文化的量化評估提供了簡單又直觀的方式，從組織社交方面更為精準地把握了企業(yè)文化的類型特征。（3）中國企業(yè)文化綜合測量體系CMS該體系主要從文化變革的角度入手，分別對企業(yè)文化的整體狀態(tài)、企業(yè)的核心理念、核心價值觀、領導者的能力、員工的文化感受和員工個人這六個角度進行了分析，來把握企業(yè)文化的變化規(guī)律，并通過其相互的關系來分析、判斷企業(yè)文化整體和局部的變化特點和規(guī)律。CMS系統(tǒng)可以準確地找出文化變革中的強勢動力和主要阻力，這對文化變革可以起到因勢利導的作用，以便最終抓住企業(yè)常青的核心所在。雖然文化測評的量化研究一直處于企業(yè)文化測評研究的主導方向，但一些學者對它的測評范圍一直持懷疑態(tài)度。例如，定量文化研究通常只關注一種或很少幾種文化表現(xiàn)。這樣的研究通常只包括一些能形成組織共識的測評研究，如符合融合觀的文化測度指標，而在很多方面量化研究的局限性就較為突出。雖然定量測評的結果能為作出某些結論提供數(shù)據(jù)，但在如何解決理想模式與現(xiàn)狀模式之間的距離這個問題上，量化評估就顯得有些力不從心了。在這種情況下研究學者們又提出了定性分析研究這個概念。2.企業(yè)文化測評的定性研究在定性研究學者看來，組織文化是多層次的，是無法進行量化的，要掌握企業(yè)的文化特性，就必須從文化的層次要素出發(fā)，主張通過面談等方法來對企業(yè)文化作定性評估。定性研究需考察很多文化表現(xiàn)（包括故事、儀式、正式和非正式的政策、服飾、裝潢等），這種研究可以滿足文化測評對廣度和豐富、考|試/大詳細描述的要求。在這方面以Schein所建的測評模型最為引人注目。Schein對企業(yè)文化本質作出了五種深層基本假設，他認為企業(yè)文化的測評可以通過個人和小組面談來進行。測評在確保測評小組成員掌握了文化的層次模型，即組織表象層、外顯價值觀層和基本潛在假設層的前提下，研究企業(yè)價值觀與企業(yè)表層現(xiàn)象的匹配程度，再從不匹配處探查深層次的潛在假設，最后測評價值與行為的終極來源——最深層次的共享假設，以便于發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化發(fā)展的推動和阻礙因素。3.定性與定量研究的綜合運用隨著定性研究的深入，越來越多的研究者發(fā)現(xiàn)當一項文化研究采用主觀、注重深度的研究模式時，研究人員常常不知該如何去評價定性研究的質量，像信度、效度和偏差避免率等定量評價指標就無法再適用。因此，面臨這種問題荷蘭學者Hofstede提出了文化影響工作場所價值觀這個觀點，通過訪談與問卷調(diào)研的方式將定性與定量研究相結合，選擇從組織文化層次結構入手，提出以下的看法：組織文化由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀居于內(nèi)核，由三個獨立維度組成，考|試/大分別為安全需要、關注工作和權利需求；實踐部分則由六個獨立成對維度組成。他以這個觀點創(chuàng)造了維度組織文化模型MMOC，將定性和定量二分法研究有機的結合起來，為企業(yè)文化測評的綜合方法運用做出了巨大的貢獻。有些綜合方法再設計過程種還對定性和定量研究技術進行了周密、創(chuàng)新的組合。例如美國組織文化研究者Siehl和Martin就采用了“積木”模型來測量企業(yè)文化的現(xiàn)狀。他們將測評分為兩個階段，第一個階段采用Likert量表進行測度，并通過員工對詞匯的掌握度這種定性方法進行量化結果的檢驗。在第二階段，他們又運用默會知識這個測量標準來量化員工對企業(yè)文化的認知程度，從而最終得到該企業(yè)具有的文化特質。三、企業(yè)文化測評發(fā)展方向筆者認為要做好企業(yè)文化的測評工作，一定要借助于定性與定量研究相結合的方式，以定量研究即問卷調(diào)研和量表統(tǒng)計為基礎，再將實際的現(xiàn)場觀測和訪談為主的定性研究作為參照對象，從而獲得較為完整、客觀及真實的調(diào)研結果?！捌髽I(yè)文化理論經(jīng)歷了對企業(yè)文化現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)和關注，對企業(yè)文化概念和結構的探討，考|試/大以及理論深入研究基礎上的多方向研究這樣三個形成和發(fā)展階段。”迄今為止，企業(yè)文化理論的研究已更為注重企業(yè)潛在價值的探索和分析。因此，在文化評估期間，一切測量都應以價值觀為主要測評對象，測評內(nèi)容也應圍繞在文化本質這方面進行拓展。每個測評企業(yè)需結合自身的實際情況，建立定向的分析框架來進行特定的測評。企業(yè)測評最終是為了準確把握企業(yè)現(xiàn)狀，對企業(yè)文化塑造進行定位。正確的定位可以讓企業(yè)上下員工認識到現(xiàn)有文化與企業(yè)目標文化間的差距。我們只有充分認識到企業(yè)文化測評的重要性，因地制宜地掌握其測量方法，從根本上認識到企業(yè)文化所擁有的特征，才能從本質上認識企業(yè)，才能為企業(yè)文化是否需要變革提供有利的依據(jù)。第二篇：中外企業(yè)文化測評方法述評中外企業(yè)文化測評方法述評一、Quinn和Cameron的研究美國密西根大學商學院的Quinn教授和西保留地大學商學院的Cameron教授在競爭價值觀框架（CompetingValuesFramework，簡稱CVF）的基礎上構建了OCAI量表。CVF是由對有效組織的研究而發(fā)展起來的，此類研究主要想回答的問題是：什么是決定一個組織有效與否的主要判據(jù)？影響組織有效性的主要因素是什么？Campbell等（1974）構建了一套由39個指標構成的組織有效性度量量表。Quinn和Rohrbaugh（1983）考察了這些指標的聚類模式，發(fā)現(xiàn)了兩個主要的成對維度（靈活性－穩(wěn)定性和關注內(nèi)部－關注外部），可將指標分成四個主要的類群，四個象限代表著不同特征的組織文化，分別被命名為團隊型（clan）、活力型（adhocracy）、層級型（hierarchy）和市場型（market）。Quinn和Cameron等通過大類的文獻回顧和實證研究發(fā)現(xiàn)組織中的主導文化、領導風格、管理角色、人力資源管理、質量管理以及對成功的判斷準則都對組織的績效表現(xiàn)有顯著影響（Cameron&Quinn，1998）。OCAI從中提煉出六個判據(jù)（criteria）來評價組織文化：主導特征（dominantcharacteristics）、領導風格（organizationalleadership）、員工管理（managementofemployees）、組織凝聚（organizationalglue）、戰(zhàn)略重點（strategicemphases）和成功準則（criteriaofsuccess）。OCAI共有24個測量條目，每個判據(jù)下有四個陳述句，分別對應著四種類型的組織文化。對于某一特定組織來說，它在某一時點上的組織文化是四種類型文化的混合體，通過OCAI測量后形成一個剖面圖，可以直觀地用一四邊形表示。Cameron&Quinn（1998）指出：OCAI在辨識組織文化的類型（type）、強度（strength）和一致性（congruence）方面都是非常有用的。OCAI的突出優(yōu)點在于為組織管理實務者提供了一個直觀、便捷的測量工具。和其它組織層面上的測量量表相比，它在組織文化變革方面有著較大的實用價值。在西方也經(jīng)過了二十多年的實踐檢驗，系統(tǒng)非常穩(wěn)定，效果很顯著，影響面很廣。更重要的是這套系統(tǒng)較為簡單，便于操作，實用價值很高，目前，中國企業(yè)文化測評中心所采用的企業(yè)文化類型的測評，其主要理論來源與其有極大的關聯(lián)。經(jīng)過修正后的OCAI的名稱為“中國企業(yè)文化類型測評量表”，經(jīng)過了上百家中國企業(yè)的檢驗，反映較好，在中國企業(yè)中，認可度較高。二、Denison等的研究美國密西根大學商學院的Denison教授構建了一個能夠描述有效組織的文化特質（trait）模型。該模型認為有四種文化特質即適應性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和組織有效性顯著相關，其中每個文化特質對應著三個子維度，一共組成了12個子維度，每個維度都有特定的解釋。和OCAI量表相比，Denison的OCQ量表由于包括的子維度更多，因此在揭示組織文化內(nèi)容方面顯得更為細致，并且也國外經(jīng)過了15年的實踐檢驗，得到了較廣泛的認可，Denison也開設了個人網(wǎng)站，專門從事企業(yè)文化的測評研究和服務。但是，相對而言，Denison的OCQ量表顯得尤為復雜，更加上其西方文化的背景，與中國企業(yè)的實際距離較遠，甚至在概念翻譯的過程中都存在較大的障礙。三、Hofstede的研究荷蘭學者Hofstede教授對組織文化的測量研究的基礎是他對國家文化的已有研究。和其它組織層面上的大多數(shù)研究不同，Hofstede并沒有從組織有效性的角度出發(fā)來構建量表，而是首先通過文獻回顧提出了明確的組織文化層次結構。他認為：組織文化由價值觀和實踐（practice）兩個部分組成，其中價值觀是核心，而實踐部分由表及里又可以分為象征（symbol）、英雄（hero）和儀式（ritual）（Hofstede，1990）。由于Hofstede認為組織文化是組織而非個人所擁有的特征，因此組織文化問卷的因子分析是以單元而非個體為單位進行，也忽略了組織文化對外部環(huán)境適應的方面。四、Chatman等的研究美國加州大學的Chatman教授為了從契合度（fit）的途徑研究人－組織契合和個體結果變量（如：組織承諾和離職）之間的關系，構建了組織價值觀的OCP量表。完整的OCP量表由54個測量項目組成七個維度，分別是革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結果導向、注重細節(jié)、進取性和團隊導向。OCP量表的測量項目通過對學術和實務型文獻的廣泛回顧來獲得，經(jīng)過細致的篩選最終確定下54條關于價值觀的陳述句。和多數(shù)個體層面上的研究采用Likert的計分方式不同，OCP量表采用Q分類的計分方式，被試者被要求將測量條目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9類，每類中包括的條目數(shù)按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，實際上是一種自比式（ipsative）的分類方法。在西方國家人－組織契合的研究文獻中，OCP是最常用的價值觀測量量表之一。OCP量表在我國臺灣和香港地區(qū)也有一定的影響，臺灣鄭伯壎以及我國北京師范大學心理學所與中國企業(yè)文化測評中心合作進行的員工公民行為（OCB）與企業(yè)文化的關聯(lián)性研究，其理論來源也與Chatman教授的OCP量表有很大的關聯(lián)。但是在如何應用OCP量表方面，學者的意見還很不統(tǒng)一。五、鄭伯壎的研究臺灣大學心理學系鄭伯壎教授認為以往個體層面上的組織文化測量研究缺乏相應的理論構架，他在Schein（1985）對組織文化的研究基礎上構建了VOCS量表，共分九個維度：科學求真、顧客取向、卓越創(chuàng)新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現(xiàn)績效、社會責任和敦親睦鄰。鄭伯壎（1993）發(fā)現(xiàn)9個維度經(jīng)過因子分析可以得到兩個高階維度：外部適應價值（包括社會責任、敦親睦鄰、顧客取向和科學求真）與內(nèi)部整合價值（包括：正直誠信、表現(xiàn)績效、卓越創(chuàng)新、甘苦與共和團隊精神）。作為完全本土化的量表，OCVS在中國組織文化測量研究方面具有開創(chuàng)性。鄭伯壎還應用OCVS量表，通過不同的契合度計算方式，考察了組織價值觀和個體結果變量之間的關系，但是比較抽象，不易得到被訪者的理解。六、NEWLEAD的C.A.T.(I)(II)文化分析工具C.A.T.(I)(II)由美國NEWLEADE公司以現(xiàn)代文化理論為基礎，研究分析文化沖突和融合的工具。在國外已經(jīng)有將近20XX歷史，曾被IBM、HP、DELL、PHILPS、MOTOROLA、寶潔等企業(yè)使用。側重于對文化矛盾的比較和分析，由11個主要的文化范疇21個細分指標組成180條陳述組成，確定了39種可能的文化定向，基本涉及到企業(yè)文化的各個方面。但是，其文化和理論的背景都是以美國為基礎的，與中國的企業(yè)存在較大的文化差異。另外，部分理論假設系該公司提出的假設，缺乏足夠的可信度。七、Rob.Goffee和Gareth.Jones的雙S立體模型Rob.Goffee和Gareth.Jones分別為倫敦商學院組織行為學教授和英國漢立管理學院組織發(fā)展學教授。二人長期從事組織行為學的研究，他們基于組織中的社交性特點，創(chuàng)立了雙S模型，采用47道測試題描繪組織的社交特點。他們根據(jù)企業(yè)中組織的社交度和凝聚力的兩個維度將企業(yè)文化分成了社交型、融合型、分散型和目標型四種，每種類型的都存在著正面和副面效果。雙S模型，為分析企業(yè)文化提供了新的思路，并提供了較為簡單的測評體系，其研究結果對更加精確地把握企業(yè)文化的類型提供了很好的方法和工具。但是，雙S模型的研究角度還主要從組織的社交特點的角度出發(fā)，反映企業(yè)文化的類型還只是企業(yè)文化的一個特征，并且這個特征相對而言，顯得更為靜態(tài)。因此，對于處于激烈變化環(huán)境中的企業(yè)來說，有些鞭長莫及。和國外對組織文化測量研究的已有成果相比，我國在這方面的研究還顯得比較滯后，這與我國企業(yè)文化界對于企業(yè)文化量化研究的重視不足有很大關系。目前，國內(nèi)涉及到企業(yè)文化量化研究的主要來源自三方面：部分商學院的研究、部分企業(yè)自發(fā)進行的企業(yè)文化量化研究的嘗試和部分咨詢公司進行的一些小規(guī)模的企業(yè)文化調(diào)查樣本的收集。八、北京大學光華管理學院的企業(yè)文化測評北京大學光華管理學院在企業(yè)文化量化研究上進行了有益的嘗試。沿循國外企業(yè)文化量化研究的思路，根據(jù)案例實證分析的結果，其測評量表由七個維度34道測試題組成：1人際和諧2公平獎懲3規(guī)范整合4社會責任5顧客導向6勇于創(chuàng)新7關心員工成長，后面，又將七個維度削減為六個。并將此套測評量表逐步應用于企業(yè)文化咨詢的實踐，例如在承擔中國航天集團企業(yè)文化咨詢項目中，采用了此套量表對航天集團進行了有效的企業(yè)文化調(diào)查。應該說，北大光華管理學院對企業(yè)文化量化研究尤其是將其應用于企業(yè)文化咨詢的實踐，是對我國企業(yè)文化量化研究的發(fā)展起到了積極的推動作用。但是受樣本的數(shù)量及其它因素影響，該套量表的維度和結構還存在不少問題，尤其是對企業(yè)文化變革方面的顯得更加力不從心。企業(yè)對其的認可度也還不高。九、清華大學經(jīng)管學院的企業(yè)文化測評清華大學經(jīng)管學院是國內(nèi)最早涉及到企業(yè)文化量化研究的商學院，并且專門成了企業(yè)文化測評的項目科研組，對中外企業(yè)文化的量化管理進行了較為系統(tǒng)的研究。并在此基礎上，提出了由八個維度40多道測試題組成的測評量表。分別為：客戶導向、長期導向、結果導向、行動導向、控制導向、創(chuàng)新導向、、和諧導向和員工導向。相對而言，清華大學經(jīng)管學院的量表顯得更為詳細，能較為準確地測量出企業(yè)文化的優(yōu)勢所在。其理論基礎也是目前中國企業(yè)文化測評中心的企業(yè)文化核心價值觀的維度測評量表中的來源之一。十、其它企業(yè)或咨詢公司的企業(yè)文化測評著名的咨詢公司具有企業(yè)文化性質的測評如蓋洛普的員工敬業(yè)度測評，該測評在其三本力作（《首先打破一切常規(guī)》等）的推動下，再加上20XX年在聯(lián)想集團得到了較好的推廣和應用，因此已經(jīng)成為目前關于員工敬業(yè)度方面測評的權威量表。在其基礎上，聯(lián)想集團形成了頗具特色的、以員工敬業(yè)度為核心內(nèi)容的企業(yè)文化測評體系。除此之外，金融行業(yè)的北京建行和上海建行也對企業(yè)文化量化研究作出了十分有益的嘗試，例如北京建行所開發(fā)的“工作測評”和“水平測評”以及上海建行開展的“文化力”測評。由于目前國內(nèi)咨詢公司對于企業(yè)文化的量化研究不夠重視，目前，尚未涉足到十分有價值的企業(yè)文化測評量表的建立，多半尚停留在企業(yè)文化調(diào)查的階段。十一、中國企業(yè)文化測評中心的企業(yè)文化測評量表目前，中國企業(yè)文化測評中心(CCMC)所建立的企業(yè)文化測評量表體系是自20XX年起，在吸收了國外成熟的企業(yè)文化量化研究和國內(nèi)著名商學院的研究成果的基礎上，經(jīng)過100多家中國企業(yè)的企業(yè)文化實踐檢驗，建立了科學、權威、簡單、有效的測評體系。分別由：企業(yè)文化類型、企業(yè)文化核心價值觀和企業(yè)文化環(huán)境測評三大部分組成，三個部分分別從組織和員工個人的角度測評出企業(yè)文化的運動的方向和規(guī)律，三者直接具有密切的關聯(lián)度，組成了嚴密的企業(yè)文化測評量表系統(tǒng)。并可以此為核心，針對企業(yè)的具體實際開發(fā)具有針對性的企業(yè)文化測評量表，如金融行業(yè)文化測評量表。最終通過企業(yè)文化雷達圖將企業(yè)文化運動的方向和規(guī)律直觀形象地表達出來，為企業(yè)文化的診斷、提煉、貫徹、評估乃至變革提供科學客觀的基礎。（本文1－5系張勉博士后的研究成果）作者劉孝全系我國企業(yè)文化量化與系統(tǒng)管理理論的創(chuàng)始人、中國企業(yè)文化測評中心常務副主任、全國企業(yè)文化示范基地評審委員會特聘專家、勞動與社會保障部企業(yè)文化師資格培訓教材編輯委員會專家）第三篇：企業(yè)文化測評工具企業(yè)文化測評工具企業(yè)文化測評是為建設企業(yè)文化，總的來說企業(yè)文化測評包括企業(yè)文化診斷以及應用兩大功能。企業(yè)文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價值觀取向不同維度。丹尼森的組織文化模型衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（DanielDenison）創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報率等業(yè)績指標產(chǎn)生著重要的影響。組織氣氛測評組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環(huán)境以及組織氣氛是如何產(chǎn)生又是怎樣對人們的工作產(chǎn)生影響。1、組織氣氛的涵義、測量與對企業(yè)的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業(yè)70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業(yè)人力資源管理的關系。2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。3、組織氣氛建設的方法：1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制3）明確性：建立企業(yè)愿景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創(chuàng)新5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止6）凝聚性：通過團隊活動、工作環(huán)境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進員工滿意度測評員工滿意度調(diào)查（EmployeesSatisfactionSurvey）是一種科學的管理工具，它通常以調(diào)查問卷等形式，收集員工對企業(yè)各個方面的滿意程度，員工滿意度調(diào)查主要功能有：通過“員工滿意度調(diào)查”這個行為，企業(yè)向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統(tǒng)的、有重點的了解員工對企業(yè)各個方面的滿意程度和意見；明確企業(yè)最需要解決的相關問題即管理的重點；檢測企業(yè)重要的管理舉措在員工之間的反映。企業(yè)文化現(xiàn)狀評估測評1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套企業(yè)文化測量和優(yōu)化量表（OrganizationalCultureMeasurementandOptimization）其中包括用于組織分析的模型和用于企業(yè)文化研究的步驟。其模型包括七個方面：（1）社會——經(jīng)濟環(huán)境(包括社會文化環(huán)境和市場競爭等；（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）（3）對工作情景的組織（包括企業(yè)組織結構、決策過程等）（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）（6）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績（質和量兩方面）（7）個人和組織變量（包括年齡、職位、個人價值觀等）第四篇：人才測評方法人才測評方法履歷分析個人履歷檔案分析是根據(jù)履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業(yè)績，從而對其人格背景有一定的了解。使用個人履歷資料，既可以用于初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據(jù)與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內(nèi)容的權重，把申請人各項得分相加得總分，根據(jù)總分確定選擇決策。研究結果表明，履歷分析對申請人今后的工作表現(xiàn)有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用于人員測評的優(yōu)點是較為客觀，而且低成本，但也存在幾方面的問題，比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效度隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數(shù)的設計是純實證性的，除了統(tǒng)計數(shù)字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。紙筆考試紙筆考試主要用于測量人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業(yè)組織經(jīng)常采用的選拔人才的重要方法。紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規(guī)模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。心理測驗心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進行推論和數(shù)量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述并測量的工具，被廣泛用于人事測評工作中。⑴標準化測驗。標準化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數(shù)據(jù)等相關的資料。通常用于人事測評的心理測驗主要包括：智力測驗、能力傾向測驗、人格測驗、其它心理素質測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態(tài)度測評等。標準化的心理測驗同樣具有使用方便、經(jīng)濟、客觀等特點。⑵投射測驗。投射測驗主要用于對人格、動機等內(nèi)容的測量，它要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內(nèi)在心理特點。它基于這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其內(nèi)在的真實狀態(tài)或特征。投射技術可以使被試者不愿表現(xiàn)的個性特征、內(nèi)在沖突和態(tài)度更容易地表達出來，因而在對人格結構、內(nèi)容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標準，對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。筆跡分析法運用筆跡學知識和技術，對具體的筆跡現(xiàn)象進行心理學意義的測量和評估，得出有關筆跡書寫者個性特征與內(nèi)心世界諸方面的結論。如："臨摹直覺感知分析法”。迷宮游戲法通過迷宮游戲(e-profiling)的方式搜集測評者的信息，是評估人的表現(xiàn)和表現(xiàn)能力的新方法，它以心理診療，醫(yī)學以及神經(jīng)學的最新科學研究成果為基礎，有效的克服了被測者記憶考題產(chǎn)生的問題，從心理學、神經(jīng)學的雙重角度對測評者給出客觀而科學的評價.迷宮游戲法有著簡捷、方便、高效度、高信度、低成本、隱蔽性強、無傾向性、趣味高等優(yōu)勢。歐美國家，在人才的招聘和選拔過程中已廣泛使用迷宮游戲法這種人才測評方法.最早推出迷宮分析法的是德國的e-profiling公司和g?ttingen(哥廷根）大學，因此這種方法也簡稱為e-profiling測評法。面試面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特征以及動機的一種人事測量方法?？梢哉f，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業(yè)組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。⑴結構化面試。所謂結構化面試就是首先根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分標準，對被試者的表現(xiàn)進行量化分析。不同的測試者使用相同的評價尺度，對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價標準，以保證評價的公平合理性。⑵非結構化面試。非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。面試的特點是靈活，獲得的信息豐富、完整和深入，但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點。情景模擬情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據(jù)被試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用于管理人員和某些專業(yè)人員。常用的情景模擬測驗包括：⑴文件筐作業(yè)。將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內(nèi)處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作?？疾毂辉囌叩拿舾行?、工作獨立性、組織與規(guī)劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。⑵無領導小組討論。安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，并不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現(xiàn)進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。⑶管理游戲。以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內(nèi)每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。⑷角色扮演。測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。情景模擬測驗能夠獲得關于被試者更加全面的信息，對將來的工作表現(xiàn)有更好的預測效果，但其缺點是對于被試者的觀察和評價比較困難，且費時。評價中心技術評價中心技術在二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來，它是現(xiàn)代人事測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。評價中心技術的特點可以概括為“二高四多?！倍撸焊咝Ф?、高成本。四多：使用多種測評方法（包括心理測驗法）、多個測評師，多個對象同時被測評，多個測評指標。一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間，對個人的評價是在團體中進行的。被試者組成一個小組，由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數(shù)量為1：2）對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內(nèi)的一系列測評，測評結果是在多個測試者系統(tǒng)觀察的基礎上，綜合得到的。嚴格來講評價中心是一種程序而不是一種具體的方法；是組織選拔管理人員的一項人事評價過程，不是空間場所、地點。它由多個評價人員，針對特定的目的與標準，使用多種主客觀人事評價方法，對被試者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發(fā)展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源于情景模擬，但又不同于簡單情景模擬，是多種測評方法的有機結合。評價中心具有較高的信度和效度，得出的結論質量較高，但與其它測評方法比較，評價中心需投入很大的人力、物力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。第五篇：企業(yè)文化測評9問企業(yè)文化測評“九問”20XX-12-1821:12企業(yè)文化測評“九問”企業(yè)文化測評體系在管理學上是一個新課題，可以借鑒的內(nèi)容非常少。從企業(yè)文化“認知—認同—踐行”的實踐角度來做企業(yè)文化測評，可從“九問”著手通過對文化進行科學定量分析，幫助企業(yè)實現(xiàn)文化管理科學化、精細化、實效化，是目前國際管理學界共同努力的方向。企業(yè)文化測評體系在理論研究上可以借鑒人力資源測評體系的方法與體系，但在實踐應用上卻基本屬于空白。只有有效地把握企業(yè)文化建設目標與現(xiàn)狀之間的差距，才能夠準確對企業(yè)文化進行定位，才能對企業(yè)文化建設進行戰(zhàn)略規(guī)劃。所以企業(yè)文化建設問題的焦點便集中在如何建立有指導性意義的企業(yè)文化評估框架，這個企業(yè)文化評估體系就是企業(yè)文化測評體系。企業(yè)文化測評體系建立在企業(yè)文化提升、糾偏和完善的基礎上。從企業(yè)文化“認知—認同—踐行”的實踐角度來做企業(yè)文化測評，筆者認為可從“九問”著手。一問員工知不知？企業(yè)文化不是給外界看的，員工的認知與否是衡量企業(yè)文化的基礎因素。如何提高員工對企業(yè)文化認知率？筆者認為，首先應當對員工進行宣講和培訓，在此基礎上定期開展企業(yè)文化認知達標考試