商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)(實用課件)

商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)(實用課件)商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)(實用課件)1商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2銀行對公業(yè)務(wù)商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分為負(fù)債業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)，以服務(wù)的客戶來區(qū)分，又可分為對公業(yè)務(wù)和對私業(yè)務(wù)。對公業(yè)務(wù)和對私業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行不可分割的兩個主體，在銀行的經(jīng)營管理中，二者不能偏廢，公私兼顧、相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)聯(lián)動，這樣才能有利于商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)平衡發(fā)展。在現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行中對銀行利潤起決定作用的還是對公業(yè)務(wù)，它左右著商業(yè)銀行經(jīng)營管理的整體布局，對公業(yè)務(wù)仍是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重頭戲。它構(gòu)成了商業(yè)銀行效益的基礎(chǔ)：首先，銀行絕大部分授信集中在對公客戶上，決定了銀行絕大部分利息收入依賴于對公業(yè)務(wù)；3銀行對公業(yè)務(wù)商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分為負(fù)債業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)，以服務(wù)銀行對公業(yè)務(wù)其次，銀行絕大部分中間業(yè)務(wù)收入同樣來源于對公客戶；第三，對公客戶在銀行的存款絕大部分是活期存款，成本最低，是銀行利潤的來源之一。可以說，對公業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的效率直接決定了商業(yè)銀行的效益狀況。同時，對公業(yè)務(wù)也同樣面臨著來自同業(yè)和外資銀行的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，絕對不能忽視對公業(yè)務(wù)的開展，逆水行舟，不進則退。可以這么說，對公業(yè)務(wù)發(fā)展的好壞、快慢，直接影響到商業(yè)銀行發(fā)展的未來。4銀行對公業(yè)務(wù)其次，銀行絕大部分中間業(yè)務(wù)收入同樣來源于對公客戶對公業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)1．從自身發(fā)展分析，傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)發(fā)展空間越來越小目前，國內(nèi)銀行的主要收入來源仍為傳統(tǒng)的對公貸款業(yè)務(wù)，它支撐著商業(yè)銀行大部分收益，而中間業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)發(fā)展不夠，占整個銀行效益的份額較小，但發(fā)展空間較大。隨著市場向著充分競爭的市場形態(tài)演進，價格競爭的空間逐步縮小。由于息差不斷收窄，這使商業(yè)銀行通過利用息差，產(chǎn)生較大效益難以為繼，同時，通過繼續(xù)縮小息差來吸引客戶從而增強競爭力的可能性降低，傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)發(fā)展空間越來越小。另外，金融脫媒化使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)的量化比重明顯下降。由此帶來的直接后果是，通過商業(yè)銀行直接融資的企業(yè)客戶不斷減少，進而使銀行對企業(yè)的放貸和吸存空間相對變窄，最終導(dǎo)致商業(yè)銀行從批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中獲取收益的能力不斷下降。5對公業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)1．從自身發(fā)展分析，傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)發(fā)展空間越來對公業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)2．從客戶角度分析．傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)的發(fā)展越來越有局限隨著市場體系的不斷健全，企業(yè)都會按照市場模式運作經(jīng)營管理企業(yè)，企業(yè)也都在努力使自身的財務(wù)費用實現(xiàn)最小化。很高的短期借款，以及較大的貨幣資金量，無疑加大了財務(wù)費用的支出，不會再在當(dāng)今的市場化企業(yè)中出現(xiàn)。企業(yè)的這種變化，勢必會給銀行傳統(tǒng)的用資產(chǎn)帶動負(fù)債的業(yè)務(wù)，帶來很大的限制和挑戰(zhàn)。隨著市場體系的不斷健全，企業(yè)也要考慮自身的生存，企業(yè)自身的財務(wù)運作也越來越正軌。銀行通過增加公關(guān)費用方式來維持一個長久的客戶，從而達(dá)到發(fā)展業(yè)務(wù)的目的，已經(jīng)變得越來越不現(xiàn)實?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立，使國內(nèi)商業(yè)銀行面臨客戶結(jié)構(gòu)和客戶需求多樣化的新局面?？蛻舻男枨蟛粌H有了層次差異，而且需求的品種繁多。客戶需求的變化，迫使商業(yè)銀行要對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，豐富業(yè)務(wù)品種，加強綜合服務(wù)。6對公業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)2．從客戶角度分析．傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)的發(fā)展越來越對公業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)3．從風(fēng)險角度分析，傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險挑戰(zhàn)越來越大商業(yè)銀行是獨立核算、自負(fù)盈虧的法人實體，并把追求最大限度的利潤作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。但是商業(yè)銀行又具有特殊性。首先，商業(yè)銀行所經(jīng)營的對象不是一般的商品，而是特殊商品——貨幣和貨幣資本；其次，商業(yè)銀行的資本結(jié)構(gòu)中主要是個人和企業(yè)的存款和部分借款，銀行資本只占很小一部分。正是由于商業(yè)銀行經(jīng)營的特殊性，使得商業(yè)銀行的經(jīng)營活動具有極高的風(fēng)險。風(fēng)險在傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)中，無處不在。并不是開展其他業(yè)務(wù)，就沒有風(fēng)險，可以說商業(yè)銀行就是經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)，但對于對公業(yè)務(wù)來說，來自風(fēng)險的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。對于商業(yè)銀行來說，必須把防范風(fēng)險作為前提，因此大力發(fā)展對公業(yè)務(wù)，還應(yīng)牢固樹立防范風(fēng)險的意識，這是推進對公業(yè)務(wù)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。7對公業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)3．從風(fēng)險角度分析，傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略在當(dāng)前形勢下，銀行對公業(yè)務(wù)應(yīng)該抓住對公業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；找準(zhǔn)對公業(yè)務(wù)的切入點，深挖現(xiàn)有客戶的潛力，積極拓展新客戶；解決對公業(yè)務(wù)的疑難點，切實防范風(fēng)險，提高資產(chǎn)質(zhì)量。(一)抓住對公業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵點金融改革不斷深化，銀行對公業(yè)務(wù)的唯一出路就是加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整，只有不斷加強調(diào)整和轉(zhuǎn)型，對公業(yè)務(wù)才能克服各種不利影響，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。1．堅持以綜合貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整。一是結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)以綜合貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)。綜合貢獻(xiàn)度是客戶對銀行的綜合貢獻(xiàn)，是客戶對銀行的價值。銀行所追求的就是價值最大化，因此，結(jié)構(gòu)調(diào)整中進或退不能以低風(fēng)險作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，低風(fēng)險的業(yè)務(wù)，如果沒有貢獻(xiàn)，對銀行來說沒有價值。8商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略在當(dāng)前形勢下，銀行對公業(yè)務(wù)應(yīng)該抓商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該是以風(fēng)險可控為前提，堅持以綜合貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)。銀行應(yīng)該對其所有公司客戶的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收益和所使用的全部產(chǎn)品進行評估，以非利差收入為主計算出客戶的綜合貢獻(xiàn)度大小，并將客戶綜合貢獻(xiàn)度作為結(jié)構(gòu)調(diào)整最重要的標(biāo)準(zhǔn)。二是從投放上從嚴(yán)把關(guān)，控制源頭。銀行對公信貸項目應(yīng)堅持優(yōu)中選優(yōu)，從嚴(yán)把關(guān)、控制源頭。在營銷方面，應(yīng)該有所側(cè)重，有所為，有所不為，充分考慮客戶的風(fēng)險和綜合貢獻(xiàn)度，風(fēng)險較高、綜合貢獻(xiàn)度低、不符合國家政策的原則上應(yīng)該不營銷。在審批方面應(yīng)該堅持更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，審批通過的項目應(yīng)該與信貸規(guī)模相適應(yīng)。三是堅決退出低端客戶。銀行一定要深刻認(rèn)識“有舍才有得”的道理，必須退出低端客戶，騰出規(guī)模去做擅長的領(lǐng)域，去做優(yōu)勢客戶。9商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該是以風(fēng)險可控為前提，堅商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略要退出綜合貢獻(xiàn)度低的客戶，綜合貢獻(xiàn)度低于行業(yè)平均水平的要堅決退出；對于國家政策和監(jiān)管要求明確限制或退出的行業(yè)進行嚴(yán)格管控，特別是已經(jīng)被管理部門“點名”的行業(yè)或客戶，環(huán)保或能耗不符合標(biāo)準(zhǔn)的項目等，要抓緊清理回收；要退出風(fēng)險較高的行業(yè)和客戶，對不良貸款率高于10％的行業(yè)實施全行業(yè)退出政策；對發(fā)展前景不看好、或者是很有可能出現(xiàn)全行業(yè)虧損的行業(yè)，實施壓縮退出。2．推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，提高非利差收入的占比。商業(yè)銀行最大的威脅是作為主要收入來源的利差收入受到較大影響，所以商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心問題就是提高非利差收入的占比。10商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略要退出綜合貢獻(xiàn)度低的客戶，綜合貢獻(xiàn)商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略一是抑制放貸沖動。一方面要轉(zhuǎn)變觀念，要認(rèn)識到貸款僅僅是營銷的手段，不是目的，貸款是作為一種金融產(chǎn)品，發(fā)放貸款是用來營銷客戶，從而在其他方面創(chuàng)造更大價值。另一方面，要在考核上加以引導(dǎo)，在目前的考核機制下，貸款利息收入對銀行的效益、經(jīng)濟增加值的完成具有舉足輕重的作用。所以，在考核中應(yīng)該將利差收入從總收入中剔除出來，利差收入僅為賬面收入，不作為考核的內(nèi)容。二是加快戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展。加快小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，小企業(yè)議價能力相對較弱，因此要利用較少的信貸資源，增加較多的收入，尤其是財務(wù)顧問、結(jié)算類等非利差收入。加快國際業(yè)務(wù)的發(fā)展，重點是貿(mào)易領(lǐng)域，大力增加國際領(lǐng)域結(jié)算和擔(dān)保類收入。重點拓展投資銀行業(yè)務(wù)，適應(yīng)金融變革的需要，為企業(yè)客戶在資本市場直接融資提供全方位的金融服務(wù)，從而獲取更大的收益。11商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略一是抑制放貸沖動。11商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略三是加快營銷團隊的建設(shè)。目前存貸款、結(jié)算服務(wù)是銀行為對公客戶提供的最基本的服務(wù)，也是客戶在銀行辦理最多的服務(wù)。要通過深化合作，密切關(guān)系，提供一攬子的金融產(chǎn)品，從而提高銀行的非利差收入，關(guān)鍵是要組織全方位的營銷團隊，要有熟悉各種產(chǎn)品、能提供全方位的金融服務(wù)的營銷團隊。團隊可以分為核心團隊和延伸團隊，核心團隊包括客戶經(jīng)理、銷售經(jīng)理、信貸產(chǎn)品經(jīng)理、內(nèi)勤和私人業(yè)務(wù)經(jīng)理；延伸團隊包括投資產(chǎn)品經(jīng)理、信貸風(fēng)險經(jīng)理、利潤專員、投資專員、租賃專員和其他專員等。12商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略三是加快營銷團隊的建設(shè)。12商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略(二)找準(zhǔn)對公業(yè)務(wù)發(fā)展的切入點對公業(yè)務(wù)發(fā)展必須要加大營銷，深挖現(xiàn)有客戶潛力，積極拓展新客戶。對公賬戶的清理激活是挖掘現(xiàn)有客戶潛力理想的切入點，捕捉信息、深入營銷是拓展新客戶的切入點。1．全面清理對公賬戶，深挖客戶潛力。賬戶是客戶在銀行的身份標(biāo)志，也是客戶對銀行價值的體現(xiàn)，對公客戶的存貸款、產(chǎn)品的使用將全部體現(xiàn)在賬戶上。目前銀行大多數(shù)對公賬戶活動率不高，據(jù)統(tǒng)計，經(jīng)?；顒淤~戶不到1／3，絕大多數(shù)存款和銀行產(chǎn)品在這1／3的賬戶里，其他賬戶產(chǎn)品使用情況不理想。所以可以將對公賬戶作為客戶營銷的切入點，全面清理對公賬戶，采取有效措施激活賬戶，增加產(chǎn)品使用，提高賬戶的綜合貢獻(xiàn)度。13商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略(二)找準(zhǔn)對公業(yè)務(wù)發(fā)展的切入點13要全面調(diào)查所有對公賬戶的情況，主要包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)、其他產(chǎn)品的使用情況、過去銀企合作情況、制約合作進一步深化的屏障，深入了解客戶情況，形成客戶分析報告。根據(jù)客戶情況，有針對性地開展?fàn)I銷。對于基本結(jié)算戶客戶，增加客戶資金結(jié)算比例，并力爭客戶逐步從其他行退出來，其中如果是AAA級客戶或者其他重要客戶，要爭取和客戶簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，獨家經(jīng)辦其所有主要業(yè)務(wù)，包括網(wǎng)上銀行、代發(fā)工資、國際結(jié)算、財務(wù)顧問等等。如果是其他賬戶，要設(shè)法把基本結(jié)算戶營銷過來，同時要增加其產(chǎn)品的使用率，如果是有貸款的，要和企業(yè)簽訂協(xié)議，確保其其他產(chǎn)品的份額不低于貸款份額，不能出現(xiàn)由本行貸款支持起來的客戶，被其他銀行蠶食其市場份額。對于睡眠戶，有營銷價值的，要重新與客戶接觸，了解客戶情況，加大營銷力度，提高綜合貢獻(xiàn)度；沒有價值的，要銷戶退出，以免浪費系統(tǒng)資源。14要全面調(diào)查所有對公賬戶的情況，主要包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略2．廣泛捕捉信息，積極拓展新客戶。在現(xiàn)有銀行產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的競爭格局下，信息對營銷來說至關(guān)重要，誰先得到了信息，誰就可能贏得客戶，所以要高度重視信息工作，廣泛捕捉信息，積極拓展新客戶。一是捕捉信息。必須高度關(guān)注宏觀經(jīng)濟信息、政府信息、客戶信息，利用各方面的關(guān)系獲得對銀行有價值的信息，捕捉商機。同時要分析、了解、掌握市場信息，提高對市場的認(rèn)知分析能力。二是細(xì)分市場。各地區(qū)的經(jīng)濟狀況不一樣、經(jīng)濟特色不一樣，客戶的金融需求也不一樣，同時銀行的資源有限，受到自身實力的限制，不可能向市場提供能夠滿足一切需求的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，銀行要揚長避短，細(xì)分市場，分辨出能有效為之服務(wù)的最具吸引力的市場。15商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略2．廣泛捕捉信息，積極拓展新客戶。商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略三是鎖定目標(biāo)。市場細(xì)分后，要從細(xì)分的市場中選擇最有利可圖的目標(biāo)市場，鎖定目標(biāo)市場，集中資源，為客戶提供全方位的金融服務(wù)，尤其是在信貸領(lǐng)域，一定要堅持優(yōu)中選優(yōu)的原則，選擇最合適的目標(biāo)市場，將有限的資源投向最有效益的行業(yè)和客戶上。四是跟蹤客戶。目標(biāo)市場鎖定后，要對客戶進行長期跟蹤，了解客戶的經(jīng)營狀況，了解客戶的各種需求，包括潛在需求，針對客戶的需求提供合適的金融服務(wù)，并適時調(diào)整營銷手段。16商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略三是鎖定目標(biāo)。16商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略(三)解決對公業(yè)務(wù)發(fā)展的疑難點在經(jīng)濟變革中，銀行對公信貸風(fēng)險凸顯，特別是作為限制性行業(yè)和環(huán)保或能耗不符合標(biāo)準(zhǔn)的項目，將給銀行帶來較大風(fēng)險。如何加強管理，防范信貸風(fēng)險成為對公業(yè)務(wù)發(fā)展的一個難點。要解決這個難點，必須要全面掌握客戶的情況，同時采取有效措施，嚴(yán)控客戶資金流向，最關(guān)鍵是要加強銀行內(nèi)部管理。1．全面掌握客戶情況，這是風(fēng)險防范的前提保證。客戶經(jīng)理必須是客戶的“知情人”，能深入了解客戶的基本情況，包括主要負(fù)責(zé)人的品質(zhì)、能力和信譽、公司治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、團隊合作情況等基本信息。客戶經(jīng)理還必須及時了解客戶名稱變更、客戶發(fā)生主要負(fù)責(zé)人變更、大額對外投資等重大事項對銀行貸款的影響，并及時上報。在充分掌握客戶基本信息的前提下，客戶經(jīng)理才能對客戶的發(fā)展前景做出正確的判斷。確知客戶業(yè)務(wù)。17商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略(三)解決對公業(yè)務(wù)發(fā)展的疑難點17商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略客戶經(jīng)理必須了解“客戶在經(jīng)營什么，經(jīng)營情況怎樣”，包括客戶的經(jīng)營情況、財務(wù)情況、發(fā)展變化情況、競爭對手情況、所在行業(yè)與區(qū)域的有利因素和不利因素對銀行貸款的影響情況；必須熟悉企業(yè)產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品的市場占比、生產(chǎn)流程和工藝流程、應(yīng)收賬款、存貨、股東權(quán)益等財務(wù)指標(biāo)變動情況。在此基礎(chǔ)上，客戶經(jīng)理才能根據(jù)客戶經(jīng)營情況的變化分析對銀行貸款的有利影響和不利影響，并提出加強貸款管理的建議，確知客戶資金流向。客戶經(jīng)理應(yīng)充分掌握客戶資金的來龍去脈，熟悉客戶資金來源和運用情況；掌握客戶的貨款回籠情況；掌握客戶自籌資金的到位情況；了解客戶資本金的來源和真實性。只有這樣，才能全面掌握客戶信貸資金來龍去脈，防止客戶挪用銀行信貸資金。18商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略客戶經(jīng)理必須了解“客戶在經(jīng)營什么，商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略2．對客戶要建立還貸專戶，嚴(yán)控資金流向。任何企業(yè)都有一個生命周期，都要經(jīng)歷上升期、高峰期、平穩(wěn)期、低潮期。而銀行的固定資產(chǎn)貸款期限一般比較長，可能貸款還沒有到期，而企業(yè)已經(jīng)到了低潮期，甚至破產(chǎn)倒閉，這是銀行對公不良貸款形成的主要原因之一。銀行在與貸款客戶協(xié)商的基礎(chǔ)上，可設(shè)立一個專戶，監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，幫助客戶從銷售收入中按照一定比例聚集還貸付息資金，劃入還貸專戶，逐月、逐季還本付息，減輕一次性還貸壓力，保證貸款到期償清全部本息。這樣，在企業(yè)輝煌時期就能將部分收入用來歸還貸款，貸款到期了，企業(yè)還款壓力不是很大，銀行也能逐步化解風(fēng)險。19商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略2．對客戶要建立還貸專戶，嚴(yán)控資金商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略該模式的關(guān)鍵是要針對客戶特性，分門別類制定還貸資金歸集方案。比如，對醫(yī)院應(yīng)按月從其業(yè)務(wù)收入中提取資金劃轉(zhuǎn)到還貸專戶；對學(xué)校，要與客戶、主管部門、財政部門簽訂三方協(xié)議，明確在春秋兩季開學(xué)時按收取學(xué)費的一定比率提取資金劃轉(zhuǎn)到還貸專戶；對水電企業(yè)，要嚴(yán)格執(zhí)行售電資金封閉管理協(xié)議，按合同約定的還貸計劃，按月足額劃轉(zhuǎn)資金到還貸專戶。同時還貸專戶模式的建立，需要各部門之間協(xié)調(diào)配合，形成整體合力。經(jīng)營部門需要制定客戶貸后管理方案，并定期對還貸專戶實施情況進行檢查監(jiān)督；審批部門在審批時要將建立還貸專戶作為貸款審批通過的條件之一。同時要明確責(zé)任人，嚴(yán)格各有關(guān)部門的責(zé)任，防止還貸專戶模式在實際執(zhí)行過程中落空。要加強與客戶的聯(lián)系，協(xié)調(diào)銀企關(guān)系，避免可能出現(xiàn)的矛盾。案例：華夏銀行現(xiàn)金新干線20商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略該模式的關(guān)鍵是要針對客戶特性，分商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略3．加強負(fù)強化考核，強化信貸基礎(chǔ)管理。銀行審批通過的項目理論上應(yīng)該都是不錯的項目，如果管理得好，是很難成為不良的，大多數(shù)不良貸款不是項目本身不好，而是沒有管好，很多風(fēng)險因素如果能及時發(fā)現(xiàn)，是能夠避免和化解的。風(fēng)險防范的關(guān)鍵是建立科學(xué)合理的貸后管理模式，管理好存量貸款，切實防范風(fēng)險。引入負(fù)強化考核，建立信貸管理水平評級制度。信貸管理水平的評級是指通過現(xiàn)場檢查和非現(xiàn)場檢查對銀行分支機構(gòu)的信貸管理水平進行考評打分，根據(jù)打分結(jié)果評定分支機構(gòu)的信貸管理等級。而負(fù)強化考核是指對信貸管理水平低的分支機構(gòu)在信貸審批、資源配置等方面給與限制。21商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略3．加強負(fù)強化考核，強化信貸商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略要制定《信貸管理水平評級方案》，將信貸管理的各項內(nèi)容納入考評依據(jù)，制定科學(xué)合理的考評指標(biāo)及權(quán)重。重點考核內(nèi)控指標(biāo)，即分支機構(gòu)的內(nèi)部控制制度是否完備，并被嚴(yán)格執(zhí)行；貸前、貸中、貸后指標(biāo)，即分支機構(gòu)貸前、貸中、貸后各項要求是否執(zhí)行到位。全面考核分支機構(gòu)內(nèi)控管理、貸前管理、貸中管理、貸后管理等情況，根據(jù)打分情況，將分支機構(gòu)分成不同等級。最終根據(jù)評級結(jié)果，對信貸管理水平高的分支機構(gòu)，在信貸授權(quán)和信貸資源的配置上予以優(yōu)先支持，對管理水平低的在信貸審批和資源配置上予以嚴(yán)格限制，并給予通報批評。如果長期不能有大的改善，調(diào)整其主要負(fù)責(zé)人。22商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展策略要制定《信貸管理水平評級方案》，將商業(yè)銀行組織架構(gòu)設(shè)計與比較23商業(yè)銀行組織架構(gòu)設(shè)計與比較23銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運行模式：三類部門系統(tǒng)各部門按其職能上劃分為三類業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)：由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成業(yè)務(wù)流程運行系統(tǒng)，職責(zé)是開拓市場，服務(wù)和維護老客戶，吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤風(fēng)險控制系統(tǒng)：包括信貸管理、項目管理、風(fēng)險控制、審計和法律事務(wù)等部門，職責(zé)是從專業(yè)角度建議或決定哪些事該做，哪些事不該做支持保障系統(tǒng)：包括信息技術(shù)、人力資源、研究與開發(fā)、公共關(guān)系、財務(wù)管理等部門，職責(zé)是為銀行尤其是業(yè)務(wù)流程的正常運行提供保障部門設(shè)置的特點：部門不多，但是部門的規(guī)模大，一個部門就是一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度重視部門職能的發(fā)揮，總行隊分支機構(gòu)的控制通過各職能部門實現(xiàn)在這三個系統(tǒng)之外，還有一個決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會或負(fù)責(zé)日常管理的行長及執(zhí)行機構(gòu)24銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運行模式：三類部門系統(tǒng)各部門按其職能上劃分為三類業(yè)務(wù)運行模式?jīng)Q策指揮系統(tǒng)后臺處理營銷與分銷前臺處理客戶支持保障系統(tǒng)風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)25業(yè)務(wù)運行模式?jīng)Q策指揮系統(tǒng)后臺處理營銷與分銷前臺處理客銀行業(yè)務(wù)部門的劃分20世紀(jì)70年代初期，由于全球經(jīng)濟正處于復(fù)蘇期，資金需求旺盛，銀行在資金市場中處于賣方地位。在這種情況下，銀行根據(jù)業(yè)務(wù)種類設(shè)置職能部門是合理和高效的。這個時期的西方商業(yè)銀行通常都設(shè)置了零售業(yè)務(wù)部，外匯業(yè)務(wù)部、資金營運部等，這是一種極為簡單的組織結(jié)構(gòu)，但能夠有效滿足客戶的服務(wù)需求。80年代初期，銀行由賣方轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方，銀行之間爭奪優(yōu)質(zhì)客戶的競爭日益激烈，銀行如果不能主動營銷自己的產(chǎn)品，其發(fā)展空間和市場份額就將急劇萎縮，此時許多銀行開始按產(chǎn)品種類來劃分部門。80年代末期，西方商業(yè)銀行開始以客戶導(dǎo)向型為原則設(shè)置內(nèi)設(shè)機構(gòu)。這種內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置方式充分體現(xiàn)了“客戶至上”的經(jīng)營理念。例如花旗銀行內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置主要有兩大業(yè)務(wù)部門：環(huán)球金融服務(wù)部和環(huán)球消費者服務(wù)部。前者以全球范圍的企業(yè)，包括跨國性大公司和所在國的大型企業(yè)、銀行和其他金融機構(gòu)為服務(wù)對象，提供從現(xiàn)金管理到資產(chǎn)抵押乃至直接投資的全部服務(wù)；后者主要以全方位的銀行服務(wù)滿足零售客戶的理財需求。案例：荷蘭銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整26銀行業(yè)務(wù)部門的劃分20世紀(jì)70年代初期，由于全球經(jīng)濟正處于復(fù)中國銀行香港有限公司組織結(jié)構(gòu)圖27中國銀行香港有限公司組織結(jié)構(gòu)圖27中信實業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖

28中信實業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖

2929招商銀行組織結(jié)構(gòu)圖

30招商銀行組織結(jié)構(gòu)圖

光大銀行組織結(jié)構(gòu)圖31光大銀行組織結(jié)構(gòu)圖31民生銀行組織結(jié)構(gòu)圖32民生銀行組織結(jié)構(gòu)圖32恒豐銀行組織結(jié)構(gòu)圖33恒豐銀行組織結(jié)構(gòu)圖33浙商銀行組織結(jié)構(gòu)圖34浙商銀行組織結(jié)構(gòu)圖34渤海銀行組織結(jié)構(gòu)圖35渤海銀行組織結(jié)構(gòu)圖35上海銀行組織結(jié)構(gòu)圖36上海銀行組織結(jié)構(gòu)圖3637373838臺灣銀行組織結(jié)構(gòu)圖39臺灣銀行組織結(jié)構(gòu)圖39國外銀行借鑒40國外銀行借鑒40主要業(yè)務(wù)BUSINESSES國外銀行借鑒41主要業(yè)務(wù)BUSINESSES國外銀行借鑒41國外銀行借鑒42國外銀行借鑒42瑞穗銀行主要是個人銀行業(yè)務(wù)，但由于日本已經(jīng)可以混業(yè)經(jīng)營，所以也經(jīng)營個人投資信托、金融債和個人保險業(yè)務(wù)。瑞穗實業(yè)銀行經(jīng)營企業(yè)年金、法人業(yè)務(wù)和銀團貸款業(yè)務(wù)。瑞穗信托銀行過去只可以經(jīng)營長期金融業(yè)務(wù)，現(xiàn)在也可以經(jīng)營個人銀行業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)，如土地信托、不動產(chǎn)買賣中介、不動產(chǎn)評估、住宅分期貸款服務(wù)等。瑞穗證券公司除傳統(tǒng)證券業(yè)務(wù)外，還開拓新型業(yè)務(wù)，如下屬還有日本投資環(huán)境研究所、投資基金管理公司、不良資產(chǎn)處理公司、能源服務(wù)公司等。

瑞穗控股組織結(jié)構(gòu)國外銀行借鑒43瑞穗控股組織結(jié)構(gòu)國外銀行借鑒43優(yōu)點注意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點它不是一個綜合的方法，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。銀行組織設(shè)計和定崗方法——關(guān)鍵使命法要求：對管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認(rèn)定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。44優(yōu)點缺點銀行組織設(shè)計和定崗方法——關(guān)鍵使命法要求：對管理和支某銀行公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；對部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進行分析界定45某銀行公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分客戶關(guān)系管理；客戶風(fēng)險分析；客戶行業(yè)分析；營銷策劃貸款審查；貸后風(fēng)險管理部門的關(guān)鍵職責(zé)信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣；現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣；貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)發(fā)展2、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障3、負(fù)責(zé)本級經(jīng)營業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作關(guān)鍵崗位行業(yè)1客戶經(jīng)理；行業(yè)2客戶經(jīng)理；行業(yè)3客戶經(jīng)理；行業(yè)4客戶經(jīng)理放款操作經(jīng)理；貸后管理經(jīng)理信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；現(xiàn)金管理經(jīng)理；貿(mào)易融資經(jīng)理產(chǎn)品價格渠道促銷產(chǎn)品價格渠道促銷根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結(jié)構(gòu)，分析部門的

關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé)，明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例46關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分客戶關(guān)系管理；貸款審查；部門的關(guān)鍵職責(zé)信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)通過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位

的核心角色，由此界定其主要職責(zé)電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位主要職責(zé)組織對目標(biāo)客戶進行財務(wù)分析，了解目標(biāo)客戶的經(jīng)營狀況和風(fēng)險對目標(biāo)客戶進行全面的營銷針對客戶的復(fù)雜的金融需求，設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品組合，確保客戶滿意度的提高對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進行客戶關(guān)系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品進行風(fēng)險預(yù)測，設(shè)計開發(fā)方案，進行投資估算和財務(wù)分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品測試驗收，報監(jiān)管部門批準(zhǔn)通過各種形式將新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品向全行進行推廣進行產(chǎn)品風(fēng)險分析，參與資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)品的定價對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風(fēng)險情況進行調(diào)查評價，評估新產(chǎn)品是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動制訂、督導(dǎo)實施本級公司業(yè)務(wù)的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)對公業(yè)務(wù)的放款操作進行貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險角色營銷產(chǎn)品放款及貸后管理某銀行崗位設(shè)置和主要職責(zé)示例47通過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位

的核心角色，由此界定其主要職責(zé)明確部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報關(guān)系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷職責(zé)董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務(wù)預(yù)算二、營運議題1、編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)審核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)建議權(quán)審核權(quán)審核權(quán)決定權(quán)48明確部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程例如，公司業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。對職責(zé)任務(wù)進行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)行長副行長副行長公司業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部市場營銷崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗科技部內(nèi)勤崗行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)349例如，公司業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按商業(yè)銀行對公客戶關(guān)系管理50商業(yè)銀行對公客戶關(guān)系管理50客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）是起源于20世紀(jì)80年代的新興企業(yè)管理方法，最早產(chǎn)生于美國，是市場競爭對客戶資源的重視、企業(yè)管理運營模式的更新、企業(yè)核心競爭力的提升、電子化和信息化技術(shù)的進步等幾方面因素推動和促成的?？蛻絷P(guān)系管理將企業(yè)關(guān)注的重點由“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移，由提高內(nèi)部效率轉(zhuǎn)向了注重外部客戶，想方設(shè)法建立并保持與客戶的良好關(guān)系?？蛻絷P(guān)系管理貫穿了識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程，其周期由選擇、銷售、保持和拓展四個階段組成。有效的客戶關(guān)系管理，可顯著地提高客戶的忠誠度和企業(yè)市場營銷活動的效率，最終達(dá)到提升企業(yè)的市場占有率和企業(yè)價值的目的。51客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理（CustomerRelation銀行業(yè)的客戶關(guān)系管理商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的體現(xiàn)，也是一種新型的商業(yè)模式和管理實踐活動；同時還直接表現(xiàn)為以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，包括業(yè)務(wù)操作、客戶信息和數(shù)據(jù)分析為主要內(nèi)容的軟、硬件系統(tǒng)集成，是銀行經(jīng)營活動在高度數(shù)字化、信息化、電子化和自動化條件下與客戶全面接觸、全程服務(wù)的統(tǒng)一技術(shù)平臺和智能服務(wù)系統(tǒng)。銀行業(yè)的客戶關(guān)系管理應(yīng)該是對銀行與客戶關(guān)系的全面整合管理。通過客戶關(guān)系管理，商業(yè)銀行維系并鞏固既有客戶、在最短的時間找到并發(fā)展有價值的新客戶，同時通過便捷的交易方式為客戶提供滿意的金融產(chǎn)品和服務(wù)，增進客戶的忠誠度和利潤貢獻(xiàn)度，保持客戶和銀行的可持續(xù)發(fā)展。52銀行業(yè)的客戶關(guān)系管理商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理作為一種新型的管理模商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理內(nèi)涵1．商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的核心是堅持以客戶為中心。商業(yè)銀行在CRM實踐中，始終堅持客戶至上、客戶第一，把以客戶為中心作為經(jīng)營管理的基本理念，并貫穿到各個方面和各個環(huán)節(jié)。2．商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的實質(zhì)是及時滿足客戶需求，在提高客戶價值的過程中提高自身價值。具體說有兩個方面的要求：一是強調(diào)及時、有效地滿足客戶的現(xiàn)實需求，同時不斷挖掘并滿足客戶的潛在需求，能夠為客戶提供一套完整的、連續(xù)的、有效的一攬子服務(wù)方案，并確保能得到落實。二是考核客戶貢獻(xiàn)度，實行差異化服務(wù)。3．商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理是一個包括客戶開發(fā)、穩(wěn)定和擴大的動態(tài)過程?？蛻糸_發(fā)是CRM的起點，也始終是商業(yè)銀行競爭的焦點。53商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理內(nèi)涵1．商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的核心是堅商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理內(nèi)涵4．商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理必須在滿足客戶需求和風(fēng)險控制之間尋求一種均衡。CRM從本質(zhì)上來說是以滿足客戶需要為主要內(nèi)容的，同時它必須建立在風(fēng)險的有效防范和可承受范圍之內(nèi)。5．商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理主要是由市場部門和客戶經(jīng)理來完成的?？蛻艚?jīng)理是銀行與客戶溝通的紐帶和主要渠道，其基本職責(zé)是發(fā)現(xiàn)客戶需求，進行風(fēng)險識別，并協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部資源及時有效滿足客戶需求，實現(xiàn)CRM的基本要求。6．商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理需要一個健全的文化體制背景、順暢的分銷渠道和先進的科技支撐。在為客戶服務(wù)的過程中，方便、快捷、安全始終是最基本的要求。54商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理內(nèi)涵4．商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理必須在滿足客基于客戶生命周期利潤的價值細(xì)分客戶價值的細(xì)分是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將銀行現(xiàn)有客戶劃分為不同的客戶群，通過更好地識別不同客戶群對銀行的價值及需求，以此指導(dǎo)銀行的客戶關(guān)系管理，達(dá)到吸引客戶、保持客戶、建立客戶忠誠的目的?？蛻魞r值的細(xì)分并沒有統(tǒng)一的模式，銀行應(yīng)該根據(jù)自身的需要進行現(xiàn)有客戶價值的細(xì)分。客戶的生命周期利潤指的是銀行在與某客戶保持買賣關(guān)系的全過程中從該客戶處所獲得的全部利潤的現(xiàn)值。對現(xiàn)有客戶來說，客戶全生命周期利潤可分成為兩個部分，一是歷史利潤，即到目前為止客戶為銀行創(chuàng)造的利潤總現(xiàn)值；二是未來利潤，即客戶在將來可能為銀行帶來的利潤流的總現(xiàn)值。55基于客戶生命周期利潤的價值細(xì)分客戶價值的細(xì)分是按照一定的標(biāo)客戶價值細(xì)分矩陣如下圖客戶價值細(xì)分用兩個具體維度表示客戶當(dāng)前價值和客戶增值潛力，每個維度分高、低兩檔，由此可將整個客戶群分成四組，圍成一個矩陣?？蛻舢?dāng)前價值是假定客戶現(xiàn)行購買行為模式保持不變時，客戶未來可望為公司創(chuàng)造的利潤總和的現(xiàn)值?？蛻粼鲋禎摿κ羌俣ㄍㄟ^采用合適的客戶保護策略，使客戶購買行為模式向著有利于增大對公司利潤的方面發(fā)展時，客戶未來可望為公司增加的利潤總和的現(xiàn)值。Ⅲ56客戶價值細(xì)分矩陣如下圖客戶價值細(xì)分用兩個具體維度表示客戶當(dāng)前客戶價值細(xì)分矩陣1.對于第Ⅰ類客戶，也是最沒有吸引力的一類客戶，該類客戶的當(dāng)前價值和增值潛力都很低，甚至是負(fù)回報的客戶，這些客戶是銀行的一個負(fù)擔(dān)，是銀行需要鼓勵其轉(zhuǎn)向競爭對手的一類客戶，銀行不宜投入任何資源來維持這類客戶，可任其流失。2.第Ⅱ類客戶有很高的增值潛力，本行獲得的客戶份額卻微不足道，從客戶生命周期的角度看，這類客戶與銀行的關(guān)系可能一直徘徊在考察期或形成期的前期，如果再造與這些客戶的關(guān)系的話，在未來這些客戶將有潛力為銀行創(chuàng)造可觀利潤。對這類客戶應(yīng)當(dāng)投入適當(dāng)?shù)馁Y源再造雙方的關(guān)系，促進客戶關(guān)系從低級階段向高級階段發(fā)展，如通過不斷向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、有價值的信息、優(yōu)質(zhì)服務(wù)甚至個性化解決方案等，提高對客戶的價值，讓客戶持續(xù)滿意，并形成對銀行的高度信任，從而促進客戶關(guān)系越過考察期，順利通過形成期，并最終進入穩(wěn)定期，進而獲得客戶的增量購買、交叉購買和新客戶推薦。57客戶價值細(xì)分矩陣1.對于第Ⅰ類客戶，也是最沒有吸引力的一類客戶價值細(xì)分矩陣3.第Ⅲ類客戶有很高的當(dāng)前價值和低的增值潛力，從客戶生命周期的角度看，這類客戶可能是客戶關(guān)系已進入穩(wěn)定期的高度忠誠客戶，他們已將其業(yè)務(wù)幾乎100%地給了本銀行，因此，未來在增量銷售、交叉銷售和新客戶推薦等方面已沒有多少潛力可供進一步挖掘。顯然，這類客戶對銀行十分重要，是銀行僅次于第Ⅳ類客戶的一類最有價值客戶，銀行是花了很大代價使客戶關(guān)系進入穩(wěn)定期的，現(xiàn)在正是銀行從他們身上獲取回報的黃金季節(jié)，因此銀行應(yīng)投入足夠的資源，千方百計地保持這類客戶，決不能讓他們轉(zhuǎn)向競爭對手。當(dāng)然要保持住這類客戶并非輕而易舉，銀行必須持續(xù)不斷地向他們提供超期望價值，讓他們始終堅信本行是他們最好的供應(yīng)商。58客戶價值細(xì)分矩陣3.第Ⅲ類客戶有很高的當(dāng)前價值和低的增值潛力客戶價值細(xì)分矩陣4.第Ⅳ類客戶既有很高的當(dāng)前價值又有巨大的增值潛力，是銀行最有價值的一類客戶，從客戶生命周期的角度看，這類客戶與銀行的關(guān)系可能也已進入穩(wěn)定期，這類公司本身具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，他們的業(yè)務(wù)總量在不斷增大，因此，這類客戶未來在增量銷售、交叉銷售等方面尚有巨大的潛力可挖。這類客戶是銀行利潤的基石，因此銀行需要將主要資源投資到保持和發(fā)展與這些客戶的關(guān)系上，對每個客戶設(shè)計和實施一對一的客戶保持策略，不遺余力地作出各種努力保持住他們，如充分利用包括網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的各種溝通手段，不斷地主動與這類客戶進行有效溝通，真正了解他們的需求，甚至他們的客戶需求，進而不僅為他們優(yōu)先安排生產(chǎn)、定制化產(chǎn)品和服務(wù)、提供靈活的支付條件、安排最好的服務(wù)人員，而且為他們提供能為其帶來最大增益的全套解決方案?？偠灾y行必須持續(xù)不斷地向他們提供超期望價值，同時要讓他們認(rèn)識到雙方的關(guān)系是一種建立在公平基礎(chǔ)上的雙贏關(guān)系。59客戶價值細(xì)分矩陣4.第Ⅳ類客戶既有很高的當(dāng)前價值又有巨大的增商業(yè)銀行客戶資源商業(yè)銀行客戶資源主要包括政府機構(gòu)類大客戶、金融機構(gòu)類大客戶、集團類客戶、穩(wěn)定的基本結(jié)算戶、個人高端客戶.1.政府機構(gòu)類大客戶。政府機構(gòu)類大客戶如財政、交通、水利等部門，由于有強大的政策支持，信用可靠，資金實力比較雄厚，貸款需求比較旺盛，一旦成為穩(wěn)定的客戶，將會給商業(yè)銀行帶來諸多獲利的機會，對商業(yè)銀行的價值形成有巨大的增值潛力。銀行不但可以為其提供結(jié)算類基礎(chǔ)服務(wù)，還可以根據(jù)政府客戶的核算方式、收支特點，為其提供中央及地方類財政授權(quán)支付業(yè)務(wù)，財政直接支付業(yè)務(wù)，以及定期存款、開立保函、理財計劃等業(yè)務(wù)，獲取可觀的中間業(yè)務(wù)收入。2.金融機構(gòu)類大客戶。金融機構(gòu)類客戶一般指銀行，保險公司、證券公司、基金公司等同業(yè)客戶，這類客戶資金沉淀穩(wěn)定，信譽優(yōu)良，服務(wù)需求多樣化。金融機構(gòu)類客戶對于商業(yè)銀行存款結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定具有重要意義。為金融機構(gòu)類客戶提供服務(wù)，一是可以吸收穩(wěn)定的存款，二是通過提供創(chuàng)新的中間業(yè)務(wù)服務(wù)，可以獲得更多的中間業(yè)務(wù)收入。60商業(yè)銀行客戶資源商業(yè)銀行客戶資源主要包括政府機構(gòu)類大客戶、金商業(yè)銀行客戶資源3.集團類客戶。集團類客戶大多形成于改制后的大型公有事業(yè)單位和國家重點企業(yè)，如電力公司、電信公司、鋼鐵、汽車集團等。這類客戶雖然完成了體制改革，但與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系，無論是從信息的靈通性還是資源的重組性，都有其他企業(yè)無法超越的優(yōu)勢，且業(yè)務(wù)處于發(fā)展上升時期，憑借其壟斷地位和較強的獲利能力，信譽較高，需要銀行提供全方位的服務(wù)。此類客戶的穩(wěn)定留存和持續(xù)發(fā)展對于商業(yè)銀行價值的形成具有舉足輕重的意義。4.穩(wěn)定的基本結(jié)算戶。此類結(jié)算賬戶一般在銀行存在時間較長(三年以上)，且開立具有企業(yè)資金龍頭特征的基本結(jié)算戶，在銀行有一定的資產(chǎn)和負(fù)債規(guī)模。這類客戶銀行維系成本相對較低，可以帶來可觀的直接收益，同時通過推銷別的產(chǎn)品還存在潛在的獲利機會。相當(dāng)數(shù)量的基本結(jié)算戶對于保證銀行存款結(jié)構(gòu)的合理性和可持續(xù)發(fā)展十分重要，可以為銀行帶來相關(guān)專用賬戶的開立，使銀行獲取其專用資金這部分負(fù)債余額，以便資產(chǎn)業(yè)務(wù)的進一步開展。61商業(yè)銀行客戶資源3.集團類客戶。集團類客戶大多形成于改制后的商業(yè)銀行客戶資源5.個人高端客戶。目前國內(nèi)銀行的個人高端客戶一般包括理財卡的鉆石卡、白金卡和金卡用戶。各商業(yè)銀行對高端客戶資產(chǎn)規(guī)模、負(fù)債規(guī)模確定了不同的標(biāo)準(zhǔn)。如某商業(yè)銀行鉆石卡用戶一般要求資產(chǎn)余額1000萬元(含)以上，白金卡用戶一般要求報告期末金融資產(chǎn)余額在50萬元(含)以上，或報告期末個人貸款余額在100萬元(含)以上、還款情況良好、無不良記錄，或報告期內(nèi)信用卡消費額累計在10萬元(含)以上。金卡用戶要求報告期末金融資產(chǎn)余額在20(含)至50萬元(不含)，或報告期末個人貸款余額在50(含)至100萬元(不含)、還款情況良好、無不良記錄，或報告期內(nèi)信用卡消費額累計在5(含)至10萬元(不含)。62商業(yè)銀行客戶資源5.個人高端客戶。目前國內(nèi)銀行的個人高端客戶客戶關(guān)系價值規(guī)模優(yōu)勢商業(yè)銀行是經(jīng)營貨幣和信用的企業(yè)，自有資本相對很小。大量的客戶資源決定著銀行的經(jīng)營規(guī)模?？蛻糍Y源既是銀行資金的來源，又是資金運用的對象?？蛻糍Y源規(guī)模越大，銀行規(guī)模越大；客戶資源數(shù)量越多，在投入到某種銀行產(chǎn)品(服務(wù))的成本一定的情況下，單位產(chǎn)品的成本就越低，規(guī)模優(yōu)勢越明顯。品牌優(yōu)勢較大的市場份額本身就代表著一種品牌，能夠給銀行帶來價值；客戶的輿論宣傳對銀行的品牌形象也會產(chǎn)生較大的作用，特別是客戶中的輿論領(lǐng)袖起的作用更大?？蛻舻妮浾撔麄饔袃煞N價值取向，一種是客戶對銀行的產(chǎn)品服務(wù)很滿意，就會正面宣傳銀行的品牌；另一種就是不滿意銀行的產(chǎn)品服務(wù)，對銀行進行負(fù)面宣傳。兩方面的影響都非常大。銀行只有提供高質(zhì)量的、令客戶滿意的服務(wù)，樹立良好的企業(yè)形象，才能獲取客戶的正面宣傳。63客戶關(guān)系價值規(guī)模優(yōu)勢63客戶關(guān)系價值信息價值客戶信息對銀行來講是最為重要的價值，它會直接影響銀行的經(jīng)營行為，以及對客戶消費行為的把握?？蛻粜畔⒐蚕砜梢杂行Х婪讹L(fēng)險，降低銀行運營成本。比如國內(nèi)某商業(yè)銀行以銀行信息平臺、技術(shù)資源為依托，建立全行“減免息客戶名單庫”，實現(xiàn)信息共享，為前臺的貸款發(fā)放、業(yè)務(wù)發(fā)展提供客戶信用評級參考與依據(jù)，有效防范銀行貸款風(fēng)險。網(wǎng)絡(luò)化價值客戶的網(wǎng)絡(luò)化價值是指商業(yè)客戶使用特定銀行的產(chǎn)品(服務(wù))，該客戶的客戶為了便于與它進行商業(yè)活動，也會采用特定銀行的產(chǎn)品(服務(wù))，該商業(yè)客戶的客戶的客戶也可能采用特定銀行的產(chǎn)品(服務(wù))，因此形成了一種網(wǎng)絡(luò)化的消費行為。在銀行公司客戶中，如果總公司在某銀行開立結(jié)算賬戶，則此公司在各地分公司為了結(jié)算方便、歸集資金方便，也會選擇在該行開立結(jié)算賬戶。64客戶關(guān)系價值信息價值64基于信息集成的客戶關(guān)系管理傳統(tǒng)銀行：銀行與顧客的關(guān)系被割裂在不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間，或同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不同環(huán)節(jié)之間銀行對顧客關(guān)系的管理也多依賴于銀行銷售人員個人的魅力信息的歸集主要是賬戶信息和交易信息兩層結(jié)構(gòu)帳戶信息是銀行進行明細(xì)會計核算的基礎(chǔ)，反映銀行內(nèi)部和外部賬戶資金變化的信息交易信息主要記錄每個賬戶下的顧客與銀行所做的每筆交易，如存款、貸款、外匯買賣等現(xiàn)代銀行：對與顧客有直接或間接關(guān)系的信息進行歸并和匯集，形成一個統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)預(yù)測顧客的金融消費行為的變化，主動管理銀行與顧客之間可能發(fā)展和形成的關(guān)系以顧客為中心的信息集中則要實現(xiàn)三層結(jié)構(gòu)：頂層結(jié)構(gòu)是客戶信息中間結(jié)構(gòu)是賬戶信息底層結(jié)構(gòu)是交易信息形成全行統(tǒng)一的客戶信息資源，通過客戶找出關(guān)聯(lián)的賬戶信息和交易信息65基于信息集成的客戶關(guān)系管理傳統(tǒng)銀行：現(xiàn)代銀行：65商業(yè)銀行實施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)建設(shè)1.組織結(jié)構(gòu)再造和業(yè)務(wù)流程重組。要進行組織結(jié)構(gòu)的變革，通過組織再造，整合內(nèi)部資源，建立功能完整、交流通暢、高效運作的職能機構(gòu)。2.建立和完善以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心的信息基礎(chǔ)設(shè)施。要把廣泛地分散在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)、不同經(jīng)營管理機構(gòu)、不同層次人員中的大量信息集中起來建立一個統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，形成數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的信息，以利于系統(tǒng)的自主加工。3.導(dǎo)入分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。建立分析型CRM系統(tǒng)通常是銀行實施CRM系統(tǒng)的切入點。4.建立多渠道的客戶交互服務(wù)系統(tǒng)。建立多渠道的客戶交互服務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)以網(wǎng)絡(luò)銀行(WebBank)和呼叫中心(CallCenter，也就是電話銀行)的建設(shè)為龍頭。統(tǒng)一的信息訪問接口和交易處理平臺，不僅可以對所有信息進行更好地管理，并及時整理和更新，同時還保證了銀行內(nèi)部信息的一致性。66商業(yè)銀行實施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)建設(shè)1.組織結(jié)構(gòu)再造和業(yè)務(wù)流建立戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)互動式電話銀行網(wǎng)絡(luò)銀行電話銀行移動電話銀行分支行客戶信息營銷活期賬戶儲蓄產(chǎn)品房貸產(chǎn)品保險產(chǎn)品戰(zhàn)略性銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)分銷系統(tǒng)整合，目的是建立一個戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)，在各種相互獨立的分銷渠道及其后臺數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)之間建立有機聯(lián)系，實現(xiàn)信息共享67建立戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)互動式電話銀行網(wǎng)絡(luò)銀行電話銀行移動電話銀行實施客戶關(guān)系管理的具體步驟1.銀行要進行客戶細(xì)分，針對不同客戶的需求提供個性化服務(wù)，確立自身的市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須對自身客戶的價值有一個更加全面深入的了解。要解決這個問題最直接的辦法就是在與客戶的接觸中盡可能多地搜集與獲取客戶各方面的信息，在保護客戶商業(yè)機密和個人隱私的法律前提下，對群體客戶信息進行深層次。多視角的分析，對社會金融機構(gòu)的客觀數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)性變化進行對比分析，建立一個完整、科學(xué)、客觀的客戶需求及市場變化的信息分析制度。這個信息收集的過程應(yīng)該是漸進的、動態(tài)的。銀行可以通過建立客戶檔案的形式來實現(xiàn)對客戶信息的收集與整理。68實施客戶關(guān)系管理的具體步驟1.銀行要進行客戶細(xì)分，針對不同實施客戶關(guān)系管理的具體步驟對于公司客戶和機構(gòu)客戶來說，按客戶貢獻(xiàn)度很容易對現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)進行初步界定，客戶分析主要包括以下環(huán)節(jié)：

(1)行業(yè)、系統(tǒng)中重要客戶數(shù)量和虛擬利潤貢獻(xiàn)的變化，以及在整個結(jié)構(gòu)中貢獻(xiàn)度的變化，據(jù)此判斷已實施的CRM政策的有效性。(2)非重要客戶中潛在優(yōu)質(zhì)客戶的培育及變化。(3)行業(yè)和系統(tǒng)的整體市場分析，特別是非本行重點客戶和本行重點客戶在他行市場份額的變化，據(jù)此檢驗本行的競爭力和尋找新的目標(biāo)客戶。69實施客戶關(guān)系管理的具體步驟對于公司客戶和機構(gòu)客戶來說，按客戶實施客戶關(guān)系管理的具體步驟2．確定客戶需求，制定差異化服務(wù)營銷政策。一般來說，客戶需求具有多樣性、差異性和變化性等特征，因此由客戶需求而導(dǎo)致的金融服務(wù)要求也是豐富多彩的。從CRM的觀點看，為便于管理起見，銀行要不斷地準(zhǔn)確判斷在客戶需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時采取相應(yīng)的政策。基本需求具有相對穩(wěn)定性，銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶的交易量；而對于特殊群體或單個客戶的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個性化的“組合式套餐”服務(wù)。70實施客戶關(guān)系管理的具體步驟2．確定客戶需求，制定差異化服務(wù)營實施客戶關(guān)系管理的具體步驟公司客戶的基本需求，主要包括結(jié)算、融資、現(xiàn)金、擔(dān)保、信用評估、咨詢等?，F(xiàn)在任何一家商業(yè)銀行基本上都能為客戶基本需求提供無差異服務(wù)，因此在客戶選擇銀行時都不存在多少優(yōu)勢可言，如果有差別也只體現(xiàn)在銀行品牌效應(yīng)、個人關(guān)系資源和銀行員工素質(zhì)及服務(wù)方面。要留住優(yōu)質(zhì)客戶，真正有意義的工作是發(fā)現(xiàn)客戶的特殊需求，并適時予以滿足，以提升客戶的依賴性和轉(zhuǎn)戶成本。公司客戶的特殊需求因公司而異，很難在同一時點上找到完全一致的。就現(xiàn)階段來說，公司客戶的特殊需求主要包括：上市重組顧問、投資與理財、系統(tǒng)資金管理、低風(fēng)險資產(chǎn)置換、借助銀行的財務(wù)安排、并購中債務(wù)處理，以及相互代理和基于銀行客戶資源的共同開發(fā)、利用等。71實施客戶關(guān)系管理的具體步驟公司客戶的基本需求，主要包括結(jié)算、實施客戶關(guān)系管理的具體步驟目前可供選擇的政策有：(1)根據(jù)行業(yè)、系統(tǒng)或重要客戶的需求分析，以及對客戶潛在需求的把握，分別制定“一攬子”服務(wù)方案，度身定做具有特色的金融產(chǎn)品組合。(2)根據(jù)服務(wù)方案制定營銷方案和確定營銷重點，系統(tǒng)大戶重點客戶由省、市兩級行聯(lián)動營銷，一對一談判。中等客戶由客戶經(jīng)理上門營銷或通過客戶網(wǎng)站信箱進行電子化自動營銷。(3)協(xié)調(diào)、優(yōu)化內(nèi)部資源，做好為客戶服務(wù)的無縫銜接，在提升客戶價值的同時提升客戶忠誠度。(4)對客戶信息進行不間斷收集、整理、分析，挖掘客戶的潛在需求。72實施客戶關(guān)系管理的具體步驟目前可供選擇的政策有：72實施客戶關(guān)系管理的具體步驟3.對于非優(yōu)質(zhì)客戶進行分化和改造。首先，對于具有較大潛力的成長型客戶，銀行可以通過提供適合成長型客戶需要的投資理財服務(wù)，幫助客戶成長，在客戶的成長過程中與其建立緊密的合作關(guān)系，從而將這類客戶改造成潛在的或現(xiàn)實的金牌客戶：其次，對于某些具有共同特征的一般客戶進行分析，深入了解其具有共性的投資理財需求，對其的投資行為進行引導(dǎo)和規(guī)范，開發(fā)出一些建立在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上、具有較強針對性的、以自助服務(wù)為主的投資理財服務(wù)，客戶群體較大，維護技術(shù)含量和維護成本較低，以方便快捷為客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)；第三，對于除上述兩類客戶以外的客戶，銀行無論采取什么服務(wù)方式均很難獲得利潤。為此，銀行就應(yīng)采取拋棄策略，通過提高服務(wù)門檻等方式使客戶自覺地轉(zhuǎn)投其他銀行。

73實施客戶關(guān)系管理的具體步驟3.對于非優(yōu)質(zhì)客戶進行分化和改造。實施客戶關(guān)系管理的具體步驟4.建立客戶經(jīng)理團隊，成立客戶關(guān)系管理委員會。優(yōu)秀的客戶經(jīng)理提供的金融服務(wù)，在很大程度上體現(xiàn)了一家商業(yè)銀行的服務(wù)水平和服務(wù)功能的完善程度。銀行首先要建立一支由若干責(zé)任心強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的客戶經(jīng)理組成的客戶經(jīng)理團隊。銀行要求這支隊伍能夠深入了解客戶需求，重視客戶群的利益，為客戶提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)?？蛻艚?jīng)理團隊中的成員要在知識結(jié)構(gòu)、客戶資源上進行搭配，性格上互補。銀行可以對這些客戶經(jīng)理實行動態(tài)管理，對業(yè)績顯著、貢獻(xiàn)突出的客戶經(jīng)理給予獎勵，對不適應(yīng)工作的客戶經(jīng)理予以降級或解聘。另外銀行還應(yīng)加強對客戶經(jīng)理的培訓(xùn)。每一項新業(yè)務(wù)的推出，客戶經(jīng)理都要能夠在第一時間掌握并讓客戶知曉。對于業(yè)務(wù)能力強的客戶經(jīng)理可以建立專門的理財工作室，建立一種品牌效應(yīng)，擴大與客戶的聯(lián)系范圍。74實施客戶關(guān)系管理的具體步驟4.建立客戶經(jīng)理團隊，成立客戶關(guān)系實施客戶關(guān)系管理的具體步驟CRM作為一種新型的管理實踐活動涉及到銀行經(jīng)營管理的方方面面，因此迫切需要建立一個以行長掛帥的委員會來組織推動和制定統(tǒng)一的政策?？蛻絷P(guān)系管理委員會的基本職責(zé)是：分析客戶結(jié)構(gòu)和客戶需求，確定差別的客戶服務(wù)和營銷方案；圍繞以客戶為中心整合和協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；確定客戶經(jīng)理的配備和管理政策；組織開展大型的營銷攻關(guān)活動；研究確定系統(tǒng)大戶和重要客戶的解決方案等。75實施客戶關(guān)系管理的具體步驟CRM作為一種新型的管理實踐活動涉實施客戶關(guān)系管理的具體步驟客戶關(guān)系管理委員會要重點處理好以下5個方面關(guān)系：一是客戶需求與分銷渠道之間的關(guān)系。要根據(jù)客戶需求，不斷調(diào)整網(wǎng)點布局和定位，不斷優(yōu)化自動營銷和銷售系統(tǒng)，實現(xiàn)微觀金融服務(wù)在渠道上的動態(tài)均衡。二是科技建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系。科技建設(shè)與投入必須在CRM的總體框架內(nèi)運作，這樣才能保證以較小的投入發(fā)揮最大的效用，減少重復(fù)建設(shè)和浪費。三是風(fēng)險控制與客戶服務(wù)之間的關(guān)系。要求推行CRM必須在依法合規(guī)的前提下進行，確保穩(wěn)健經(jīng)營，防范和控制各類金融風(fēng)險。四是市場部門和業(yè)務(wù)支持、管理部門之間的關(guān)系。一方面要努力做到客戶至上，效率第一；另一方面也要規(guī)范管理、有序發(fā)展，避免盲目性、片面性。五是不同市場部門之間的關(guān)系。不同市場部門的客戶存在著一定程度的業(yè)務(wù)交叉，客觀上要求不同的市場部門必須做到信息共享、相互配合、協(xié)同營銷、共同發(fā)展。76實施客戶關(guān)系管理的具體步驟客戶關(guān)系管理委員會要重點處理好以下實施客戶關(guān)系管理的具體步驟5.企業(yè)客戶關(guān)系的維護和拓展。企業(yè)客戶關(guān)系進入拓展階段后，企業(yè)的資金相對充實，在管理、技術(shù)、市場等各方面都有相對不錯的表現(xiàn)。但是，在這個階段企業(yè)會面臨許多隱患。企業(yè)資金的運行效率降低，技術(shù)逐漸老化，管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展，對未來發(fā)展方向不明確等，企業(yè)面臨“第二次創(chuàng)業(yè)”。因此，商業(yè)銀行要根據(jù)客戶經(jīng)理的調(diào)查信息創(chuàng)新出適合企業(yè)在這個階段的產(chǎn)品和服務(wù)，以幫助企業(yè)獲得更長遠(yuǎn)的發(fā)展，也有利于商業(yè)銀行自身。此外，還可根據(jù)企業(yè)客戶自身的價值鏈，設(shè)計出基本的產(chǎn)品組合模式和特色商業(yè)模式，對其產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)進行整體開發(fā)，提升企業(yè)及其供貨商和銷售商的整體價值。77實施客戶關(guān)系管理的具體步驟5.企業(yè)客戶關(guān)系的維護和拓展。7實施客戶關(guān)系管理的具體步驟6.建立預(yù)警機制，制定適時退出方案。銀行要防范風(fēng)險，必須建立客戶管理中的預(yù)警機制，制定出適時的退出方案。企業(yè)生命周期是企業(yè)的生命線，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。在銀行與企業(yè)發(fā)生關(guān)系時，銀行業(yè)更應(yīng)該去分析企業(yè)的經(jīng)營狀況及所處的行業(yè)前景，可以以行業(yè)周期為基礎(chǔ)，分析企業(yè)生命周期，建立一套完整的進入退出方案。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)處于下滑，并且發(fā)展前景不明確時，銀行就應(yīng)該高度關(guān)注該企業(yè)的發(fā)展方向，分析是否有繼續(xù)為其融資的可能。銀行業(yè)可以采用同信貸類似的分類方法，將銀行與企業(yè)的關(guān)系劃分為正常、關(guān)注、可疑、退出四類。在銀企關(guān)系出現(xiàn)關(guān)注的時候就開始預(yù)警，從多方面消除不利因素，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，銀企關(guān)系得到提升轉(zhuǎn)為正常，如果企業(yè)狀況還沒有快速改善，就要提高預(yù)警級別，在適當(dāng)?shù)臅r候啟動退出機制，保全銀行利益。在與客戶建立友好關(guān)系的同時也要從各個方面保護銀行自身的利益。

案例：匯豐銀行客戶關(guān)系管理78實施客戶關(guān)系管理的具體步驟6.建立預(yù)警機制，制定適時退出方案商業(yè)銀行企業(yè)現(xiàn)金管理策略79商業(yè)銀行企業(yè)現(xiàn)金管理策略79現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)對集團企業(yè)資金管理的必要性隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各類大型集團企業(yè)不斷涌現(xiàn)，為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的資金管理工作，各集團客戶對整體資金管理能力的要求不斷提高。集團企業(yè)客戶的主要特點為成員單位眾多，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，地域分布面廣，甚至部分跨國集團企業(yè)的業(yè)務(wù)已經(jīng)涉及到國外的范圍。伴隨著集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴張以及組織結(jié)構(gòu)的不斷復(fù)雜，集團整體的資金管理趨于多元化、復(fù)雜化。相比傳統(tǒng)的單一企業(yè)的資金管理，集團企業(yè)的資金管理產(chǎn)生了許多新的特點：1、集團資金管理工作日趨復(fù)雜。由于集團成員單位的數(shù)量眾多、地域分布廣泛，集團資金管理的工作強度比傳統(tǒng)單一企業(yè)資金管理的工作強度大幅增加，而且不同成員單位有不同的資金運用習(xí)慣，導(dǎo)致集團資金管理工作更加復(fù)雜冗繁，增加了集團對整體資金管、控制的難度。80現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)對集團企業(yè)資金管理的必要性隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)對集團企業(yè)資金管理的必要性2、集團組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣。集團企業(yè)內(nèi)部成員單位的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，有的成員單位是全資或控股子公司，有的成員是上市公司，另外可能還有一些經(jīng)過聯(lián)合或兼并而加入集團企業(yè)的成員單位，他們都具有相對獨立的經(jīng)濟利益，擁有法人地位。由于我國法規(guī)禁止不同法人進行沒有貿(mào)易背景資金劃轉(zhuǎn)，集團企業(yè)的資金集中管理以及成員單位間的資金劃轉(zhuǎn)需要通過銀行委托貸款實現(xiàn)。由于傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部資金管理在自身能力以及適應(yīng)法規(guī)等多方面已經(jīng)不能滿足集團企業(yè)的資金管理需求，因此必須通過銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)來協(xié)助完成企業(yè)集團的各項資金管理需求。81現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)對集團企業(yè)資金管理的必要性2、集團組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)對集團企業(yè)資金管理的必要性３．企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險在增加。流動性風(fēng)險：金融市場的結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，金融投資工具日益多樣化，投資風(fēng)險在增加，企業(yè)的短期投資如果出現(xiàn)失誤，將立即產(chǎn)生嚴(yán)重的支付問題；利率風(fēng)險：企業(yè)需要對其龐大的資產(chǎn)和負(fù)債的利率結(jié)構(gòu)隨時進行調(diào)整或保值；匯率風(fēng)險：越來越多的企業(yè)從事跨國經(jīng)營活動，匯率風(fēng)險不可避免，還需要承擔(dān)國家風(fēng)險；評級風(fēng)險：企業(yè)越來越需要取得無抵押擔(dān)保的融資，以避免信用評級機構(gòu)下調(diào)其信用評級，增加資金成本。在當(dāng)今發(fā)達(dá)國家的銀行中，銀行的公司業(yè)務(wù)已經(jīng)從單純的支付結(jié)算和貸款授信業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行為企業(yè)提供專業(yè)化的資金管理服務(wù)，現(xiàn)金管理已經(jīng)成為企業(yè)銀行服務(wù)的基本平臺。82現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)對集團企業(yè)資金管理的必要性３．企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)集團企業(yè)資金管理的主要需求資金管理的直接目的無非是加快資金的流動性，保障資金的安全性，提高資金的使用效率。在實際業(yè)務(wù)中，集團企業(yè)資金管理通常包括以下幾方面的業(yè)務(wù)需求：1、實現(xiàn)資金集中管控、保證正常收付。集團通過對資金的收、付、調(diào)、撥、借、貸進行集中管理，實現(xiàn)集團對下屬成員企業(yè)運營的有效管理與調(diào)控，避免內(nèi)部單位各自為政。集團將各成員企業(yè)盈余資金及時調(diào)入集團公司，確保資金的集中統(tǒng)一使用，可以利用規(guī)模效應(yīng)追求更高的資金收益，使集團整體資金的運用更加科學(xué)合理。在加強資金管控的同時，集團還希望下屬成員企業(yè)的資金收付不受影響，這要求商業(yè)銀行既能保證成員企業(yè)資金的正常使用，又能達(dá)到資金管理的目的。83集團企業(yè)資金管理的主要需求資金管理的直接目的無非是加快資金集團企業(yè)資金管理的主要需求2、通過資金統(tǒng)一調(diào)度、實現(xiàn)以豐補欠。集團內(nèi)各單位業(yè)務(wù)范圍、生產(chǎn)周期不同，形成了各企業(yè)在資金使用時間和空間上的差異。就某一時間來說，在部分企業(yè)資金短缺的同時，其他企業(yè)可能存在著資金盈余；就某一企業(yè)來說，生產(chǎn)周期的某個階段存在資金短缺問題，而在另一個階段則可能產(chǎn)生資金盈余。通過集團的統(tǒng)一調(diào)度，可實現(xiàn)成員企業(yè)間現(xiàn)金的相互調(diào)劑，降低整個集團內(nèi)各成員企業(yè)的融資成本或提高各成員企業(yè)富余資金的收益。3、統(tǒng)一對外籌資，降低對外融資成本。集團根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和集團發(fā)展的需要，如果在內(nèi)部資金調(diào)度調(diào)節(jié)之后，仍然有資金缺口，可以通過規(guī)劃整體的籌資需求，統(tǒng)一向商業(yè)銀行提出申請借款計劃，統(tǒng)一辦理貸款籌措資金。在保證集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行的基礎(chǔ)上，集團統(tǒng)一對外籌資能夠提高自身信用等級，提高融資能力，爭取到更加優(yōu)厚的貸款政策，從而降低對外融資成本。84集團企業(yè)資金管理的主要需求2、通過資金統(tǒng)一調(diào)度、實現(xiàn)以豐補欠現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的基本功能一是資金歸集功能，也稱流動性管理。銀行針對企業(yè)集團統(tǒng)一調(diào)度資金的需求為總部提供資金歸集、資金下?lián)艿墓δ?，并在此基礎(chǔ)上為企業(yè)集團結(jié)算內(nèi)部資金價格提供依據(jù)。二是賬戶信息查詢功能。為充分利用企業(yè)集團內(nèi)部資金，總部需要實時掌握企業(yè)集團的資金情況，因此對賬戶信息查詢功能的要求較高?？鐕疽话愣紩髮鴥?nèi)賬戶信息在當(dāng)日送達(dá)海外公司總部。三是快速融資功能。企業(yè)集團總部對資金的集中控制，會形成總部或下屬企業(yè)資金臨時性短缺，同時又要保證各類款項的順利支付，這就要求銀行提供快速便捷的融資服務(wù)，如法人賬戶透支服務(wù)等。四是快速收付款功能。確保企業(yè)集團總部、下屬企業(yè)對外收付款的安全高效。這項功能雖然是銀行的基本服務(wù)項目，如向收款企業(yè)提供通知服務(wù)，全國范圍代發(fā)工資、財務(wù)報銷等業(yè)務(wù)對于中資銀行來說依然是一項新的挑戰(zhàn)。85現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的基本功能一是資金歸集功能，也稱流動性管理。銀銀行流動資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)方式目前國內(nèi)已經(jīng)實施的銀行流動資金管理系統(tǒng)主要有以下三種實現(xiàn)方式：一是資金歸集(cashsweep)；二是資金池(cashpool)；三是多邊資金借貸(netting)。三種方式都能達(dá)到流動資金管理的目的，但三種方式又各有其特點。資金歸集模式下，日終企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)賬戶清零，即子公司賬戶每日日終保持零余額，而將所有資金歸集到企業(yè)集團開立的總賬戶內(nèi)。這種方式下，總賬戶匯集了企業(yè)集團內(nèi)部的所有資金，適合總公司統(tǒng)一對外投資。實行資金歸集模式需要企業(yè)集團總部對內(nèi)部企業(yè)有較強的控制力。86銀行流動資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)方式目前國內(nèi)已經(jīng)實施的銀行流動資金管銀行流動資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)方式資金池模式下，總部與下屬企業(yè)之間一般不存在實際的收款、劃款過程，資金池只是概念上的資金匯集。這種方式下，企業(yè)集團以資金池中的余額與銀行結(jié)算利息，從而達(dá)到降低集團整體財務(wù)費用的目的。資金池模式由于沒有資金的劃轉(zhuǎn)，因此對于企業(yè)集團和銀行來說實現(xiàn)成本較低。多邊資金借貸模式適用于子(分)公司之間資金分布不均勻的企業(yè)集團。銀行幫助企業(yè)集團形成借貸中心，將原本子(分)公司之間的直接借貸轉(zhuǎn)化成各自通過中心的借貸行為。多邊資金借貸模式有利于企業(yè)集團簡化內(nèi)部借貸關(guān)系，有利于總部整體調(diào)度資金。87銀行流動資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)方式資金池模式下，總部與下屬企業(yè)之間國外先進銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀從國際范圍上來看，最優(yōu)秀的現(xiàn)金管理服務(wù)提供者都是知名的大銀行，從包括匯豐銀行、德意志銀行、渣打銀行及荷蘭銀行等國際大銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況看，具有以下特點。首先，銀行通常將該項業(yè)務(wù)部門作為行內(nèi)獨立核算的利潤中心，有獨立的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，在會計核算系統(tǒng)中可以很清楚看到每項產(chǎn)品營業(yè)收入和每位銷售經(jīng)理的銷售收入，并以此作為對產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理激勵的依據(jù)。其次，銀行服務(wù)的范圍不僅僅局限在某一地區(qū)，一般都提供跨國服務(wù)，先進的歐美銀行提供的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)能夠做到查詢?nèi)蚍种C構(gòu)的各銀行賬戶信息，如賬號、借／貸情況等詳細(xì)信息，支持跨行收款和信息報告，以便客戶進行自動對賬。88國外先進銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀從國際范圍上來看，最優(yōu)秀國外先進銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀第三，銀行服務(wù)手段高度電子化和自動化，以德意志銀行為例，通過為公司客戶提供功能強大的現(xiàn)金管理核心平臺——DB-Direct，可以為集團企業(yè)的最高決策者提供針對所有地區(qū)／國家、所有機構(gòu)、所有業(yè)務(wù)、所有銀行、所有賬戶、所有貨幣的財務(wù)最優(yōu)化調(diào)節(jié)方案，以及最佳的實施路徑，開負(fù)責(zé)完整的自動化執(zhí)行。第四，組織結(jié)構(gòu)相對固定。與國內(nèi)銀行許多不同層次客戶經(jīng)理對應(yīng)客戶不同層次的分支機構(gòu)的常見做法不同，國外銀行通過一位集團客戶經(jīng)理或一個經(jīng)理小組來提供該客戶所需的全部現(xiàn)金管理服務(wù)。89國外先進銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀第三，銀行服務(wù)手段高度電子化我國部分商業(yè)銀行現(xiàn)金管理的差距１．觀念滯后，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。目前，一些商業(yè)銀行將現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)狹隘地理解為只是為客戶提供簡單的現(xiàn)金收、付款業(yè)務(wù)，而對包括結(jié)算、銀行賬戶管理、融資、投資、咨詢、賬戶透支、現(xiàn)金池和公務(wù)用卡等在內(nèi)的一系列廣義的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)認(rèn)識不夠深刻，還沒有意識到為企業(yè)設(shè)計現(xiàn)金管理財務(wù)解決方案可以幫助企業(yè)解決融資問題和為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，并能為銀行帶來收入，增加銀行效益。尤其是沒有認(rèn)識到現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是當(dāng)前以至將來商業(yè)銀行競爭重點優(yōu)質(zhì)客戶的一種重要手段，因此，部分商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展還是較為緩慢。90我國部分商業(yè)銀行現(xiàn)金管理的差距１．觀念滯后，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)我國部分商業(yè)銀行現(xiàn)金管理的差距２．組織架構(gòu)松散，缺乏“一站式”服務(wù)的現(xiàn)金管理理念。國外先進銀行現(xiàn)金管理核心競爭優(yōu)勢在于通過垂直化條線管理為客戶提供綜合的資金管理解決方案，并以有效的交付渠道整體實現(xiàn)方案功能，而不是向客戶分散地銷售現(xiàn)金管理產(chǎn)品。我國商業(yè)銀行目前一般多為總分行體制，沒有專門的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)線，而涉及到現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的各項產(chǎn)品及服務(wù)多分散在公司業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、會計結(jié)算、電子銀行和科技等多個部門管理，而且各個部門在職責(zé)劃分和管理目標(biāo)上相對獨立，不是以現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展和收益增加為統(tǒng)一目標(biāo)，跨部門管理帶來矛盾和沖突難以避免。特別是在拓展新業(yè)務(wù)方面普遍存在條塊分割、管理分散、協(xié)調(diào)配合不力的現(xiàn)象，已不適應(yīng)商業(yè)銀行自身發(fā)展和競爭需要，這樣一方面造成推廣效率低、客戶信息需求反饋慢、產(chǎn)品升級換代慢；另一方面，客戶使用不同的現(xiàn)金管理產(chǎn)品時，往往需要聯(lián)系多個部門，手續(xù)繁瑣。91我國部分商業(yè)銀行現(xiàn)金管理的差距２．組織架構(gòu)松散，缺乏“一站式我國部分商業(yè)銀行現(xiàn)金管理的差距３．經(jīng)營模式的差異，缺少專業(yè)化的營銷隊伍和管理核算系統(tǒng)。與國外銀行不同，我國的商業(yè)銀行大多沒有專業(yè)的現(xiàn)金管理服務(wù)團隊，而是由身兼數(shù)職的客戶經(jīng)理承擔(dān)，客戶經(jīng)理既負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理產(chǎn)品的銷售，也負(fù)責(zé)信貸產(chǎn)品的銷售，還負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的日常維護和客戶需求的挖掘等工作，無法將全部精力投入現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中，在信貸產(chǎn)品短期內(nèi)利益更大的情況下，現(xiàn)金管理服務(wù)的銷售得不到保證。在產(chǎn)品銷售的過程中，國內(nèi)銀行也大多沒有專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理團隊為客戶經(jīng)理提供專業(yè)支持，在銷售完成后，缺乏專業(yè)的實施和客戶服務(wù)團隊保證實施效率和售后服務(wù)質(zhì)量。由于缺乏有效的管理核算系統(tǒng)，無法清晰計算出每個產(chǎn)品營業(yè)收入和每個銷售經(jīng)理的銷售收入，并以此作為對產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理獎勵，就無法針對性地制定考核和激勵制度，如果采用現(xiàn)行考核和激勵制度，在各個環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)由于考核和激勵不到位造成的脫節(jié)現(xiàn)象，難以達(dá)到發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的目標(biāo)。92我國部分商業(yè)銀行現(xiàn)金管理的差距３．經(jīng)營模式的差異，缺少專業(yè)化我國部分商業(yè)銀行現(xiàn)金管理的差距４．產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，缺乏科學(xué)高效完善的產(chǎn)品研發(fā)機制。我國商業(yè)銀行與外資銀行現(xiàn)金管理產(chǎn)品在大類上沒有顯著區(qū)別，但各類產(chǎn)品的深度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只提供了最基本的服務(wù)，沒有深入挖掘客戶需求，收費缺乏科學(xué)量化依據(jù)，并且我國商業(yè)銀行現(xiàn)金管理產(chǎn)品由多個部門管理，研發(fā)力量分散，有限的研發(fā)資源不能集中使用，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。同時，業(yè)務(wù)部門對產(chǎn)品研發(fā)的預(yù)算沒有決定權(quán)，依賴于電子信息技術(shù)的新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品新功能的研發(fā)主導(dǎo)權(quán)在電子銀行和信息技術(shù)部門，研發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市場發(fā)展的速度，不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。５．缺乏品牌經(jīng)營意識，無強勢營銷的規(guī)劃。除個別商業(yè)銀行已經(jīng)在探索以市場運作規(guī)則對產(chǎn)品進行有效包裝、打造品牌外，國內(nèi)大部分銀行現(xiàn)金管理產(chǎn)品品牌宣傳多數(shù)停留在產(chǎn)品功能宣傳上，缺乏品牌經(jīng)營意識和無強勢營銷的規(guī)劃，要不就是“東施效顰”，品牌大而空，市場定位模糊，針對性不強，不能取到強有力的宣傳效果。93我國部分商業(yè)銀行現(xiàn)金管理的差距４．產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，缺乏科學(xué)商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的策略１.轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，重視現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的拓展。商業(yè)銀行應(yīng)高度重視并充分認(rèn)識到現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是當(dāng)前以至將來的競爭焦點和手段，要集中力量重點發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，憑借綜合實力和發(fā)展速度，在競爭中可在現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的某一點(方面)或某個重點區(qū)域(客戶基礎(chǔ)好的分行轄地)取得突破，達(dá)到出奇制勝的效果。同時，廣泛借鑒國外商業(yè)銀行先進經(jīng)驗，關(guān)注國內(nèi)外銀行發(fā)展趨勢，密切注視市場動態(tài)，并根據(jù)客戶需求的變化，做好現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，在條件成熟時，推出新型的、高檔次的、高技術(shù)含量的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品，以使我國商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的發(fā)展逐步接近國內(nèi)銀行業(yè)的先進水平，穩(wěn)步推進現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。案例：華一銀行94商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的策略１.轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，重視現(xiàn)金管商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的策略2.調(diào)整組織架構(gòu)，建立產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互協(xié)作的營銷體系。借鑒國內(nèi)外先進商業(yè)銀行以產(chǎn)品為主線的管理模式，設(shè)立以效益考核為核心的專門現(xiàn)金管理服務(wù)部門，建立一個產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理合理分工、相互協(xié)作的營銷體系。在產(chǎn)品研發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對客戶需求的梳理、制定規(guī)劃并參與研發(fā)工作；在產(chǎn)品的后期管理階段，由客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)制定營銷策劃、產(chǎn)品分銷渠道的管理、產(chǎn)品的銷售支持以及產(chǎn)品的市場考察。產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理分工不同、職責(zé)明確，但二者又是相互協(xié)作的。由于客戶需求的多元化，客戶經(jīng)理更強調(diào)對客戶的縱向了解，并將信息反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理在客戶經(jīng)理的幫助下，加強對產(chǎn)品的縱向了解，二者相互配合共同完成產(chǎn)品的推銷。這種營銷體系在扁平式架構(gòu)下，相比機構(gòu)龐大的國有商業(yè)銀行，內(nèi)部信息傳遞更加迅速，為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)上可以突出效率和速度。95商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的策略2.調(diào)整組織架構(gòu)，建立產(chǎn)品經(jīng)理商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的策略3.建立和完善現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的管理機制，爭取競爭主動權(quán)。首先，是建立客戶綜合貢獻(xiàn)度評價機制。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行普遍缺少對客戶綜合貢獻(xiàn)度的深層次分析評價機制。一般都是從日均存貸量、中間業(yè)務(wù)收入等存量指標(biāo)審視客戶價值，難以進行長期、規(guī)范和有效的客戶跟蹤分析和反饋，由于沒有統(tǒng)一的客戶管理系統(tǒng)和分析手段單一又使國內(nèi)商業(yè)銀行無法利用豐富的信息資源對客戶需求潛力進行深度挖掘，特別是現(xiàn)有的或潛在的現(xiàn)金管理需求，來提供相應(yīng)的現(xiàn)金管理服務(wù)。商業(yè)銀行應(yīng)該著手建立全面的客戶綜合貢獻(xiàn)評價機制，使用客戶信息系統(tǒng)對客戶進行跟