IT公司績效考核

IT公司績效考核

IT公司績效考核

IT公司績效考核1

為進一步加強企業(yè)的各項管理工作，發(fā)揮企管、考核等在公司生產(chǎn)經(jīng)營管理中的作用，促進企業(yè)的不斷進展，合理調(diào)配人力資源，加大對市場和物資的監(jiān)控，充分發(fā)揮職能部室的作用，依據(jù)《20xx年度生產(chǎn)經(jīng)營方案目標(biāo)書》和《20xx年經(jīng)濟責(zé)任制原則看法》等有關(guān)規(guī)定，特與你單位簽定責(zé)任書如下：

一、考核指標(biāo)：

（一）績效考核指標(biāo)（60分）

1、工資、績效考核數(shù)據(jù)的精確?????性、準(zhǔn)時性達95％；（12分）

2、公司各單位二級經(jīng)濟責(zé)任制的`監(jiān)管率達到95％；（8分）

3、培訓(xùn)按方案達成率到85%；（10分）

4、人力資源的合理調(diào)配以及準(zhǔn)時異動率達95％；（8分）

5、各項管理制度執(zhí)行率達95％；（10分）

6、各種基礎(chǔ)臺帳的建立健全。（12分）

（二）關(guān)鍵工作任務(wù)指標(biāo)（40分）

1、負責(zé)監(jiān)督核查市場管理部對銷售公司和供應(yīng)公司的考核管理；（8分）

2、做好公司工資、績效考核以及目標(biāo)管理，企業(yè)內(nèi)部各類結(jié)算價格標(biāo)準(zhǔn)以及對內(nèi)部承包、考核單位的結(jié)算審核及管理等工作；（12分）

3、員工養(yǎng)老、失業(yè)、工傷等社會保險的繳費、結(jié)算、申報等工作；（10分）

4、工作日志及其他職責(zé)范圍內(nèi)工作。（10分）

二、評分標(biāo)準(zhǔn)

（一）績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)：

1、數(shù)據(jù)的精確?????性、準(zhǔn)時性每±1％，考核分；

2、監(jiān)督率每±1％，考核分；

3、每±1％，考核分；

4、每±1％，考核分；

5、制度執(zhí)行率每±1％，考核分；

xxx

20xx年xx月xx日

IT公司績效考核2

為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順當(dāng)實施，透過利用績效考核手段到達激發(fā)員工工作激情，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的，特制定本方案。

一、績效考核原則

1、“四公原則”：即“公正、公開、公正、公道”，執(zhí)行公正，過程公開，評價公正，實施公道，考核應(yīng)就事論事而不行將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作；

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據(jù)；

3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的看法，對考核結(jié)果存在的問題準(zhǔn)時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現(xiàn)。

4、時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績；

6、結(jié)果導(dǎo)向原則：突出業(yè)績，強調(diào)以績效結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧潛力或者關(guān)鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。

二、績效考核人員范圍

1、集團公司本部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工；

2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理及部門員工；

3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門負責(zé)人及管理人員；

4、參控股企業(yè)外派人員。

三、績效考核周期

1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標(biāo)任務(wù)的完成狀況，依據(jù)年初確定的目標(biāo)職責(zé)及月度的工作方案，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。

2、考核期假如由于特別緣由需要延后的，考評委員會有權(quán)將考核時間順延。

四、績效考核機構(gòu)

成立億利資源集團公司考評委員會。

主任：執(zhí)行總裁

副主任：運營總監(jiān)

秘書長：人力資源部經(jīng)理

成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理

各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會

五、績效考核資料及方法

實行180度（自評、主管評定、考核小組共同考評、跨團隊考核）的應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理的考評方式進行考評

（一）中層以上人員

企業(yè)經(jīng)理

為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績，考核資料由五部分組成。分別

為：經(jīng)營指標(biāo)、員工隊伍建設(shè)、企業(yè)進展規(guī)劃及實施方略、綜合素養(yǎng)（管理潛力、執(zhí)行潛力、改革創(chuàng)新潛力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務(wù)的完成狀況。五項得分之和即為被考評者的最終得分。

1、經(jīng)營指標(biāo)

以年初職責(zé)書簽訂指標(biāo)為考核資料（硬指標(biāo)）：（主要生產(chǎn)加工企

業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)；非獨立運作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)；流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應(yīng)收款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行）安全工作一票拒絕。

權(quán)重占總考核的80%

考核主體：考評小組評定、綜合管理部帶給考核指標(biāo)

考核周期：月度督察、半年考核

2、企業(yè)進展規(guī)劃及實施方略

企業(yè)進展規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出本企業(yè)合理的進展規(guī)劃及詳細實施方略；權(quán)重占總考核的10%

考核主體：自評結(jié)合直接上級的方法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、員工隊伍建設(shè)

員工隊伍建設(shè)是指本企業(yè)定員的合理性、人員的流失率及人員綜合素養(yǎng)

的提升程度；權(quán)重占總考核的5%

考核主體：實行自評、直接上級評定與集團公司職能部門相關(guān)負責(zé)人評

定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、綜合素養(yǎng)

綜合素養(yǎng)包括考核者的管理潛力、執(zhí)行潛力、改革創(chuàng)新潛力、廉潔自律、與員工溝通狀況；權(quán)重占總考核的5%

考核主體：實行自評、直接上級與本企業(yè)員工評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上級臨時交辦任務(wù)

上級臨時交辦任務(wù)是指未列目標(biāo)職責(zé)書內(nèi)的工作資料；權(quán)重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：由自評與直接上級相結(jié)合的評定方法；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部門經(jīng)理

為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核資料由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成狀況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)、綜合素養(yǎng)（專業(yè)潛力、管理潛力、執(zhí)行潛力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新潛力、客戶滿足度）、上級臨時交辦任務(wù)的完成狀況。六項得分之和即為被考評者的最終得分。

1、集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成狀況

主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)。經(jīng)理考核權(quán)重占40%，副經(jīng)理考核權(quán)重占30%。

考核主體：綜合管理部帶給指標(biāo)、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業(yè)績

以每月未部門工作會確定的工作方案為考核資料。經(jīng)理考核權(quán)重占30%，副經(jīng)理考核權(quán)重占35%。

考核主體：自評與考評委員會相結(jié)合的方法；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略

職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司

戰(zhàn)略規(guī)劃的`高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及詳細實施方略；權(quán)重占總考核的10%

考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定；權(quán)重分別為10%、60%、

30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)

直接管轄范圍的隊伍建設(shè)是指本部門或本職能系統(tǒng)所直接管轄業(yè)務(wù)人員搭配的合理性及人員綜合素養(yǎng)的提升程度；經(jīng)理考核權(quán)重占10%，副經(jīng)理考核權(quán)重占15%

考核主體：實行自評、直接上級評定與直接管轄的員工評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、70%、20%

考核周期：半年考核

5、綜合素養(yǎng)

綜合素養(yǎng)包括考核者的專業(yè)潛力、管理潛力、執(zhí)行潛力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新潛力、客戶滿足度；權(quán)重占總考核的10%

考核主體：專業(yè)潛力、管理潛力、執(zhí)行潛力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新潛力實行自評、考評小組測評與直接上級評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、40%、50%

客戶滿足度由與被考核者有直接業(yè)務(wù)來往的人員評定。

考核周期：年度考核

6、上級臨時交辦任務(wù)

上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作方案內(nèi)的工作資料；權(quán)重占總

考核分?jǐn)?shù)的5%，有一項任務(wù)按要求完成嘉獎10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務(wù)資料不能超出被考核者的業(yè)務(wù)和職能范圍。

考核主體：由自評結(jié)合直接上級評定的方法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人員

為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績，考核資料由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成狀況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、綜合素養(yǎng)（專業(yè)潛力、執(zhí)行潛力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新潛力、職責(zé)心、工作專心性）、上級臨時交辦任務(wù)的完成狀況。五項得分之和即為被考評者的最終得分。

1、集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成狀況

主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部帶給指標(biāo)、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業(yè)績

以每月未部門工作會確定的工作方案為考核資料；權(quán)重占總考核的50%

考核主體：實行自評與直接上級相結(jié)合的評定方法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)

職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)是指被考核者對本系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)人員的指導(dǎo)。權(quán)重

占總考核的10%。

考核主體：實行自評、直接上級評定的方法與本系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)人員評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、80%、10%

考核周期：月度督察、半年考核

3、綜合素養(yǎng)

專用指標(biāo)包括考核者的專業(yè)潛力、執(zhí)行潛力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新潛力、職責(zé)心、工作專心性；權(quán)重占總考核的20%

考核主體：實行自評、直接上級與直接有業(yè)務(wù)關(guān)系的人員評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、50%、40%

考核周期：年度考核

4、上級臨時交辦任務(wù)

上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作方案內(nèi)的工作資料；權(quán)重占總考

核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：實行自評、直接上級評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、

90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人員的考核

為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績，考核資料由五部分組成。分別為：本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成狀況、工作業(yè)績、外派人員定期匯報狀況、綜合素養(yǎng)（專業(yè)潛力、管理潛力、執(zhí)行潛力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新潛力、溝通協(xié)作潛力）。三項得分之和即為被考評者的最終得分。

1、本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成狀況

主要以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部帶給指標(biāo)、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業(yè)績

以年度工作目標(biāo)及月度工作方案為考核資料；權(quán)重占總考核的50%

考核主體：實行自與評考評委員會相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人員定期匯報

外派人員定期匯報是指被考核者依據(jù)《億利資源集團公司外派人員管理方法》相關(guān)規(guī)定定期匯報，做好集團公司與所在企業(yè)的相關(guān)信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權(quán)重占總考核的10%。

考核主體：實行自評與集團公司直接上級測評相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別占10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、綜合素養(yǎng)

綜合素養(yǎng)包括考核者的專業(yè)潛力、管理潛力、執(zhí)行潛力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新潛力、溝通協(xié)作潛力；權(quán)重占總考核的20%。

考核主體：實行自評、所在企業(yè)直接上級及所直接管轄人員、集團公司直接上級及有直接業(yè)務(wù)聯(lián)系的人員評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、30%、20%、30%、10%

考核周期：年度考核

六、績效考核評分原則

1、考核評分原則：從高分到低分將考核結(jié)果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改善和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改善90－70分；差70—50分，每個等級的評分原則如下：

優(yōu)秀：該項工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。

良好：該項工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格根據(jù)規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿足，超過公司預(yù)期目標(biāo)。

合格：該項工作績效到達常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上到達規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶不滿足，到達公司預(yù)期目標(biāo)。

需改善：該項工作績效基本到達常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，間或有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。

差：該項工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中消失較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠，常常突擊完成任務(wù)，常常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。

2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視為無效。

3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：

A級（優(yōu)秀）：130—120分；B級（良好）：120—110分；C級（合格）110—90分；D級（需改善）：90—70分；E級（差）：70分以下

4、考核委員會對部門經(jīng)理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為A、B、C、D、E五個等級，等級結(jié)果在部門內(nèi)部實施強制分布法，五個等級所占被考核者總數(shù)比例如下：

A級（優(yōu)秀）、B級（良好）以上員工占被考核者總數(shù)比例不得高于20%；C級（合格）占被考核者總數(shù)比例70%以上；D級（需改善）、E級（差）占被考核者總數(shù)比例不得低于10%

七、績效考核流程

1、考核數(shù)據(jù)的收集：考核評估開頭的第1到第5個工作日，由人力資源部負責(zé)考核指標(biāo)信息的匯總收集并向考核委員會帶給。辦公室應(yīng)在月末最終1個工作日，將集團公司各部門人員、外派人員本月工作總結(jié)、下月工作方案及本月工作任務(wù)督查結(jié)果提交人力資源部。

2、績效考核評估：考核評估開頭的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關(guān)信息資料后，依據(jù)評分原則進行評估。

3、集團公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據(jù)崗位員工績效計分卡及相關(guān)信息資料對該崗位員工進行考核評估，并將考核結(jié)果提交人力資源部。

4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收全部績效考核評估結(jié)果及相關(guān)資料。

5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評估結(jié)果，提交執(zhí)行總裁審批。

6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務(wù)部門，財務(wù)部門以此發(fā)放員工崗位績效工資。

IT公司績效考核3

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)閱歷和敬業(yè)精神。公司定期對職工進行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進的施工配套設(shè)備，多年來，始終從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進一步增加大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消退本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必需通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司進展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。

1M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的進展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿意當(dāng)前進展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要緣由就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核方法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司發(fā)布了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進行了具體規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進行了具體劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并依據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了具體規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現(xiàn)企業(yè)進展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡潔地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合全部員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核方法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公正的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細致科學(xué)的實施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍舊存在很多不足。該《績效考核激勵方法》規(guī)定了公司績效管理詳細的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責(zé)，各部門負責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了具體規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，根據(jù)分值凹凸排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)章及獎懲制度，績效獎金依據(jù)方案完成狀況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，根據(jù)平均原則進行安排。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金根據(jù)二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效方案

績效方案是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效方案。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關(guān)進展和狀況，從中總結(jié)影響績效的緣由，并獵取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著特別關(guān)鍵的激勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資格等因素，應(yīng)當(dāng)對全部員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開頭的，要和員工建立起公平友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并關(guān)心其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)當(dāng)具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在肯定程度上缺少樂觀性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)分，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲處措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果親密相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公正、公正和透亮?????。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)峻影響了員工的'工作樂觀性。

2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴(yán)峻脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工樂觀性，嘉獎表現(xiàn)好的員工，懲處表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應(yīng)當(dāng)改進、哪些優(yōu)點應(yīng)當(dāng)發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)峻影響了員工的工作樂觀性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度非常重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成狀況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效方案?？冃Х桨甘强冃Э己说拈_頭環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，依據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；（2）需要做好績效考核的各項預(yù)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將詳細的事項進行支配，確定考核周期長、考核日程支配、所需的資源清單、考核人員需要預(yù)備的考核材料等?？己饲斑€應(yīng)跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標(biāo)：（1）使團隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標(biāo)及個人目標(biāo)；（2）對制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)當(dāng)努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)項目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項目的實施又由企業(yè)的進展戰(zhàn)略打算?？冃Ч芾砬?，必需先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進而確定建設(shè)項目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進而確定技術(shù)人員績效考核評價指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)依據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。

3.1.2績效實施?？冃嵤┑倪^程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下談天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進行，做到去偽存真。該過程能夠關(guān)心員工準(zhǔn)時了解自己在考核期是否達到標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)時發(fā)覺不足并加以改進，而且有效的溝通能夠關(guān)心團隊成員準(zhǔn)時了解項目進展，公正開放的管理環(huán)境使團隊成員更有工作熱忱，提高樂觀性；在這個過程中還能向管理者準(zhǔn)時反映個人需求，管理者準(zhǔn)時供應(yīng)指導(dǎo)和關(guān)心，從而更有效地保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，賜予必要的指導(dǎo)和關(guān)心，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計的目標(biāo)前進。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3績效考核?？冃Э己耸窃诳冃诩磳⒔Y(jié)束時，依據(jù)實際制定好的方案，考核人員對員工績效目標(biāo)完成狀況進行評估的過程?？冃Э己送旰?，應(yīng)對結(jié)果進行公布，公布時也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進行公告或者與技術(shù)人員進行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡潔，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私賜予適當(dāng)愛護，但是費時費勁。有的組織將兩種方法進行結(jié)合，如將考核結(jié)果進行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人詳細分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，懇求上級賜予指導(dǎo)或關(guān)心。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效方案時期指定的項目績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為推斷技術(shù)人員是否達到本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4績效結(jié)果使用?？冃Э己私Y(jié)果評出后應(yīng)進行充分運用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當(dāng)嘉獎、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進行對比，找出績效差距產(chǎn)生的緣由，針對不同的緣由制定績效改進方案，管理者賜予指導(dǎo)和關(guān)心或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員賜予相應(yīng)的嘉獎，也能激勵其他員工連續(xù)努力。當(dāng)然嘉獎可依據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的嘉獎方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團隊等，應(yīng)側(cè)重對其成果的嘉獎，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓舞其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為聘請新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，依據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠的職業(yè)進展規(guī)劃。

3.2績效公開展現(xiàn)和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展現(xiàn)與員工反饋，只有把績效制度進行公開展現(xiàn)使其考核達到透亮?????化，才不會消失績效考核時消失績效指標(biāo)過高和考核評估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時必需結(jié)合員工反饋才能準(zhǔn)時督促考核方改進當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋看法的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參加績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康進展。為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認(rèn)可與支持度，必需將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核方法的加強和適度的宣揚，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透亮?????和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，準(zhǔn)時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進行收集整理，這一過程需要參加績效考核的每位員工都能參加進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認(rèn)可程度，達到提升員工執(zhí)行力和分散力的目的，最終促進公司健康進展。同時，對于員工績效考核結(jié)果肯定要進行反饋。在績效考核過程中員工避開不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是特別有必要的，只有接受員工反饋并準(zhǔn)時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)覺自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也準(zhǔn)時發(fā)覺相關(guān)問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設(shè)員工健康有效進展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿足程度。項目審計能有效地發(fā)覺項目管理中消失的問題，對將來的項目管理的進行供應(yīng)閱歷。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)留意對組織的影響評價，這兩種評價有肯定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司進展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進員工的關(guān)注度和培育的影響。

3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益動身，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素養(yǎng)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時加強對新進員工和基礎(chǔ)素養(yǎng)相對比較差的員工的培訓(xùn)會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。

IT公司績效考核4

一、目的

為建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束、權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合的管理機制，確保公司經(jīng)營方案目標(biāo)的實現(xiàn)，全面、真實的評價員工工作績效，激發(fā)員工的工作潛能，鼓舞先進，鞭策后進，實現(xiàn)員工績效與公司經(jīng)營效益持續(xù)改進，特制訂本制度。

二、適用范圍

本制度適用于公司全體員工。

三、考核原則

（一）客觀原則：對被考核者的任何評價都應(yīng)明確其評價標(biāo)準(zhǔn)，以事實為依據(jù)，客觀地反映員工實際狀況，避開因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。

（二）自主原則：各部門可依據(jù)自身工作特點在肯定范圍內(nèi)制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評價標(biāo)準(zhǔn)，形成部門的考核實施細則，部門內(nèi)全部崗位均有對應(yīng)的考核指標(biāo)。

（三）公開原則：各級考核指標(biāo)的制定與過程調(diào)整對員工公開。

（四）反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要準(zhǔn)時反饋給被考核者本人，確定成果，指出不足，并提出今后努力改進的方向。

（五）改進原則：考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實施，促進責(zé)任者對公司或部門經(jīng)營目標(biāo)的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注意對責(zé)任者的自我訂正和改進狀況的評價。

四、權(quán)責(zé)

（一）總經(jīng)辦：負責(zé)公司績效考核方案和績效考核指標(biāo)的'批準(zhǔn)，績效考核結(jié)果的審批，部門績效的考核，部門負責(zé)人的績效考核、反饋面談以及績效考核相關(guān)問題調(diào)解。

（二）行政管理部：全面負責(zé)績效考核管理方案和初始指標(biāo)的設(shè)計和培訓(xùn)工作，組織績效考核工作的推動，績效考核結(jié)果的統(tǒng)計及績效工資的核定，督促績效考核反饋面談工作的進行，依據(jù)實際進展?fàn)顩r進行相關(guān)修訂等工作。

（三）各部門：負責(zé)本部門績效考核管理的貫徹和實施，每年6月及每年12月，部門負責(zé)人依據(jù)本部門當(dāng)前工作開展性質(zhì)和特點，重新確定匹配部門各崗位的考核指標(biāo)，對員工的業(yè)績進行客觀公正的評價，將考核結(jié)果準(zhǔn)時反饋給員工，關(guān)心員工提高工作績效。

五、考核對象

（一）部門：由總經(jīng)辦依據(jù)部門的整體工作成果、部門協(xié)作進行考核。

（二）員工個人：由上級依據(jù)個人的工作成果、工作力量以及工作態(tài)度等方面進行考核。其中部門負責(zé)人的績效考核總評分=上級考核評分×20%+部門考核評分×80%；部門員工的績效考核總評分=上級考核評分×70%+部門考核評分×30%

六、考核類型

（一）月度考核：全體員工按月度考核，每年考核十二次；每月初對上月的工作狀況進行考核。

（二）年度考核：每年初進行年終考核：以統(tǒng)計月度考核平均分?jǐn)?shù)為依據(jù)。

七、績效工資基數(shù)的形成

詳情見《薪酬管理制度》第十一條。

八、考核內(nèi)容

詳情見附件1《部門績效考核表》

附件2《崗位績效考核表》（本崗位考核表依據(jù)不同崗位和職能的不同，對應(yīng)的KPI指標(biāo)也不同）。

九、考核實施

（一）績效工資計算方式

績效工資=績效工資基數(shù)×考核得分

（二）績效工資發(fā)放方式

月度的績效工資和月工資一起發(fā)放，績效工資屬稅前工資。

（三）考核流程

（1）考核指標(biāo)的調(diào)整及確定

A調(diào)整

行政管理部負責(zé)績效考核指標(biāo)的初始設(shè)計，每年6月及12月對績效考核指標(biāo)進行兩次調(diào)整，部門及部門負責(zé)人考核指標(biāo)由行政管理部根據(jù)公司規(guī)劃進行調(diào)整，員工績效考核指標(biāo)由各部門負責(zé)人和行政管理部共同確定，行政管理部在每年6月和12月之前下發(fā)績效考核指標(biāo)調(diào)整通知，部門負責(zé)人依據(jù)本部門當(dāng)前工作開展性質(zhì)和特點制定部門員工考核指標(biāo)，并于每年6月5日及12月5日之前提交給行政管理部。

B確定

行政管理部負責(zé)審核員工績效考核指標(biāo)，統(tǒng)籌確定部門、部門負責(zé)人以及員工績效考核指標(biāo)，每年6月15日及12月15日前，行政管理部需將調(diào)整的指標(biāo)方案提交至總經(jīng)辦進行審核，總經(jīng)辦在每年6月20日及12月20日前給出審批結(jié)果。

（2）績效考核表的發(fā)放

每月1日前，行政管理部將相應(yīng)的績效考核表發(fā)送至各考核者處，考核者需在每月3日前完成果效考核表的填寫并發(fā)送至行政管理部?？己吮砭上录壪蛏霞壷鸩匠式豢己?，不得跨級和越級考核。

（3）績效考核結(jié)果統(tǒng)計及反饋

行政管理部在每月7日前對績效考核結(jié)果進行統(tǒng)計、匯總以及核定績效考核工資，同時上報總經(jīng)辦，經(jīng)總經(jīng)辦審批通過后，行政管理部將結(jié)果反饋給考核者，考核者需在1天內(nèi)將結(jié)果反饋給被考核者。

（4）績效考核面談

員工考核的核心是結(jié)合工作方案和目標(biāo)，管理者對下屬的工作進行監(jiān)督、指導(dǎo)和對工作思路、績效改進上供應(yīng)關(guān)心，因此每次考核結(jié)束后，考核者應(yīng)在每月10日前與被考核者進行考核面談，并將考核面談記錄及結(jié)果交至行政管理部?？己嗣嬲劄榭己苏吲c被考核者就績效改進與力量提升所進行的溝通應(yīng)做到：

A分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作優(yōu)缺點，關(guān)心被考核者發(fā)揮強項、改進弱點。

B反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望并訂立下階段的目標(biāo)形成工作方案，對下一階段工作的期望達成全都看法。

C明晰被考核者進展及對培訓(xùn)的需要，以便日后擔(dān)當(dāng)并更加精彩有效地完成工作。

D考核者與被考核者面談后應(yīng)達成全都績效改進方案和績效目標(biāo)，并將此方案和目標(biāo)列入工作方案作為下一階段考核的依據(jù)。

（5）考核結(jié)果歸檔

考核過程中的任何評價和資料都屬保密資料，將嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只告知被考核者本人、部門負責(zé)人，對其他人員一律保密，考核結(jié)果以及考核面談記錄由行政管理部存檔。

（6）考核結(jié)果申訴

A如對部門考核結(jié)果有異議，考核結(jié)果下發(fā)3天內(nèi)，部門負責(zé)人可向行政管理部提出，行政管理部需要在異議提出三天內(nèi)賜予答復(fù)。

B如員工對考核結(jié)果有異議，可向部門負責(zé)人提出，部門負責(zé)人應(yīng)從公正、公正、科學(xué)的角度，在1天內(nèi)賜予合理的答復(fù)。

C若員工對部門負責(zé)人的答復(fù)仍有異議，則可向行政管理部提出申訴，行政管理部在具體了解狀況的基礎(chǔ)上，3天內(nèi)賜予答復(fù)。

十、考核結(jié)果運用

（一）考核等級

考核等級對比表

考核得分考核結(jié)果及等級

100分>得分≥90分績效優(yōu)秀（A）

9

0分>得分≥80分績效優(yōu)良（B）

80分>得分≥70分績效良好（C）

70分>得分≥60分績效合格（D）

得分<60分績效不合格（E）

（二）培訓(xùn)、調(diào)崗、勸退

1、培訓(xùn)

月度考核不合格人員，部門針對考核反映出工作存在的問題，對不合格人員有針對性的開展培訓(xùn)，對員工進行技能資源開發(fā)以提高工作績效和個人技能。

2、調(diào)崗

經(jīng)過考核不合格人員，公司賜予培訓(xùn)，依據(jù)培訓(xùn)效果測評后仍不能勝任原工作崗位者，賜予調(diào)崗。

3、勸退

經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后連續(xù)2次考核不合格者做勸退處理。

（三）晉升、調(diào)薪

年度考核優(yōu)秀（A級）、優(yōu)良（B級）人員，可依據(jù)實際狀況，賜予職務(wù)晉升，以促進其工作樂觀性，連續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，擔(dān)當(dāng)更大職責(zé)；晉升時機不成熟時，可視狀況依照《薪酬管理制度》規(guī)定調(diào)整其薪資等級以提高其樂觀性。

附件

1《部門績效考核表》。

2《崗位績效考核表》。

3《績效面談記錄表》。

IT公司績效考核5

一、績效考核原則

1、“四公原則”：即“公正、公開、公正、公道”，執(zhí)行公正，過程公開，評價公正，實施公道，考核應(yīng)就事論事而不行將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作；

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據(jù)；

3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的看法，對考核結(jié)果存在的問題準(zhǔn)時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現(xiàn)。

4、時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績；

6、結(jié)果導(dǎo)向原則：突出業(yè)績，強調(diào)以績效結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧力量或者關(guān)鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。

二、績效考核人員范圍

1、集團公司本部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工；

2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理及部門員工；

3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門負責(zé)人及管理人員；

4、參控股企業(yè)外派人員。

三、績效考核周期

1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標(biāo)任務(wù)的完成狀況，依據(jù)年初確定的目標(biāo)責(zé)任及月度的工作方案，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。

2、考核期假如由于特別緣由需要延后的，考評委員會有權(quán)將考核時間順延。

四、績效考核機構(gòu)

成立億利資源集團公司考評委員會。

主任：執(zhí)行總裁

副主任：運營總監(jiān)

秘書長：人力資源部經(jīng)理

成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理

各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會

五、績效考核內(nèi)容及方法

實行180度（自評、主管評定、考核小組共同考評、跨團隊考核）的應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理的考評方式進行考評

（一）中層以上人員

企業(yè)經(jīng)理

為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別

為：經(jīng)營指標(biāo)、員工隊伍建設(shè)、企業(yè)進展規(guī)劃及實施方略、綜合素養(yǎng)（管理力量、執(zhí)行力量、改革創(chuàng)新力量、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務(wù)的完成狀況。五項得分之和即為被考評者的最終得分。

1、經(jīng)營指標(biāo)

以年初責(zé)任書簽訂指標(biāo)為考核內(nèi)容（硬指標(biāo)）：（主要生產(chǎn)加工企

業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)；非獨立運作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)；流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應(yīng)收款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行）安全工作一票拒絕。

權(quán)重占總考核的80%

考核主體：考評小組評定、綜合管理部供應(yīng)考核指標(biāo)

考核周期：月度督察、半年考核

2、企業(yè)進展規(guī)劃及實施方略

企業(yè)進展規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出本企業(yè)合理的進展規(guī)劃及詳細實施方略；權(quán)重占總考核的10%

考核主體：自評結(jié)合直接上級的方法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、員工隊伍建設(shè)

員工隊伍建設(shè)是指本企業(yè)定員的合理性、人員的流失率及人員綜合素養(yǎng)

的提升程度；權(quán)重占總考核的5%

考核主體：實行自評、直接上級評定與集團公司職能部門相關(guān)負責(zé)人評

定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、綜合素養(yǎng)

綜合素養(yǎng)包括考核者的管理力量、執(zhí)行力量、改革創(chuàng)新力量、廉潔自律、與員工溝通狀況；權(quán)重占總考核的5%

考核主體：實行自評、直接上級與本企業(yè)員工評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上級臨時交辦任務(wù)

上級臨時交辦任務(wù)是指未列目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：由自評與直接上級相結(jié)合的評定方法；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部門經(jīng)理

為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成狀況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)、綜合素養(yǎng)（專業(yè)力量、管理力量、執(zhí)行力量、學(xué)習(xí)創(chuàng)新力量、客戶滿足度）、上級臨時交辦任務(wù)的完成狀況。六項得分之和即為被考評者的.最終得分。

1、集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成狀況

主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)。經(jīng)理考核權(quán)重占40%，副經(jīng)理考核權(quán)重占30%。

考核主體：綜合管理部供應(yīng)指標(biāo)、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業(yè)績

以每月未部門工作會確定的工作方案為考核內(nèi)容。經(jīng)理考核權(quán)重占30%，副經(jīng)理考核權(quán)重占35%。

考核主體：自評與考評委員會相結(jié)合的方法；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略

職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司

戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及詳細實施方略；權(quán)重占總考核的10%

考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定；權(quán)重分別為10%、60%、30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)

直接管轄范圍的隊伍建設(shè)是指本部門或本職能系統(tǒng)所直接管轄業(yè)務(wù)人員搭配的合理性及人員綜合素養(yǎng)的提升程度；經(jīng)理考核權(quán)重占10%，副經(jīng)理考核權(quán)重占15%

考核主體：實行自評、直接上級評定與直接管轄的員工評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、70%、20%

考核周期：半年考核

5、綜合素養(yǎng)

綜合素養(yǎng)包括考核者的專業(yè)力量、管理力量、執(zhí)行力量、學(xué)習(xí)創(chuàng)新力量、客戶滿足度；權(quán)重占總考核的10%

考核主體：專業(yè)力量、管理力量、執(zhí)行力量、學(xué)習(xí)創(chuàng)新力量實行自評、考評小組測評與直接上級評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、40%、50%

客戶滿足度由與被考核者有直接業(yè)務(wù)來往的人員評定。

考核周期：年度考核

6、上級臨時交辦任務(wù)

上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作方案內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總

考核分?jǐn)?shù)的5%，有一項任務(wù)按要求完成嘉獎10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務(wù)內(nèi)容不能超出被考核者的業(yè)務(wù)和職能范圍。

考核主體：由自評結(jié)合直接上級評定的方法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人員

為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成狀況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、綜合素養(yǎng)（專業(yè)力量、執(zhí)行力量、學(xué)習(xí)創(chuàng)新力量、責(zé)任心、工作樂觀性）、上級臨時交辦任務(wù)的完成狀況。五項得分之和即為被考評者的最終得分。

1、集團公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成狀況

主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部供應(yīng)指標(biāo)、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業(yè)績

以每月未部門工作會確定的工作方案為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%

考核主體：實行自評與直接上級相結(jié)合的評定方法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)

職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)是指被考核者對本系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)人員的指導(dǎo)。權(quán)重

占總考核的10%。

考核主體：實行自評、直接上級評定的方法與本系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)人員評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、80%、10%

考核周期：月度督察、半年考核

3、綜合素養(yǎng)

專用指標(biāo)包括考核者的專業(yè)力量、執(zhí)行力量、學(xué)習(xí)創(chuàng)新力量、責(zé)任心、工作樂觀性；權(quán)重占總考核的20%

考核主體：實行自評、直接上級與直接有業(yè)務(wù)關(guān)系的人員評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、50%、40%

考核周期：年度考核

4、上級臨時交辦任務(wù)

上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作方案內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考

核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。

考核主體：實行自評、直接上級評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人員的考核

為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成狀況、工作業(yè)績、外派人員定期匯報狀況、綜合素養(yǎng)（專業(yè)力量、管理力量、執(zhí)行力量、學(xué)習(xí)創(chuàng)新力量、溝通協(xié)作力量）。三項得分之和即為被考評者的最終得分。

1、本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成狀況

主要以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成狀況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部供應(yīng)指標(biāo)、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業(yè)績

以年度工作目標(biāo)及月度工作方案為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%

考核主體：實行自與評考評委員會相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人員定期匯報

外派人員定期匯報是指被考核者依據(jù)《億利資源集團公司外派人員管理方法》相關(guān)規(guī)定定期匯報，做好集團公司與所在企業(yè)的相關(guān)信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權(quán)重占總考核的10%。

考核主體：實行自評與集團公司直接上級測評相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別占10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、綜合素養(yǎng)

綜合素養(yǎng)包括考核者的專業(yè)力量、管理力量、執(zhí)行力量、學(xué)習(xí)創(chuàng)新力量、溝通協(xié)作力量；權(quán)重占總考核的20%。

考核主體：實行自評、所在企業(yè)直接上級及所直接管轄人員、集團公司直接上級及有直接業(yè)務(wù)聯(lián)系的人員評定相結(jié)合的方法進行；權(quán)重分別為10%、30%、20%、30%、10%

考核周期：年度考核

六、績效考核評分原則

1、考核評分原則：從高分到低分將考核結(jié)果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進90－70分；差70—50分，每個等級的評分原則如下：

優(yōu)秀：該項工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。

良好：該項工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格根據(jù)規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿足，超過公司預(yù)期目標(biāo)。

合格：該項工作績效達到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶不滿足，達到公司預(yù)期目標(biāo)。

需改進：該項工作績效基本達到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，間或有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。

差：該項工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中消失較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠，常常突擊完成任務(wù)，常常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。

2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視

為無效。

3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：

A級（優(yōu)秀）：130—120分；B級（良好）：120—110分；C級（合格）110—90分；D級（需改進）：90—70分；E級（差）：70分以下

4、考核委員會對部門經(jīng)理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為A、B、C、D、E五個等級，等級結(jié)果在部門內(nèi)部實施強制分布法，五個等級所占被考核者總數(shù)比例如下：

A級（優(yōu)秀）、B級（良好）以上員工占被考核者總數(shù)比例不得高于20%；C級（合格）占被考核者總數(shù)比例70%以上；D級（需改進）、E級（差）占被考核者總數(shù)比例不得低于10%

七、績效考核流程

1、考核數(shù)據(jù)的收集：考核評估開頭的第1到第5個工作日，由人力資源部負責(zé)考核指標(biāo)信息的匯總收集并向考核委員會供應(yīng)。辦公室應(yīng)在月末最終1個工作日，將集團公司各部門人員、外派人員本月工作總結(jié)、下月工作方案及本月工作任務(wù)督查結(jié)果提交人力資源部。

2、績效考核評估：考核評估開頭的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關(guān)信息資料后，依據(jù)評分原則進行評估。

3、集團公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據(jù)崗位員工績效計分卡及相關(guān)信息資料對該崗位員工進行考核評估，并將考核結(jié)果提交人力資源部。

4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收全部績效考核評估結(jié)果及相關(guān)資料。

5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評估結(jié)果，提交執(zhí)行總裁審批。

6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務(wù)部門，財務(wù)部門以此發(fā)放員工崗位績效工資。

IT公司績效考核6

1．目的

1.1檢查員工工作完成狀況和崗位職責(zé)履行狀況。

1.2對員工的品德、力量、工作態(tài)度、工作業(yè)績進行考核與評定。

1.3增加上、下級間的溝通，促進員工力量和業(yè)績的提升。

2．適應(yīng)范圍

本制度適用于項目部全體員工（不包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總工程師）的考核。

3、績效考核的'種類

績效考核的種類包括月度考核、年度考核和特殊考核三類。

4．績效考核的原則

4.1公開化原則：企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任等應(yīng)有明確的規(guī)定，且對全體員工公開。

4.2客觀性原則：考核者應(yīng)依據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀狀況進行考核，避開滲入主觀性的感情顏色。

4.3時效性原則：績效考核必需在規(guī)定的時間范圍內(nèi)完成，并準(zhǔn)時地與薪酬進行掛鉤。

4.4差異性原則：考核的等級之間應(yīng)有肯定的差別界限，針對不同的考核結(jié)果在工資、晉升、獎懲等方面體現(xiàn)肯定的差別。

4．5業(yè)績導(dǎo)向原則：考核重在工作績效，兼顧影響績效的工作態(tài)度、工作力量等因素。

4.6績效輔導(dǎo)原則：強調(diào)部門負責(zé)人對員工的績效輔導(dǎo)工作，關(guān)心員工提升績效是部門負責(zé)人的工作職責(zé)。

5．職責(zé)分工

5.1考核委員會：考核委員會由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師和人力資源部負責(zé)人組成?？己宋瘑T會的詳細職責(zé)如下：

5.1.1起草、修訂、批準(zhǔn)、解釋本制度。

5.1.2監(jiān)督、檢查（或抽檢）績效考核過程。

5.1.3對各部門提交的績效考核結(jié)果進行復(fù)核。

5.1.4對各類績效考核申訴進行調(diào)查并予以處理。

5.1.5對明顯不符實際的考核結(jié)果進行考核復(fù)審。

5.2總經(jīng)理、副總經(jīng)理

IT公司績效考核7

**公司是某民營醫(yī)療集團的下屬子公司，主要負責(zé)為集團收購全國各地的醫(yī)院查找目標(biāo)醫(yī)院，評估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。**公司的組織構(gòu)架較為簡潔，市場部和管理詢問部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個部的部門目標(biāo)完成狀況直接關(guān)系**公司組織目標(biāo)的完成狀況。**公司的業(yè)務(wù)進展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團高層授意**公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。

一、案例分析

（一）**公司運作模式的特別性

**公司市場部、管理詢問部等部門的運作模式具有特別性。市場部、管理詢問部員工的工作績效分為可控部分和不行控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。不行控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)確定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到許多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特別狀況限制的因素，受到許多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們討論和突破的重點，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時，我們可以很好的避開；管理詢問部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受許多因素影響，也是員工個人不行控的部分。假如根據(jù)項目考核的方法對不行控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。

（二）員工工資行業(yè)競爭力狀況

**公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點目標(biāo)

依據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，**公司人力資源管理的重點目標(biāo)應(yīng)當(dāng)放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與**公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是特別低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟識集團狀況，理解接受集團低成本擴張戰(zhàn)略，熟識確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3—6個月。

實際狀況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和討論，要建立自己新的客戶群，實現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判力量，能很好的把握談判的尺度，實際上是需要時間特別長，新員工熟識業(yè)務(wù)的過程是對集團成本的鋪張和集團重大商機的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判勝利將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團有極強的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對**公司績效考核方案設(shè)計的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案

從市場部、管理詢問部運作模式的特別性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理詢問部工作目標(biāo)分可分為可控與不行控兩部分。因此，可以把市場部和管理詢問部的業(yè)績考核，設(shè)計為平常業(yè)績考核加年終嘉獎。

1、實行年終嘉獎的必要性

市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個簡單的博弈過程，對該過程進行詳細考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進行嘉獎。對結(jié)果進行嘉獎一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的樂觀性；另一方面可以節(jié)約公司對市場部進行階段性考核，最終沒有達成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團依據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)狀況，對市場部進行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的樂觀性，集團將來的可能收益越大。

管理詢問部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強的工作，對該工作的詳細過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理詢問部在實現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，依據(jù)管理詢問部成本掌握狀況和實現(xiàn)利潤狀況進行嘉獎。一方面可以充分調(diào)動員工樂觀性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終嘉獎方法，只有員工在考核期間，為公司制造了較大利潤的時候才能得到年終嘉獎，假如不能為公司制造利潤，則是得不到任何年終嘉獎。

2、實行平常業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，假如單純進行年終嘉獎，不進行平常的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的'實現(xiàn)。

由于員工平常的工作努力程度打算了最終實現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在查找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對詳細目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接打算了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明白方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)狀況年終進行嘉獎，就會打消員工平常工作的樂觀性。所以，對員工平常業(yè)績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認(rèn)同和檢查，也同樣是特別重要的。

公司的管理詢問部也同樣，管理詢問部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平常的預(yù)備工作，假如辦班因意外的不行控因素不能最終實現(xiàn)辦班的目的，但假如處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎(chǔ)；同時，管理詢問部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，討論對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平常的績效考核中得到體現(xiàn)。

假如最高績效工資可以達到擬訂的30%，員工平均每個月的績效工資可以達到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，肯定要特殊具有吸引力，這樣平?？冃У目己恕⒛杲K嘉獎與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實現(xiàn)了全都，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有勝利時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的樂觀性，另一方面也使員工努力的實現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更勝利的培訓(xùn)班等等，集團也可以削減損失。只有在實現(xiàn)集團經(jīng)營目標(biāo)，并為集團帶來更大效益的時候，才賜予年終嘉獎，這樣集團就實現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現(xiàn)了集團托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理詢問部的員工進行平?？冃Ъ幽杲K嘉獎相結(jié)合的方法進行績效管理。

（二）公司其他部門的考核方法

實行平常績效的考核和年終嘉獎相結(jié)合的方法。

平?？冃У目己酥饕ㄟ^kpi進行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工力量及考核指標(biāo)等方面。kpi及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參加最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平常的工作績效和工作態(tài)度。

依據(jù)公司目前運營狀況，公司其他部門，主要是為市場部和管理詢問部供應(yīng)支持和服務(wù)的部門，市場部和管理詢問部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團對公司的年終嘉獎的獎金中提取肯定的比例，根據(jù)其他部門對市場部和管理詢問部供應(yīng)的支持和服務(wù)狀況在部門間安排。這樣市場部和管理詢問部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部供應(yīng)更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

假如將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本方法。

（三）詳細考核和嘉獎方法

由于公司員工整體工資水平偏低，假如從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平常業(yè)績進行激勵的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例%×員工平常績效考核分?jǐn)?shù)%

（四）年終獎金發(fā)放方法

1。依據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團對公司進行嘉獎。

1。1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：

由市場部依據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)狀況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采納可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1。2嘉獎標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個a類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（2）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個b類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。

（3）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1。3該年終獎金部門間詳細安排方法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占嘉獎總金額的30%，市場部占嘉獎總金額的50%，公司其他部門占嘉獎總金額的20%。

1。4市場部內(nèi)部的年終獎金安排方法

市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得安排給市場部總金額40%，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25%的獎金安排權(quán)（該安排權(quán)，安排的獎金只能在市場部內(nèi)部安排，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再共享該獎金，只有安排權(quán)，安排權(quán)的行使要參照，員工平常的業(yè)績考核的得分狀況），其余35%由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。

1。5其他部門內(nèi)部年終獎金安排方法

其他部門嘉獎總金額的65%，在部門間平均安排，余下金額由公司總經(jīng)理依據(jù)實際狀況行使安排權(quán)，進行安排。

2。依據(jù)管理詢問部實現(xiàn)的利潤和成本掌握狀況由集團對公司嘉獎

2。1在實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，依據(jù)成本掌握狀況進行嘉獎，嘉獎公式如下：

嘉獎金額=（預(yù)算金額—實際發(fā)生的費用）×40%；

2。2依據(jù)利潤實現(xiàn)狀況進行嘉獎，嘉獎標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個考核周期內(nèi)，嘉獎管理詢問部實現(xiàn)利潤金額的25%；

3。公司經(jīng)營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成方法

依據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實現(xiàn)的利潤狀況，集團對公司進行嘉獎。

3。1嘉獎標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）公司實現(xiàn)50萬元—100萬元利潤對應(yīng)提成比例10%；

（2）公司實現(xiàn)101萬元—200萬利潤對應(yīng)提成比例15%；

（3）公司實現(xiàn)201萬元—300萬利潤對應(yīng)提成比例20%；

（4）公司實現(xiàn)301萬元—400萬利潤對應(yīng)提成比例25%；

（5）公司實現(xiàn)401—500萬利潤對應(yīng)提成比例30%；

（6）公司實現(xiàn)501萬元以上對應(yīng)提成比例35%。

3。2該利潤在公司部門間安排方法

3。3該利潤公司各部門內(nèi)部安排方法

假如部門只有部門經(jīng)理，則部門