供應(yīng)鏈管理資料

第二章習題答案一、名詞解釋1．供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。2．供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。3．VMIVMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。4．JMIJMI是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。5．QR快速反應(yīng)是指通過供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進行銷售時點以及訂貨補充等經(jīng)營信息的交換，用多頻度、小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈物流管理方法。6．ECR有效客戶反應(yīng)是供應(yīng)鏈上各個企業(yè)以業(yè)務(wù)伙伴方式緊密合作，了解消費者需求，建立一個以消費者需求為基礎(chǔ)和具有快速反應(yīng)能力的系統(tǒng)。二、填空題1．網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，用戶，用戶的用戶2．快速響應(yīng)市場3．穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，動態(tài)的供應(yīng)鏈4．平衡的供應(yīng)鏈，傾斜的供應(yīng)鏈5．有效性供應(yīng)鏈6．反應(yīng)性供應(yīng)鏈7．供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈8．前饋的信息流，反饋的物料流及信息流9．企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理10．全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理11．計劃，物流，供應(yīng)，回流12．客戶服務(wù)最優(yōu)化，總庫存最小化，總周期時間最短化，物流質(zhì)量最優(yōu)化13．物流14．信任和相互合作15．縱向，橫向三、不定項選擇題1．C2．B3．ABCD4．B5．ACDE6．ABDE7．ACDE8．ABDE9．C10．ABCD四、簡答題1．試舉例比較傳統(tǒng)物流管理與供應(yīng)鏈物流管理的特點。傳統(tǒng)物流管理的主要特點表現(xiàn)在：（1）縱向一體化的的物流系統(tǒng)；（2）不穩(wěn)定的供需關(guān)系，缺乏合作；（3）資源的利用率低，沒有充分利用企業(yè)的有用資源；（4）信息的利用率低，沒有共享有關(guān)的需求資源，需求信息扭曲現(xiàn)象嚴重。供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理的特點：（1）信息-共享；（2）過程-同步；（3）合作-互利；（4）交貨-準時；（5）響應(yīng)-敏捷；（6）服務(wù)-滿意。1．為什么說21世紀的競爭模式是供應(yīng)鏈？這種模式有何特點？21世紀的市場競爭將不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競爭的主動權(quán)。傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)認為自己是和其他企業(yè)獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應(yīng)商與上下游之間經(jīng)常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應(yīng)鏈其他成員的利益上。許多企業(yè)沒有認識到，將自己的成本簡單地轉(zhuǎn)移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為最終所有成本都要設(shè)法由市場轉(zhuǎn)嫁給最終消費者。只有通過增加整個供應(yīng)鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應(yīng)鏈的成本，來增強整個供應(yīng)鏈的競爭力，最后才能提升企業(yè)自身的競爭力。供應(yīng)鏈的特征有：（1）復(fù)雜性；（2）增值性；（3）動態(tài)性；（4）快速響應(yīng)性；（5）面向用戶需求；（6）交叉性。2．供應(yīng)鏈管理中為什么要重視合作關(guān)系管理？供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低供應(yīng)鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度以及業(yè)績的改善和提高。顯然，供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立是為了保證供應(yīng)鏈的整體競爭力。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統(tǒng)的“縱向一體化”控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些重要的但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)的“專家”企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。同時，還可以省去一些巨額投資。最重要的是，實行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財務(wù)麻煩的可能性僅為沒有實行業(yè)務(wù)外包公司的三分之一。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所有的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機構(gòu)發(fā)生了根本的變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。企業(yè)運作與管理也由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“關(guān)系導(dǎo)向”。供應(yīng)鏈的良好運作是以供應(yīng)鏈成員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為基礎(chǔ)的。供應(yīng)鏈上的企業(yè)甚至可以了解到另一個合作企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃，由此可見供應(yīng)鏈中的企業(yè)相互間是相當信任和合作的。缺乏這種信任和強烈的合作愿望，供應(yīng)鏈的有序運作是不可能的。但是，供應(yīng)鏈不可能永遠一團和氣。供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的利益?zhèn)€體，雖然相互間存在戰(zhàn)略伙伴關(guān)系而卻同時存在自身的利益，而這些企業(yè)加入供應(yīng)鏈的最根本的想法也就是為了獲得更多的利益。由于存在利益的分配問題，不免存在著異議、矛盾、甚至沖突。要保證供應(yīng)鏈良好的信任和合作，就必須意識到這些問題的客觀存在和找到相應(yīng)的解決辦法。在知識經(jīng)濟時代，供應(yīng)鏈所面臨的核心挑戰(zhàn)是隨著供應(yīng)鏈形成和實施其戰(zhàn)略決策而獲得節(jié)點企業(yè)積極的和自愿的合作。3．試述供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理與物流管理之間既有聯(lián)系，又有區(qū)別。一方面，供應(yīng)鏈管理是在物流管理由內(nèi)部一體化向外部一體化發(fā)展過程中產(chǎn)生的一種管理思想，與物流管理之間存在不可割裂的聯(lián)系，物流管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容；另一方面，供應(yīng)鏈管理雖源于物流管理，卻高于物流管理，與傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的一體化的物流管理是有著根本區(qū)別的。（1）供應(yīng)鏈管理與物流管理之間的聯(lián)系人們最初提出“供應(yīng)鏈管理”一詞，是用來強調(diào)物流管理過程中，在減少企業(yè)內(nèi)部庫存的同時也應(yīng)考慮減少企業(yè)之間的庫存。隨著供應(yīng)鏈管理思想越來越受到歡迎和重視，其視角早已拓寬，不僅僅著眼于降低庫存，其管理觸角伸展到企業(yè)內(nèi)外的各個環(huán)節(jié)、各個角落。從某些場合下人們對供應(yīng)鏈管理的描述來看，它類似于穿越不同組織界限的、一體化的物流管理。實質(zhì)上，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的成功實施必然以成功的企業(yè)內(nèi)部物流管理為基礎(chǔ)。能夠真正認識并率先提出供應(yīng)鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經(jīng)驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業(yè)，這些企業(yè)在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中發(fā)現(xiàn)，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業(yè)和一種產(chǎn)品的力量，已不足于占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)必須與它的原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商、第三方物流服務(wù)者等結(jié)成持久、緊密的聯(lián)盟，共同建設(shè)高效率、低成本的供應(yīng)鏈，才可以從容應(yīng)對市場競爭，取得較大的市場份額。（2）供應(yīng)鏈管理與物流管理之間的區(qū)別在2002年，美國物流管理協(xié)會（CouncilofLogisticsManagement，CLM）修訂了物流的定義：“物流是供應(yīng)鏈運作的一部分，是以滿足客戶要求為目的，對貨物、服務(wù)和相關(guān)信息在產(chǎn)出地和消費地之間實現(xiàn)高效且經(jīng)濟的正向和反向的流動和儲存所進行的計劃、執(zhí)行和控制的過程?！睆倪@個最新的物流定義可以看出，物流是供應(yīng)鏈管理的一個子集，兩者非同義詞。CLM的定義清楚表明，物流在恰當?shù)膶嵤┫拢偸且渣c到點為目的，而供應(yīng)鏈管理是將許多物流以外的功能穿越企業(yè)間的界限整合起來，它的功能超越了企業(yè)物流的范圍。因此，物流管理僅僅是供應(yīng)鏈管理的一個組成部分。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物流管理模式有著明顯的區(qū)別。主要體現(xiàn)在：—是供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流過程，包括從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域；二是供應(yīng)鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理，它影響和決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額；三是供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅是節(jié)點企業(yè)資源的簡單連接；最后是供應(yīng)鏈管理具有更高的目標，通過協(xié)調(diào)合作關(guān)系達到高水平的服務(wù)。六、案例分析1．1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（簡稱P&G，寶潔），接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理DuaneWeeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。由此，自動化的供應(yīng)鏈管理也就開始了。連續(xù)補充雖然只是工作流程上的一個技術(shù)問題，但是從此建立了相互信賴的關(guān)系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產(chǎn)品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產(chǎn)、包裝和運送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計算機聯(lián)網(wǎng)，了解下一批產(chǎn)品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務(wù)質(zhì)量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進一步合作的基礎(chǔ)。怎么想到從連續(xù)補充做起呢？據(jù)P&G副總裁RolphDrayer解說，零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復(fù)雜，而且費時耗力，要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運費和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰(zhàn)，就是P&G告訴Wal-Mart，由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后逐漸打開心結(jié)，一步步合作，事實證實了這個想法是正確的。1987年，P&G副總裁RalphDrayer把“尿布”系統(tǒng)擴大，向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方獲利。P&G為推廣這個概念，告訴下游的經(jīng)銷商“由我來管理你的存貨”，自然不是一件容易的事。當時，上下游的廠商僅有買賣關(guān)系，從未坐下來談過象大家如何聯(lián)手加強為顧客服務(wù)的話題。聯(lián)手加強為顧客服務(wù)，大家都歡迎，但是如何聯(lián)手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務(wù)，彼此交流雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。所以，P&G首先對下游的經(jīng)銷商說，非常在意他們的營運，希望能把相關(guān)的信息分享運用，這樣對雙方都有利。閱讀材料，回答下列問題：（1）P&G與Wal-Mart實施連續(xù)補貨有何意義？連續(xù)補貨成功實施的關(guān)鍵在哪里？（2）供應(yīng)鏈管理中上下游企業(yè)的關(guān)系與傳統(tǒng)的買賣關(guān)系有何不同？這種關(guān)系的改變對雙方有何好處？答案：（1）連續(xù)補貨簡化了雙方交易的手續(xù)，也使存貨量降低，從而降低了成本，提高了效率。連續(xù)補貨成功實施的關(guān)鍵在于雙方合作伙伴關(guān)系的建立和信息的共享。（2）由案例可見，供應(yīng)鏈管理中上下游企業(yè)間的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，而是建立在信息充分共享基礎(chǔ)上的合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系是建立雙方風險共擔、利益共享基礎(chǔ)上的，是一種雙贏關(guān)系，完全有別于傳統(tǒng)的你死我活的競爭關(guān)系。這種關(guān)系的建立可使雙方：①改善相互之間的交流；②實現(xiàn)共同的期望和目標；③共擔風險和共享利益；④共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成；⑤減少外在因素的影響及其造成的風險；⑥降低投機思想和投機幾率；⑦增強矛盾沖突解決能力；⑧訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本；⑨減少管理成本；⑩提高資產(chǎn)利用率。2．這是一條爆炸性的消息：2001年1月26日，愛立信公司宣布，它決定對其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行重大的戰(zhàn)略調(diào)整，將手機生產(chǎn)外包。而西門子和諾基亞等公司在2000年手機業(yè)取得的驕人業(yè)績表明，手機制造是一塊“香餑餑”，作為手機市場“三國演義”中的重要角色——愛立信，為什么偏巧在這個時候?qū)⑹謾C生產(chǎn)外包呢?一些手機生產(chǎn)商和業(yè)內(nèi)專家認為“愛立信撤離手機領(lǐng)域是積弊所致”，如業(yè)務(wù)方向判斷失準、產(chǎn)品上市緩慢、供應(yīng)品種單一、成本長期居高不下等，而最主要的，是飛利浦芯片廠發(fā)生的一場大火，促使愛立信下決心實施這次變革。2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州，飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災(zāi)，火災(zāi)持續(xù)了10分鐘，破壞了正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片，更嚴重的是飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)。這家工廠是愛立信供應(yīng)鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。它舉足輕重的地位在于：90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。也就是說，有幾種芯片只能由該工廠提供。當飛利浦公司將發(fā)生火災(zāi)的消息告訴愛立信公司時，那些剛剛坐上新位置的高級經(jīng)理們根本就沒意識到后果的嚴重性，仍是按部就班地安排工作。危機很快顯現(xiàn)：在市場