管理學(xué)原理(全套課件598P)

管理學(xué)原理第1章

管理的歷史與發(fā)展本章要點(diǎn)★歷史上的管理實(shí)踐★泰羅——科學(xué)管理原理★法約爾——管理職能及一般管理★韋伯——理想的行政組織理論★巴納德——一般組織管理原理★梅奧——早期人際關(guān)系學(xué)說★當(dāng)代管理理論的流派★管理發(fā)展的新趨勢(shì)★管理歷史演進(jìn)的規(guī)律和線索

引子

管理經(jīng)驗(yàn)、管理思想的歷史和人類的歷史一樣古老。有關(guān)管理的理論和知識(shí)體系，是人類長(zhǎng)期實(shí)踐、長(zhǎng)期積累基礎(chǔ)上形成的。

管理的思想和智慧可以從廣義和狹義兩種角度把握。廣義上，管理學(xué)是人類所有集體化、社會(huì)化行為中積累起來的一般的人文學(xué)科。狹義上的管理學(xué)指一個(gè)世紀(jì)以來，特別是近代工業(yè)革命以來主要通過自然科學(xué)分析方法調(diào)查、試驗(yàn)、研究提煉歸納形成的理論和知識(shí)體系。

到目前為止，管理的歷史發(fā)展經(jīng)過了史前的積累、古典管理理論、近代管理的發(fā)展、當(dāng)代管理理論等幾個(gè)大的發(fā)展階段。

第1節(jié)古典管理理論一、史前的積累二、古典管理理論一、史前的積累歷史上的管理實(shí)踐發(fā)端于解決生存需要的大規(guī)模集體活動(dòng)實(shí)踐

政治控制、社會(huì)管理實(shí)際

戰(zhàn)爭(zhēng)過程宗教的世界一、史前的積累史前管理實(shí)踐與思想為近代管理奠定基礎(chǔ)：為人類認(rèn)識(shí)管理過程奠定了理解的基礎(chǔ)為企業(yè)管理的發(fā)展奠定了制度背景為管理研究提供了方法論基礎(chǔ)對(duì)管理技術(shù)進(jìn)步提出迫切而現(xiàn)實(shí)的需要古典管理理論

——泰羅：科學(xué)管理理論

泰羅制要點(diǎn)：1.科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。2.為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，需要挑選和培訓(xùn)第一流的工人。3.要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，在標(biāo)準(zhǔn)化的工作環(huán)境中操作。4.采用刺激性的工資報(bào)酬制度激勵(lì)工人努力工作。5.工人和雇主兩方面都應(yīng)來一次“精神革命”。6.把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開，以科學(xué)工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法。7.實(shí)行職能工長(zhǎng)制。8.管理控制中實(shí)行例外原則。

古典管理理論

——泰羅：科學(xué)管理理論解決了工業(yè)化初期企業(yè)發(fā)展中的勞動(dòng)生產(chǎn)率問題，為工業(yè)化初期的企業(yè)發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。泰羅率先在管理實(shí)踐和管理問題研究中采用觀察、記錄、調(diào)查、試驗(yàn)等近代分析科學(xué)方法，開創(chuàng)科學(xué)管理先河，奠定了科學(xué)管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，成為名副其實(shí)的“科學(xué)管理之父”。意義古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理☆六種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)☆五大管理職能☆14條管理原則古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理

技術(shù)活動(dòng)商業(yè)活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)安全活動(dòng)會(huì)計(jì)活動(dòng)管理活動(dòng)六種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制五大管理職能古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理勞動(dòng)分工原則權(quán)力與責(zé)任對(duì)等紀(jì)律原則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則個(gè)人利益服從整體利益的原則員工報(bào)酬原則14條管理原則：集權(quán)原則等級(jí)系列原則秩序原則公平原則人員穩(wěn)定原則首創(chuàng)精神原則團(tuán)結(jié)合作原則古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理意義法約爾第一個(gè)明確提出管理的五大要素或五大職能，提出管理是一種專業(yè)化的，具有一般性的工作，為管理過程的研究奠定了基礎(chǔ)。他提出的關(guān)于管理五大要素或五大職能的思想，成為后來人們認(rèn)識(shí)管理職能和管理過程的一般性框架。

古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論§1.權(quán)威的基礎(chǔ)§2.官僚制的特征§3.官僚制的優(yōu)越性古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論一、權(quán)威的基礎(chǔ)由個(gè)人轉(zhuǎn)向“法理”，以理性的、正式化的制度規(guī)范為權(quán)威中心實(shí)施管理。古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論二、官僚制的特征1.規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并制度化。2.按照不同職位權(quán)力的大小，形成有序的等級(jí)系統(tǒng)。3.明確規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人應(yīng)有能力的要求。根據(jù)技術(shù)資格挑選組織成員。4.原則上所有人都服從制度規(guī)定,而不是服從于某個(gè)人。5.每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作，擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力，權(quán)力受到嚴(yán)格的限制。6.管理者的職務(wù)是他的職業(yè)，他有固定報(bào)酬，有按業(yè)績(jī)表現(xiàn)晉升的機(jī)會(huì)，應(yīng)忠于職守而不是忠于個(gè)人。古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論三.官僚制的優(yōu)越性

個(gè)人與權(quán)力相分離體現(xiàn)理性精神和合理化精神適合工業(yè)革命以來大型企業(yè)組織的需要古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論意義：

馬克斯·韋伯深刻揭示了管理過程中制度權(quán)威的地位，奠定了制度化管理的基礎(chǔ)，奠定了現(xiàn)代管理的一個(gè)基本方面。更為重要的是，他在理想的行政組織理論中倡導(dǎo)的理性精神、合理化精神，揭示了科學(xué)管理的精髓。$第二節(jié)近代管理的發(fā)展一、巴納德——一般組織管理原理二、梅奧——人際關(guān)系學(xué)說一、巴納德——一般組織管理原理組織論的管理論正式組織與非正式組織組織平衡管理人員的職能一、巴納德——一般組織管理原理協(xié)作系統(tǒng)組織管理個(gè)體巴納德理論的結(jié)構(gòu)二、梅奧——人際關(guān)系學(xué)說（一）霍桑試驗(yàn)（二）工人是社會(huì)人（三）企業(yè)中存在非正式組織（四）行為科學(xué)第三節(jié)當(dāng)代管理理論一、管理理論中的主要流派二、管理發(fā)展的新趨勢(shì)一、管理理論中的主要流派（一）管理過程流派（二）管理科學(xué)流派（三）組織管理流派（四）行為科學(xué)流派（五）經(jīng)驗(yàn)管理流派（六）其他學(xué)說和主張一、管理理論中的主要流派管理過程流派一直致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作？”側(cè)重說明管理工作實(shí)務(wù)。當(dāng)代管理過程流派對(duì)管理職能的概括是：計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能（含激勵(lì)）、控制職能。

管理過程流派的開山鼻祖為古典管理時(shí)期的法約爾，70——80年代最著名的代表人物是孔茨，當(dāng)代則以羅賓斯（StephenP．Robbins）更具代表性管理過程流派管理科學(xué)流派組織管理流派行為科學(xué)流派經(jīng)驗(yàn)管理流派其他學(xué)說和主張一、管理理論中的主要流派管理科學(xué)流派指管理過程中采用科學(xué)方法和數(shù)量方法解決問題的主張，側(cè)重分析和說明管理中科學(xué)、理性的內(nèi)容和可數(shù)量化的側(cè)面。管理科學(xué)的研究可以追溯到泰羅所從事的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。其突破性進(jìn)展應(yīng)當(dāng)說是在二戰(zhàn)后運(yùn)籌學(xué)在工商管理中的應(yīng)用。特別是電子計(jì)算機(jī)技術(shù)的突飛猛進(jìn)發(fā)展，為組織管理過程中運(yùn)用數(shù)量方法和科學(xué)方法提供了廣闊的空間。管理過程流派管理科學(xué)流派組織管理流派行為科學(xué)流派經(jīng)驗(yàn)管理流派其他學(xué)說和主張一、管理理論中的主要流派通過揭示組織形成、生存和發(fā)展的內(nèi)在必然性探討管理原理和管理方法的流派，主要致力于組織過程的研究。巴納德是組織管理流派的奠基人。西蒙、馬奇、賽爾特進(jìn)一步發(fā)展和豐富了這方面的研究。特別是西蒙關(guān)于決策問題的研究對(duì)管理理論作出很大貢獻(xiàn)。管理過程流派管理科學(xué)流派組織管理流派行為科學(xué)流派經(jīng)驗(yàn)管理流派其他學(xué)說和主張一、管理理論中的主要流派從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)角度側(cè)重研究個(gè)體需求、行為，團(tuán)體行為，組織行為和激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)方式的流派。繼梅奧的開創(chuàng)性研究之后，行為科學(xué)方面的研究長(zhǎng)盛不衰，構(gòu)成管理學(xué)一個(gè)重要方面。其中著名的成果如馬斯洛（AbrahamH．Maslow）的“需求五層次論”，麥格雷戈（DouglasM．McGregor）的“X理論——Y理論”，赫茨伯格（FrederickHerzberg）的“雙因素理論”，利克特（RensisLikert）的“領(lǐng)導(dǎo)方式”理論等等管理過程流派管理科學(xué)流派組織管理流派行為科學(xué)流派經(jīng)驗(yàn)管理流派其他學(xué)說和主張一、管理理論中的主要流派重視管理經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)古已有之。作為管理學(xué)體系中的一種主張，經(jīng)驗(yàn)管理流派是以大企業(yè)成功管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，重視經(jīng)驗(yàn)借鑒、重視案例分析，強(qiáng)調(diào)行為過程中的學(xué)習(xí)和提高的一個(gè)流派。該流派的主要代表人物有德魯克（PeterF．Droccker）、戴爾（ErnestDale）等管理過程流派管理科學(xué)流派組織管理流派行為科學(xué)流派經(jīng)驗(yàn)管理流派

其他學(xué)說和主張一、管理理論中的主要流派除以上幾個(gè)方面以外，按照孔茨的劃分，還有社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派，系統(tǒng)學(xué)派，決策理論學(xué)派，權(quán)變理論學(xué)派，經(jīng)理角色學(xué)派等學(xué)說和主張。

管理過程流派管理科學(xué)流派組織管理流派行為科學(xué)流派經(jīng)驗(yàn)管理流派其他學(xué)說和主張二、管理發(fā)展的新趨勢(shì)（一）企業(yè)文化理論（二）信息技術(shù)對(duì)管理的影響第四節(jié)管理歷史演進(jìn)的規(guī)律和線索一、管理思想發(fā)展與歷史發(fā)展二、管理思想演進(jìn)的主要線索三、管理涉及到的層次和側(cè)面管理思想發(fā)展與歷史發(fā)展技術(shù)變革生產(chǎn)組織方式和過程發(fā)生變化科學(xué)管理泰羅制出現(xiàn)行為科學(xué)理論制度層/戰(zhàn)略、營(yíng)銷、競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)責(zé)任意識(shí)形態(tài)、文化層次管理思想演進(jìn)的主要線索1.科學(xué)化、理性化線索2.重視人的趨勢(shì)3.管理過程線索4.實(shí)證分析線索管理涉及到的側(cè)面和層次社

會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)政治文化五側(cè)面：管理涉及到的側(cè)面和層次三層次高層管理中層管理基層管理第2章

組織管理原理本章要點(diǎn)個(gè)體行為假設(shè)行為與學(xué)習(xí)心理能量正式組織與非正式組織組織內(nèi)部平衡組織與環(huán)境的平衡動(dòng)態(tài)平衡管理的概念及其職能第1節(jié)個(gè)體層次的基礎(chǔ)知識(shí)

個(gè)體假設(shè)行為與學(xué)習(xí)組織中的學(xué)習(xí)心理能量學(xué)習(xí)與心理能量的相互作用一、個(gè)體假設(shè)個(gè)體假設(shè)

“人之初，性本善。性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”

個(gè)體假設(shè)的意義管理學(xué)是關(guān)于人類集體化協(xié)作行為的協(xié)調(diào)的科學(xué)

管理過程中幾乎所有的方面都離不開人的基本特征的影響由獨(dú)立個(gè)體到集體化協(xié)作行為的過程，是組織管理的基礎(chǔ)

個(gè)體假設(shè)傳統(tǒng)的看法經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)管理人假設(shè)上述各種假設(shè)，都只強(qiáng)調(diào)個(gè)體的某一個(gè)側(cè)面?，F(xiàn)實(shí)中的個(gè)體，實(shí)際上是上述各方面的綜合。

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論（X理論）是美國行為科學(xué)家道格拉斯.麥格雷戈在1957年出版的《企業(yè)中的人性面》一文中提出的,主要內(nèi)容有：大多數(shù)人都生性懶惰，盡可能地逃避工作大多數(shù)人都缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人天生以我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心。大多數(shù)人天生反對(duì)改革，安于現(xiàn)狀。大多數(shù)人都缺乏理智，常常輕信別人，易于受到別人的影響。大多數(shù)人都是有經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。人都是希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并且為此可以不擇手段。根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式為：管理人員關(guān)心的是如何完成任務(wù)，他的主要職能是計(jì)劃、組織、經(jīng)營(yíng)、指引和監(jiān)督。管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號(hào)施令，使對(duì)方服從，而不考慮在情感和道義上給人以尊重。強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，以金錢報(bào)酬激勵(lì)員工。這是一種“胡蘿卜加大棒”的管理方式，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使員工為組織目標(biāo)努力。這種經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)在現(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)過時(shí)了。社會(huì)人假設(shè)理論（Y理論）：以追求滿足社會(huì)需要為主要目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。個(gè)人不單純?yōu)樽非蠼疱X收入，還追求友情、安全感、歸屬感等方面的心理欲望和社會(huì)需要。從"社會(huì)人"的假設(shè)出發(fā)，采取的管理措施，主要有以下幾點(diǎn)： 第一、管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上。 第二、管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計(jì)劃、控制和組織等，而更應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。 第三、在實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，提倡集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度。 第四、管理人員的職能也應(yīng)有所改變，他們不應(yīng)只限于制定計(jì)劃、組織工序、檢驗(yàn)產(chǎn)品，而應(yīng)在職工與上級(jí)之間起聯(lián)絡(luò)人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級(jí)呼吁、反映。 第五、提出“參與管理”的新型管理方式，即讓職工和下級(jí)不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。管理人假設(shè):管理人是遵循令人滿意準(zhǔn)則進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。即：人的理性是有限的，不可能做出最優(yōu)的決策，而只在可能的范圍內(nèi)作出相對(duì)令人滿意的決策。假設(shè)的解釋：“螞蟻”的故事——一只螞蟻在海邊布滿大大小小的石塊的沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲曲折折的軌跡決不表示螞蟻認(rèn)知能力的復(fù)雜性，而只表示著海岸的復(fù)雜性。當(dāng)我們把人當(dāng)作一個(gè)行為系統(tǒng)來看的時(shí)候，人和螞蟻一樣，其認(rèn)知能力是極其單純的。螞蟻在海邊爬行，它雖然能感知蟻巢的大致方向，但它既不能預(yù)知途中可能出現(xiàn)的障礙物，其視野也是很有限的。由于這種認(rèn)知能力的局限性，所以每當(dāng)螞蟻遇到一塊石頭或什么別的障礙時(shí)，就不得不改變前進(jìn)的方向。螞蟻行為看起來的復(fù)雜性是由于海岸的復(fù)雜性引起的。對(duì)管理者的啟示第一，人和螞蟻一樣是一個(gè)極其簡(jiǎn)單的行為系統(tǒng)，人的認(rèn)知能力是有局限性的；第二，因?yàn)槿说恼J(rèn)知能力有局限性，所以人的決策就不得不以滿意原則為標(biāo)準(zhǔn)，而不能以追求合理性的經(jīng)濟(jì)學(xué)所使用的最優(yōu)化（最大化）原則為標(biāo)準(zhǔn)。第三，為了在滿意的基礎(chǔ)上保證盡可能大的合理性，就應(yīng)該通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，使組織內(nèi)信息處理單純化，以盡量克服個(gè)人認(rèn)知能力的局限性。個(gè)體假設(shè)幾個(gè)基本問題管理學(xué)研究人的什么？人的需求結(jié)構(gòu)如何？支配人的行為的力量有哪些？人的理性能力有無限度，限度何在？個(gè)體假設(shè)巴納德把人看作一個(gè)由物的、生物的、社會(huì)的三方面因素綜合而成的獨(dú)立的個(gè)體管理學(xué)研究人的行為和學(xué)習(xí)，研究行為背后的需求和心理力量，對(duì)人的理性能力給出判斷和假設(shè)，研究社會(huì)性的交往和學(xué)習(xí)過程。行為、需求、理性能力、學(xué)習(xí)過程，構(gòu)成管理學(xué)中個(gè)體層次的基本范疇

二、行為與學(xué)習(xí)

行為的含義

行為主要關(guān)注個(gè)體在組織中活動(dòng)、所作所為的狀態(tài)和程度。個(gè)體選擇決策心理能量努力程度行為方向行為強(qiáng)度干什么為什么干工作積極性行為與學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)的含義

個(gè)體通過行為過程，通過行為的結(jié)果，可以獲得新的技能、知識(shí)，會(huì)導(dǎo)致新的判斷，從而導(dǎo)致行為的改變。這種由于時(shí)間、場(chǎng)合、情境變化和行為過程以及結(jié)果導(dǎo)致的行為改變，我們稱之為個(gè)體的學(xué)習(xí)過程。行為與學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)的方式1直接的實(shí)踐（對(duì)掌握管理能力尤為重要）

例：某企業(yè)的裁員2其他人經(jīng)驗(yàn)的提示3專門的理論知識(shí)學(xué)習(xí)和技能訓(xùn)練

行為與學(xué)習(xí)行為學(xué)習(xí)1理論學(xué)習(xí)、訓(xùn)練2間接經(jīng)驗(yàn)3直接實(shí)踐：經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)技能見識(shí)人際關(guān)系企業(yè)文化目標(biāo)知識(shí)決策思維方式生理、心理基礎(chǔ)心理力量個(gè)體層次的基本要素行為和學(xué)習(xí)是組織中個(gè)體的兩個(gè)最基本的特征。行為關(guān)系到現(xiàn)階段的企業(yè)狀態(tài)，學(xué)習(xí)則更多地將來的企業(yè)發(fā)展起影響作用。通過現(xiàn)時(shí)的行為，可以促進(jìn)成員的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的結(jié)果又會(huì)提高未來的行為能力。二者相互促進(jìn)。三、組織中的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)過程包括個(gè)體和組織兩個(gè)層次：個(gè)體在組織中學(xué)習(xí)的特點(diǎn)個(gè)人的學(xué)習(xí)過程是在行為過程中的學(xué)習(xí)（干中學(xué)）

學(xué)習(xí)的模仿性質(zhì)

穩(wěn)定化、定型化的傾向

（慣性思維）兩種不同學(xué)習(xí)的區(qū)別在無重大環(huán)境變化前提下，因循既定方式的、漸進(jìn)的、累積的、連續(xù)的學(xué)習(xí)當(dāng)組織面臨變革時(shí)，與組織變革相伴隨的、非連續(xù)性的、飛躍的、革新性的學(xué)習(xí)組織中的學(xué)習(xí)1.組織中的兩種知識(shí)個(gè)人的知識(shí)儲(chǔ)備，即在組織成員頭腦中保有的知識(shí)組織的或大家共享，或一部分人享有的知識(shí)，例：規(guī)章、工作程序、組織文化等。2.組織的學(xué)習(xí)過程個(gè)人層次的學(xué)習(xí)組織層次的學(xué)習(xí)

個(gè)人的學(xué)習(xí)只有從組織層次衡量才有現(xiàn)實(shí)意義，學(xué)習(xí)過程實(shí)際上是一個(gè)如何促進(jìn)個(gè)人的學(xué)習(xí)和如何發(fā)掘、利用個(gè)人知識(shí)儲(chǔ)備中的有關(guān)部分，使之轉(zhuǎn)化為組織的知識(shí)組成部分的問題。四、心理能量

心理能量的定義

心理能量或心理力量是促使人意識(shí)到自己的需求和主體性，驅(qū)使人采取適當(dāng)行為的心理力量。組織中每一個(gè)個(gè)人都存在一定的心理能量，其中有一部分表現(xiàn)為為組織努力工作的協(xié)作意愿、工作熱情。

心理能量組織整體能量的形成組織自上而下的影響（管理、領(lǐng)導(dǎo)）人與人之間相互作用個(gè)人潛在能量的表面化個(gè)人能量的有效化A諸如激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)等與個(gè)人積極性直接相關(guān)的因素作用于個(gè)人→個(gè)人潛在能量在較高程度上成為組織的力量。B通過科學(xué)有效的分工協(xié)調(diào)、計(jì)劃控制過程，以及有效的領(lǐng)導(dǎo)→個(gè)人圍繞組織的基本目標(biāo)和任務(wù)發(fā)揮作用，個(gè)人力量成為組織力量的有效部分。D在個(gè)人相互之間的接觸、影響過程中所形成的默契、配合、理解和溝通→對(duì)個(gè)人行起其調(diào)節(jié)作用C由于受周圍人的工作精神感染，或者比較、競(jìng)爭(zhēng)的作用→個(gè)人煥發(fā)出更大的能量為組織工作個(gè)人能量轉(zhuǎn)化為組織能量的兩個(gè)環(huán)節(jié)組織中引導(dǎo)、調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)個(gè)人能量的兩個(gè)因素學(xué)習(xí)與心理能量的相互作用在一定范圍內(nèi)，心理能量的提高有促進(jìn)學(xué)習(xí)過程的作用，但超過了必要的限度，反而會(huì)影響學(xué)習(xí)的效果，這是一個(gè)方面；另一方面，不同類型的學(xué)習(xí)行為，對(duì)心理能量的要求也是不同的。組織中學(xué)習(xí)與心理能量相互之間的作用有兩條軌跡

個(gè)體：組織：學(xué)習(xí)知識(shí)積累成功能量改變學(xué)習(xí)信息共享相互激勵(lì)集團(tuán)能量第2節(jié)正式組織和非正式組織正式組織及其要素非正式組織組織的正式側(cè)面和非正式側(cè)面正式組織及其要素（一）正式組織的概念正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。

正式組織概念包含的基本點(diǎn)構(gòu)成正式組織內(nèi)容的，是人的行為

不是個(gè)人自由獨(dú)立行事、體現(xiàn)個(gè)人人格的行為；是個(gè)人作為組織成員行事、以組織人格為特征的行為個(gè)人所提供的行為的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征

是包含各種人與人之間對(duì)立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系正式組織是個(gè)人行為在時(shí)間、空間、社會(huì)結(jié)合，質(zhì)和量，各方面都經(jīng)過有意識(shí)的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)

正式組織及其要素（二）正式組織三要素協(xié)作意愿（勞動(dòng)/工作積極性）：個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望共同目標(biāo)：協(xié)作意愿的必要前提信息溝通：組織內(nèi)部上下左右之間情報(bào)信息傳遞、溝通、反饋、處理的過程和體系

非正式組織（一）非正式組織的特征無明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辯識(shí)性差。

沒有明確的組織名稱、結(jié)構(gòu)、沒有清楚的上下級(jí)關(guān)系，初步接觸很難辨認(rèn)出來。非正式組織本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)

因自發(fā)形成，不同于正式組織的硬性安排，人與人的協(xié)調(diào)程度高非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面、非理性側(cè)面非正式組織中通行的是通過感覺、情感、個(gè)性特征等因素的無形的潛移默化的影響，個(gè)人品格往往是導(dǎo)向因素。（二）非正式組織對(duì)正式組織的作用創(chuàng)造正式組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的條件

非正式接觸形成員工之間共同的心理基礎(chǔ)、習(xí)慣和行為方式，有助于正式組織實(shí)現(xiàn)好的溝通和理解。賦予正式組織以活力

正式組織僅僅是一堆干巴巴的職能、制度、程序和目標(biāo)，僅僅是理性、機(jī)械的行為系統(tǒng)。而非正式組織產(chǎn)生感情交流、認(rèn)同、刺激，賦予正式組織以血肉、活力和創(chuàng)造性。促進(jìn)信息溝通

同質(zhì)化思維方式為共同理解創(chuàng)造條件。有助于維持正式組織的內(nèi)聚力

心理滿足（感情交流、認(rèn)同、理解）有助于強(qiáng)化個(gè)人的協(xié)作意愿，培養(yǎng)個(gè)人對(duì)組織的忠誠。維護(hù)個(gè)人人格完整

正式組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人的社會(huì)化側(cè)面，強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)對(duì)個(gè)人的非人格支配，導(dǎo)致人格偏離。（三）正式組織對(duì)非正式組織的作用正式組織為非正式組織形成創(chuàng)造條件

正式組織為人們聚集在一起發(fā)生接觸、相互交往創(chuàng)造了條件。正式組織為非正式組織的長(zhǎng)期存在和發(fā)展創(chuàng)造條件

離開正式組織，人與人之間的相互接觸是一時(shí)的、轉(zhuǎn)瞬即逝的。正式組織非正式組織組織的正式側(cè)面與非正式側(cè)面現(xiàn)實(shí)的組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一正式組織與非正式組織是同一組織的兩個(gè)側(cè)面，互為條件、共存于一個(gè)組織當(dāng)中只有在兩者統(tǒng)一意義上，才能理解組織的本質(zhì)正式組織與非正式組織之間的結(jié)合程度，我們稱之為組織的一體化程度A一體化程度高：非正式組織的心理傾向、作用方向與正式組織的目標(biāo)高度一致，個(gè)人在行為層次、心理層次、價(jià)值觀念等方面都與正式組織一致。→組織整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都能夠在較高程度上實(shí)現(xiàn)。B一體化程度低：非正式組織的心理傾向、作用方向與正式組織的目標(biāo)相偏離，但還有沒有達(dá)到退出組織協(xié)作的程度?！M織面臨解體危險(xiǎn)。組織的正式側(cè)面與非正式側(cè)面組織是正式側(cè)面與非正式側(cè)面的統(tǒng)一正式組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學(xué)化、理性化的部分和難以科學(xué)化的、非理性的部分區(qū)別開來，為具體區(qū)別把握不同管理問題提供了手段和方法組織的正式側(cè)面和非正式側(cè)面的思想，揭示了組織管理中一個(gè)最基本的事實(shí)

，為理解和把握現(xiàn)實(shí)的組織管理過程提供了武器。第3節(jié)組織平衡組織內(nèi)部平衡組織與環(huán)境的平衡組織動(dòng)態(tài)平衡組織內(nèi)部平衡

組織內(nèi)部平衡的含義

組織內(nèi)部平衡，指組織整體與個(gè)體之間的平衡。組織內(nèi)部平衡是誘因與貢獻(xiàn)的平衡，即組織提供給個(gè)人的可用來滿足個(gè)人需求，影響個(gè)人動(dòng)機(jī)的誘因必須等于或大于個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。

組織內(nèi)部平衡的相關(guān)因素個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)及標(biāo)準(zhǔn)1每個(gè)人需求結(jié)構(gòu)不同，同樣的激勵(lì)因素對(duì)不同人的效果不同。2個(gè)人的需求不斷膨脹，僅靠滿足需求是不現(xiàn)實(shí)的，必須設(shè)法改變動(dòng)機(jī)。誘因的分配過程1誘因滿足需求的局限：一是資源有限；二是效果有限2說服教育方法和強(qiáng)制方法可以在一定程度上抑制和改變個(gè)體動(dòng)機(jī)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度直接關(guān)系到可供分配的資源。組織與環(huán)境的平衡組織與環(huán)境的平衡含義

組織與環(huán)境關(guān)系的基本方面，是適應(yīng)性的行為。 從環(huán)境側(cè)面看，組織與環(huán)境的平衡在于組織是否在環(huán)境系統(tǒng)中承擔(dān)了部分必要職能，以及實(shí)現(xiàn)職能的狀況。是不是環(huán)境系統(tǒng)一個(gè)合理組成部分。 從組織側(cè)面看，是組織是否適應(yīng)環(huán)境、確定合理的目標(biāo)和戰(zhàn)略，有效地實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)，即組織效率如何。

組織與環(huán)境的平衡組織與環(huán)境的平衡取決于組織目標(biāo)與環(huán)境狀況的適應(yīng)性

A目標(biāo)有無發(fā)展前途；B是否合理、可行目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度

取決于各種組織要素的協(xié)調(diào)性；協(xié)作過程中的協(xié)調(diào)性；內(nèi)部平衡狀況組織平衡是內(nèi)外平衡的統(tǒng)一個(gè)人與組織整體之間的平衡組織與環(huán)境之間的平衡內(nèi)外兩個(gè)方面、互為條件、相互促進(jìn)、相輔相成：

誘因與貢獻(xiàn)取得平衡，組織獲得成員較高程度的努力，有助于實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的平衡；組織效率高、組織與環(huán)境平衡實(shí)現(xiàn)程度高，又可以為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部平衡積累資源創(chuàng)造條件。組織動(dòng)態(tài)平衡組織平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生變化時(shí)，原有平衡即被打破，需要根據(jù)變化了的情況建立新的平衡。組織本身存在打破平衡的力量除組織內(nèi)外平衡外，組織動(dòng)態(tài)平衡也是組織生存發(fā)展的必要條件。實(shí)現(xiàn)組織動(dòng)態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾。

第4節(jié)管理概念與管理職能管理的概念管理的職能管理的概念管理的概念

管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為

管理的概念

管理概念的基本點(diǎn)管理是組織的特殊器官管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)是有意識(shí)的協(xié)調(diào)管理是維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為

作為一種連續(xù)不斷的，包括目標(biāo)戰(zhàn)略決策、調(diào)整、轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)過程的行為，管理是維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。管理的職能按照巴納德關(guān)于組織三要素的理論和組織平衡理論，管理的主要職能包括組織目標(biāo)的設(shè)定和轉(zhuǎn)化確立和維持信息溝通系統(tǒng)確保必要的活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)過程管理的職能當(dāng)代管理過程學(xué)派的管理職能思想

計(jì)劃組織人員配置領(lǐng)導(dǎo)控制計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)人員配置控制管理就是……第三章中國式管理的含義中國式管理的含義美國式管理:緊張忙碌.日本式管理:集體主義.中國式管理:輕松愉快.

中:即合理之意,中庸之道即合理主義.一個(gè)美國老總，一年下來做不好就被炒掉，一個(gè)日本老總?cè)绻谌蝺?nèi)做不好，就要準(zhǔn)備已死來表示你的愧疚，而中國人呢，剛剛好，拍拍屁股走路，回家。全世界最愛面子的不是中國人，是日本人，他愛到?jīng)]有面子他就去死，而中國人比較厲害，中國人愛面子愛到剛剛不會(huì)死的地步。中國人要忍辱偷生，將來東山再起?？偨Y(jié)：美國管理緊張忙碌。日本管理辛苦勞累。中國管理輕松愉快。但是現(xiàn)實(shí)好像大家也不愉快，你可以看看你的領(lǐng)導(dǎo)可能并不愉快，這說明他做錯(cuò)了，他的本事不夠。管理的全部意義是管的合理.美國人在會(huì)議上會(huì)不停的討論,日本人會(huì)一而再再而三的把文字用口頭讓上司了解他,中國人和上司講不通,就不哼聲,然后把你活活氣死.中國式管理的含義合理不合理是變動(dòng)的，不是固定的，西方人合理不合理是固定的，日本人也是固定的。西方的合理為什么是固定的？西方合法就是合理。西方人對(duì)法是沒通過以前想盡辦法干擾你，想盡辦法找到一條我可以接受的東西，但一旦通過，就全力配合，非常守法。中國人絕對(duì)不遵守不合理的法。中國式管理的含義中國人的法律有幾個(gè)西方人沒有的特色：中國人的法律永遠(yuǎn)少一條。一個(gè)公司的典章制度可能已經(jīng)多如牛毛，但是你卻發(fā)現(xiàn)還差一條。差哪一條？就是差你需要的那一條。你不需要的都規(guī)定的很清楚，你需要的找來找去找不到。中國人絕對(duì)不違法，只是做法律沒有規(guī)定的事情。第二:法律定在那里，你不用它的時(shí)候你會(huì)覺得法律很好，等你用它的時(shí)候，當(dāng)你認(rèn)真一看，你就不知道該怎么解釋，十個(gè)人有十種解釋。中國人，中國制，中國化都是很寬松的，很有彈性，沒什么文法結(jié)構(gòu)的。中國人是世界上最會(huì)找理由的人，叫理由專家。最后實(shí)在找不到理由就不好意思，我忘記了。中國式管理的含義第三:中國人講的合理就合法的意思是：如果合理而居然不合法，就表示此法根本不合理，那不合理的法還要遵守嗎？中國是凡事都講合理的國家。朱熹：無一事不合理叫中。中國人是什么事情都要做到合理的地步，這就叫中國人。合理可以用一個(gè)字代替“安”

安頓中國式管理的含義企業(yè)管理在做四件事：

1、安股東(為資本主創(chuàng)造利益)

退股2、安員工（為員工謀求福利）人走了是好人都走了，壞人都留下來，壞人永遠(yuǎn)是最后一個(gè)走。3、安顧客（為消費(fèi)者謀求品質(zhì)）

顧客最無情，說翻臉就翻臉。4、安社會(huì)大眾（為社會(huì)謀求就業(yè)）

尊親睦鄰要去找不安的原因，使其安，這樣效果就好中國式管理的含義中國式管理就是樣樣管的合理，就是應(yīng)該你管的才去管，不應(yīng)你管的，你千萬別去管。中國人很矛盾，你管你的干部，他就會(huì)很煩，樣樣管就表示你不放心嘛，那既然不放心你自已去做好了，只要你管他，他就覺得你不放心，覺得你管的太多，心底是不滿意你的，你管那么多做什么？我怎么做？中國式管理的含義不管，他又覺得奇怪，你領(lǐng)那么多錢，都不管，那我也不管，我領(lǐng)的錢比你少。這也是一種態(tài)度。你干嘛管那么多也是一種態(tài)度,都對(duì).中國式管理的含義應(yīng)該不應(yīng)該是彼此的立場(chǎng),不是個(gè)人的立場(chǎng),你看應(yīng)該的，可能你的部署就看不應(yīng)該。有時(shí)情況又相反。同理：人會(huì)吵架是人的立場(chǎng)不同,不是感情不好,時(shí)空不一樣,合理化的標(biāo)準(zhǔn)就不一樣,時(shí)空一改變,合理的標(biāo)準(zhǔn)就跟著改變.例：請(qǐng)客公平與不公平的問題：中國人是維持一個(gè)不公平,不是維持一個(gè)公平,公平是絕對(duì)做不到的;不公平,只要合理就好,所以叫合理的不公平.資源不足,機(jī)會(huì)有限不可能公平.要追求公平,結(jié)局只有兩個(gè)(1)在外流浪(2)回國坐牢中國式管理的含義最后的境界是無為一個(gè)人要輕松愉快，就要保持無為。職位越高的人越需要無為，職位越低的人越需要有為，這樣才搭配的好。中國式管理的含義第4章

企業(yè)環(huán)境管理概述本章要點(diǎn)企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系企業(yè)環(huán)境管理的目的謀求企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定的途徑一、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系與企業(yè)發(fā)生關(guān)系的主要對(duì)象交換關(guān)系（1）顧客（2）資金供應(yīng)者（3）勞動(dòng)者（4）原材料、設(shè)備、商品供應(yīng)者（5）政府競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系企業(yè)在市場(chǎng)中的位置資本市場(chǎng)原材料市場(chǎng)勞動(dòng)力市場(chǎng)政府(所有交換關(guān)系的基礎(chǔ))銷售市場(chǎng)企業(yè)輸入輸出一、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系企業(yè)面臨的三種關(guān)系以市場(chǎng)為中心對(duì)相關(guān)者進(jìn)行分類，企業(yè)面臨三類關(guān)系：

與銷售市場(chǎng)的關(guān)系（輸出）例如：向顧客提供何種產(chǎn)品和服務(wù)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍和類型，如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額?！髽I(yè)管理基本選擇問題——環(huán)境管理要解決的首要問題——戰(zhàn)略問題與供應(yīng)市場(chǎng)的關(guān)系（輸入）人、財(cái)、物。1.企業(yè)與勞動(dòng)者的關(guān)系和企業(yè)與出資者的關(guān)系——國企、民營(yíng)、合資；雇傭形態(tài)——企業(yè)制度選擇。2.原材料、工具設(shè)備市場(chǎng)——戰(zhàn)略問題與政府的關(guān)系1.企業(yè)與所在國政府的關(guān)系問題2.企業(yè)采用國際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略二、企業(yè)環(huán)境管理的基本目的企業(yè)環(huán)境管理的基本目的企業(yè)環(huán)境管理的基本目的，是企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定。經(jīng)濟(jì)利益并非企業(yè)的全部——企業(yè)是人組成的集團(tuán)，經(jīng)濟(jì)利益概括不了人類生活企業(yè)要為滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求服務(wù)——調(diào)動(dòng)工作積極性1.企業(yè)的首要目的是發(fā)展——發(fā)展可以帶來滿足企業(yè)內(nèi)外各方面需求的結(jié)果。2.發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)并存、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存——發(fā)展同時(shí)要設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)，保持一定的安全性和穩(wěn)定性。3.追求兩者的平衡二、企業(yè)環(huán)境管理的基本目的企業(yè)發(fā)展、克服風(fēng)險(xiǎn)所需的決策企業(yè)戰(zhàn)略決策即與對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率和覆蓋面方面的決策。企業(yè)制度決策

決定合資、購并、股份化、上市、融資，擴(kuò)大資金來源，爭(zhēng)取良好政策環(huán)境，從人員和資金兩方面保證企業(yè)發(fā)展。適應(yīng)變化的途徑

從降低風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)穩(wěn)定性的出發(fā)考慮，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兩個(gè)基本的杠桿。1.由于無法預(yù)見競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略帶來風(fēng)險(xiǎn)→設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)→競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：新技術(shù)出現(xiàn)，消費(fèi)重心轉(zhuǎn)移，時(shí)尚變化2.由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)處于不利地位→設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)→多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化：電視機(jī)給電影的困境、網(wǎng)絡(luò)對(duì)郵政的影響、羽絨服對(duì)皮革服裝的影響二、企業(yè)環(huán)境管理的基本目的企業(yè)發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定制度選擇企業(yè)環(huán)境管理基本框架第5章企業(yè)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

本章要點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略SWOT分析法基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析經(jīng)營(yíng)資源核心能力第一節(jié)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)濟(jì)收益企業(yè)組織發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略

SWOT分析法

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的具體化。經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；主要目標(biāo)與從屬目標(biāo)；目標(biāo)體系

基本目標(biāo)構(gòu)成經(jīng)濟(jì)收益：是企業(yè)生存發(fā)展的基本條件，是衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果的基本尺度，是滿足各方面要求實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的前提。企業(yè)組織發(fā)展：是企業(yè)基本目標(biāo)的核心所在，是真正體現(xiàn)企業(yè)組織價(jià)值、激勵(lì)員工奮斗的方面，通常表現(xiàn)為銷售額、總資產(chǎn)、規(guī)模等。一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是體系，還是戰(zhàn)略體現(xiàn)。在談到企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，不要只想到銷售額達(dá)到多少，利潤(rùn)達(dá)到多少。這如同談到一個(gè)孩子的發(fā)展時(shí)只想到身高、體重要達(dá)到多少，而不考慮其他方面一樣過于狹隘。在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)里不僅僅包括產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，更包括社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)、職工待遇福利目標(biāo)、員工素質(zhì)能力發(fā)展目標(biāo)等。例：惠普的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要想獲得最高效率、取得最大成就，大家就必須齊心協(xié)力向共同的目標(biāo)努力，避免目標(biāo)不一致的情況。-HP創(chuàng)始人之一戴維.帕卡德惠普從來沒有把利潤(rùn)最大化作為我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但也從來沒有把利潤(rùn)放在所有考慮問題之外。-HP的創(chuàng)始人之一比爾·休利特HP的公司目標(biāo)自1957年由創(chuàng)始人比爾.休利特和戴維.帕卡德制訂，幾十年來一直指引著公司的發(fā)展。包括7個(gè)方面：培養(yǎng)、發(fā)展忠誠的客戶；合理利潤(rùn)（超過行業(yè)平均水平）；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位（保持在第一、第二位，并形成規(guī)模）、持續(xù)增長(zhǎng)（有動(dòng)力和潛力）、員工發(fā)展、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升和社會(huì)責(zé)任。培養(yǎng)、發(fā)展忠誠的客戶HP致力于向客戶提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案以及更多價(jià)值，以贏得客戶的信任和客戶忠誠度。我們相信，HP的成功依賴于客戶忠誠度的提高。注意聽取客戶意見以真正了解客戶需求，提供幫助客戶成功的解決方案，是提高客戶忠誠度的必要前提。合理利潤(rùn)（超過行業(yè)平均水平）

HP致力于獲得足夠的利潤(rùn)來支持公司的發(fā)展，為股東創(chuàng)造價(jià)值，并為公司需要實(shí)現(xiàn)的其它提供必要的資源。我們相信，贏利是所有人的責(zé)任，贏利可以讓我們投資于新的商業(yè)機(jī)會(huì)。而長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡則是贏利的關(guān)鍵。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位HP致力于不斷向現(xiàn)有市場(chǎng)提供有重大意義和重要用途的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案來獲得增長(zhǎng)，并不斷向其他具有優(yōu)勢(shì)的新領(lǐng)域拓展。我們必須成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在我們所選擇的領(lǐng)域中必須成為第一或第二。馬太效應(yīng)持續(xù)增長(zhǎng)HP致力于利用我們的利潤(rùn)和能力，開發(fā)和生產(chǎn)創(chuàng)新性的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案以滿足最新的客戶需求。我們相信市場(chǎng)的變化也是增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。我們不僅需要研究市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，還要促成行業(yè)變化。HP較大的公司規(guī)模以及業(yè)務(wù)多元化的優(yōu)勢(shì)是我們能夠安然度過經(jīng)濟(jì)周期，并將其變成有利于HP發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境。員工發(fā)展HP致力于讓員工分享公司的成功，根據(jù)表現(xiàn)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，為員工創(chuàng)建一個(gè)安全可靠、振奮人心且具有包容性的工作環(huán)境，尊重員工的個(gè)人價(jià)值并認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)，幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。我們相信，公司的成就源于有動(dòng)力的員工，他們對(duì)公司的忠誠是關(guān)鍵。我們相信員工在為公司做正確和重要的事情。不論頭銜大小、級(jí)別高低或任期長(zhǎng)短，每一個(gè)員工都應(yīng)有所貢獻(xiàn)，并有責(zé)任不斷學(xué)習(xí)新知。令人振奮且具有激勵(lì)性的工作環(huán)境對(duì)于員工的發(fā)明創(chuàng)造來說至關(guān)重要，而多元化的員工隊(duì)伍則賦予我們更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升HP致力于在每個(gè)階層都培養(yǎng)出能夠完成業(yè)務(wù)目標(biāo)并體現(xiàn)公司價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者。我們相信，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)和鼓勵(lì)合作，并將計(jì)劃和策略轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂忻鞔_目標(biāo)的實(shí)際行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者的言行要保持一致，并應(yīng)當(dāng)有接受反饋和不斷改進(jìn)的自我意識(shí)和意愿。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)員工的實(shí)際工作成果（而不是根據(jù)他們幫助創(chuàng)建的目標(biāo)）對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估。社會(huì)責(zé)任（全球企業(yè)公民）

HP致力于在我們開展業(yè)務(wù)的每個(gè)國家和地區(qū)內(nèi)，為他們的經(jīng)濟(jì)、知識(shí)和社會(huì)做出貢獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。我們相信先做好公民才能成為好企業(yè)，謹(jǐn)守誠實(shí)和正直對(duì)于培養(yǎng)客戶和股東忠誠度來說至關(guān)重要。社會(huì)的改良不是少數(shù)人的事情，而是所有人都應(yīng)當(dāng)共同承擔(dān)的責(zé)任。P80的一句話企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，并不屬于企業(yè)目標(biāo)的組成部分，而是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)基本約束條件。（？）企業(yè)社會(huì)責(zé)任相關(guān)知識(shí)一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在企業(yè)組織中的重要作用目標(biāo)反映一個(gè)組織所追求的價(jià)值，是衡量企業(yè)各方面活動(dòng)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)組織生存和發(fā)展的意義所在。為企業(yè)各方面活動(dòng)提供基本方向，是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目標(biāo)和依據(jù)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有指導(dǎo)、統(tǒng)帥作用；可以使企業(yè)有選擇、有針對(duì)性地部署各種資源，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)在反復(fù)權(quán)衡內(nèi)部條件和外部環(huán)境、科學(xué)預(yù)測(cè)和把握外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上確定的，既能在一定時(shí)期、范圍內(nèi)適應(yīng)環(huán)境趨勢(shì)，又能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性。二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型企業(yè)戰(zhàn)略

是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析而制定的較長(zhǎng)期的全局性的重大決策。它是企業(yè)組織活動(dòng)長(zhǎng)期性質(zhì)的基本設(shè)計(jì)圖，主要解決企業(yè)組織與市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合的問題。

Strategy

isHOW

to...二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型企業(yè)戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，追求的是企業(yè)的總體效果。企業(yè)戰(zhàn)略闡述的是企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境相聯(lián)系的方針。戰(zhàn)略的要點(diǎn)并不在于企業(yè)內(nèi)部管理，而主要是考慮環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求。企業(yè)戰(zhàn)略不限于短期的利益，它是企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展而進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是與行動(dòng)有關(guān)的設(shè)計(jì)，不是簡(jiǎn)單的口號(hào)和觀念，它注重與現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是無生命的財(cái)和物的設(shè)計(jì)圖，還是有生命的人類組織活動(dòng)的設(shè)計(jì)圖。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)最重要的內(nèi)容就是人。二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素

經(jīng)營(yíng)范圍

指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域。它反映企業(yè)現(xiàn)階段與其外部環(huán)境相互作用的領(lǐng)域、范圍和程度，也是企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的領(lǐng)域。資源配置

戰(zhàn)略必須與公司的資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)能力很好地匹配起來。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

指企業(yè)通過有效的資源配置與經(jīng)營(yíng)范圍選擇，在市場(chǎng)上所形成的與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用

指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍選擇中所獲得的各種共同努力的效果。二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型公司戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略描述公司總方向，主要是在增長(zhǎng)、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的選擇。包括總的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)組合選擇、內(nèi)部資源配置。

二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

就是具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也叫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)的戰(zhàn)略層次。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位層次，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的提高。包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，目的在于使職能部門管理人員更清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施公司戰(zhàn)略中的職責(zé)和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

例如：研究開發(fā)職能領(lǐng)域通過使公司資源產(chǎn)出率最大化來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。我們的戰(zhàn)略是...三、SWOT分析法

SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。1234S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths）W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses）O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities）T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）SWOT三、SWOT分析法企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)占有率低，則在市場(chǎng)上占劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。為了評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，應(yīng)選定一些重要因素，加以評(píng)價(jià)打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)增強(qiáng)、技術(shù)老化等。這些是影響企業(yè)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)地位或影響企業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)地位的主要障礙。三、SWOT分析法SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，按因素的重要程度加權(quán)并求和。然后根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。SWOT矩陣能使公司把面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。三、SWOT分析法SWOT

企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)

企業(yè)外

劣勢(shì)

部機(jī)會(huì)與威脅

內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)

1,2,3,…

內(nèi)部劣勢(shì)(W)

1,2,3,…

外部機(jī)會(huì)(O)

1,2,3,…

SO戰(zhàn)略

依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略

克服內(nèi)部劣勢(shì)

利用外部機(jī)會(huì)

外部威脅(T)

1,2,3,…

ST戰(zhàn)略

利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

回避外部威脅WT戰(zhàn)略

減少內(nèi)部劣勢(shì)

回避外部威脅增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用機(jī)會(huì)清除劣勢(shì)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢(shì)，尋找機(jī)會(huì)防御型戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)調(diào)整,設(shè)法避開風(fēng)險(xiǎn)第二節(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)劣非直接競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)劣優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)意義）最大限度地確保企業(yè)活動(dòng)的自主性合理分配資源充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性和主動(dòng)性局限性掌握信息的不確定性：盲目性例：前兩年某水果漲價(jià)，于是各地農(nóng)民（不管種植能力、條件是否適合）都大幅增加該水果的種植面積。不公平競(jìng)爭(zhēng)

例：國內(nèi)企業(yè)剛剛起步，與國外進(jìn)入的跨國企業(yè)在同等條件下競(jìng)爭(zhēng)

資源浪費(fèi)

例：重復(fù)建設(shè)、重復(fù)投入

機(jī)會(huì)主義行為的出現(xiàn)

例：不擇手段，欺詐顧客，損害競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二、非直接競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)和無競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)都不是理想狀態(tài)。絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，特別是直接的、你死我活、兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的任一方都有害無益。無競(jìng)爭(zhēng)由于缺乏優(yōu)勝劣汰機(jī)制，會(huì)是企業(yè)喪失活力?！龑?duì)企業(yè)而言，最理想的狀態(tài)是減輕或避免激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)獲得發(fā)展和盈余。

回避直接競(jìng)爭(zhēng)或者說非直接競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本手段。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問題根本上說來就是一個(gè)如何把握競(jìng)爭(zhēng)與非競(jìng)爭(zhēng)的平衡的問題

非直接競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是回避競(jìng)爭(zhēng)或消除競(jìng)爭(zhēng)的選擇，而是一種積極回避直接競(jìng)爭(zhēng)，避免兩敗俱傷，通過形成自身優(yōu)勢(shì)而獲得競(jìng)爭(zhēng)成功的戰(zhàn)略。三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的成本和費(fèi)用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊(duì)伍、廣告等方面成本最小化。

例：豐田凌志產(chǎn)品面對(duì)不同層次的對(duì)手都具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件必須使用先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模必須要有高的市場(chǎng)占有率節(jié)約一切費(fèi)用開支三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)來看都比較獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：產(chǎn)品設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。

例：海爾良好的服務(wù)形象-體現(xiàn)在它所涉足的行業(yè)、不同類型的顧客，例如家用電器、電腦等-其服務(wù)優(yōu)勢(shì)可能是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具有或者不能匹敵的。差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略成本集中：成本集中是針對(duì)某一購買群或區(qū)域市場(chǎng)采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場(chǎng)空隙。

差異化集中：差異化集中是針對(duì)某一顧客群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略。這兩種選擇是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

例：Motel6-價(jià)格敏感客戶；卡爾頓-富有的客戶，需要上乘的住宿服務(wù)和個(gè)人服務(wù)尋找市場(chǎng)空隙尋找市場(chǎng)空隙是指：向未開發(fā)的和未得到充分重視的局部市場(chǎng)或只有少數(shù)企業(yè)進(jìn)入的市場(chǎng)發(fā)展。第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)或成為市場(chǎng)中少數(shù)企業(yè)中的一個(gè)，至少在初期階段，企業(yè)可以壟斷市場(chǎng)或者接近于壟斷狀態(tài)。市場(chǎng)空隙及其產(chǎn)生原因市場(chǎng)空隙：指沒有被滿足的顧客需求。產(chǎn)生原因： ⑴現(xiàn)在企業(yè)雖然注意到某種需求，但經(jīng)過核算，收益不高，因此現(xiàn)有企業(yè)不愿涉足。 ⑵現(xiàn)有企業(yè)沒有注意到某種需求。（現(xiàn)實(shí)需求） ⑶顧客客觀上有需求，但自己沒有意識(shí)到。即要發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，并誘導(dǎo)、說服顧客，使該需求成為現(xiàn)實(shí)的需求。市場(chǎng)空隙的發(fā)現(xiàn)條件市場(chǎng)空隙發(fā)現(xiàn)須具備兩個(gè)條件： ⑴信息支持 要發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能發(fā)現(xiàn)的需求，需要很強(qiáng)的市場(chǎng)信息收集、分析能力。 ⑵革新的思維。 市場(chǎng)空隙是按常識(shí)考慮不存在的東西，或者是不值得一提的東西。實(shí)際上市場(chǎng)空隙也許已經(jīng)被許多人注意到，但真正做的人卻可能沒有。要打破舊的思維模式。例給和尚賣梳子一個(gè)公司招聘，經(jīng)過重重面試最后還剩下甲乙丙三個(gè)人，該公司是生產(chǎn)梳子的，最后一道考試題便是誰能把梳子賣給和尚。以10天為限，三個(gè)人回來匯報(bào)結(jié)果：負(fù)責(zé)人問甲：“賣出多少把？”答：“1把?！薄霸趺促u的？”甲講述了歷盡的辛苦，游說和尚應(yīng)當(dāng)買把梳子，無甚效果，還慘遭和尚的責(zé)罵，好在下山途中遇到一個(gè)小和尚頭癢難耐，因?yàn)轭^癢難耐，甲說服他把梳子當(dāng)作一個(gè)撓癢的工具賣了出去。負(fù)責(zé)人問乙：“賣出多少把？”答：“10把?！薄霸趺促u的？”乙說他去了一座名山古寺，由于山高風(fēng)大，進(jìn)香者的頭發(fā)都被吹亂了，他找到寺院的住持說：“蓬頭垢面是對(duì)佛的不敬。應(yīng)在每座廟的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬢發(fā)?！弊〕植杉{了他的建議。那山有十座廟，于是賣出了10把木梳。負(fù)責(zé)人問丙：“賣出多少把？”答：“1000把?！必?fù)責(zé)人驚問：“怎么賣的？”丙說他到一個(gè)頗具盛名、香火極旺的深山寶剎，朝圣者、施主絡(luò)繹不絕。丙對(duì)住持說：“凡來進(jìn)香參觀者，多有一顆虔誠之心，寶剎應(yīng)有所回贈(zèng)，以做紀(jì)念，保佑其平安吉祥，鼓勵(lì)其多做善事。我有一批木梳，您的書法超群，可刻上‘積善梳’三個(gè)字，便可做贈(zèng)品。”住持大喜，立即買下1000把木梳。得到“積善梳”的施主與香客也很是高興，一傳十、十傳百，朝圣者更多，香火更旺。分析：甲：賣木梳給和尚這個(gè)題目初聽覺得很矛盾，這是因?yàn)槲覀兊亩ㄐ运季S告訴我們木梳的功效是用來梳頭發(fā)的，和尚沒頭發(fā)，不能賣?？蛻羧簽榱?。甲賣的一把也只是給人撓養(yǎng)，梳的最基本的功能都沒發(fā)揮，等于賣了一個(gè)撓養(yǎng)耙給人，把梳的價(jià)值轉(zhuǎn)向到最小一部分，這類客戶很難遇到。乙：和尚沒頭發(fā)，來廟的人是有頭發(fā)的，在這里你能向佛求你的所愿，人們有所求時(shí)必定是恭敬的，形象當(dāng)然要注意，給香客整理整理頭發(fā)也好，基本發(fā)揮了梳的最基本的功能梳發(fā)。理論上這部分客戶群很小，一廟一梳也就可以了?，F(xiàn)實(shí)中廟里不大可能有這種梳子。

丙：和尚沒頭發(fā)，廟也沒頭發(fā)，廟里來的人都頭發(fā)，但大家來廟里不是來買梳的，而是求富貴求平安求愛情求健康，有求必有所付出，佛說要積善，積善可以表現(xiàn)在日常生活中，但最好有個(gè)載體能時(shí)時(shí)提醒，（還有一例是說這梳子是經(jīng)過開光，可以梳盡三千煩惱絲）這時(shí)的梳子已經(jīng)不是梳子，而是積善的符號(hào)和形象，是解除煩惱的心理工具，賦予了更多的文化價(jià)值，是一種無形的價(jià)值。無形價(jià)值肯定大于功效價(jià)值。例：情侶蘋果元旦，某高校俱樂部門前，一老婦守著兩框大蘋果叫賣。因?yàn)樘旌?，問者寥寥。一教授見此情形，上前與老婦商量幾句，然后走到附近商店買來節(jié)日用的紅彩帶，并與老婦一起將蘋果兩個(gè)一扎，接著高叫道：“情侶蘋果！兩元一對(duì)！”經(jīng)過的情侶覺得新鮮，用紅彩帶扎在一起的蘋果看起來很有情趣，于是買者甚眾。不一會(huì)全部賣光。三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

合作戰(zhàn)略

是通過與其他公司一起行動(dòng)，而不是針鋒相對(duì)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。很多公司除了在獨(dú)自追逐和實(shí)施各自的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外，都已經(jīng)開始同其他公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系，追求在各自戰(zhàn)略行動(dòng)方面的互補(bǔ)，以及加強(qiáng)它們?cè)趪鴥?nèi)國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟

定義：是兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司或事業(yè)部為了達(dá)到具有共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作協(xié)議，在這種協(xié)議下，各個(gè)協(xié)議公司之間的關(guān)系超越了一般的公司間的關(guān)系，但也不是一種合并關(guān)系。聯(lián)盟和合作協(xié)議可以涉及聯(lián)合開發(fā)，技術(shù)分享，生產(chǎn)設(shè)施的聯(lián)合使用，相互營(yíng)銷各自的產(chǎn)品，或者合作生產(chǎn)配件或進(jìn)行產(chǎn)成品的組裝。三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略依照戰(zhàn)略聯(lián)盟的強(qiáng)弱程度不同，主要包括四種方式共同服務(wù)協(xié)議合資許可證協(xié)議價(jià)值鏈伙伴三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

共同服務(wù)協(xié)議

共同服務(wù)協(xié)議是處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，他們把資源放在一起以獲得某項(xiàng)利益。如果一個(gè)公司單獨(dú)去開發(fā)，獲得同樣的利益時(shí)成本非常昂貴。三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

合資

合資是一種合作經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由兩個(gè)或者多個(gè)彼此分離的組織為了某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而組建一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并且事先明確規(guī)定所有權(quán)、運(yùn)營(yíng)責(zé)任、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)成果的分配，各組織仍保留各自原來的身份和自主權(quán)。三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

許可證協(xié)議

許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個(gè)國家或者市場(chǎng)上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品，接受許可公司要對(duì)發(fā)出許可公司的技術(shù)專長(zhǎng)進(jìn)行回報(bào)。如果進(jìn)入新市場(chǎng)比較困難，可以采用許可證協(xié)議。但不能把關(guān)鍵技術(shù)許可出去，否則會(huì)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。

三、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略價(jià)值鏈伙伴

價(jià)值鏈伙伴關(guān)系是強(qiáng)且近的聯(lián)盟關(guān)系。是公司或事業(yè)部為了共同的利益而與關(guān)鍵的供應(yīng)商或分銷商形成的一種長(zhǎng)期協(xié)議。

第三節(jié)差異化戰(zhàn)略雖然基本的戰(zhàn)略選擇包括了成本領(lǐng)先、差異化和集中差異化，但由于成本優(yōu)勢(shì)很容易獲得或復(fù)制，難以長(zhǎng)久維持；也由于企業(yè)回避直接競(jìng)爭(zhēng)的取向，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主流的選擇仍然是“差異化戰(zhàn)略”差異化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差異化。差異化戰(zhàn)略已逐步發(fā)展為企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的武器。如何選擇，需要從以下三方面綜合考慮1顧客的需求是什么2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰3能否持續(xù)保持比較優(yōu)勢(shì)1和2決定了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，3主要是考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源和經(jīng)營(yíng)能力。一、差異化戰(zhàn)略一、以顧客需求為核心

顧客是感覺企業(yè)間差別、識(shí)別企業(yè)優(yōu)勢(shì)的主體。因此，企業(yè)實(shí)行差異化必須立足于顧客的需求，把顧客需求作為差異化的起點(diǎn)。顧客的需求是多方面的，是一組需求。我們稱之為需求束。

一、差異化戰(zhàn)略需求束包括價(jià)格產(chǎn)品（性能、質(zhì)量、設(shè)計(jì)、連帶性服務(wù)等）服務(wù)（支付條件、售后服務(wù)等）形象（社會(huì)對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)的認(rèn)識(shí)）實(shí)行差別化需要注意的問題如果企業(yè)把滿足顧客多方面的需求作為差別化的出發(fā)點(diǎn)，即在需求束的所有部分都實(shí)行差別化，那么這樣的差別化戰(zhàn)略是很難成功的。原因：這種做法會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源分散，削弱企業(yè)實(shí)力。正確的做法：差別化必須圍繞需求束中顧客需求最集中、顧客最敏感的部分進(jìn)行。

比如:企業(yè)如果認(rèn)為價(jià)格是需求束中顧客最關(guān)心的因素，就可以在價(jià)格上實(shí)行差別化，即價(jià)格差別化（例：農(nóng)村市場(chǎng)-普通洗衣粉）。顧客對(duì)售后服務(wù)最關(guān)心，就可以實(shí)行售后服務(wù)的差別化（例：明基保修期）。以顧客需求為核心的差異化具體情況有兩種：⑴把市場(chǎng)上的顧客按需求核心的不同分為幾個(gè)不同的顧客群。 不同顧客群的需求核心不同，企業(yè)選擇某一個(gè)或幾個(gè)與其他企業(yè)不同的客戶群，然后依據(jù)所選定的客戶群進(jìn)行差別化。

例：服裝市場(chǎng)可以分為高檔市場(chǎng)和中、低檔市場(chǎng)；還可以按顧客年齡層次分為中老年服裝市場(chǎng)、青年人、童裝市場(chǎng)。每一個(gè)細(xì)分出來的市場(chǎng)中顧客需求核心是一致的。

⑵企業(yè)在滿足顧客需要方面具有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法抗衡的優(yōu)勢(shì)。 由于企業(yè)具有某種特殊優(yōu)勢(shì)，顧客的購買興趣完全被吸引到自己企業(yè)上來。

例：獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)吸引顧客。佳能小型彩色激光打印機(jī)--Hi-ScoA智能壓縮體系和“按需定影”技術(shù)--高速和節(jié)能。？問題：①顧客的需求核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)關(guān)注，差別化無法長(zhǎng)期保持②企業(yè)的某種優(yōu)勢(shì)也常常很難始終保持領(lǐng)先。→解決方法→超越單純差異化一、差異化戰(zhàn)略二、超越單純差異化微妙差別化個(gè)性差別化

追求成本優(yōu)勢(shì)一、差異化戰(zhàn)略微妙差別化

是將顧客的需求核心作為企業(yè)招徠顧客的要點(diǎn)，試圖在這些要點(diǎn)上進(jìn)一步找出與其他企業(yè)的微妙差異。這種微妙的差異，是顧客選擇企業(yè)產(chǎn)品的根本動(dòng)機(jī)。微妙差異化可以針對(duì)某個(gè)特殊的顧客群，也可以針對(duì)某一特殊用途的產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的市場(chǎng)面很窄，但在這一部分市場(chǎng)上，企業(yè)卻可以取得較其他企業(yè)優(yōu)越的地位，保證企業(yè)獲得平均利潤(rùn)率以上的收益。

例：不同風(fēng)格的咖啡店，酒吧。海爾左開門冰箱-定制化生產(chǎn)一、差異化戰(zhàn)略

個(gè)性差異化

是在以顧客需求核心為中心進(jìn)行差異化的同時(shí)，找到一個(gè)或幾個(gè)能充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上形成與其他企業(yè)不同的特色。這是樹立企業(yè)形象的戰(zhàn)略。企業(yè)特色一旦形成，就具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以將需求束中重要的顧客群吸引向自己的企業(yè)。這種情況下，顧客到企業(yè)購買的不是特定的產(chǎn)品，而是在“買企業(yè)”。

例1：寶馬-時(shí)尚、前衛(wèi)-年輕人；奔馳-成熟、穩(wěn)健、富有-中老年人 例2：英國著名零售品牌瑪莎（Marks&Spencer）一、差異化戰(zhàn)略三、明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是企業(yè)意想不到的，有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，甚至是企業(yè)自己選擇的結(jié)果。無論哪種情況，差異化戰(zhàn)略既然是將本企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處告訴顧客，就必須首先認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰。在意想不到之處出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有兩種比較典型的情況。一種情況是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是顧客自身，對(duì)于企業(yè)所提供產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，決定權(quán)在于顧客，這種情況下，企業(yè)最難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是顧客自身。另外一種情況是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是提供與自己產(chǎn)品和服務(wù)功能相同的替代品的企業(yè)，市場(chǎng)上所有企業(yè)都要與提供替代品的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，替代品在一定程度上限制了企業(yè)利潤(rùn)的獲得。

例：如果只把圓珠筆看做一種書寫工具，那么企業(yè)就會(huì)把其他生產(chǎn)圓珠筆的企業(yè)以及生產(chǎn)其他書寫工具（鋼筆）的企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在文化用品市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 但如果把圓珠筆看成是與一次性打火機(jī)、禮品袋一樣的贈(zèng)送品，作為宣傳企業(yè)和產(chǎn)品的手段，那么企業(yè)就要把提供各種贈(zèng)品的企業(yè)作為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一、差異化戰(zhàn)略四、確定市場(chǎng)范圍市場(chǎng)范圍（界限）的劃分，不存在一個(gè)普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槔斫獠煌?，劃分也就不同。例：p96市場(chǎng)由三個(gè)部分組成：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)。 流行的判斷方法：交叉彈性——某種商品價(jià)格上升（或下降）一個(gè)百分點(diǎn)時(shí)，其他商品的需求增加（或減少）的百分比。

一、差異化戰(zhàn)略五、保持比較優(yōu)勢(shì)企業(yè)能否持續(xù)地保持比較優(yōu)勢(shì)，主要取決于兩個(gè)方面：為形成比較優(yōu)勢(shì)，企業(yè)具有多少具體的競(jìng)爭(zhēng)手段。一般來說，企業(yè)擁有的競(jìng)爭(zhēng)手段越多，越容易形成比較優(yōu)勢(shì)。使用各種競(jìng)爭(zhēng)手段的能力以及擁有的資源數(shù)量。與相具有相同競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)相比，資源多、能力強(qiáng)的企業(yè)更容易形成優(yōu)勢(shì)。一些企業(yè)即使能夠使用的競(jìng)爭(zhēng)手段比較少，但由于競(jìng)爭(zhēng)手段的功效和使用方法出色，與那些具有廣泛競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)相比，也容易形成優(yōu)勢(shì)。

例：腦白金-高密度的廣告二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

分析行業(yè)的結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)決定競(jìng)爭(zhēng)原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有基礎(chǔ)作用。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特（M.E.Porter）的觀點(diǎn)，潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品購買者新進(jìn)入者的威脅

購買者的討價(jià)還價(jià)能力

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

替代品的威脅

二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡潛在的進(jìn)入者或新加入者的威脅替代品的壓力購買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡

現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以人們熟悉的方式爭(zhēng)奪地位，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用通常是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)、增加顧客服務(wù)及保修業(yè)務(wù)。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)產(chǎn)生顯著影響，因而可能激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們對(duì)該行動(dòng)進(jìn)行報(bào)復(fù)或設(shè)法應(yīng)付。這種作用與反作用的結(jié)果可能導(dǎo)致也可能不會(huì)導(dǎo)致首先采取行動(dòng)者及產(chǎn)業(yè)整體的情況改善。二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

潛在的進(jìn)入者或新加入者的威脅對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，潛在的進(jìn)入者威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘和準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有企業(yè)的反擊。如果壁壘高筑或新進(jìn)入者認(rèn)為嚴(yán)陣以待的守成者會(huì)堅(jiān)決地報(bào)復(fù)，則這種威脅就會(huì)較小。一般而言，存在六種主要的進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道和政府政策。二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

替代品的壓力識(shí)別替代產(chǎn)品也就是去尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。有時(shí)做到這一點(diǎn)可能很不容易，它可能導(dǎo)致分析者去分析與從該產(chǎn)業(yè)看來相去甚遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)。針鋒相對(duì)地頂住替代產(chǎn)品往往需要全產(chǎn)業(yè)的集體行動(dòng)。二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

購買者的討價(jià)還價(jià)能力

購買者的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段是壓低價(jià)格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競(jìng)爭(zhēng)者彼此對(duì)立的狀態(tài)中獲利。所有這些都是以產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)作為代價(jià)的。產(chǎn)業(yè)的主要客戶集團(tuán)每一成員的上述能力的強(qiáng)弱取決于眾多市場(chǎng)情況的特性，同時(shí)取決于這種購買對(duì)于客戶整個(gè)業(yè)務(wù)的相對(duì)重要性。

二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

供應(yīng)商可能通過提價(jià)或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。供應(yīng)商壓力可以迫使一個(gè)產(chǎn)業(yè)因無法使價(jià)格跟上成本的增長(zhǎng)而失去利潤(rùn)。

例：化工公司通過提價(jià)導(dǎo)致噴霧劑罐裝公司的利潤(rùn)受到損害，這是因?yàn)楣扪b公司面臨客戶自己解決制罐的問題而形成的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力，使其提價(jià)自由受限。供應(yīng)商實(shí)力的強(qiáng)弱是與客戶實(shí)力相互消長(zhǎng)的。第四節(jié)經(jīng)營(yíng)資源

經(jīng)營(yíng)資源核心能力經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的產(chǎn)出一、經(jīng)營(yíng)資源

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的投入。

通用性指某種類型資源適用的范圍。按資源的通用程度劃分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源主要有以下幾類：資金物質(zhì)資源人力資源信息資源二、核心能力

如果企業(yè)形成與眾不同的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力，那么這種能力就被稱為組織的核心能力（corecompetencies）。核心能力是企業(yè)主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，它能使企業(yè)比其他人做的更好，并且有著重要的競(jìng)爭(zhēng)意義。二、核心能力

核心能力與能力的區(qū)別核心能力使公司擁有某種競(jìng)爭(zhēng)能力，是一種真正的公司強(qiáng)勢(shì)和資源。它對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的核心能力可能指完成某項(xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。通常來說，核心能力的產(chǎn)生是組織各個(gè)不同部分有效合作的結(jié)果，是個(gè)體資源整合的結(jié)果。一般來說，核心能力存在于企業(yè)的員工身上，而不是存在與企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債本身。核心能力根植于技巧、知識(shí)和人的能力之中。例：p102三、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的產(chǎn)出資金信息人$企業(yè)社會(huì)責(zé)任的兩種定義：①歐洲委員會(huì)在其2001年綠皮書中提出的定義得到了廣泛的認(rèn)同：企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指“企業(yè)自愿將社會(huì)和環(huán)境利害關(guān)系結(jié)合到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中以及與其利益相關(guān)方的相互作用。對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任意味著不僅要履行法律義務(wù)，而且還要超越法律義務(wù)，在人力資本、環(huán)境以及與利益相關(guān)方的關(guān)系中做出更多的投入”。（涵蓋范圍廣） ②所謂“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的責(zé)任除為股東追求利潤(rùn)外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益人，即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益，其中企業(yè)勞動(dòng)者是最主要的相關(guān)利益人。（勞動(dòng)者保護(hù)）為什么要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？推動(dòng)企業(yè)積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的原因有很多。企業(yè)經(jīng)理人員最常提到的一些原因包括如下： ·增強(qiáng)企業(yè)吸引和留住工作積極的高素質(zhì)人才的能力； ·改善與員工的關(guān)系； ·提高企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的生產(chǎn)力和質(zhì)量； ·改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理； ·便于企業(yè)獲得信貸，因?yàn)榻鹑跈C(jī)構(gòu)的當(dāng)前趨勢(shì)是在信貸評(píng)估中采用環(huán)境和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)； ·提高客戶的忠誠度； ·增強(qiáng)品牌形象和企業(yè)聲譽(yù)等關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力要素。例1：上海海立(集團(tuán))股份有限公司

上海海立-中國第一，世界排名第三的空調(diào)壓縮機(jī)企業(yè)董事長(zhǎng)沈建芳：①“將企業(yè)社會(huì)責(zé)任作為公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”；②“為人們的居住環(huán)境提供安全、環(huán)保的設(shè)施，不僅是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要”；③“企業(yè)社會(huì)責(zé)任不應(yīng)被動(dòng)接受”。具體做法：油價(jià)的上漲，資源能耗消耗的日益緊張，能源資源的節(jié)約，環(huán)境生態(tài)的保護(hù)→在成本提高的情況下，在價(jià)格不變的情況下，每年把壓縮機(jī)的能效比提高1%、2%，同時(shí)還要提高顧客滿意度、員工滿意度。例2：因不注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任而帶來的后果（從勞動(dòng)者保護(hù)角度講）背景知識(shí)：企業(yè)社會(huì)責(zé)任在各行各業(yè)都有不同程度發(fā)展，影響最大的是紡織業(yè)、服裝業(yè)、玩具和鞋業(yè)等勞動(dòng)密集型消費(fèi)品行業(yè)。不同跨國公司所采用的社會(huì)責(zé)任守則各不相同，但其目的都是要求企業(yè)必須關(guān)注勞工權(quán)益保護(hù)。據(jù)國際勞工組織統(tǒng)計(jì)，跨國公司的社會(huì)責(zé)任守則已超過400種。從其類型來看，具有廣泛影響的主要包括四大類：⑴跨國公司內(nèi)部制定的社會(huì)責(zé)任守則，它要求供應(yīng)商和海外工廠遵守，以改善海外工廠的條件，保護(hù)工人的基本權(quán)利；⑵行業(yè)性的社會(huì)責(zé)任守則；⑶由工會(huì)倡導(dǎo)制定的社會(huì)責(zé)任守則；⑷可用于第三方認(rèn)證的社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。即由美國社會(huì)責(zé)任國際組織（SAI）于1997年制定并于2001年修訂的SA8000：2001社會(huì)責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)體系，它是可以由獨(dú)立第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)對(duì)公司或工廠進(jìn)行認(rèn)證的體系。SA8000標(biāo)準(zhǔn)共有三個(gè)部分54項(xiàng)條款，由9個(gè)要素組成，每個(gè)要素又由若干子要素組成，由此構(gòu)成社會(huì)責(zé)任管理體系。這9個(gè)要素包括：童工；強(qiáng)迫勞動(dòng)；健康與安全；結(jié)社自由及集體談判權(quán)利；歧視；懲戒性措施；工作時(shí)間；工資報(bào)酬；管理體系。2003年12月11日，廣東《粵港信息日?qǐng)?bào)》-《美欲向我掄SA8000標(biāo)準(zhǔn)大棒珠三角恐成重災(zāi)區(qū)》的報(bào)道。這篇報(bào)道使社會(huì)責(zé)任成為焦點(diǎn)話題。我國所獲SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的企業(yè)，主要分布在東南沿海貿(mào)易較發(fā)達(dá)省份，其中廣東最多。實(shí)例：跨國公司如耐克、阿迪達(dá)斯、沃爾瑪、麥當(dāng)勞等為了避免品牌形象受到影響，不僅自己制定社會(huì)責(zé)任守則，而且要求產(chǎn)品配套企業(yè)和合作企業(yè)均要遵守該守則。德國外貿(mào)零售商協(xié)會(huì)（AVE）最近要求其會(huì)員企業(yè)在與全球的12萬家供貨商在今后簽署貿(mào)易合同時(shí)，供貨商必須保證履行支持最低標(biāo)準(zhǔn)工資和不雇傭童工等承諾，否則德國進(jìn)口商將不進(jìn)口有關(guān)產(chǎn)品。泉州某大型玩具公司因使用一童工，被國外采購商發(fā)現(xiàn)，認(rèn)定公司社會(huì)責(zé)任執(zhí)行不良，結(jié)果與幾千萬的出口訂單失之交臂（2003年報(bào)道）。晉江一家成立兩年多的出口型鞋業(yè)公司，直到現(xiàn)在還要每年接受國際巨商沃爾瑪采購中心對(duì)其進(jìn)行的社會(huì)責(zé)任執(zhí)行審查，內(nèi)容包括有沒有按時(shí)支付勞工工資，工資是否低于法律或行