管理學原理(全套課件598P)

管理學原理第1章

管理的歷史與發(fā)展本章要點★歷史上的管理實踐★泰羅——科學管理原理★法約爾——管理職能及一般管理★韋伯——理想的行政組織理論★巴納德——一般組織管理原理★梅奧——早期人際關系學說★當代管理理論的流派★管理發(fā)展的新趨勢★管理歷史演進的規(guī)律和線索

引子

管理經(jīng)驗、管理思想的歷史和人類的歷史一樣古老。有關管理的理論和知識體系，是人類長期實踐、長期積累基礎上形成的。

管理的思想和智慧可以從廣義和狹義兩種角度把握。廣義上，管理學是人類所有集體化、社會化行為中積累起來的一般的人文學科。狹義上的管理學指一個世紀以來，特別是近代工業(yè)革命以來主要通過自然科學分析方法調(diào)查、試驗、研究提煉歸納形成的理論和知識體系。

到目前為止，管理的歷史發(fā)展經(jīng)過了史前的積累、古典管理理論、近代管理的發(fā)展、當代管理理論等幾個大的發(fā)展階段。

第1節(jié)古典管理理論一、史前的積累二、古典管理理論一、史前的積累歷史上的管理實踐發(fā)端于解決生存需要的大規(guī)模集體活動實踐

政治控制、社會管理實際

戰(zhàn)爭過程宗教的世界一、史前的積累史前管理實踐與思想為近代管理奠定基礎：為人類認識管理過程奠定了理解的基礎為企業(yè)管理的發(fā)展奠定了制度背景為管理研究提供了方法論基礎對管理技術進步提出迫切而現(xiàn)實的需要古典管理理論

——泰羅：科學管理理論

泰羅制要點：1.科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。2.為了提高勞動生產(chǎn)率，需要挑選和培訓第一流的工人。3.要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，在標準化的工作環(huán)境中操作。4.采用刺激性的工資報酬制度激勵工人努力工作。5.工人和雇主兩方面都應來一次“精神革命”。6.把計劃職能和執(zhí)行職能分開，以科學工作方法取代經(jīng)驗工作方法。7.實行職能工長制。8.管理控制中實行例外原則。

古典管理理論

——泰羅：科學管理理論解決了工業(yè)化初期企業(yè)發(fā)展中的勞動生產(chǎn)率問題，為工業(yè)化初期的企業(yè)發(fā)展作出了巨大貢獻。泰羅率先在管理實踐和管理問題研究中采用觀察、記錄、調(diào)查、試驗等近代分析科學方法，開創(chuàng)科學管理先河，奠定了科學管理的堅實基礎，成為名副其實的“科學管理之父”。意義古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理☆六種經(jīng)營活動☆五大管理職能☆14條管理原則古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理

技術活動商業(yè)活動財務活動安全活動會計活動管理活動六種經(jīng)營活動：古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制五大管理職能古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理勞動分工原則權力與責任對等紀律原則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一領導原則個人利益服從整體利益的原則員工報酬原則14條管理原則：集權原則等級系列原則秩序原則公平原則人員穩(wěn)定原則首創(chuàng)精神原則團結合作原則古典管理理論

——法約爾：管理職能及一般管理意義法約爾第一個明確提出管理的五大要素或五大職能，提出管理是一種專業(yè)化的，具有一般性的工作，為管理過程的研究奠定了基礎。他提出的關于管理五大要素或五大職能的思想，成為后來人們認識管理職能和管理過程的一般性框架。

古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論§1.權威的基礎§2.官僚制的特征§3.官僚制的優(yōu)越性古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論一、權威的基礎由個人轉向“法理”，以理性的、正式化的制度規(guī)范為權威中心實施管理。古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論二、官僚制的特征1.規(guī)定每個崗位的權力和責任，并制度化。2.按照不同職位權力的大小，形成有序的等級系統(tǒng)。3.明確規(guī)定職位特性以及該職位對人應有能力的要求。根據(jù)技術資格挑選組織成員。4.原則上所有人都服從制度規(guī)定,而不是服從于某個人。5.每個管理人員只負責特定的工作，擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力，權力受到嚴格的限制。6.管理者的職務是他的職業(yè)，他有固定報酬，有按業(yè)績表現(xiàn)晉升的機會，應忠于職守而不是忠于個人。古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論三.官僚制的優(yōu)越性

個人與權力相分離體現(xiàn)理性精神和合理化精神適合工業(yè)革命以來大型企業(yè)組織的需要古典管理理論

——馬克思·韋伯：理想的行政組織理論意義：

馬克斯·韋伯深刻揭示了管理過程中制度權威的地位，奠定了制度化管理的基礎，奠定了現(xiàn)代管理的一個基本方面。更為重要的是，他在理想的行政組織理論中倡導的理性精神、合理化精神，揭示了科學管理的精髓。$第二節(jié)近代管理的發(fā)展一、巴納德——一般組織管理原理二、梅奧——人際關系學說一、巴納德——一般組織管理原理組織論的管理論正式組織與非正式組織組織平衡管理人員的職能一、巴納德——一般組織管理原理協(xié)作系統(tǒng)組織管理個體巴納德理論的結構二、梅奧——人際關系學說（一）霍桑試驗（二）工人是社會人（三）企業(yè)中存在非正式組織（四）行為科學第三節(jié)當代管理理論一、管理理論中的主要流派二、管理發(fā)展的新趨勢一、管理理論中的主要流派（一）管理過程流派（二）管理科學流派（三）組織管理流派（四）行為科學流派（五）經(jīng)驗管理流派（六）其他學說和主張一、管理理論中的主要流派管理過程流派一直致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作？”側重說明管理工作實務。當代管理過程流派對管理職能的概括是：計劃職能、組織職能、領導職能（含激勵）、控制職能。

管理過程流派的開山鼻祖為古典管理時期的法約爾，70——80年代最著名的代表人物是孔茨，當代則以羅賓斯（StephenP．Robbins）更具代表性管理過程流派管理科學流派組織管理流派行為科學流派經(jīng)驗管理流派其他學說和主張一、管理理論中的主要流派管理科學流派指管理過程中采用科學方法和數(shù)量方法解決問題的主張，側重分析和說明管理中科學、理性的內(nèi)容和可數(shù)量化的側面。管理科學的研究可以追溯到泰羅所從事的科學管理運動。其突破性進展應當說是在二戰(zhàn)后運籌學在工商管理中的應用。特別是電子計算機技術的突飛猛進發(fā)展，為組織管理過程中運用數(shù)量方法和科學方法提供了廣闊的空間。管理過程流派管理科學流派組織管理流派行為科學流派經(jīng)驗管理流派其他學說和主張一、管理理論中的主要流派通過揭示組織形成、生存和發(fā)展的內(nèi)在必然性探討管理原理和管理方法的流派，主要致力于組織過程的研究。巴納德是組織管理流派的奠基人。西蒙、馬奇、賽爾特進一步發(fā)展和豐富了這方面的研究。特別是西蒙關于決策問題的研究對管理理論作出很大貢獻。管理過程流派管理科學流派組織管理流派行為科學流派經(jīng)驗管理流派其他學說和主張一、管理理論中的主要流派從心理學、社會學角度側重研究個體需求、行為，團體行為，組織行為和激勵、領導方式的流派。繼梅奧的開創(chuàng)性研究之后，行為科學方面的研究長盛不衰，構成管理學一個重要方面。其中著名的成果如馬斯洛（AbrahamH．Maslow）的“需求五層次論”，麥格雷戈（DouglasM．McGregor）的“X理論——Y理論”，赫茨伯格（FrederickHerzberg）的“雙因素理論”，利克特（RensisLikert）的“領導方式”理論等等管理過程流派管理科學流派組織管理流派行為科學流派經(jīng)驗管理流派其他學說和主張一、管理理論中的主要流派重視管理經(jīng)驗的傳統(tǒng)古已有之。作為管理學體系中的一種主張，經(jīng)驗管理流派是以大企業(yè)成功管理人員的管理經(jīng)驗為主要研究對象，重視經(jīng)驗借鑒、重視案例分析，強調(diào)行為過程中的學習和提高的一個流派。該流派的主要代表人物有德魯克（PeterF．Droccker）、戴爾（ErnestDale）等管理過程流派管理科學流派組織管理流派行為科學流派經(jīng)驗管理流派

其他學說和主張一、管理理論中的主要流派除以上幾個方面以外，按照孔茨的劃分，還有社會技術系統(tǒng)學派，系統(tǒng)學派，決策理論學派，權變理論學派，經(jīng)理角色學派等學說和主張。

管理過程流派管理科學流派組織管理流派行為科學流派經(jīng)驗管理流派其他學說和主張二、管理發(fā)展的新趨勢（一）企業(yè)文化理論（二）信息技術對管理的影響第四節(jié)管理歷史演進的規(guī)律和線索一、管理思想發(fā)展與歷史發(fā)展二、管理思想演進的主要線索三、管理涉及到的層次和側面管理思想發(fā)展與歷史發(fā)展技術變革生產(chǎn)組織方式和過程發(fā)生變化科學管理泰羅制出現(xiàn)行為科學理論制度層/戰(zhàn)略、營銷、競爭、社會責任意識形態(tài)、文化層次管理思想演進的主要線索1.科學化、理性化線索2.重視人的趨勢3.管理過程線索4.實證分析線索管理涉及到的側面和層次社

會技術經(jīng)濟政治文化五側面：管理涉及到的側面和層次三層次高層管理中層管理基層管理第2章

組織管理原理本章要點個體行為假設行為與學習心理能量正式組織與非正式組織組織內(nèi)部平衡組織與環(huán)境的平衡動態(tài)平衡管理的概念及其職能第1節(jié)個體層次的基礎知識

個體假設行為與學習組織中的學習心理能量學習與心理能量的相互作用一、個體假設個體假設

“人之初，性本善。性相近，習相遠”

個體假設的意義管理學是關于人類集體化協(xié)作行為的協(xié)調(diào)的科學

管理過程中幾乎所有的方面都離不開人的基本特征的影響由獨立個體到集體化協(xié)作行為的過程，是組織管理的基礎

個體假設傳統(tǒng)的看法經(jīng)濟人假設社會人假設管理人假設上述各種假設，都只強調(diào)個體的某一個側面?，F(xiàn)實中的個體，實際上是上述各方面的綜合。

經(jīng)濟人假設理論（X理論）是美國行為科學家道格拉斯.麥格雷戈在1957年出版的《企業(yè)中的人性面》一文中提出的,主要內(nèi)容有：大多數(shù)人都生性懶惰，盡可能地逃避工作大多數(shù)人都缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導。大多數(shù)人天生以我為中心，對組織需要漠不關心。大多數(shù)人天生反對改革，安于現(xiàn)狀。大多數(shù)人都缺乏理智，常常輕信別人，易于受到別人的影響。大多數(shù)人都是有經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。人都是希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并且為此可以不擇手段。根據(jù)經(jīng)濟人的假設，管理人員的職責和相應的管理方式為：管理人員關心的是如何完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引和監(jiān)督。管理人員主要是應用職權，發(fā)號施令，使對方服從，而不考慮在情感和道義上給人以尊重。強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，以金錢報酬激勵員工。這是一種“胡蘿卜加大棒”的管理方式，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使員工為組織目標努力。這種經(jīng)濟人觀點在現(xiàn)代社會已經(jīng)過時了。社會人假設理論（Y理論）：以追求滿足社會需要為主要目的而進行經(jīng)濟活動的主體。個人不單純?yōu)樽非蠼疱X收入，還追求友情、安全感、歸屬感等方面的心理欲望和社會需要。從"社會人"的假設出發(fā)，采取的管理措施，主要有以下幾點： 第一、管理人員不應只注意完成生產(chǎn)任務，而應把注意的重點放在關心人和滿足人的需要上。 第二、管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等，而更應重視職工之間的關系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。 第三、在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。 第四、管理人員的職能也應有所改變，他們不應只限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品，而應在職工與上級之間起聯(lián)絡人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級呼吁、反映。 第五、提出“參與管理”的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。管理人假設:管理人是遵循令人滿意準則進行經(jīng)濟活動的主體。即：人的理性是有限的，不可能做出最優(yōu)的決策，而只在可能的范圍內(nèi)作出相對令人滿意的決策。假設的解釋：“螞蟻”的故事——一只螞蟻在海邊布滿大大小小的石塊的沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲曲折折的軌跡決不表示螞蟻認知能力的復雜性，而只表示著海岸的復雜性。當我們把人當作一個行為系統(tǒng)來看的時候，人和螞蟻一樣，其認知能力是極其單純的。螞蟻在海邊爬行，它雖然能感知蟻巢的大致方向，但它既不能預知途中可能出現(xiàn)的障礙物，其視野也是很有限的。由于這種認知能力的局限性，所以每當螞蟻遇到一塊石頭或什么別的障礙時，就不得不改變前進的方向。螞蟻行為看起來的復雜性是由于海岸的復雜性引起的。對管理者的啟示第一，人和螞蟻一樣是一個極其簡單的行為系統(tǒng)，人的認知能力是有局限性的；第二，因為人的認知能力有局限性，所以人的決策就不得不以滿意原則為標準，而不能以追求合理性的經(jīng)濟學所使用的最優(yōu)化（最大化）原則為標準。第三，為了在滿意的基礎上保證盡可能大的合理性，就應該通過組織結構的設計，使組織內(nèi)信息處理單純化，以盡量克服個人認知能力的局限性。個體假設幾個基本問題管理學研究人的什么？人的需求結構如何？支配人的行為的力量有哪些？人的理性能力有無限度，限度何在？個體假設巴納德把人看作一個由物的、生物的、社會的三方面因素綜合而成的獨立的個體管理學研究人的行為和學習，研究行為背后的需求和心理力量，對人的理性能力給出判斷和假設，研究社會性的交往和學習過程。行為、需求、理性能力、學習過程，構成管理學中個體層次的基本范疇

二、行為與學習

行為的含義

行為主要關注個體在組織中活動、所作所為的狀態(tài)和程度。個體選擇決策心理能量努力程度行為方向行為強度干什么為什么干工作積極性行為與學習

學習的含義

個體通過行為過程，通過行為的結果，可以獲得新的技能、知識，會導致新的判斷，從而導致行為的改變。這種由于時間、場合、情境變化和行為過程以及結果導致的行為改變，我們稱之為個體的學習過程。行為與學習學習的方式1直接的實踐（對掌握管理能力尤為重要）

例：某企業(yè)的裁員2其他人經(jīng)驗的提示3專門的理論知識學習和技能訓練

行為與學習行為學習1理論學習、訓練2間接經(jīng)驗3直接實踐：經(jīng)歷、經(jīng)驗技能見識人際關系企業(yè)文化目標知識決策思維方式生理、心理基礎心理力量個體層次的基本要素行為和學習是組織中個體的兩個最基本的特征。行為關系到現(xiàn)階段的企業(yè)狀態(tài)，學習則更多地將來的企業(yè)發(fā)展起影響作用。通過現(xiàn)時的行為，可以促進成員的學習，學習的結果又會提高未來的行為能力。二者相互促進。三、組織中的學習學習過程包括個體和組織兩個層次：個體在組織中學習的特點個人的學習過程是在行為過程中的學習（干中學）

學習的模仿性質

穩(wěn)定化、定型化的傾向

（慣性思維）兩種不同學習的區(qū)別在無重大環(huán)境變化前提下，因循既定方式的、漸進的、累積的、連續(xù)的學習當組織面臨變革時，與組織變革相伴隨的、非連續(xù)性的、飛躍的、革新性的學習組織中的學習1.組織中的兩種知識個人的知識儲備，即在組織成員頭腦中保有的知識組織的或大家共享，或一部分人享有的知識，例：規(guī)章、工作程序、組織文化等。2.組織的學習過程個人層次的學習組織層次的學習

個人的學習只有從組織層次衡量才有現(xiàn)實意義，學習過程實際上是一個如何促進個人的學習和如何發(fā)掘、利用個人知識儲備中的有關部分，使之轉化為組織的知識組成部分的問題。四、心理能量

心理能量的定義

心理能量或心理力量是促使人意識到自己的需求和主體性，驅使人采取適當行為的心理力量。組織中每一個個人都存在一定的心理能量，其中有一部分表現(xiàn)為為組織努力工作的協(xié)作意愿、工作熱情。

心理能量組織整體能量的形成組織自上而下的影響（管理、領導）人與人之間相互作用個人潛在能量的表面化個人能量的有效化A諸如激勵、領導等與個人積極性直接相關的因素作用于個人→個人潛在能量在較高程度上成為組織的力量。B通過科學有效的分工協(xié)調(diào)、計劃控制過程，以及有效的領導→個人圍繞組織的基本目標和任務發(fā)揮作用，個人力量成為組織力量的有效部分。D在個人相互之間的接觸、影響過程中所形成的默契、配合、理解和溝通→對個人行起其調(diào)節(jié)作用C由于受周圍人的工作精神感染，或者比較、競爭的作用→個人煥發(fā)出更大的能量為組織工作個人能量轉化為組織能量的兩個環(huán)節(jié)組織中引導、調(diào)動和協(xié)調(diào)個人能量的兩個因素學習與心理能量的相互作用在一定范圍內(nèi)，心理能量的提高有促進學習過程的作用，但超過了必要的限度，反而會影響學習的效果，這是一個方面；另一方面，不同類型的學習行為，對心理能量的要求也是不同的。組織中學習與心理能量相互之間的作用有兩條軌跡

個體：組織：學習知識積累成功能量改變學習信息共享相互激勵集團能量第2節(jié)正式組織和非正式組織正式組織及其要素非正式組織組織的正式側面和非正式側面正式組織及其要素（一）正式組織的概念正式組織是兩個或兩個以上的人的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。

正式組織概念包含的基本點構成正式組織內(nèi)容的，是人的行為

不是個人自由獨立行事、體現(xiàn)個人人格的行為；是個人作為組織成員行事、以組織人格為特征的行為個人所提供的行為的相互作用，是正式組織的本質特征

是包含各種人與人之間對立、利害關系在內(nèi)的相互作用的行為體系正式組織是個人行為在時間、空間、社會結合，質和量，各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)

正式組織及其要素（二）正式組織三要素協(xié)作意愿（勞動/工作積極性）：個體為組織貢獻力量的愿望共同目標：協(xié)作意愿的必要前提信息溝通：組織內(nèi)部上下左右之間情報信息傳遞、溝通、反饋、處理的過程和體系

非正式組織（一）非正式組織的特征無明確結構、形態(tài)，可辯識性差。

沒有明確的組織名稱、結構、沒有清楚的上下級關系，初步接觸很難辨認出來。非正式組織本質在于人與人之間的協(xié)調(diào)

因自發(fā)形成，不同于正式組織的硬性安排，人與人的協(xié)調(diào)程度高非正式組織側重于人們相互接觸的心理側面、非理性側面非正式組織中通行的是通過感覺、情感、個性特征等因素的無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導向因素。（二）非正式組織對正式組織的作用創(chuàng)造正式組織正常運轉的條件

非正式接觸形成員工之間共同的心理基礎、習慣和行為方式，有助于正式組織實現(xiàn)好的溝通和理解。賦予正式組織以活力

正式組織僅僅是一堆干巴巴的職能、制度、程序和目標，僅僅是理性、機械的行為系統(tǒng)。而非正式組織產(chǎn)生感情交流、認同、刺激，賦予正式組織以血肉、活力和創(chuàng)造性。促進信息溝通

同質化思維方式為共同理解創(chuàng)造條件。有助于維持正式組織的內(nèi)聚力

心理滿足（感情交流、認同、理解）有助于強化個人的協(xié)作意愿，培養(yǎng)個人對組織的忠誠。維護個人人格完整

正式組織強調(diào)個人的社會化側面，強調(diào)共同目標對個人的非人格支配，導致人格偏離。（三）正式組織對非正式組織的作用正式組織為非正式組織形成創(chuàng)造條件

正式組織為人們聚集在一起發(fā)生接觸、相互交往創(chuàng)造了條件。正式組織為非正式組織的長期存在和發(fā)展創(chuàng)造條件

離開正式組織，人與人之間的相互接觸是一時的、轉瞬即逝的。正式組織非正式組織組織的正式側面與非正式側面現(xiàn)實的組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一正式組織與非正式組織是同一組織的兩個側面，互為條件、共存于一個組織當中只有在兩者統(tǒng)一意義上，才能理解組織的本質正式組織與非正式組織之間的結合程度，我們稱之為組織的一體化程度A一體化程度高：非正式組織的心理傾向、作用方向與正式組織的目標高度一致，個人在行為層次、心理層次、價值觀念等方面都與正式組織一致?！M織整體目標和個人目標都能夠在較高程度上實現(xiàn)。B一體化程度低：非正式組織的心理傾向、作用方向與正式組織的目標相偏離，但還有沒有達到退出組織協(xié)作的程度?！M織面臨解體危險。組織的正式側面與非正式側面組織是正式側面與非正式側面的統(tǒng)一正式組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學化、理性化的部分和難以科學化的、非理性的部分區(qū)別開來，為具體區(qū)別把握不同管理問題提供了手段和方法組織的正式側面和非正式側面的思想，揭示了組織管理中一個最基本的事實

，為理解和把握現(xiàn)實的組織管理過程提供了武器。第3節(jié)組織平衡組織內(nèi)部平衡組織與環(huán)境的平衡組織動態(tài)平衡組織內(nèi)部平衡

組織內(nèi)部平衡的含義

組織內(nèi)部平衡，指組織整體與個體之間的平衡。組織內(nèi)部平衡是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求，影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻。

組織內(nèi)部平衡的相關因素個人的需求、動機及標準1每個人需求結構不同，同樣的激勵因素對不同人的效果不同。2個人的需求不斷膨脹，僅靠滿足需求是不現(xiàn)實的，必須設法改變動機。誘因的分配過程1誘因滿足需求的局限：一是資源有限；二是效果有限2說服教育方法和強制方法可以在一定程度上抑制和改變個體動機組織目標實現(xiàn)程度組織目標的實現(xiàn)程度直接關系到可供分配的資源。組織與環(huán)境的平衡組織與環(huán)境的平衡含義

組織與環(huán)境關系的基本方面，是適應性的行為。 從環(huán)境側面看，組織與環(huán)境的平衡在于組織是否在環(huán)境系統(tǒng)中承擔了部分必要職能，以及實現(xiàn)職能的狀況。是不是環(huán)境系統(tǒng)一個合理組成部分。 從組織側面看，是組織是否適應環(huán)境、確定合理的目標和戰(zhàn)略，有效地實現(xiàn)了組織目標，即組織效率如何。

組織與環(huán)境的平衡組織與環(huán)境的平衡取決于組織目標與環(huán)境狀況的適應性

A目標有無發(fā)展前途；B是否合理、可行目標實現(xiàn)程度

取決于各種組織要素的協(xié)調(diào)性；協(xié)作過程中的協(xié)調(diào)性；內(nèi)部平衡狀況組織平衡是內(nèi)外平衡的統(tǒng)一個人與組織整體之間的平衡組織與環(huán)境之間的平衡內(nèi)外兩個方面、互為條件、相互促進、相輔相成：

誘因與貢獻取得平衡，組織獲得成員較高程度的努力，有助于實現(xiàn)組織與環(huán)境的平衡；組織效率高、組織與環(huán)境平衡實現(xiàn)程度高，又可以為實現(xiàn)內(nèi)部平衡積累資源創(chuàng)造條件。組織動態(tài)平衡組織平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。當組織內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生變化時，原有平衡即被打破，需要根據(jù)變化了的情況建立新的平衡。組織本身存在打破平衡的力量除組織內(nèi)外平衡外，組織動態(tài)平衡也是組織生存發(fā)展的必要條件。實現(xiàn)組織動態(tài)平衡，最關鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾。

第4節(jié)管理概念與管理職能管理的概念管理的職能管理的概念管理的概念

管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為

管理的概念

管理概念的基本點管理是組織的特殊器官管理的實質是協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)是有意識的協(xié)調(diào)管理是維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為

作為一種連續(xù)不斷的，包括目標戰(zhàn)略決策、調(diào)整、轉化、實現(xiàn)過程的行為，管理是維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。管理的職能按照巴納德關于組織三要素的理論和組織平衡理論，管理的主要職能包括組織目標的設定和轉化確立和維持信息溝通系統(tǒng)確保必要的活動領導過程管理的職能當代管理過程學派的管理職能思想

計劃組織人員配置領導控制計劃組織領導人員配置控制管理就是……第三章中國式管理的含義中國式管理的含義美國式管理:緊張忙碌.日本式管理:集體主義.中國式管理:輕松愉快.

中:即合理之意,中庸之道即合理主義.一個美國老總，一年下來做不好就被炒掉，一個日本老總如果在任內(nèi)做不好，就要準備已死來表示你的愧疚，而中國人呢，剛剛好，拍拍屁股走路，回家。全世界最愛面子的不是中國人，是日本人，他愛到?jīng)]有面子他就去死，而中國人比較厲害，中國人愛面子愛到剛剛不會死的地步。中國人要忍辱偷生，將來東山再起?？偨Y：美國管理緊張忙碌。日本管理辛苦勞累。中國管理輕松愉快。但是現(xiàn)實好像大家也不愉快，你可以看看你的領導可能并不愉快，這說明他做錯了，他的本事不夠。管理的全部意義是管的合理.美國人在會議上會不停的討論,日本人會一而再再而三的把文字用口頭讓上司了解他,中國人和上司講不通,就不哼聲,然后把你活活氣死.中國式管理的含義合理不合理是變動的，不是固定的，西方人合理不合理是固定的，日本人也是固定的。西方的合理為什么是固定的？西方合法就是合理。西方人對法是沒通過以前想盡辦法干擾你，想盡辦法找到一條我可以接受的東西，但一旦通過，就全力配合，非常守法。中國人絕對不遵守不合理的法。中國式管理的含義中國人的法律有幾個西方人沒有的特色：中國人的法律永遠少一條。一個公司的典章制度可能已經(jīng)多如牛毛，但是你卻發(fā)現(xiàn)還差一條。差哪一條？就是差你需要的那一條。你不需要的都規(guī)定的很清楚，你需要的找來找去找不到。中國人絕對不違法，只是做法律沒有規(guī)定的事情。第二:法律定在那里，你不用它的時候你會覺得法律很好，等你用它的時候，當你認真一看，你就不知道該怎么解釋，十個人有十種解釋。中國人，中國制，中國化都是很寬松的，很有彈性，沒什么文法結構的。中國人是世界上最會找理由的人，叫理由專家。最后實在找不到理由就不好意思，我忘記了。中國式管理的含義第三:中國人講的合理就合法的意思是：如果合理而居然不合法，就表示此法根本不合理，那不合理的法還要遵守嗎？中國是凡事都講合理的國家。朱熹：無一事不合理叫中。中國人是什么事情都要做到合理的地步，這就叫中國人。合理可以用一個字代替“安”

安頓中國式管理的含義企業(yè)管理在做四件事：

1、安股東(為資本主創(chuàng)造利益)

退股2、安員工（為員工謀求福利）人走了是好人都走了，壞人都留下來，壞人永遠是最后一個走。3、安顧客（為消費者謀求品質）

顧客最無情，說翻臉就翻臉。4、安社會大眾（為社會謀求就業(yè)）

尊親睦鄰要去找不安的原因，使其安，這樣效果就好中國式管理的含義中國式管理就是樣樣管的合理，就是應該你管的才去管，不應你管的，你千萬別去管。中國人很矛盾，你管你的干部，他就會很煩，樣樣管就表示你不放心嘛，那既然不放心你自已去做好了，只要你管他，他就覺得你不放心，覺得你管的太多，心底是不滿意你的，你管那么多做什么？我怎么做？中國式管理的含義不管，他又覺得奇怪，你領那么多錢，都不管，那我也不管，我領的錢比你少。這也是一種態(tài)度。你干嘛管那么多也是一種態(tài)度,都對.中國式管理的含義應該不應該是彼此的立場,不是個人的立場,你看應該的，可能你的部署就看不應該。有時情況又相反。同理：人會吵架是人的立場不同,不是感情不好,時空不一樣,合理化的標準就不一樣,時空一改變,合理的標準就跟著改變.例：請客公平與不公平的問題：中國人是維持一個不公平,不是維持一個公平,公平是絕對做不到的;不公平,只要合理就好,所以叫合理的不公平.資源不足,機會有限不可能公平.要追求公平,結局只有兩個(1)在外流浪(2)回國坐牢中國式管理的含義最后的境界是無為一個人要輕松愉快，就要保持無為。職位越高的人越需要無為，職位越低的人越需要有為，這樣才搭配的好。中國式管理的含義第4章

企業(yè)環(huán)境管理概述本章要點企業(yè)與環(huán)境的關系企業(yè)環(huán)境管理的目的謀求企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定的途徑一、企業(yè)與環(huán)境的關系與企業(yè)發(fā)生關系的主要對象交換關系（1）顧客（2）資金供應者（3）勞動者（4）原材料、設備、商品供應者（5）政府競爭關系競爭對手一、企業(yè)與環(huán)境的關系企業(yè)在市場中的位置資本市場原材料市場勞動力市場政府(所有交換關系的基礎)銷售市場企業(yè)輸入輸出一、企業(yè)與環(huán)境的關系企業(yè)面臨的三種關系以市場為中心對相關者進行分類，企業(yè)面臨三類關系：

與銷售市場的關系（輸出）例如：向顧客提供何種產(chǎn)品和服務，業(yè)務經(jīng)營范圍和類型，如何取得競爭優(yōu)勢，擴大市場份額?！髽I(yè)管理基本選擇問題——環(huán)境管理要解決的首要問題——戰(zhàn)略問題與供應市場的關系（輸入）人、財、物。1.企業(yè)與勞動者的關系和企業(yè)與出資者的關系——國企、民營、合資；雇傭形態(tài)——企業(yè)制度選擇。2.原材料、工具設備市場——戰(zhàn)略問題與政府的關系1.企業(yè)與所在國政府的關系問題2.企業(yè)采用國際化經(jīng)營戰(zhàn)略二、企業(yè)環(huán)境管理的基本目的企業(yè)環(huán)境管理的基本目的企業(yè)環(huán)境管理的基本目的，是企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定。經(jīng)濟利益并非企業(yè)的全部——企業(yè)是人組成的集團，經(jīng)濟利益概括不了人類生活企業(yè)要為滿足個人的自我實現(xiàn)需求服務——調(diào)動工作積極性1.企業(yè)的首要目的是發(fā)展——發(fā)展可以帶來滿足企業(yè)內(nèi)外各方面需求的結果。2.發(fā)展與風險并存、機會與風險并存——發(fā)展同時要設法降低風險，保持一定的安全性和穩(wěn)定性。3.追求兩者的平衡二、企業(yè)環(huán)境管理的基本目的企業(yè)發(fā)展、克服風險所需的決策企業(yè)戰(zhàn)略決策即與對手爭奪市場占有率和覆蓋面方面的決策。企業(yè)制度決策

決定合資、購并、股份化、上市、融資，擴大資金來源，爭取良好政策環(huán)境，從人員和資金兩方面保證企業(yè)發(fā)展。適應變化的途徑

從降低風險、增強穩(wěn)定性的出發(fā)考慮，競爭戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略是兩個基本的杠桿。1.由于無法預見競爭對手可能采取競爭戰(zhàn)略帶來風險→設法降低風險→競爭戰(zhàn)略競爭對手：新技術出現(xiàn)，消費重心轉移，時尚變化2.由于經(jīng)營環(huán)境變化導致企業(yè)處于不利地位→設法降低風險→多種經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營環(huán)境變化：電視機給電影的困境、網(wǎng)絡對郵政的影響、羽絨服對皮革服裝的影響二、企業(yè)環(huán)境管理的基本目的企業(yè)發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定制度選擇企業(yè)環(huán)境管理基本框架第5章企業(yè)目標與競爭戰(zhàn)略

本章要點企業(yè)經(jīng)營目標企業(yè)戰(zhàn)略SWOT分析法基本競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結構分析經(jīng)營資源核心能力第一節(jié)企業(yè)目標和企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營目標經(jīng)濟收益企業(yè)組織發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略構成要素戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略

SWOT分析法

企業(yè)經(jīng)營目標

是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。經(jīng)濟目標與非經(jīng)濟目標；主要目標與從屬目標；目標體系

基本目標構成經(jīng)濟收益：是企業(yè)生存發(fā)展的基本條件，是衡量經(jīng)營活動效果的基本尺度，是滿足各方面要求實現(xiàn)其他目標的前提。企業(yè)組織發(fā)展：是企業(yè)基本目標的核心所在，是真正體現(xiàn)企業(yè)組織價值、激勵員工奮斗的方面，通常表現(xiàn)為銷售額、總資產(chǎn)、規(guī)模等。一、企業(yè)經(jīng)營目標企業(yè)經(jīng)營目標是體系，還是戰(zhàn)略體現(xiàn)。在談到企業(yè)長期經(jīng)營目標時，不要只想到銷售額達到多少，利潤達到多少。這如同談到一個孩子的發(fā)展時只想到身高、體重要達到多少，而不考慮其他方面一樣過于狹隘。在企業(yè)長期經(jīng)營目標里不僅僅包括產(chǎn)品發(fā)展目標、市場競爭目標，更包括社會貢獻目標、職工待遇福利目標、員工素質能力發(fā)展目標等。例：惠普的經(jīng)營目標要想獲得最高效率、取得最大成就，大家就必須齊心協(xié)力向共同的目標努力，避免目標不一致的情況。-HP創(chuàng)始人之一戴維.帕卡德惠普從來沒有把利潤最大化作為我們的經(jīng)營目標，但也從來沒有把利潤放在所有考慮問題之外。-HP的創(chuàng)始人之一比爾·休利特HP的公司目標自1957年由創(chuàng)始人比爾.休利特和戴維.帕卡德制訂，幾十年來一直指引著公司的發(fā)展。包括7個方面：培養(yǎng)、發(fā)展忠誠的客戶；合理利潤（超過行業(yè)平均水平）；行業(yè)領導地位（保持在第一、第二位，并形成規(guī)模）、持續(xù)增長（有動力和潛力）、員工發(fā)展、團隊領導力提升和社會責任。培養(yǎng)、發(fā)展忠誠的客戶HP致力于向客戶提供最高質量的產(chǎn)品、服務和解決方案以及更多價值，以贏得客戶的信任和客戶忠誠度。我們相信，HP的成功依賴于客戶忠誠度的提高。注意聽取客戶意見以真正了解客戶需求，提供幫助客戶成功的解決方案，是提高客戶忠誠度的必要前提。合理利潤（超過行業(yè)平均水平）

HP致力于獲得足夠的利潤來支持公司的發(fā)展，為股東創(chuàng)造價值，并為公司需要實現(xiàn)的其它提供必要的資源。我們相信，贏利是所有人的責任，贏利可以讓我們投資于新的商業(yè)機會。而長期目標和短期目標的平衡則是贏利的關鍵。行業(yè)領導地位HP致力于不斷向現(xiàn)有市場提供有重大意義和重要用途的產(chǎn)品、服務和解決方案來獲得增長，并不斷向其他具有優(yōu)勢的新領域拓展。我們必須成為市場的領導者，在我們所選擇的領域中必須成為第一或第二。馬太效應持續(xù)增長HP致力于利用我們的利潤和能力，開發(fā)和生產(chǎn)創(chuàng)新性的產(chǎn)品、服務和解決方案以滿足最新的客戶需求。我們相信市場的變化也是增長的機會。我們不僅需要研究市場發(fā)展趨勢，還要促成行業(yè)變化。HP較大的公司規(guī)模以及業(yè)務多元化的優(yōu)勢是我們能夠安然度過經(jīng)濟周期，并將其變成有利于HP發(fā)展的市場環(huán)境。員工發(fā)展HP致力于讓員工分享公司的成功，根據(jù)表現(xiàn)提供就業(yè)機會，為員工創(chuàng)建一個安全可靠、振奮人心且具有包容性的工作環(huán)境，尊重員工的個人價值并認可他們的貢獻，幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。我們相信，公司的成就源于有動力的員工，他們對公司的忠誠是關鍵。我們相信員工在為公司做正確和重要的事情。不論頭銜大小、級別高低或任期長短，每一個員工都應有所貢獻，并有責任不斷學習新知。令人振奮且具有激勵性的工作環(huán)境對于員工的發(fā)明創(chuàng)造來說至關重要，而多元化的員工隊伍則賦予我們更大的競爭優(yōu)勢。團隊領導力提升HP致力于在每個階層都培養(yǎng)出能夠完成業(yè)務目標并體現(xiàn)公司價值的領導者。我們相信，領導者激發(fā)和鼓勵合作，并將計劃和策略轉變?yōu)榫哂忻鞔_目標的實際行動。領導者的言行要保持一致，并應當有接受反饋和不斷改進的自我意識和意愿。此外，領導者應根據(jù)員工的實際工作成果（而不是根據(jù)他們幫助創(chuàng)建的目標）對他們進行評估。社會責任（全球企業(yè)公民）

HP致力于在我們開展業(yè)務的每個國家和地區(qū)內(nèi)，為他們的經(jīng)濟、知識和社會做出貢獻，從而實現(xiàn)我們對社會的責任。我們相信先做好公民才能成為好企業(yè)，謹守誠實和正直對于培養(yǎng)客戶和股東忠誠度來說至關重要。社會的改良不是少數(shù)人的事情，而是所有人都應當共同承擔的責任。P80的一句話企業(yè)的社會責任，并不屬于企業(yè)目標的組成部分，而是企業(yè)正常經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一個基本約束條件。（？）企業(yè)社會責任相關知識一、企業(yè)經(jīng)營目標經(jīng)營目標在企業(yè)組織中的重要作用目標反映一個組織所追求的價值，是衡量企業(yè)各方面活動的價值標準，也是企業(yè)組織生存和發(fā)展的意義所在。為企業(yè)各方面活動提供基本方向，是企業(yè)一切經(jīng)濟活動的目標和依據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營活動具有指導、統(tǒng)帥作用；可以使企業(yè)有選擇、有針對性地部署各種資源，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展。經(jīng)營目標是企業(yè)在反復權衡內(nèi)部條件和外部環(huán)境、科學預測和把握外部環(huán)境發(fā)展趨勢的基礎上確定的，既能在一定時期、范圍內(nèi)適應環(huán)境趨勢，又能使企業(yè)的經(jīng)營活動保持穩(wěn)定性和連續(xù)性。二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型企業(yè)戰(zhàn)略

是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標，通過對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析而制定的較長期的全局性的重大決策。它是企業(yè)組織活動長期性質的基本設計圖，主要解決企業(yè)組織與市場環(huán)境結合的問題。

Strategy

isHOW

to...二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型企業(yè)戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，追求的是企業(yè)的總體效果。企業(yè)戰(zhàn)略闡述的是企業(yè)與市場環(huán)境相聯(lián)系的方針。戰(zhàn)略的要點并不在于企業(yè)內(nèi)部管理，而主要是考慮環(huán)境對企業(yè)的要求。企業(yè)戰(zhàn)略不限于短期的利益，它是企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展而進行的統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是與行動有關的設計，不是簡單的口號和觀念，它注重與現(xiàn)實的結合。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是無生命的財和物的設計圖，還是有生命的人類組織活動的設計圖。戰(zhàn)略設計最重要的內(nèi)容就是人。二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型企業(yè)戰(zhàn)略構成要素

經(jīng)營范圍

指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域。它反映企業(yè)現(xiàn)階段與其外部環(huán)境相互作用的領域、范圍和程度，也是企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的領域。資源配置

戰(zhàn)略必須與公司的資源優(yōu)勢和劣勢以及競爭能力很好地匹配起來。競爭優(yōu)勢

指企業(yè)通過有效的資源配置與經(jīng)營范圍選擇，在市場上所形成的與其他競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用

指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍選擇中所獲得的各種共同努力的效果。二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型公司戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它根據(jù)企業(yè)目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略描述公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務和產(chǎn)品種類的管理等方面的選擇。包括總的戰(zhàn)略方向、業(yè)務組合選擇、內(nèi)部資源配置。

二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型經(jīng)營戰(zhàn)略

就是具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略也叫業(yè)務戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動的戰(zhàn)略層次。

經(jīng)營戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位層次，重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略及其類型職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，目的在于使職能部門管理人員更清楚地認識到本職能部門在實施公司戰(zhàn)略中的職責和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

例如：研究開發(fā)職能領域通過使公司資源產(chǎn)出率最大化來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標和戰(zhàn)略。我們的戰(zhàn)略是...三、SWOT分析法

SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。1234S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses）O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities）T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）SWOT三、SWOT分析法企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術設備、職工素質、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優(yōu)勢和劣勢。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要程度按加權確定。企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價增強、技術老化等。這些是影響企業(yè)當前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。三、SWOT分析法SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素進行評價，按因素的重要程度加權并求和。然后根據(jù)所確定的標準，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅。企業(yè)在此基礎上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。SWOT矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。三、SWOT分析法SWOT

企業(yè)內(nèi)部優(yōu)

企業(yè)外

劣勢

部機會與威脅

內(nèi)部優(yōu)勢(S)

1,2,3,…

內(nèi)部劣勢(W)

1,2,3,…

外部機會(O)

1,2,3,…

SO戰(zhàn)略

依靠內(nèi)部優(yōu)勢

利用外部機會WO戰(zhàn)略

克服內(nèi)部劣勢

利用外部機會

外部威脅(T)

1,2,3,…

ST戰(zhàn)略

利用內(nèi)部優(yōu)勢

回避外部威脅WT戰(zhàn)略

減少內(nèi)部劣勢

回避外部威脅增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量扭轉型戰(zhàn)略，利用機會清除劣勢多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢，尋找機會防御型戰(zhàn)略，業(yè)務調(diào)整,設法避開風險第二節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略市場競爭的優(yōu)劣非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢基本競爭戰(zhàn)略一、市場競爭的優(yōu)劣優(yōu)勢（競爭意義）最大限度地確保企業(yè)活動的自主性合理分配資源充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性和主動性局限性掌握信息的不確定性：盲目性例：前兩年某水果漲價，于是各地農(nóng)民（不管種植能力、條件是否適合）都大幅增加該水果的種植面積。不公平競爭

例：國內(nèi)企業(yè)剛剛起步，與國外進入的跨國企業(yè)在同等條件下競爭

資源浪費

例：重復建設、重復投入

機會主義行為的出現(xiàn)

例：不擇手段，欺詐顧客，損害競爭對手。二、非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢絕對的競爭和無競爭狀態(tài)都不是理想狀態(tài)。絕對的競爭，特別是直接的、你死我活、兩敗俱傷的競爭，對競爭的任一方都有害無益。無競爭由于缺乏優(yōu)勝劣汰機制，會是企業(yè)喪失活力。↓對企業(yè)而言，最理想的狀態(tài)是減輕或避免激烈的市場競爭，同時獲得發(fā)展和盈余。

回避直接競爭或者說非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢成為企業(yè)競爭的基本手段。企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題根本上說來就是一個如何把握競爭與非競爭的平衡的問題

非直接競爭戰(zhàn)略不是回避競爭或消除競爭的選擇，而是一種積極回避直接競爭，避免兩敗俱傷，通過形成自身優(yōu)勢而獲得競爭成功的戰(zhàn)略。三、基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略三、基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略

就是瞄準較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設施，通過經(jīng)驗曲線與嚴格的成本和費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。

例：豐田凌志產(chǎn)品面對不同層次的對手都具有成本領先優(yōu)勢

盡管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。三、基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的條件必須使用先進生產(chǎn)設備產(chǎn)品產(chǎn)量要達到經(jīng)濟規(guī)模必須要有高的市場占有率節(jié)約一切費用開支三、基本競爭戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

差異化瞄準較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)來看都比較獨特的產(chǎn)品和服務。形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：產(chǎn)品設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經(jīng)銷網(wǎng)絡及其他方面的獨特性。

例：海爾良好的服務形象-體現(xiàn)在它所涉足的行業(yè)、不同類型的顧客，例如家用電器、電腦等-其服務優(yōu)勢可能是其競爭對手不具有或者不能匹敵的。差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。三、基本競爭戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略成本集中：成本集中是針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務于這一市場空隙。

差異化集中：差異化集中是針對某一顧客群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。這兩種選擇是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個細分區(qū)段或某一個細分市場。

例：Motel6-價格敏感客戶；卡爾頓-富有的客戶，需要上乘的住宿服務和個人服務尋找市場空隙尋找市場空隙是指：向未開發(fā)的和未得到充分重視的局部市場或只有少數(shù)企業(yè)進入的市場發(fā)展。第一個進入市場或成為市場中少數(shù)企業(yè)中的一個，至少在初期階段，企業(yè)可以壟斷市場或者接近于壟斷狀態(tài)。市場空隙及其產(chǎn)生原因市場空隙：指沒有被滿足的顧客需求。產(chǎn)生原因： ⑴現(xiàn)在企業(yè)雖然注意到某種需求，但經(jīng)過核算，收益不高，因此現(xiàn)有企業(yè)不愿涉足。 ⑵現(xiàn)有企業(yè)沒有注意到某種需求。（現(xiàn)實需求） ⑶顧客客觀上有需求，但自己沒有意識到。即要發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，并誘導、說服顧客，使該需求成為現(xiàn)實的需求。市場空隙的發(fā)現(xiàn)條件市場空隙發(fā)現(xiàn)須具備兩個條件： ⑴信息支持 要發(fā)現(xiàn)競爭對手不能發(fā)現(xiàn)的需求，需要很強的市場信息收集、分析能力。 ⑵革新的思維。 市場空隙是按常識考慮不存在的東西，或者是不值得一提的東西。實際上市場空隙也許已經(jīng)被許多人注意到，但真正做的人卻可能沒有。要打破舊的思維模式。例給和尚賣梳子一個公司招聘，經(jīng)過重重面試最后還剩下甲乙丙三個人，該公司是生產(chǎn)梳子的，最后一道考試題便是誰能把梳子賣給和尚。以10天為限，三個人回來匯報結果：負責人問甲：“賣出多少把？”答：“1把?！薄霸趺促u的？”甲講述了歷盡的辛苦，游說和尚應當買把梳子，無甚效果，還慘遭和尚的責罵，好在下山途中遇到一個小和尚頭癢難耐，因為頭癢難耐，甲說服他把梳子當作一個撓癢的工具賣了出去。負責人問乙：“賣出多少把？”答：“10把?！薄霸趺促u的？”乙說他去了一座名山古寺，由于山高風大，進香者的頭發(fā)都被吹亂了，他找到寺院的住持說：“蓬頭垢面是對佛的不敬。應在每座廟的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬢發(fā)?！弊〕植杉{了他的建議。那山有十座廟，于是賣出了10把木梳。負責人問丙：“賣出多少把？”答：“1000把。”負責人驚問：“怎么賣的？”丙說他到一個頗具盛名、香火極旺的深山寶剎，朝圣者、施主絡繹不絕。丙對住持說：“凡來進香參觀者，多有一顆虔誠之心，寶剎應有所回贈，以做紀念，保佑其平安吉祥，鼓勵其多做善事。我有一批木梳，您的書法超群，可刻上‘積善梳’三個字，便可做贈品?！弊〕执笙玻⒓促I下1000把木梳。得到“積善梳”的施主與香客也很是高興，一傳十、十傳百，朝圣者更多，香火更旺。分析：甲：賣木梳給和尚這個題目初聽覺得很矛盾，這是因為我們的定性思維告訴我們木梳的功效是用來梳頭發(fā)的，和尚沒頭發(fā)，不能賣。客戶群為零。甲賣的一把也只是給人撓養(yǎng)，梳的最基本的功能都沒發(fā)揮，等于賣了一個撓養(yǎng)耙給人，把梳的價值轉向到最小一部分，這類客戶很難遇到。乙：和尚沒頭發(fā)，來廟的人是有頭發(fā)的，在這里你能向佛求你的所愿，人們有所求時必定是恭敬的，形象當然要注意，給香客整理整理頭發(fā)也好，基本發(fā)揮了梳的最基本的功能梳發(fā)。理論上這部分客戶群很小，一廟一梳也就可以了。現(xiàn)實中廟里不大可能有這種梳子。

丙：和尚沒頭發(fā)，廟也沒頭發(fā)，廟里來的人都頭發(fā)，但大家來廟里不是來買梳的，而是求富貴求平安求愛情求健康，有求必有所付出，佛說要積善，積善可以表現(xiàn)在日常生活中，但最好有個載體能時時提醒，（還有一例是說這梳子是經(jīng)過開光，可以梳盡三千煩惱絲）這時的梳子已經(jīng)不是梳子，而是積善的符號和形象，是解除煩惱的心理工具，賦予了更多的文化價值，是一種無形的價值。無形價值肯定大于功效價值。例：情侶蘋果元旦，某高校俱樂部門前，一老婦守著兩框大蘋果叫賣。因為天寒，問者寥寥。一教授見此情形，上前與老婦商量幾句，然后走到附近商店買來節(jié)日用的紅彩帶，并與老婦一起將蘋果兩個一扎，接著高叫道：“情侶蘋果！兩元一對！”經(jīng)過的情侶覺得新鮮，用紅彩帶扎在一起的蘋果看起來很有情趣，于是買者甚眾。不一會全部賣光。三、基本競爭戰(zhàn)略

合作戰(zhàn)略

是通過與其他公司一起行動，而不是針鋒相對來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。很多公司除了在獨自追逐和實施各自的基本競爭戰(zhàn)略外，都已經(jīng)開始同其他公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關系，追求在各自戰(zhàn)略行動方面的互補，以及加強它們在國內(nèi)國際市場上的競爭力。

合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。三、基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟

定義：是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了達到具有共同利益的戰(zhàn)略目標而形成的伙伴關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作協(xié)議，在這種協(xié)議下，各個協(xié)議公司之間的關系超越了一般的公司間的關系，但也不是一種合并關系。聯(lián)盟和合作協(xié)議可以涉及聯(lián)合開發(fā)，技術分享，生產(chǎn)設施的聯(lián)合使用，相互營銷各自的產(chǎn)品，或者合作生產(chǎn)配件或進行產(chǎn)成品的組裝。三、基本競爭戰(zhàn)略依照戰(zhàn)略聯(lián)盟的強弱程度不同，主要包括四種方式共同服務協(xié)議合資許可證協(xié)議價值鏈伙伴三、基本競爭戰(zhàn)略

共同服務協(xié)議

共同服務協(xié)議是處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關系，他們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發(fā)，獲得同樣的利益時成本非常昂貴。三、基本競爭戰(zhàn)略

合資

合資是一種合作經(jīng)營活動，由兩個或者多個彼此分離的組織為了某個戰(zhàn)略目標而組建一個獨立經(jīng)營實體，并且事先明確規(guī)定所有權、運營責任、財務風險以及經(jīng)營成果的分配，各組織仍保留各自原來的身份和自主權。三、基本競爭戰(zhàn)略

許可證協(xié)議

許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個國家或者市場上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品，接受許可公司要對發(fā)出許可公司的技術專長進行回報。如果進入新市場比較困難，可以采用許可證協(xié)議。但不能把關鍵技術許可出去，否則會培養(yǎng)競爭者。

三、基本競爭戰(zhàn)略價值鏈伙伴

價值鏈伙伴關系是強且近的聯(lián)盟關系。是公司或事業(yè)部為了共同的利益而與關鍵的供應商或分銷商形成的一種長期協(xié)議。

第三節(jié)差異化戰(zhàn)略雖然基本的戰(zhàn)略選擇包括了成本領先、差異化和集中差異化，但由于成本優(yōu)勢很容易獲得或復制，難以長久維持；也由于企業(yè)回避直接競爭的取向，競爭戰(zhàn)略主流的選擇仍然是“差異化戰(zhàn)略”差異化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差異化。差異化戰(zhàn)略已逐步發(fā)展為企業(yè)與競爭對手競爭的武器。如何選擇，需要從以下三方面綜合考慮1顧客的需求是什么2競爭對手是誰3能否持續(xù)保持比較優(yōu)勢1和2決定了企業(yè)在市場中的競爭狀態(tài)，3主要是考慮企業(yè)的經(jīng)營資源和經(jīng)營能力。一、差異化戰(zhàn)略一、以顧客需求為核心

顧客是感覺企業(yè)間差別、識別企業(yè)優(yōu)勢的主體。因此，企業(yè)實行差異化必須立足于顧客的需求，把顧客需求作為差異化的起點。顧客的需求是多方面的，是一組需求。我們稱之為需求束。

一、差異化戰(zhàn)略需求束包括價格產(chǎn)品（性能、質量、設計、連帶性服務等）服務（支付條件、售后服務等）形象（社會對產(chǎn)品和企業(yè)的認識）實行差別化需要注意的問題如果企業(yè)把滿足顧客多方面的需求作為差別化的出發(fā)點，即在需求束的所有部分都實行差別化，那么這樣的差別化戰(zhàn)略是很難成功的。原因：這種做法會導致企業(yè)資源分散，削弱企業(yè)實力。正確的做法：差別化必須圍繞需求束中顧客需求最集中、顧客最敏感的部分進行。

比如:企業(yè)如果認為價格是需求束中顧客最關心的因素，就可以在價格上實行差別化，即價格差別化（例：農(nóng)村市場-普通洗衣粉）。顧客對售后服務最關心，就可以實行售后服務的差別化（例：明基保修期）。以顧客需求為核心的差異化具體情況有兩種：⑴把市場上的顧客按需求核心的不同分為幾個不同的顧客群。 不同顧客群的需求核心不同，企業(yè)選擇某一個或幾個與其他企業(yè)不同的客戶群，然后依據(jù)所選定的客戶群進行差別化。

例：服裝市場可以分為高檔市場和中、低檔市場；還可以按顧客年齡層次分為中老年服裝市場、青年人、童裝市場。每一個細分出來的市場中顧客需求核心是一致的。

⑵企業(yè)在滿足顧客需要方面具有其他競爭對手無法抗衡的優(yōu)勢。 由于企業(yè)具有某種特殊優(yōu)勢，顧客的購買興趣完全被吸引到自己企業(yè)上來。

例：獨特的技術優(yōu)勢吸引顧客。佳能小型彩色激光打印機--Hi-ScoA智能壓縮體系和“按需定影”技術--高速和節(jié)能。？問題：①顧客的需求核心競爭對手也會關注，差別化無法長期保持②企業(yè)的某種優(yōu)勢也常常很難始終保持領先。→解決方法→超越單純差異化一、差異化戰(zhàn)略二、超越單純差異化微妙差別化個性差別化

追求成本優(yōu)勢一、差異化戰(zhàn)略微妙差別化

是將顧客的需求核心作為企業(yè)招徠顧客的要點，試圖在這些要點上進一步找出與其他企業(yè)的微妙差異。這種微妙的差異，是顧客選擇企業(yè)產(chǎn)品的根本動機。微妙差異化可以針對某個特殊的顧客群，也可以針對某一特殊用途的產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的市場面很窄，但在這一部分市場上，企業(yè)卻可以取得較其他企業(yè)優(yōu)越的地位，保證企業(yè)獲得平均利潤率以上的收益。

例：不同風格的咖啡店，酒吧。海爾左開門冰箱-定制化生產(chǎn)一、差異化戰(zhàn)略

個性差異化

是在以顧客需求核心為中心進行差異化的同時，找到一個或幾個能充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的點，在這個點上形成與其他企業(yè)不同的特色。這是樹立企業(yè)形象的戰(zhàn)略。企業(yè)特色一旦形成，就具有很強的競爭力，可以將需求束中重要的顧客群吸引向自己的企業(yè)。這種情況下，顧客到企業(yè)購買的不是特定的產(chǎn)品，而是在“買企業(yè)”。

例1：寶馬-時尚、前衛(wèi)-年輕人；奔馳-成熟、穩(wěn)健、富有-中老年人 例2：英國著名零售品牌瑪莎（Marks&Spencer）一、差異化戰(zhàn)略三、明確競爭對手

許多競爭對手是企業(yè)意想不到的，有些競爭對手的出現(xiàn)，甚至是企業(yè)自己選擇的結果。無論哪種情況，差異化戰(zhàn)略既然是將本企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處告訴顧客，就必須首先認清競爭對手是誰。在意想不到之處出現(xiàn)競爭對手，有兩種比較典型的情況。一種情況是，競爭對手是顧客自身，對于企業(yè)所提供產(chǎn)品和服務的選擇，決定權在于顧客，這種情況下，企業(yè)最難對付的競爭對手就是顧客自身。另外一種情況是，競爭對手是提供與自己產(chǎn)品和服務功能相同的替代品的企業(yè)，市場上所有企業(yè)都要與提供替代品的企業(yè)進行競爭，替代品在一定程度上限制了企業(yè)利潤的獲得。

例：如果只把圓珠筆看做一種書寫工具，那么企業(yè)就會把其他生產(chǎn)圓珠筆的企業(yè)以及生產(chǎn)其他書寫工具（鋼筆）的企業(yè)作為競爭對手，在文化用品市場上進行競爭。 但如果把圓珠筆看成是與一次性打火機、禮品袋一樣的贈送品，作為宣傳企業(yè)和產(chǎn)品的手段，那么企業(yè)就要把提供各種贈品的企業(yè)作為自己的競爭對手。一、差異化戰(zhàn)略四、確定市場范圍市場范圍（界限）的劃分，不存在一個普遍適用的標準。因為理解不同，劃分也就不同。例：p96市場由三個部分組成：競爭對手、顧客、產(chǎn)品或服務。 流行的判斷方法：交叉彈性——某種商品價格上升（或下降）一個百分點時，其他商品的需求增加（或減少）的百分比。

一、差異化戰(zhàn)略五、保持比較優(yōu)勢企業(yè)能否持續(xù)地保持比較優(yōu)勢，主要取決于兩個方面：為形成比較優(yōu)勢，企業(yè)具有多少具體的競爭手段。一般來說，企業(yè)擁有的競爭手段越多，越容易形成比較優(yōu)勢。使用各種競爭手段的能力以及擁有的資源數(shù)量。與相具有相同競爭手段的企業(yè)相比，資源多、能力強的企業(yè)更容易形成優(yōu)勢。一些企業(yè)即使能夠使用的競爭手段比較少，但由于競爭手段的功效和使用方法出色，與那些具有廣泛競爭手段的企業(yè)相比，也容易形成優(yōu)勢。

例：腦白金-高密度的廣告二、產(chǎn)業(yè)結構分析

分析行業(yè)的結構對企業(yè)決定競爭原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有基礎作用。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特（M.E.Porter）的觀點，潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度。二、產(chǎn)業(yè)結構分析產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有公司之間的競爭潛在進入者供應商替代品購買者新進入者的威脅

購買者的討價還價能力

供應商的討價還價能力

替代品的威脅

二、產(chǎn)業(yè)結構分析產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者之間的抗衡潛在的進入者或新加入者的威脅替代品的壓力購買者的討價還價能力供應商的討價還價能力

二、產(chǎn)業(yè)結構分析

行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者之間的抗衡

現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術應用通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進、增加顧客服務及保修業(yè)務。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，一個企業(yè)的競爭行動對其競爭對手會產(chǎn)生顯著影響，因而可能激起競爭對手們對該行動進行報復或設法應付。這種作用與反作用的結果可能導致也可能不會導致首先采取行動者及產(chǎn)業(yè)整體的情況改善。二、產(chǎn)業(yè)結構分析

潛在的進入者或新加入者的威脅對于一個產(chǎn)業(yè)來講，潛在的進入者威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘和準備進入者可能遇到的現(xiàn)有企業(yè)的反擊。如果壁壘高筑或新進入者認為嚴陣以待的守成者會堅決地報復，則這種威脅就會較小。一般而言，存在六種主要的進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、資本需求、轉換成本、獲得分銷渠道和政府政策。二、產(chǎn)業(yè)結構分析

替代品的壓力識別替代產(chǎn)品也就是去尋找那些能夠實現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。有時做到這一點可能很不容易，它可能導致分析者去分析與從該產(chǎn)業(yè)看來相去甚遠的業(yè)務。針鋒相對地頂住替代產(chǎn)品往往需要全產(chǎn)業(yè)的集體行動。二、產(chǎn)業(yè)結構分析

購買者的討價還價能力

購買者的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質量或索取更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。所有這些都是以產(chǎn)業(yè)利潤作為代價的。產(chǎn)業(yè)的主要客戶集團每一成員的上述能力的強弱取決于眾多市場情況的特性，同時取決于這種購買對于客戶整個業(yè)務的相對重要性。

二、產(chǎn)業(yè)結構分析

供應商的討價還價能力

供應商可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務的質量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。供應商壓力可以迫使一個產(chǎn)業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。

例：化工公司通過提價導致噴霧劑罐裝公司的利潤受到損害，這是因為罐裝公司面臨客戶自己解決制罐的問題而形成的強大競爭壓力，使其提價自由受限。供應商實力的強弱是與客戶實力相互消長的。第四節(jié)經(jīng)營資源

經(jīng)營資源核心能力經(jīng)營活動的產(chǎn)出一、經(jīng)營資源

企業(yè)的經(jīng)營資源是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的投入。

通用性指某種類型資源適用的范圍。按資源的通用程度劃分，企業(yè)經(jīng)營資源主要有以下幾類：資金物質資源人力資源信息資源二、核心能力

如果企業(yè)形成與眾不同的具有競爭優(yōu)勢的資源和能力，那么這種能力就被稱為組織的核心能力（corecompetencies）。核心能力是企業(yè)主要的價值創(chuàng)造技能，它能使企業(yè)比其他人做的更好，并且有著重要的競爭意義。二、核心能力

核心能力與能力的區(qū)別核心能力使公司擁有某種競爭能力，是一種真正的公司強勢和資源。它對公司的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。企業(yè)的核心能力可能指完成某項活動所需的優(yōu)秀技能，可能指公司技術訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。通常來說，核心能力的產(chǎn)生是組織各個不同部分有效合作的結果，是個體資源整合的結果。一般來說，核心能力存在于企業(yè)的員工身上，而不是存在與企業(yè)資產(chǎn)負債本身。核心能力根植于技巧、知識和人的能力之中。例：p102三、經(jīng)營活動的產(chǎn)出資金信息人$企業(yè)社會責任的兩種定義：①歐洲委員會在其2001年綠皮書中提出的定義得到了廣泛的認同：企業(yè)社會責任是指“企業(yè)自愿將社會和環(huán)境利害關系結合到企業(yè)經(jīng)營活動中以及與其利益相關方的相互作用。對社會負責任意味著不僅要履行法律義務，而且還要超越法律義務，在人力資本、環(huán)境以及與利益相關方的關系中做出更多的投入”。（涵蓋范圍廣） ②所謂“企業(yè)社會責任”是指在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的責任除為股東追求利潤外，也應該考慮相關利益人，即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益，其中企業(yè)勞動者是最主要的相關利益人。（勞動者保護）為什么要承擔社會責任？推動企業(yè)積極承擔社會責任的原因有很多。企業(yè)經(jīng)理人員最常提到的一些原因包括如下： ·增強企業(yè)吸引和留住工作積極的高素質人才的能力； ·改善與員工的關系； ·提高企業(yè)長遠的生產(chǎn)力和質量； ·改進風險管理； ·便于企業(yè)獲得信貸，因為金融機構的當前趨勢是在信貸評估中采用環(huán)境和社會標準； ·提高客戶的忠誠度； ·增強品牌形象和企業(yè)聲譽等關鍵的競爭力要素。例1：上海海立(集團)股份有限公司

上海海立-中國第一，世界排名第三的空調(diào)壓縮機企業(yè)董事長沈建芳：①“將企業(yè)社會責任作為公司經(jīng)營目標”；②“為人們的居住環(huán)境提供安全、環(huán)保的設施，不僅是企業(yè)的社會責任，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要”；③“企業(yè)社會責任不應被動接受”。具體做法：油價的上漲，資源能耗消耗的日益緊張，能源資源的節(jié)約，環(huán)境生態(tài)的保護→在成本提高的情況下，在價格不變的情況下，每年把壓縮機的能效比提高1%、2%，同時還要提高顧客滿意度、員工滿意度。例2：因不注重企業(yè)社會責任而帶來的后果（從勞動者保護角度講）背景知識：企業(yè)社會責任在各行各業(yè)都有不同程度發(fā)展，影響最大的是紡織業(yè)、服裝業(yè)、玩具和鞋業(yè)等勞動密集型消費品行業(yè)。不同跨國公司所采用的社會責任守則各不相同，但其目的都是要求企業(yè)必須關注勞工權益保護。據(jù)國際勞工組織統(tǒng)計，跨國公司的社會責任守則已超過400種。從其類型來看，具有廣泛影響的主要包括四大類：⑴跨國公司內(nèi)部制定的社會責任守則，它要求供應商和海外工廠遵守，以改善海外工廠的條件，保護工人的基本權利；⑵行業(yè)性的社會責任守則；⑶由工會倡導制定的社會責任守則；⑷可用于第三方認證的社會責任標準。即由美國社會責任國際組織（SAI）于1997年制定并于2001年修訂的SA8000：2001社會責任國際標準體系，它是可以由獨立第三方認證機構對公司或工廠進行認證的體系。SA8000標準共有三個部分54項條款，由9個要素組成，每個要素又由若干子要素組成，由此構成社會責任管理體系。這9個要素包括：童工；強迫勞動；健康與安全；結社自由及集體談判權利；歧視；懲戒性措施；工作時間；工資報酬；管理體系。2003年12月11日，廣東《粵港信息日報》-《美欲向我掄SA8000標準大棒珠三角恐成重災區(qū)》的報道。這篇報道使社會責任成為焦點話題。我國所獲SA8000標準認證的企業(yè)，主要分布在東南沿海貿(mào)易較發(fā)達省份，其中廣東最多。實例：跨國公司如耐克、阿迪達斯、沃爾瑪、麥當勞等為了避免品牌形象受到影響，不僅自己制定社會責任守則，而且要求產(chǎn)品配套企業(yè)和合作企業(yè)均要遵守該守則。德國外貿(mào)零售商協(xié)會（AVE）最近要求其會員企業(yè)在與全球的12萬家供貨商在今后簽署貿(mào)易合同時，供貨商必須保證履行支持最低標準工資和不雇傭童工等承諾，否則德國進口商將不進口有關產(chǎn)品。泉州某大型玩具公司因使用一童工，被國外采購商發(fā)現(xiàn)，認定公司社會責任執(zhí)行不良，結果與幾千萬的出口訂單失之交臂（2003年報道）。晉江一家成立兩年多的出口型鞋業(yè)公司，直到現(xiàn)在還要每年接受國際巨商沃爾瑪采購中心對其進行的社會責任執(zhí)行審查，內(nèi)容包括有沒有按時支付勞工工資，工資是否低于法律或行