淺談跨國經(jīng)營中的企業(yè)文化應(yīng)對

精品文檔-下載后可編輯淺談跨國經(jīng)營中的企業(yè)文化應(yīng)對【摘要】隨著我國企業(yè)逐步走出去，如何解決公司成長中的不適應(yīng)問題，成為從本土公司蛻變?yōu)榭鐕镜闹饕獑栴}。本文試圖從文化的角度，來探討本土公司走向國際化過程中所需要作出的改變。

【關(guān)鍵詞】跨國經(jīng)營；企業(yè)文化；應(yīng)對

隨著我國企業(yè)一步步的走出去，如何應(yīng)對跨國經(jīng)營中的風(fēng)險成為一個重要的問題。雖然并不是每個問題都有答案，但每個問題都有其起源、發(fā)展、變化的過程，追根溯源，掌握規(guī)律，才能更好的應(yīng)對跨國經(jīng)營中的風(fēng)險。從文化的差異來評價和應(yīng)對跨國經(jīng)營的風(fēng)險，對本土公司的發(fā)展具有非常重要的意義。

一、從文化差異來評價跨國經(jīng)營風(fēng)險

1．評價東道國對外來競爭者的態(tài)度。不同的東道國對于外來競爭者有不同的態(tài)度，同一東道國對于不同的外來競爭者也有不同的態(tài)度。開放、相對開放、相對封閉、封閉，這四個維度里，又可以細化為不同的領(lǐng)域。根據(jù)公司所在的行業(yè)，制定評價標(biāo)準(zhǔn)，對不同的東道國作出相應(yīng)的評價，是本土公司走出去之前所必須要做的功課，也是必須有的評價體系。這個體系不但應(yīng)包括對當(dāng)前局面的分析，更要具備對中期局勢發(fā)展的掌握，否則，企業(yè)所要蒙受的損失將是巨大的。

2．評價東道國國民教育水平對企業(yè)發(fā)展的影響。不同的國民教育水平，決定著國民生產(chǎn)消費的取向。較高的國民教育水平和較低的國民教育水平并沒有絕對的優(yōu)劣之分，只是代表著不同的市場經(jīng)營策略。國民教育水平較低的階段或地區(qū)，固然市場發(fā)展受到限制，但更有利于培育長期客戶和品牌忠誠度；國民教育水平較高的階段或地區(qū)，雖然市場經(jīng)營激烈，但也存在市場總量更加巨大的優(yōu)點。

3．評價東道國雇傭制度對企業(yè)發(fā)展的影響。對于本土公司來講，充分認識東道國的雇傭制度，特別是本土公司與國外公司不同的雇傭制度可能更為重要。企業(yè)最重要的因素在人，拿掉人的因素，任何一家公司的估值都要被重新計算。如何雇傭人，是一個國家融入血脈的傳統(tǒng)。如果不能滿足企業(yè)員工對于雇傭期望（包括潛在期望），流失的將不止是現(xiàn)金。

二、文化應(yīng)對的主要問題探究

文化應(yīng)對的問題，還要從企業(yè)文化中尋找答案，也只能從企業(yè)文化中尋找答案。我們可以從身邊找到很多范例。加入世貿(mào)那一年中國引進外資約為400多億美元，到2022年已經(jīng)達到1057億美元，這些公司既來自亞洲、也來自歐洲，既有成功的、也有失敗的。我們可以輕易的發(fā)現(xiàn)，任何一家跨國公司的失敗都不是行業(yè)的原因，而是公司自身文化的原因。本土公司在成為跨國公司的過程中，得與失主要取決于以下幾個方面：

1．對制度的尊重。如果搬出任何一家公司的所有制度，那將是另人咋舌的厚度。但本土公司的文化中，普遍缺乏對制度的尊重。便利性是其中一個重要的考量。但尊重制度，本身就意味著放棄某些便利性。因為制度而放棄，有時候比因為制度而獲得更令人記憶深刻，也更有利于培育尊重制度的企業(yè)文化。

2．對數(shù)據(jù)的熱衷。理性是企業(yè)發(fā)展的重要因素，數(shù)據(jù)并非不能說謊，但理性的分析必須以數(shù)據(jù)分析作為基礎(chǔ)。對數(shù)據(jù)分析的忽視，并不是來源于對數(shù)據(jù)本身的忽視，而是往往來源于對數(shù)據(jù)分析工具的生疏，和獲得數(shù)據(jù)能力的不足。培育熱衷于數(shù)據(jù)的企業(yè)文化，往往更能找到成長為跨國公司的可靠通道。

3．對世界的認知。任何一家公司，只能做到它所知道的事情。一般來說國內(nèi)的公司往往缺乏對世界的普遍認知，或者僅限于企業(yè)內(nèi)部少數(shù)人對世界有局部的認知?？鐕?jīng)營需要大量的人才，需要對公司各個方面做出大量的新的設(shè)計，對世界認知的不足，限制了公司培養(yǎng)跨國人才的進度，也限制了公司走出去的步伐。

三、本土公司跨國經(jīng)營的文化應(yīng)對策略

（1）要建立更寬廣的責(zé)任體系。成長為跨國公司，意味著比本土公司承擔(dān)更寬廣的企業(yè)責(zé)任。本土公司必須要在原有的基礎(chǔ)上，著手擴展自己的企業(yè)責(zé)任體系，使之與企業(yè)的跨國經(jīng)營目標(biāo)相適應(yīng)。這意味著，本土公司要清醒的認識到在國際市場上將不再依賴哪些優(yōu)勢，同時本土公司自身的價值評價體系也要相應(yīng)的改變以保持企業(yè)的一致性。（2）要建立理性分析的文化體系。決策的前提是如何評價。正如風(fēng)險并不等于危險，機會也并不總是機遇。文化的差異，使同一件事情在本土和國外可能會有不同的結(jié)果。在本土，公司因為熟悉本土文化，往往并不專門去分析“是什么”、“為什么”，而只需要解決“怎么做”的問題。但在跨國經(jīng)營中，必須要通過理性的分析，首先弄清楚“是什么”、“為什么”的問題。而事實上，即使是本土公司，也需要通過理性分析，真正解決“是什么”和“為什么”的問題。公司首先應(yīng)該從本土做起，積累經(jīng)驗，形成文化，才能為跨國經(jīng)營鋪平道路。（3）要建立核心的企業(yè)文化。從本土公司成長為跨國公司的過程中，必然面臨文化的融合