從上至下的精益改善革新模式-TPI課件

從上至下的精益改善革新模式-TPI2013年3月8日從上至下的精益改善革新模式-TPI2013年3月8日序1-關(guān)于培訓(xùn)“空杯心態(tài)”序1-關(guān)于培訓(xùn)“空杯心態(tài)”序2-關(guān)于管理效應(yīng)“鯰魚效應(yīng)”“漏斗效應(yīng)”序2-關(guān)于管理效應(yīng)“鯰魚效應(yīng)”“漏斗效應(yīng)”序3-關(guān)于顧問“顧而問之”序3-關(guān)于顧問“顧而問之”序4-關(guān)于四診序4-關(guān)于四診序5-關(guān)于咨詢“醫(yī)患關(guān)系”“保健養(yǎng)生”序5-關(guān)于咨詢“醫(yī)患關(guān)系”“保健養(yǎng)生”1.3~5年中長期TPI&TPM綜合經(jīng)營管理革新理論體系71.3~5年中長期TPI&TPM綜合經(jīng)營管理革新理論體系參考事例8參考事例8參考事例9參考事例9參考事例10參考事例10CTPM精益管理

活動(dòng)打下良好基礎(chǔ)—規(guī)范人物11CTPM精益管理

活動(dòng)打下良好基礎(chǔ)—規(guī)范人物11規(guī)范物12規(guī)范物12規(guī)范工作13規(guī)范工作13規(guī)范人14規(guī)范人14規(guī)范過程的痛苦：這種磨練你能堅(jiān)持多久？15規(guī)范過程的痛苦：這種磨練你能堅(jiān)持多久？15TPITPM頭手腳TopDown–TPM干部的TPMBottomup–TPM員工的TPM16TPITPM頭手腳TopDown–TPMBottomCTPM精益管理

活動(dòng)—中高層的TPM（TPI理論)17CTPM精益管理

活動(dòng)—中高層的TPM（TPI理論)17世界500強(qiáng)的秘密武器——TPI簡單介紹TPI技法●TPI的含義★Total:把所有活動(dòng)的箭頭合起來★Productivity:使生產(chǎn)的力量有效的擴(kuò)展★Innovation:經(jīng)營管理技術(shù)的革新●TPI的特點(diǎn)★把“Top-Down”,“重點(diǎn)主義”的姿態(tài)作為基本★各部門活動(dòng)與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，并明確如何對(duì)目標(biāo)達(dá)成作出貢獻(xiàn)★有效的構(gòu)筑具有熱情、活力的實(shí)施體制★為切實(shí)、有效的實(shí)施企業(yè)本身為提高生產(chǎn)性的課題，對(duì)具體目標(biāo)達(dá)成和效率基準(zhǔn)進(jìn)行提示18世界500強(qiáng)的秘密武器——TPI簡單介紹TPI技法●TPITPI體系圖經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)綜合生產(chǎn)性=產(chǎn)量（P）*品質(zhì)（Q）成本（C）*交貨期（D）業(yè)績目標(biāo)獲得顧客滿意經(jīng)營者事業(yè)構(gòu)想經(jīng)營課題（實(shí)現(xiàn)盈利事業(yè)）達(dá)成目標(biāo)展開成個(gè)別目標(biāo)產(chǎn)量品質(zhì)成本交貨期銷售額生產(chǎn)能力品質(zhì)系數(shù)清潔度材料費(fèi)加工費(fèi)L/T縮減遵守交貨期個(gè)別目標(biāo)/貢獻(xiàn)率實(shí)施成果中期戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)課題嚴(yán)密性19TPI體系圖經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)綜合生產(chǎn)性=產(chǎn)量（P）*品質(zhì)（Q）成生產(chǎn)性(Productivity)是生產(chǎn)(Product)和活動(dòng)性(Activity)的合成，以單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)出量和生產(chǎn)過程中所使用的資源投入量的比率來表示，企業(yè)內(nèi)有時(shí)以創(chuàng)造的附加價(jià)值/生產(chǎn)價(jià)值，它不是經(jīng)營成果而是經(jīng)營合理化的尺度。生產(chǎn)過程勞動(dòng)力,設(shè)備,原材料,能源制品,服務(wù)(Input)(Output)

產(chǎn)

出生產(chǎn)性=

投

入什么是生產(chǎn)性(Productivity)有些人熱忠于產(chǎn)值和產(chǎn)量，為什么？20生產(chǎn)性(Productivity)是生產(chǎn)(Product)和生產(chǎn)性的分類生產(chǎn)性勞動(dòng)生產(chǎn)性資本生產(chǎn)性

產(chǎn)出=

勞動(dòng)

產(chǎn)出=

資本物質(zhì)生產(chǎn)性價(jià)值生產(chǎn)性生產(chǎn)量/人生產(chǎn)量/時(shí)間時(shí)間/單位等銷售額/人附加價(jià)值/人等

物質(zhì)生產(chǎn)性價(jià)值生產(chǎn)性生產(chǎn)量/每臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)量/原材料總資本投資效率設(shè)備投資效率等21生產(chǎn)性的分類生產(chǎn)性勞動(dòng)生產(chǎn)性資本生產(chǎn)性產(chǎn)出革新革新TPInnovation給公司帶來何種變革？實(shí)現(xiàn)超一流

合力TOPDOWN(發(fā)展中心)↓融合↑防御(整頓中心至源頭)期待↓↑貢獻(xiàn)目標(biāo)的共享化超一流水平P(生產(chǎn)性),Q(品質(zhì)),C(COST),D(交貨期)每個(gè)人作出努力→共享與目標(biāo)同步的方式22革新革新TPInnTPI直接消除組織的隔閡！

一體化的活動(dòng)部門間合作良好革新成TOTAL制造設(shè)計(jì)生產(chǎn)技術(shù)革新成TOTAL制造銷售生產(chǎn)計(jì)劃擺脫我，善于畫平面圖的人我，只引進(jìn)設(shè)備的人我，只會(huì)操作的人擺脫我,只顧銷售的人我，只制定計(jì)劃的人我，只會(huì)作業(yè)的人23TPI直接消除組織的隔閡！一體化的活動(dòng)部門間合作良好TPI的基本思想◆戰(zhàn)略性活動(dòng)體系

:通過符合企業(yè)實(shí)情的獨(dú)立性戰(zhàn)略和SYSTEM來提高綜合生產(chǎn)性◆從解決問題型到解決課題型:不是積累改善而是轉(zhuǎn)換成解除與理想、極限間的差距的解決課題型?！糇鳛門OTAL追求全體最適化

:對(duì)目的意愿及組織層次上的TOP至末端進(jìn)行綜合?！暨m用管理技術(shù)手法的體系性、理論性◆以Management狀態(tài)評(píng)價(jià)和管理技術(shù)發(fā)展為基本確保獨(dú)立性的ManagementStyle。

發(fā)展階段STAGE1生產(chǎn)革新去除現(xiàn)場里發(fā)生的浪費(fèi)STAGE2業(yè)務(wù)革新改善采購-出貨Process改善物流等STAGE3產(chǎn)品革新開發(fā)產(chǎn)品、設(shè)備等HardSTAGE4System,事業(yè)革新24TPI的基本思想◆戰(zhàn)略性活動(dòng)體系:通過符合企業(yè)實(shí)情的基本理念基本理念明確

:無論什么都要做得確切

(體系,數(shù)值)確信

:這樣做可以明確地了解(成功,貢獻(xiàn))信賴

:把“凝聚一切力量”作為基本準(zhǔn)則

(參加,協(xié)作)25基本理念基本理念明確:無論什么都要做得確切(體系TPInnovation的特點(diǎn)區(qū)分舊的管理活動(dòng)TPI時(shí)代性背景高速成長時(shí)代限制競爭(保護(hù)國內(nèi)市場)生產(chǎn)者主導(dǎo)大量生產(chǎn)小品種市場變化速度緩慢低速成長時(shí)代無限競爭(開放市場)顧客主導(dǎo)少量生產(chǎn)大品種市場變化速度過快經(jīng)營慣例內(nèi)部期望期望結(jié)果(茫然的期待)外部期望(顧客品質(zhì)、交貨期)期望過程(依據(jù)革新的管理)思想(接近方法)Bottom-Up方式

事業(yè)場期望吞并主義部分最適化Top-Down、Bottom-Up的融合顧客期望(產(chǎn)品競爭力)重點(diǎn)主義Innovation全體最適化目標(biāo)設(shè)定方法改善當(dāng)前問題依據(jù)未來戰(zhàn)略根據(jù)革新的方向性26TPInnovation的特點(diǎn)區(qū)分舊的管理活動(dòng)TPI時(shí)代性活動(dòng)形態(tài)解決問題型(指出缺點(diǎn)型)適用改善技法的流行性小組活動(dòng)部分的參與(各自的方向)活動(dòng)成果的可靠性質(zhì)問改善技法中心

(IE、VE、JIT)挑戰(zhàn)課題型改善技法的選擇性、目的期望的適用矩陣組織的TFT活動(dòng)全員參加(一個(gè)方向

)可以明白算出活動(dòng)的成果為了革新Innovation的合理性方法

-改善手法被活用為推進(jìn)TP經(jīng)營的工具

TPInnovation的特點(diǎn)27活動(dòng)形態(tài)解決問題型(指出缺點(diǎn)型)挑戰(zhàn)課題型TPInnova綜合生產(chǎn)性管理的推進(jìn)要點(diǎn)

(1)“制造產(chǎn)品”的全部PROCESS為改革的對(duì)象。

(2)明確顧客滿足度為中心的綜合生產(chǎn)性。

(3)設(shè)定實(shí)踐性戰(zhàn)略和綜合生產(chǎn)性目標(biāo)。

(4)從部分最佳到全體最佳的意識(shí)轉(zhuǎn)換。

(5)目標(biāo)根據(jù)

TopDown與

BottomUp的調(diào)合后實(shí)施。

(6)全部門，包括聯(lián)系末端員工的目標(biāo)共享化。（管理的可視化）

(7)相互目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)度能夠有量化意識(shí)。

(8)為活動(dòng)的可視化，應(yīng)研究并活用必要技術(shù)，創(chuàng)意性的Tool。

(9)著重從結(jié)果管理向PROCESS(過程)管理

轉(zhuǎn)化(10)構(gòu)筑可以確認(rèn)成果的系統(tǒng)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)一元化。(11)構(gòu)筑制造產(chǎn)品相關(guān)全員品味達(dá)成成果的滿足感的體系。28綜合生產(chǎn)性管理的推進(jìn)要點(diǎn)(1)“制造產(chǎn)品”的全部PRO綜合生產(chǎn)性管理的2個(gè)流程魅力品質(zhì)戰(zhàn)略成本快速服務(wù)時(shí)間競爭力極限成本達(dá)成力整個(gè)品質(zhì)保證力綜合目標(biāo)Q品質(zhì)C成本D期限提供顧客驚喜的商品Q.C.D行業(yè)一流外部志向流程戰(zhàn)略性綜合目標(biāo)設(shè)定提高顧客滿足度創(chuàng)造行業(yè)一流的企業(yè)123PROCESS變革內(nèi)部志向流程體系性綜合目標(biāo)設(shè)定事業(yè).企業(yè)體質(zhì)革新29綜合生產(chǎn)性管理的2個(gè)流程魅力品質(zhì)戰(zhàn)略成本快速服務(wù)時(shí)間競爭力極綜合生產(chǎn)性管理推進(jìn)流程圖經(jīng)營理念.口號(hào)CS中長期經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)(中長期).方針構(gòu)筑具有即時(shí)應(yīng)對(duì)變化的競爭力體質(zhì)綜合目標(biāo)設(shè)定(P,Q,C,D,M,E)中間.個(gè)別目標(biāo)環(huán)境變化NeedsFSESSS對(duì)策選定實(shí)施經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成企業(yè)發(fā)展,社會(huì)及人類貢獻(xiàn)反饋經(jīng)營課題30綜合生產(chǎn)性管理推進(jìn)流程圖經(jīng)營理念.口號(hào)CS中長期經(jīng)營戰(zhàn)略TPM小組活動(dòng)自主管理計(jì)劃保全個(gè)別改善

MP設(shè)計(jì)教育培訓(xùn)BoomUp全員參與全員SKILL-UP故障不良災(zāi)害0初期LOSS-DOWN通過TPI和TPM融合的體質(zhì)革新應(yīng)變力強(qiáng)化設(shè)定P,QC,D的重點(diǎn)項(xiàng)目確保最高競爭力實(shí)現(xiàn)綜合目標(biāo)TPI推進(jìn)體系設(shè)計(jì)□

對(duì)策實(shí)施□

目標(biāo)展開□

重點(diǎn)項(xiàng)目□

目標(biāo)設(shè)定TOPDOWNBOTTOMUP31TPM小組活動(dòng)自主管理計(jì)劃保全個(gè)別改善MP設(shè)計(jì)教育培訓(xùn)BTPI推進(jìn)步驟1階段:引進(jìn)準(zhǔn)備階段

:TOP的引進(jìn)決心，教育及推進(jìn)組織的構(gòu)成2階段:分析經(jīng)營環(huán)境

:分析經(jīng)營環(huán)境，突出戰(zhàn)略課題樹立MasterPlan,Kickoff3階段:設(shè)定綜合目標(biāo)

:樹立基本方針，設(shè)定課題，設(shè)定綜合目標(biāo)

BenchMarking4階段:目標(biāo)展開

:TPI目標(biāo)展開，對(duì)策體制及計(jì)算貢獻(xiàn)率目標(biāo)展開一覽表5階段:選定對(duì)策

:檢討、選定對(duì)策，樹立、鑒定、確定對(duì)策方案6階段:實(shí)施對(duì)策

:實(shí)施組織的編制，分擔(dān)職責(zé),制定實(shí)施計(jì)劃書F/U7階段:獲得綜合成果

:綜合成果管理，TPI活動(dòng)綜合評(píng)價(jià)32TPI推進(jìn)步驟1階段:引進(jìn)準(zhǔn)備階段:TOP的引進(jìn)決心公司綜合核心目標(biāo)要幾個(gè)呢？綜合目標(biāo)的重點(diǎn)展開33公司綜合核心目標(biāo)要幾個(gè)呢？綜合目標(biāo)的重點(diǎn)展開33重點(diǎn)目標(biāo)如何展開（Q,C,D）？經(jīng)營理想及目標(biāo)中長期經(jīng)營計(jì)劃制品別/機(jī)能別利潤的概念綜合生產(chǎn)性定義事業(yè)目標(biāo)直系的活動(dòng)及利潤目標(biāo)制品別/機(jī)能別TP均衡展開以全體為對(duì)象TP均衡展開期限目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)中間目標(biāo)個(gè)別目標(biāo)選重點(diǎn)對(duì)策寬深行業(yè)第1位有競爭力的

Q,C,D水準(zhǔn)從逐步累積到理想追求型挑戰(zhàn)目標(biāo)的模式挑戰(zhàn)理想的模式Q,C,D的現(xiàn)象目標(biāo)/對(duì)策矩陣期限目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)獲得經(jīng)營成果構(gòu)筑評(píng)價(jià)體系GAP-課題34重點(diǎn)目標(biāo)如何展開（Q,C,D）？經(jīng)營理想及目標(biāo)中長期經(jīng)營目標(biāo)展開及對(duì)策體系如何實(shí)施？目的綜合生產(chǎn)性是怎樣得到的，把握這構(gòu)造，哪個(gè)部分調(diào)整到什么程度,有多少程度的生產(chǎn)性提高,檢討其可能性，還有制作目標(biāo)展開,對(duì)策體系(FormatRule),實(shí)施愿景。實(shí)施方法注意點(diǎn)

目標(biāo)按[職場][工程][產(chǎn)品][時(shí)間]分解成什么部分,以TP目標(biāo)展開Rule為基礎(chǔ)妥善決定，依次展開中間目標(biāo),個(gè)別目標(biāo)。在目標(biāo)展開的方式有[代數(shù)型目標(biāo)展開],[邏輯型目標(biāo)展開],[因果型目標(biāo)展開],公司根據(jù)實(shí)際來選擇。

適合本公司的目標(biāo)對(duì)策展開樣式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,按課→系→擔(dān)當(dāng)

順序展開.

橫軸為[目標(biāo)],[目標(biāo)展開],[目標(biāo)值],縱軸為[工作流程],[構(gòu)成.運(yùn)營][方策],制作Matrix表,決定對(duì)策位置。

估計(jì)預(yù)想成果,目標(biāo)和對(duì)策基本案的展開。

目標(biāo)展開和制定對(duì)策是TP活動(dòng)重要的Step,追求[理想狀態(tài)，應(yīng)有狀態(tài)]依據(jù)可能性研究來分析現(xiàn)象,導(dǎo)出改善構(gòu)想。在制訂目標(biāo)展開.對(duì)策體系,同時(shí)接受TPM推進(jìn)委員會(huì)的檢討,準(zhǔn)備好聽取相關(guān)人員意見的場所,重要的是爭取把目標(biāo)共有化。目標(biāo)展開及對(duì)策體系如何實(shí)施？目的綜合生產(chǎn)性是怎樣得到目標(biāo)如何層層分解？為達(dá)成綜合目標(biāo),各部門的目標(biāo)應(yīng)該具體化、設(shè)定下位目標(biāo)。

目標(biāo)的分解由中間管理者負(fù)責(zé)履行

部門/科的目標(biāo)，應(yīng)由部門長/科長主要負(fù)責(zé)。具體的目標(biāo)分解應(yīng)到詳細(xì)的措施為止。

目標(biāo)展開時(shí)上下、左右間的交流要活潑的展開。全體最佳化＋重點(diǎn)志向所謂目標(biāo)分解就是上/下位,部門間目標(biāo)的箭頭要對(duì)準(zhǔn)一個(gè)方向(整合性)目標(biāo)如何層層分解？為達(dá)成綜合目標(biāo),各部門的目標(biāo)應(yīng)該具體化、設(shè)目標(biāo)分解

Flow目標(biāo)反復(fù)分解，直到具體化為止目標(biāo)展開方法檢討選定目標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)值計(jì)算貢獻(xiàn)率制作目標(biāo)展開矩陣目標(biāo)分解Flow目標(biāo)反復(fù)分解，直到具體化為止目標(biāo)展開方法檢第一、目標(biāo)分解的方法如何確定？預(yù)想的展開方法應(yīng)將檢討項(xiàng)目同綜合目標(biāo)聯(lián)系起來并事前確定，根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)來選定目標(biāo)展開順序。評(píng)價(jià)項(xiàng)目現(xiàn)象把握容易目標(biāo)展開容易對(duì)策實(shí)施容易成果分析容易合計(jì)順序加重值展開方法產(chǎn)品別部門別業(yè)務(wù)機(jī)能別費(fèi)目別工程別作業(yè)別0.30.20.20.31.0【備注】◎:非常適當(dāng)

(3),△:一般

(2),×:不適當(dāng)

(1)第一、目標(biāo)分解的方法如何確定？預(yù)想的展開方法應(yīng)將檢討項(xiàng)目同綜按產(chǎn)品按工程按原因按技術(shù)#：非常適合：很適合(3)#：一般(2)：不適合(1)

順序檢討項(xiàng)目把握現(xiàn)象難不難目標(biāo)展開難不難對(duì)策實(shí)施難不難把握成果難不難順序

目標(biāo)分解順序的選定事例39按產(chǎn)品按工程按原因按技術(shù)#：按產(chǎn)品按工程按原因按技術(shù)#1234：非常適合：很適合(3)#：一般(2)：不適合(1)

順序檢討項(xiàng)目把握現(xiàn)象難不難目標(biāo)展開難不難對(duì)策實(shí)施難不難把握成果難不難順序

目標(biāo)分解順序的選定事例40按產(chǎn)品按工程按原因按技術(shù)#12目標(biāo)分解的技巧——代數(shù)性展開法省力化,不良率減少,運(yùn)轉(zhuǎn)率提高等上位目標(biāo)=下位目標(biāo)之和單純的和的關(guān)系省力化20→15名1LINE5→4名2LINE10→8名3LINE5→3名工程不良率16%減少A產(chǎn)品不良3.5→3.0%設(shè)備效率45.40→52.82%時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率65→70%72→77%97→98%考慮加重值和的關(guān)系乘數(shù)的關(guān)系B產(chǎn)品不良C產(chǎn)品不良1.4→1.1%3.4→2.8%性能運(yùn)轉(zhuǎn)率良品率上位目標(biāo)=下位目標(biāo)加重值之和(加重值

=0.5:0.3:0.2)上位目標(biāo)=下位目標(biāo)的乘積目標(biāo)分解的技巧——代數(shù)性展開法省力化,不良率減少,運(yùn)轉(zhuǎn)目標(biāo)分解的技巧——邏輯性展開法生產(chǎn)計(jì)劃天數(shù)縮短20→15日樹立計(jì)劃15→10日生產(chǎn)/銷售協(xié)調(diào)4→2日減少定單變更4→1件生產(chǎn)計(jì)劃

L/T縮短等影響生產(chǎn)計(jì)劃的項(xiàng)目

影響項(xiàng)目

影響度

管理基準(zhǔn)1.3個(gè)月收發(fā)確保

少

達(dá)成率

2.月生產(chǎn)計(jì)劃樹立日期

極大

期間（日）3.月生產(chǎn)/銷售的協(xié)調(diào)

大

期間（日）4.收發(fā)訂單輸入

普通

期間（日）5.計(jì)劃變更申請(qǐng)

大

頻率（件數(shù)）42目標(biāo)分解的技巧——邏輯性展開法生產(chǎn)計(jì)劃天數(shù)縮短20→1第二、目標(biāo)值如何分配？

倫理:任何人都認(rèn)可這樣的目標(biāo)分配

按展開的項(xiàng)目別，怎樣分配目標(biāo)值呢？

構(gòu)成比

:檢討各部門的金額，數(shù)量，時(shí)間等相關(guān)的構(gòu)成比，在這當(dāng)中構(gòu)成比最大的部分先分配目標(biāo)。

容易性

:看起來容易的部分先分配目標(biāo)。

對(duì)比

:事業(yè)場，工廠，工程，產(chǎn)品等同種對(duì)象對(duì)比落后的部分先分配目標(biāo)。

顧客要求

:顧客緊急要求的項(xiàng)目先開始分配。

全體貢獻(xiàn)

:對(duì)全體有影響的部分先分配。

方法性全體貢獻(xiàn)

:開發(fā)其他地方也可以應(yīng)用的有共同性方法的部分分配目標(biāo)。

領(lǐng)域性全體貢獻(xiàn)

:相關(guān)其它領(lǐng)域波及效果很大的部分分配目標(biāo)

時(shí)間性全體貢獻(xiàn)

:現(xiàn)在角度看到某個(gè)目標(biāo)有困難，但經(jīng)過時(shí)間的推進(jìn)會(huì)出現(xiàn)好效果的部分分配目標(biāo)。第二、目標(biāo)值如何分配？倫理:任何人都認(rèn)可這樣的目標(biāo)分配根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)分配目標(biāo)值（例）容易性0.3為減少不良的固有技術(shù)水準(zhǔn)設(shè)備精密度提高可能性顧客品質(zhì)改善要求度目標(biāo)值分配比率0.5評(píng)價(jià)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)加重值0.6A產(chǎn)品0.30.20.20.11.00.30.30.11.00.60.21.01.01.0目標(biāo)項(xiàng)目

(產(chǎn)品別)B產(chǎn)品C產(chǎn)品合計(jì)根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)分配目標(biāo)值（例）容0.3為減少不良的固有技術(shù)水根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)分配目標(biāo)值（例）容易性0.3為減少不良的固有技術(shù)水準(zhǔn)設(shè)備精密度提高可能性顧客品質(zhì)改善要求度目標(biāo)值分配比率0.5評(píng)價(jià)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)加重值0.6A產(chǎn)品0.30.20.20.11.00.30.30.220.10.411.00.60.20.311.01.01.0目標(biāo)項(xiàng)目

(產(chǎn)品別)B產(chǎn)品C產(chǎn)品合計(jì)

※A產(chǎn)品的目標(biāo)分配比率(0.41)＝(0.5×0.6)＋(0.3×0.3)＋(0.2×0.1)根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)分配目標(biāo)值（例）容0.3為減少不良的固有技術(shù)水第三、貢獻(xiàn)率如何計(jì)算？設(shè)定的中間目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)對(duì)綜合目標(biāo)的貢獻(xiàn)度要計(jì)算。

根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)計(jì)算貢獻(xiàn)率（例）銑床20%組裝壓機(jī)管道加工焊接41名部門人員配置5名詳細(xì)目標(biāo)20名成型20%1.0名熱處理20%4.0名17名合計(jì)大型壓機(jī)材料等待時(shí)間減少

85%小型壓機(jī)精密作業(yè)時(shí)間減少

45%A銑床作業(yè)等待時(shí)間減少80%達(dá)成目標(biāo)20%B,C,E生產(chǎn)線

節(jié)拍減少

0.06分F生產(chǎn)線

停止時(shí)間減少

56.2%貢獻(xiàn)率(%)8.2名6名8名8名1.2名A銑床作業(yè)等待時(shí)間減少80%部品取拿時(shí)間減少

40%資材準(zhǔn)備,搬運(yùn)時(shí)間減少

50%1.6名3.4名105名21.4名25%2.0名20%20%成型品臺(tái)車搬出時(shí)間減少

31%異常處理時(shí)間減少

90%第三、貢獻(xiàn)率如何計(jì)算？設(shè)定的中間目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)對(duì)綜合目標(biāo)的貢第三、貢獻(xiàn)率如何計(jì)算？設(shè)定的中間目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)對(duì)綜合目標(biāo)的貢獻(xiàn)度要計(jì)算。

根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)計(jì)算貢獻(xiàn)率（例）銑床20%組裝壓機(jī)管道加工焊接41名部門人員配置5名詳細(xì)目標(biāo)20名成型20%1.0名熱處理20%4.0名5.617名合計(jì)7.5大型壓機(jī)材料等待時(shí)間減少

85%小型壓機(jī)精密作業(yè)時(shí)間減少

45%9.39.312.73.234.63.7A銑床作業(yè)等待時(shí)間減少80%4.7達(dá)成目標(biāo)20%B,C,E生產(chǎn)線

節(jié)拍減少

0.06分F生產(chǎn)線

停止時(shí)間減少

56.2%貢獻(xiàn)率(%)8.2名6名8名8名1.2名A銑床作業(yè)等待時(shí)間減少80%部品取拿時(shí)間減少

40%資材準(zhǔn)備,搬運(yùn)時(shí)間減少

50%1.6名3.4名105名21.4名25%2.0名20%20%9.4100%成型品臺(tái)車搬出時(shí)間減少

31%異常處理時(shí)間減少

90%第三、貢獻(xiàn)率如何計(jì)算？設(shè)定的中間目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)對(duì)綜合目標(biāo)的貢第四、制訂目標(biāo)分解一覽表按給定的綜合目標(biāo)根據(jù)事業(yè)場狀況重點(diǎn)展開，每個(gè)具體個(gè)別目標(biāo)設(shè)定后，綜合目標(biāo)經(jīng)過一定的階段·順序,以及議事決定，為一眼能看出是否達(dá)到個(gè)別目標(biāo)，有必要制作全員都能看得到的目標(biāo)展開一覽表。綜合目標(biāo)個(gè)體的具別目標(biāo)[目標(biāo)展開1][目標(biāo)展開2][目標(biāo)展開3][目標(biāo)展開4]貢獻(xiàn)率目標(biāo)值(現(xiàn)象值→目標(biāo)值)個(gè)別目標(biāo)項(xiàng)目第四、制訂目標(biāo)分解一覽表按給定的綜合目標(biāo)根據(jù)事業(yè)場狀況重點(diǎn)展第五、目標(biāo)展開是否合理？如何評(píng)價(jià)？1目標(biāo)展開方式是否按照整體方式展開？目標(biāo)展開是否通過原因系分析有重點(diǎn)地展開？目標(biāo)展開通過上下·左右充分討論？目標(biāo)是否具體且展開到細(xì)部的階段？評(píng)價(jià)項(xiàng)目非常好良好評(píng)價(jià)一般欠缺不妥345NO.2目標(biāo)值是否量化？第五、目標(biāo)展開是否合理？如何評(píng)價(jià)？1目標(biāo)展開方式是否按照整體

推進(jìn)范圍

增加銷售量降低成本提高生產(chǎn)力減少顧客投訴減少庫存

銷售額2001年19.8億2002年27.3億增長率37.8%利潤2001年7699萬2002年1.26億增長率63.6%2001年64.3萬2002年100萬增長率55.5%2001年65.6萬2002年101萬增長率54%2001年7.29%2002年11.52%增長率50.5%2001年2.9%2002年2%降低率32%2001年2002年降低率工程銷售采購價(jià)

Down解決瓶頸工程A/S及時(shí)減少成品零售減少材料費(fèi)直通率

UP零部件質(zhì)量Up減少零部件出口GVE活動(dòng)減少開箱不合格率加強(qiáng)出廠檢測減少長期庫存根據(jù)TPM小組活動(dòng)的

對(duì)策樹立及解決設(shè)定區(qū)域目標(biāo)提高銷售額/利潤展開中50推進(jìn)范圍增加銷售量降低成本提高生產(chǎn)力減少顧客投訴增加銷售量零售(70萬臺(tái))出口(10萬臺(tái))工程銷售(20萬臺(tái))

部門別展開

北片中片南片其他市場中區(qū)南區(qū)重點(diǎn)市場北區(qū)阿根廷亞太美洲其他地區(qū)歐洲其他地區(qū)非洲中東希臘意大利(204,155萬元)(63,761萬元)(18,000萬元)(95,280萬元)(20,170萬元)(88,705萬元)(27,700萬元)(6,379萬元)(29,682萬元)(7,560萬元)(10,440萬元)(3.73萬臺(tái))(6.27萬臺(tái))(33.53萬臺(tái))(7.2萬臺(tái))(29.27萬臺(tái))各地區(qū)銷售網(wǎng)點(diǎn)選定各部門責(zé)任人及

編制每月銷售目標(biāo)2001年64.3萬2002年100萬增長率55.5%51增加銷售量零售(70萬臺(tái))出口(10萬臺(tái))工程銷售(20萬臺(tái)提高生產(chǎn)力確保產(chǎn)量直通率

UP200195.76%200296%200195.54%200297%200197.51%200297.95%兩器工段噴涂注塑200195.76%200296%B設(shè)備200195.76%200296%解決瓶頸工程A設(shè)備C設(shè)備200157%200268%根據(jù)原因展開目標(biāo)根據(jù)原因展開目標(biāo)與TPM小組活動(dòng)聯(lián)系制造2部2001年65.6萬2002年101萬增長率54%制造1部52提高生產(chǎn)力確保產(chǎn)量直通率UP200195.76%20029對(duì)策的選定及實(shí)施53對(duì)策的選定及實(shí)施53對(duì)策選定定義為達(dá)成設(shè)定的個(gè)別目標(biāo)檢討具體方法(Howtodo)，對(duì)選定的對(duì)策樹立施行計(jì)劃的作業(yè)對(duì)策選定時(shí)考慮事項(xiàng)

全面把握TP全盤活動(dòng)

考慮多個(gè)措施著眼最有源泉的部分

每個(gè)個(gè)別目標(biāo)都要實(shí)現(xiàn)事前除掉各種制約條件

根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)選擇確信為最佳的對(duì)策現(xiàn)代的生產(chǎn)活動(dòng)越來越復(fù)雜化系統(tǒng)化，一個(gè)部分變更會(huì)波及其它部分，部分性的對(duì)策是并不充分，有必要發(fā)掘關(guān)聯(lián)的對(duì)策，這些對(duì)策都為一個(gè)目的,要具備這樣想法。對(duì)策選定定義為達(dá)成設(shè)定的個(gè)別目標(biāo)檢討具體方法(How對(duì)策實(shí)施計(jì)劃書綜合目標(biāo)名上位目標(biāo)名部門個(gè)別目標(biāo)重要度目標(biāo)值效果貢獻(xiàn)率(%)負(fù)責(zé)人開始月完了月推進(jìn)日程(計(jì)劃:····實(shí)績:---)123456789101112藥品VE(8億→10億)○-PASTE開發(fā)及適用A100百萬金○○17-SAMPE得手-分析及○-添加物的檢討-適用檢討，分析，評(píng)價(jià)-重量檢討*對(duì)策概要及顧慮事項(xiàng)-現(xiàn)使用的○-PASTE資材單價(jià)過高，采購L/T過長，使用起來困難?！餚ASTE開發(fā)是把○藥品調(diào)合在○，并添加○%的添加物進(jìn)行制作。-○添加物的采購困難，添加量不夠明確。-綜合評(píng)價(jià)，標(biāo)準(zhǔn)化--月改善效果計(jì)劃571017202020實(shí)績藥品VE(8億→10億)○提高利用率A85→95%(88百萬)樸○○25-------346101091010998對(duì)策實(shí)施計(jì)劃書(例)直接成本節(jié)減部門名提高技術(shù)力對(duì)策CODE對(duì)策名NET材料費(fèi)節(jié)儉技術(shù)部藥品開發(fā)詳細(xì)計(jì)劃材料開發(fā)月改善效果計(jì)劃實(shí)績*克服方案-○調(diào)整添加物的組成費(fèi)用-○檢討添加物變換成○55對(duì)策實(shí)施計(jì)劃書綜合目標(biāo)名上位目標(biāo)名部門個(gè)別目標(biāo)重要度目標(biāo)值效綜合成果的管理1,指標(biāo)數(shù)據(jù)管理:月別推移圖2,FEA財(cái)務(wù)效果分析56綜合成果的管理1,指標(biāo)數(shù)據(jù)管理:月別推移圖56TPI活動(dòng)的無形效果1.大家可以看到對(duì)經(jīng)營課題如何實(shí)踐下去的整體狀態(tài)。2.人人可以領(lǐng)會(huì)通過何種程序和根據(jù)，進(jìn)行何種活動(dòng)及又如何作出合適的判斷等賦予自己的責(zé)任。3.為隨時(shí)提高成果應(yīng)明確與哪些部門進(jìn)行合作

從而產(chǎn)生消除組織隔閡的合作感。4.個(gè)人進(jìn)行的活動(dòng)與全體課題、目標(biāo)達(dá)成有直接的意義

故使人感到努力沒有荒廢。5.可以有效地學(xué)習(xí)、積累自己活動(dòng)所必要知識(shí)技能，也可造就積累公司具有戰(zhàn)略性、計(jì)劃性技術(shù)力量的氛圍。

6.可以消除對(duì)指出的弱點(diǎn)、壓制成果的逃避意識(shí)，也可以

造就敞亮的工廠氛圍。

57TPI活動(dòng)的無形效果1.大家可以看到對(duì)經(jīng)營課題如何實(shí)踐下去〖備注〗●：負(fù)責(zé)○：輔助TPI作用分工組織區(qū)分經(jīng)營層TPI推進(jìn)室TPI活動(dòng)綜合目標(biāo)設(shè)定指示l

每個(gè)目標(biāo)的展開m

對(duì)策探討、選定

對(duì)策實(shí)施推進(jìn)管理調(diào)整m中層專家項(xiàng)目組

l

mml

ml

lTPM小組

ll

58〖備注〗●：負(fù)責(zé)○：輔助TPI作用分工組織區(qū)分區(qū)分組織體系實(shí)施組織縱橫組織（直接部門和間接部門）TPM小組，PROJECT隊(duì)，TFT隊(duì)等評(píng)價(jià)組織改善委員會(huì)，評(píng)價(jià)會(huì)議總裁，總經(jīng)理，部門經(jīng)理，主管等推進(jìn)組織公司經(jīng)營會(huì)議，TP推進(jìn)辦公室，總經(jīng)理辦公會(huì)議等TPI作用分工59區(qū)分組織體系實(shí)施組織縱橫組織（直接部門和間接部門）評(píng)價(jià)組織改光有TPI沒有TPM，肯定不會(huì)有成果1)TPI是經(jīng)營管理的技法,建立目標(biāo)體系.TPI是頭!2)只有憑借TPM才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo),TPM是手段.TPM是手腳!實(shí)現(xiàn)VISION21C加工點(diǎn)TPITPMPROCESS(組織)目標(biāo)志向(理念/方針)源頭志向(實(shí)踐/三現(xiàn))天平目標(biāo)體系8大支柱顧客60光有TPI沒有TPM，肯定不會(huì)有成果1)TPI是經(jīng)營管理價(jià)值雙方努力雙方努力TPI的目的與方向價(jià)值可變，目標(biāo)共享價(jià)值創(chuàng)造共贏個(gè)人企業(yè)顧客及供應(yīng)商61價(jià)值雙方努力雙方努力TPI的目的與方向價(jià)值可變，目標(biāo)中高層的TPM（TPI實(shí)踐)

---工作安排62中高層的TPM（TPI實(shí)踐)

---工作安排62TPI(中高層TPM)活動(dòng)四步曲一、TPI指標(biāo)分解指標(biāo)選定與定義TP指標(biāo)分解1~3個(gè),每個(gè)指標(biāo)4~5層(措施為止),推移圖(一級(jí)、二級(jí)指標(biāo)分解1~12個(gè)月）二、戰(zhàn)略PPT起草上年度反省本年度戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)組織表指標(biāo)責(zé)任化TP分解1~3個(gè)作業(yè)課題清單三、可視化運(yùn)營TPI看板制作TP看板發(fā)表及指標(biāo)推移管理戰(zhàn)略發(fā)表簽訂責(zé)任狀四、運(yùn)作實(shí)施推進(jìn)檢討會(huì)議（計(jì)劃-實(shí)績-檢討)課題活動(dòng)成本結(jié)果管理FEA與KPI績效考核63TPI(中高層TPM)活動(dòng)四步TPI運(yùn)作流程公司經(jīng)營戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略公司重要指標(biāo)推移圖(1次/月)部門課題list檢討確認(rèn)再對(duì)策(項(xiàng)目增加)部門重點(diǎn)指標(biāo)推移圖(1次/月)各項(xiàng)目\課題和主題活動(dòng)實(shí)施干部-PJT步驟(6~12月)班組-主題步驟(3~6月)指標(biāo)分析月報(bào)表(1次以上/月)TPI分解KPI考核PCDA第1階段第1階段第3階段第2階段64TPI運(yùn)作流程公司經(jīng)營戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略公司重要指標(biāo)推移圖部門課題成本200,000元成本額35,000元降低率17.5%1.65%3.23%3.23%2.39%2.4%4.45%1.25&14.1%0.5%2.6%1.7%【〔管理機(jī)能〕達(dá)成目標(biāo)】目標(biāo)展開事例品質(zhì)部分5，000元價(jià)格部分30，000元?jiǎng)趧?wù)費(fèi)成本構(gòu)成費(fèi)30%成本構(gòu)成60,000元降低目標(biāo)14,000元降低率23.3%貢獻(xiàn)率40.0%材料費(fèi)成本構(gòu)成費(fèi)60%成本構(gòu)成120,000元降低目標(biāo)21,000元降低率17.5%貢獻(xiàn)率60.0%經(jīng)費(fèi)成本構(gòu)成費(fèi)10%成本構(gòu)成20,000元降低目標(biāo)-降低率-貢獻(xiàn)率-【目標(biāo)展開1】【目標(biāo)展開2】【目標(biāo)展開3】【目標(biāo)展開4】【目標(biāo)展開6】個(gè)別目標(biāo)貢獻(xiàn)率機(jī)械車間成本構(gòu)成18,000元降低目標(biāo)4,194元降低率23.3%貢獻(xiàn)率40.0%成型車間成本構(gòu)成42,000元降低目標(biāo)840元降低率20.0%貢獻(xiàn)率2.4%焊接車間成本構(gòu)成9,600元降低目標(biāo)4,265元降低率23.8%貢獻(xiàn)率6.5%組裝車間成本構(gòu)成24,000元降低目標(biāo)6,000元降低率20.0%貢獻(xiàn)率17.2%液壓機(jī)半A型作業(yè)時(shí)間降低25.0%貢獻(xiàn)率1.65%大型液壓機(jī)作業(yè)時(shí)間降低20.0%貢獻(xiàn)率3.2%小型液壓機(jī)作業(yè)時(shí)間降低20.0%貢獻(xiàn)率3.2%膠皮管加工作業(yè)時(shí)間降低30.0%貢獻(xiàn)率2.4%周期時(shí)間6.5分→5.6分貢獻(xiàn)率2.1%主體作業(yè)時(shí)間6.5分→5.6分貢獻(xiàn)率2.1%準(zhǔn)備時(shí)間降低率34.0%貢獻(xiàn)率1.25%LINEB，C，E運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間降低1,372小時(shí)降低率40.0%貢獻(xiàn)率14.1%LINEF投入時(shí)間降低304小時(shí)降低率40.0%貢獻(xiàn)率14.1%作業(yè)者8人→6人貢獻(xiàn)率1.7%LINEA，B，C作業(yè)時(shí)間降低1,372小時(shí)降低率34.0%貢獻(xiàn)率3.2%LINE甲、乙作業(yè)時(shí)間降低1,372小時(shí)降低率34.0%貢獻(xiàn)率3.2%重復(fù)時(shí)間0.15分→0.09分貢獻(xiàn)率14.1%停止時(shí)間降低56.25貢獻(xiàn)率3.1%計(jì)劃停止時(shí)間降低31.7%貢獻(xiàn)率0.5%故障停止時(shí)間降低66.2%貢獻(xiàn)率2.6%作業(yè)者待機(jī)時(shí)間降低80.0%材料供給時(shí)間降低85.6%主體作業(yè)時(shí)間降低45.0%在機(jī)械里取否時(shí)間降低47.0%因成型品差異而反出的時(shí)間降低30.85%打包時(shí)間降低40.0%資材準(zhǔn)備搬運(yùn)時(shí)間降低50.0%Y部品取否時(shí)間0.03分→0.01分金型交替時(shí)間降低50.0%資材空缺時(shí)間降低94.0%發(fā)生異常時(shí)作業(yè)負(fù)荷降低90.0%65成本200,000元成本額35,000元1.65%3.23%CTPM推行企業(yè)提供資料66CTPM推行企業(yè)提供資料666767TPI推進(jìn)月度報(bào)告案例TPI推進(jìn)月度報(bào)告案例采購部5月份KPI實(shí)績綜合管理報(bào)告采購部5月份12年原料節(jié)減現(xiàn)況原料節(jié)減課題現(xiàn)況(采購成本10%下降)12年原料節(jié)減現(xiàn)況原料節(jié)減課題現(xiàn)況(采購成本10%下降)12年經(jīng)營指標(biāo)現(xiàn)況項(xiàng)目單位區(qū)分1月2月3月4月5月6月CM.71011%計(jì)劃101010101010實(shí)績無采購24.224.224.224.2

CM.71002%計(jì)劃101010101111實(shí)績14.810.615.214.319.97

CM.71015(P)%計(jì)劃8108101011實(shí)績無采購6.03無采購8.318.57

RM.31100（I）%計(jì)劃101010101010實(shí)績60.860.8無60.860.8

RM.32205%計(jì)劃10100000實(shí)績19.519.5無采購無采購無采購

RM.32098%計(jì)劃101010101010實(shí)績-3.7-3.713.413.413.4

RM.42106%計(jì)劃101010101010實(shí)績13.512.217.617.617.6

WR.010%計(jì)劃101010101010實(shí)績18.118.118.118.118.1

12年經(jīng)營指標(biāo)現(xiàn)況項(xiàng)目單位區(qū)分1月2月3月4月5月6月CM.計(jì)劃對(duì)比實(shí)績差異分析達(dá)成指標(biāo)未達(dá)成指標(biāo)□CM71002因市場貴金屬價(jià)格走低，對(duì)比去年平均價(jià)跌幅為19.97%□RM.31100由藥用級(jí)改為工業(yè)級(jí)，單價(jià)較原來降60.8%?！魿M.71011/RM.42106/WR.010開發(fā)了新供應(yīng)商，單價(jià)較原來分別下降24.2%、17.6%、18.1%。