物流與供應(yīng)鏈案例201211含

1.A庫(kù)存管理·公司的案例體現(xiàn)了ABC分類管理法的什么基本思想？分為哪幾個(gè)步驟？答：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的庫(kù)存物資的種類繁多，每個(gè)品種的價(jià)格不同且?guī)齑鏀?shù)量也不等。有的物資的品種不多但價(jià)值很大，而有的物資品種很多但價(jià)值不高。由于企業(yè)的資源有限，為了使有限的企業(yè)資源能更有效地利用，應(yīng)對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的庫(kù)存物資上，進(jìn)行分類管理和控制。即依據(jù)庫(kù)存物資重要程度的不同，分別進(jìn)行不同的管理。這就是ABC分類管理法的基本思想。ABC分類管理法包括兩個(gè)步驟，一是如何進(jìn)行分類；二是如何進(jìn)行管理。對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)通常采用按庫(kù)存物資所占總庫(kù)存資金的比例和所占庫(kù)存總品種數(shù)目的比例這兩個(gè)指標(biāo)。在對(duì)庫(kù)存進(jìn)行ABC分類之后，接著便是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略對(duì)不同級(jí)別的庫(kù)存進(jìn)行不同的管理和控制2.ABC三個(gè)等級(jí)分別代表何種類型的庫(kù)存物資？答：A類代表的是庫(kù)存品種數(shù)量少但資金占用大的庫(kù)存物資；C類代表的是庫(kù)存品種數(shù)量大但資金占用小的庫(kù)存物資；B類是介于二者之間的庫(kù)存物資，一般其庫(kù)存品種數(shù)為20%-30%，占用資金金額約占庫(kù)存資金總額的20%。3.A公司對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行的ABC分類管理上存在什么問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)？答：A公司ABC分類管理中存在的問(wèn)題是顛倒了主次，沒(méi)有把管理重點(diǎn)放在最重要的A類庫(kù)存物資上。正確的做法應(yīng)當(dāng)是：（1）對(duì)A類產(chǎn)品應(yīng)實(shí)行連續(xù)性檢查策略（2）對(duì)B類產(chǎn)品應(yīng)實(shí)行周期性檢查策略（3）對(duì)C類產(chǎn)品應(yīng)實(shí)行定量訂貨的方法B公司的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)（第14章）1.如果你為B公司提供咨詢服務(wù)，你將讓他們?nèi)绾蝸?lái)理解供應(yīng)鏈績(jī)效這一概念？答：供應(yīng)鏈績(jī)效是指供應(yīng)鏈各成員通過(guò)信息協(xié)調(diào)和共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開(kāi)發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過(guò)物流管理、生產(chǎn)操作、市場(chǎng)營(yíng)銷、顧客服務(wù)、信息開(kāi)發(fā)等活動(dòng)增加和創(chuàng)造的價(jià)值總和。2.如果不是公司準(zhǔn)備開(kāi)張供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)，管理層應(yīng)當(dāng)注意掌握哪些原則？答：B公司應(yīng)當(dāng)注意掌握以下原則：1）突出重點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析；2）采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績(jī)效指標(biāo)體系；3）績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)反映整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況；4）應(yīng)實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)；5）應(yīng)采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。3.常用的、可供B公司采用的供應(yīng)鏈內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些？答：常用的供應(yīng)鏈內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有：1）供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)；2）顧客評(píng)價(jià)指標(biāo)；3）物流績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)；4）供應(yīng)鏈成員之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)；供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的供應(yīng)力滿足供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的要求，評(píng)價(jià)的結(jié)果是選擇組成的供應(yīng)鏈中供應(yīng)商的重要依據(jù)，它對(duì)供應(yīng)鏈整體績(jī)效產(chǎn)生了重要的影響。供應(yīng)鏈成員之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)也對(duì)供應(yīng)鏈整體績(jī)效產(chǎn)生重要影響?？梢詮奈鍌€(gè)方面來(lái)進(jìn)行比較，分別是虛擬關(guān)系、信息共享、組織關(guān)系、文化關(guān)系及協(xié)作水平。4.常用的、可供B公司采用的供應(yīng)鏈整體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些？答：常用的供應(yīng)鏈整體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有：1）財(cái)務(wù)角度指標(biāo)；2）顧客角度指標(biāo)；3）供應(yīng)鏈內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度指標(biāo)；4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度指標(biāo)雖然供應(yīng)鏈績(jī)效的評(píng)價(jià)趨勢(shì)也開(kāi)始重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，但財(cái)務(wù)績(jī)效依然是所有復(fù)雜系統(tǒng)評(píng)價(jià)的核心。供應(yīng)鏈的目標(biāo)之一是為整個(gè)供應(yīng)鏈中的顧客提供持久穩(wěn)定的收益。因此，供應(yīng)鏈管理的核心之一就是進(jìn)行顧客管理，了解顧客的需求以及評(píng)價(jià)滿足顧客需求的程度的大小，用以調(diào)整供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)方法和策略。顧客角度績(jī)效指標(biāo)固然很重要，但必須要在將其轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程指標(biāo)后才能得以實(shí)現(xiàn)。良好的顧客績(jī)效來(lái)自于組織的流程決策和運(yùn)作。從供應(yīng)鏈內(nèi)部流程運(yùn)作角度來(lái)考慮供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力就是回答如何經(jīng)營(yíng)才能滿足或超越顧客需求的問(wèn)題。供應(yīng)鏈未來(lái)發(fā)展能力與供應(yīng)鏈的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力直接相關(guān)。成功的目標(biāo)是不斷變化的，供應(yīng)鏈績(jī)效必須能體現(xiàn)供應(yīng)鏈的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。EOS的應(yīng)用2.B公司應(yīng)用電子訂貨系統(tǒng)（EOS）應(yīng)具備什么條件？答：應(yīng)用EOS系統(tǒng)應(yīng)具有以下條件：（1）訂貨業(yè)務(wù)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化；（2）商品代碼的設(shè)計(jì)；（3）訂貨商品目錄賬冊(cè)的作成和更新；（4）計(jì)算機(jī)以及訂貨信息輸入和輸出終端設(shè)備的添置和EOS系統(tǒng)設(shè)計(jì)是應(yīng)用EOS系統(tǒng)的基礎(chǔ)條件；（5）需要作成EOS系統(tǒng)應(yīng)用手冊(cè)和部門間、企業(yè)間的協(xié)調(diào)。3.結(jié)合案例分析電子訂貨系統(tǒng)（EOS）的應(yīng)用有可能給B公司帶來(lái)哪些實(shí)際影響？答：（1）縮短從接到訂單到發(fā)出訂貨的時(shí)間，縮短訂貨商品的交貨期，減少商品訂單的出錯(cuò)率，節(jié)省人工費(fèi)；（2）減少B公司的庫(kù)存水平，提供庫(kù)存管理效率，同時(shí)也能防止商品缺貨現(xiàn)象出現(xiàn)。（3）通過(guò)分析零售商的商品訂貨信息，能發(fā)現(xiàn)暢銷商品和滯銷商品，有利于B公司調(diào)整商品生產(chǎn)和銷售計(jì)劃；（4）提高B公司物流信息系統(tǒng)的效率，使各個(gè)業(yè)務(wù)信息子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換更加便利和迅速，豐富公司的經(jīng)營(yíng)信息。物流信息的整合1．某快遞公司作為第三方物流為該公司提供的個(gè)性化服務(wù)體現(xiàn)在哪里？（主要是從案例里摘抄）答：1）企業(yè)可以更方便地使用信息技術(shù)與物流企業(yè)進(jìn)行交流和協(xié)作；2）第三方物流時(shí)合同導(dǎo)向的一系列服務(wù)。第三方物流根據(jù)合同條款規(guī)定的要求，而不是臨時(shí)需求，提供多功能甚至全方位的物流服務(wù)；2.從案例中可以看出該公司采用了何種物流戰(zhàn)略？該物流戰(zhàn)略存在的形式是什么？答：從案例中可以看出該公司采用了全球化物流戰(zhàn)略。從全球化物流戰(zhàn)略的實(shí)踐看，主要存在三種形式：全球化采購(gòu)和生產(chǎn)、生產(chǎn)企業(yè)與專業(yè)“第三方物流”企業(yè)的同步全球化和國(guó)際物流企業(yè)之間的結(jié)盟。3.該公司這些舉措，從提高物流效率角度看，會(huì)使公司運(yùn)營(yíng)發(fā)生哪些變化？（主要從書(shū)中摘抄變化）案例五：采購(gòu)戰(zhàn)略1.采購(gòu)模式是如何轉(zhuǎn)換的？答：第一，從為庫(kù)存而采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?gòu)；第二，從采購(gòu)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛲獠抠Y源管理；第三，從一般買方關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。2.結(jié)合案例簡(jiǎn)述該公司的傳統(tǒng)采購(gòu)模式特點(diǎn)。答：傳統(tǒng)采購(gòu)模式的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在一下四個(gè)方面：第一，傳統(tǒng)采購(gòu)過(guò)程是典型的非信息對(duì)弈過(guò)程；第二，驗(yàn)收檢查是采購(gòu)部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度比較大；第三，供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期合作關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)多于合作，沒(méi)有戰(zhàn)略供應(yīng)細(xì)分；第四，響應(yīng)用戶需求能力遲緩。3.供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力和增值能力分為哪幾種類型，各類型管理特點(diǎn)。答；根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和增值能力，可以將供貨商分為四種類型：1）普通合作伙伴：企業(yè)與其交易關(guān)系屬于單功能界面，通過(guò)價(jià)格校正供應(yīng)商行為，需要嚴(yán)格的過(guò)程控制，來(lái)獲取自身利益的最大化，約束它的唯一手段就是契約，控制的信用機(jī)制是契約信用；2）競(jìng)爭(zhēng)性或技術(shù)性合作伙伴：產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)偏向于開(kāi)放性，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系屬于利用關(guān)系，需要一個(gè)較長(zhǎng)的交易關(guān)系，專用性投資的要求可以作為控制對(duì)方的手段。3）有影響力合作伙伴：盡管其目前競(jìng)爭(zhēng)力偏弱，但是它的增值性較強(qiáng)，下游企業(yè)采取支持性的策略，用混合的規(guī)制機(jī)制對(duì)供應(yīng)商實(shí)行管理；4）戰(zhàn)略性合作伙伴：雙方需要形成雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，發(fā)揮調(diào)節(jié)作用的信用機(jī)制。4.供應(yīng)商關(guān)系對(duì)公司能帶來(lái)哪些好處。（案例中摘抄好處）案例六：“按需創(chuàng)新”物流發(fā)展新思想1.請(qǐng)簡(jiǎn)要分析某汽車“按需創(chuàng)新”屬于哪一種物流戰(zhàn)略？由此可以推斷C汽車的戰(zhàn)略類型屬于縱向協(xié)同物流戰(zhàn)略，就是流通渠道不同階段企業(yè)相互協(xié)調(diào)，形成合作性，共同化的物流管理系統(tǒng)，也就是供應(yīng)鏈管理。2.某企業(yè)提出“結(jié)合創(chuàng)新”、“按需創(chuàng)新”的出發(fā)點(diǎn)是什么？隨著經(jīng)濟(jì)水平的提高，人們的消費(fèi)水平也在不斷的提高，由于可供選擇的商品日益增多，消費(fèi)者對(duì)商品的品質(zhì)和服務(wù)提出了越來(lái)越高的要求。消費(fèi)者對(duì)商品的個(gè)性化、理性化和自由化的追求使得生產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的“如何推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品”向“如何適應(yīng)消費(fèi)者的需要而生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變。為此，C汽車提出：“按需創(chuàng)新”的新發(fā)展思路，以增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的能力。3.企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些？某汽車的物流戰(zhàn)略主要關(guān)注哪一個(gè)目標(biāo)？答：企業(yè)物流戰(zhàn)略有三個(gè)目標(biāo)：第一，降低運(yùn)作資本，主要集中在降低物流中的流動(dòng)性成本——與運(yùn)輸和庫(kù)存有關(guān)的費(fèi)用；第二，減少資本投入，主要集中在投資最小化，即在保持企業(yè)利潤(rùn)不變的情況下，減少對(duì)應(yīng)物流設(shè)施和設(shè)備的投資，使回報(bào)率最大化，投資量最小化；第三，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)所關(guān)注的焦點(diǎn)，從成本轉(zhuǎn)向收益，從而對(duì)應(yīng)于人們消費(fèi)觀念的變化。C汽車的物流戰(zhàn)略主要關(guān)注改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲得更多的企業(yè)收益。4.供應(yīng)鏈管理的主要因素有哪些？“按需創(chuàng)新”以及未