第五章績(jī)效管理課件

第五章績(jī)效管理學(xué)習(xí)目標(biāo)主要內(nèi)容本章重點(diǎn)問(wèn)題討論技能訓(xùn)練推薦閱讀資料學(xué)習(xí)目標(biāo)1．掌握績(jī)效的含義與性質(zhì)2.區(qū)分績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理3．掌握績(jī)效管理的流程4．明確績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)與設(shè)計(jì)要項(xiàng)5．掌握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定及主要績(jī)效評(píng)估方法1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立2.常用績(jī)效評(píng)估方法的運(yùn)用知識(shí)點(diǎn)技能點(diǎn)本章學(xué)習(xí)內(nèi)容第一節(jié)績(jī)效管理概述第二節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法

白銘大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到一家中日合資企任銷售員。開始兩年，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，不了解市場(chǎng)和產(chǎn)品，他的銷售業(yè)績(jī)很不理想。但是，隨著業(yè)務(wù)的熟練，以及與零售客戶關(guān)系的建立，他的銷售額開始大幅上升，到第三年年底時(shí)，通過(guò)與同事的接觸，他估計(jì)自己的銷售業(yè)績(jī)是公司最高的。但是公司的政策是不公布個(gè)人業(yè)績(jī)、不鼓勵(lì)相互比較，所以白銘并不能確認(rèn)。

導(dǎo)入案例

今年，他干得特別出色，9月底已經(jīng)完成了全年的銷售任務(wù)，但是經(jīng)理對(duì)此卻沒有任何反應(yīng)。白銘的心里有些不平衡，公司從來(lái)不告訴大家干得好壞，也無(wú)人關(guān)注銷售業(yè)績(jī)的變化，而同市另外兩家中美合資企業(yè)都實(shí)行銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，并且通過(guò)評(píng)選銷售明星讓所有人都知道銷售人員的工作情況。白銘決定與經(jīng)理談?wù)劊鲃?dòng)向經(jīng)歷說(shuō)明了自己的感受和想法，但日方經(jīng)理卻以公司的既定政策和文化特色為由拒絕了他的建議。幾天后白銘辭職離去。思考：1、白銘辭職的主要原因是什么？2、公司如何杜絕此類現(xiàn)象發(fā)生第一節(jié)績(jī)效管理概述走進(jìn)HRM講授與訓(xùn)練單元小結(jié)講授與訓(xùn)練一、績(jī)效的含義和性質(zhì)二、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理三、績(jī)效管理的目的與功能

（一）績(jī)效的含義

績(jī)效是指員工在一定環(huán)境與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果。組織層面：績(jī)效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；員工層面：績(jī)效則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。包括員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。一、績(jī)效的含義和性質(zhì)三只老鼠偷油三只老鼠一同去偷油，老鼠們找到一個(gè)油瓶，通過(guò)協(xié)商達(dá)成一致意見，輪流上去喝油。于是三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動(dòng)了人，三只老鼠不得不倉(cāng)皇逃跑。回到鼠窩，大家開會(huì)討論行動(dòng)失敗的原因。最上面的老鼠說(shuō)，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲蚁旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下;第二只老鼠說(shuō)，我是抖了一下不錯(cuò)，但那是因?yàn)槲蚁旅娴牡谌焕鲜蟪榇ち艘幌?第三只老鼠說(shuō)，對(duì)，對(duì)，我之所以抽搐是因?yàn)楹孟衤犚婇T外有貓的叫聲?！芭叮瓉?lái)如此呀!”大家緊張的心情頓時(shí)放松下來(lái)。結(jié)論：因?yàn)樨埥幸灾挛吹檬帧Ｔ⒀裕ǘ┛?jī)效的性質(zhì)多維性：指績(jī)效體現(xiàn)在多個(gè)方面，結(jié)果和行為都是考核范疇。變動(dòng)性：指績(jī)效評(píng)估時(shí)要?dú)v史地發(fā)展地分析與評(píng)價(jià)。多因性：指績(jī)效受多種因素的共同影響，并不是哪一個(gè)單一的因素就可以決定。

營(yíng)銷部門的經(jīng)理A說(shuō)：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”研發(fā)部門經(jīng)理B說(shuō)：“確實(shí)，我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，可就是如此少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了!”財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購(gòu)成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！弊哌M(jìn)HRM一次企業(yè)的績(jī)效會(huì)議記錄采購(gòu)經(jīng)理D忍不住跳起來(lái)：“不錯(cuò)，我們的采購(gòu)成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價(jià)格的上升?！盇、B、C：“哦，原來(lái)如此呀，這樣說(shuō)，我們大家就都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈……”結(jié)論：原因——俄羅斯生產(chǎn)鉻的礦山爆炸

P＝f（S.O.M.E）●激勵(lì)—員工的工作積極性（工作態(tài)度）●技能—工作技巧與能力水平（內(nèi)在的）

內(nèi)部條件：工作條件、任務(wù)性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)方式組織制度、企業(yè)文化●環(huán)境

外部條件：社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度●機(jī)會(huì)

P＝f（S.O.M.E）

PerformanceSkillOpportunityMotivationEnvironment

績(jī)效技能機(jī)會(huì)激勵(lì)環(huán)境

案例：中國(guó)最富有的老師——新東方俞敏洪的兩次失敗兼談技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)問(wèn)題

我生命中的兩次重大失敗一個(gè)人成長(zhǎng)的過(guò)程，是一個(gè)不斷在失敗中尋找與把握機(jī)會(huì)的過(guò)程，沒有失敗就無(wú)所謂成功，沒有遭遇過(guò)挫折和失敗的人生是不豐富的人生，就像白開水，純凈卻沒有味道。一個(gè)人是否活得豐富，不能看他的年齡，而要看他生命的過(guò)程是否多彩，還要看他在體驗(yàn)生命的過(guò)程中能否把握住機(jī)會(huì)。下面我來(lái)講述對(duì)我生命有轉(zhuǎn)折意義的兩次失敗。第一次是我的高考。我在一篇文章中講過(guò)我高考的故事，那時(shí)并沒有遠(yuǎn)大的志向，作為一個(gè)農(nóng)民的孩子，離開農(nóng)村到城市生活就是我的夢(mèng)想，而高考在當(dāng)時(shí)是離開農(nóng)村的惟一出路。但是由于知識(shí)基礎(chǔ)薄弱等原因，我第一次高考失敗得很慘，英語(yǔ)才得了33分；第二年我又考了一次，英語(yǔ)得了55分，依然是名落孫山；我堅(jiān)持考了第3年，最終考進(jìn)了北大。這里我想說(shuō)明的是兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是堅(jiān)持的重要，因?yàn)闊o(wú)視失敗的堅(jiān)持是成功的基礎(chǔ)；第二點(diǎn)就是能力和目標(biāo)成正比，能力增加了，人生目標(biāo)自然就提高了。我一開始并沒有想考北大，師范大專是我的最高目標(biāo)，但高考分?jǐn)?shù)上去了，自然就進(jìn)了北大。這算是我第一次體會(huì)到失敗和成功交織的滋味。案例：中國(guó)最富有的老師——新東方俞敏洪的兩次失敗兼談技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)問(wèn)題

我的另一次刻骨銘心的失敗是我的留學(xué)夢(mèng)的破滅。上世紀(jì)80年代末，中國(guó)出現(xiàn)了留學(xué)熱潮，我的很多同學(xué)和朋友都相繼出國(guó)。我在家庭和社會(huì)的壓力下也開始動(dòng)心了。1988年我托福考了高分，但就在我全力以赴為出國(guó)而奮斗時(shí)，動(dòng)蕩的1989年導(dǎo)致美國(guó)對(duì)中國(guó)緊縮留學(xué)政策。以后的兩年，中國(guó)赴美留學(xué)人數(shù)大減，再加上我在北大學(xué)習(xí)成績(jī)并不算優(yōu)秀，赴美留學(xué)的夢(mèng)想在努力了3年半后付諸東流，一起逝去的還有我所有的積蓄。為了謀生，我到北大外面去兼課教書，因觸犯北大的利益而被記過(guò)處分。為了挽救顏面我不得不離開北大，生命和前途似乎都到了暗無(wú)天日的地步。但正是這些折磨使我找到了新的機(jī)會(huì)。盡管留學(xué)失敗，我卻對(duì)出國(guó)考試和出國(guó)流程了如指掌；盡管沒有面子在北大待下去，我反而因此對(duì)培訓(xùn)行業(yè)越來(lái)越熟悉。正是這些，幫助我抓住了個(gè)人生命中最大的一次機(jī)會(huì)：創(chuàng)辦了北京新東方學(xué)校。一個(gè)人可以從生命的磨難和失敗中成長(zhǎng)，正像腐朽的土壤中可以生長(zhǎng)鮮活的植物。土壤也許腐朽，但它可以為植物提供營(yíng)養(yǎng)；失敗固然可惜，但它可以磨煉我們的智慧和勇氣，進(jìn)而創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。只有當(dāng)我們能夠以平和的心態(tài)面對(duì)失敗和考驗(yàn)，我們才能成熟、收獲。而那些失敗和挫折，都將成為生命中的無(wú)價(jià)之寶，值得我們?cè)谟洃浬钐幱肋h(yuǎn)收藏。二、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)：對(duì)員工工作業(yè)績(jī)與行為的測(cè)量過(guò)程。即組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和要求來(lái)比較員工工作績(jī)效的記錄與行為表現(xiàn)并將績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。績(jī)效考評(píng)的核心：績(jī)效的認(rèn)定。績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容：德、能、勤、績(jī)德：政治思想素質(zhì)、品德、責(zé)任心、使命感與進(jìn)取精神(反應(yīng)價(jià)值觀和工作的態(tài)度）

能：業(yè)務(wù)知識(shí)、綜合分析能力、學(xué)習(xí)能力、表達(dá)能力、組織與協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、決策、人際協(xié)調(diào)能力、工作經(jīng)驗(yàn)

勤：主動(dòng)性工作責(zé)任感、敬業(yè)精神、紀(jì)律性、出勤率

績(jī)：工作數(shù)量、質(zhì)量、效益、成本

績(jī)效管理：為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程?；舅枷耄嚎?jī)效的不斷改進(jìn)和完善。重心：績(jī)效的提升組織績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)：績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程；績(jī)效管理是從建立公司的目標(biāo)和計(jì)劃開始的；需要對(duì)公司的績(jī)效進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)；用評(píng)價(jià)所得的結(jié)果指導(dǎo)公司績(jī)效的改進(jìn)。績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效反饋與應(yīng)用績(jī)效考核績(jī)效管理系統(tǒng)圖信息收集與處理績(jī)效管理的特點(diǎn)對(duì)于組織目標(biāo)的設(shè)定及如何達(dá)成組織目標(biāo)必須與員工達(dá)成共識(shí)；不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高；不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效考評(píng)VS績(jī)效管理是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；評(píng)估的內(nèi)容是德、能、勤、績(jī)；核心是績(jī)效的認(rèn)定；是績(jī)效管理的重要支撐點(diǎn)，從制度上明確考評(píng)的具體程序、步驟和方法，為績(jī)效管理的運(yùn)行提供前提和依據(jù)是以考評(píng)制度為基礎(chǔ)的HRM子系統(tǒng)。是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程；是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開發(fā)人的過(guò)程。管理的內(nèi)容是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)。重心：績(jī)效的提升引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。德國(guó)科學(xué)家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度

“拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說(shuō)明人都有與身俱來(lái)的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說(shuō)這是一種“社會(huì)浪費(fèi)”。其實(shí)，這跟人們常說(shuō)的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥?lái)，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說(shuō)法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個(gè)人平時(shí)跳過(guò)一條水溝時(shí)很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會(huì)一躍而過(guò)；同一片藍(lán)天下，同一方土地上，同樣的人們，實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國(guó)農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰(shuí)能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來(lái)，誰(shuí)就會(huì)收獲一筆意想不到的“財(cái)富”。人的潛力極限需要情況刺激，而最長(zhǎng)效、管用的刺激手段，莫過(guò)于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任與權(quán)利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，耍滑偷懶的人越少。這就要改變一有任務(wù)就添人、要編制的習(xí)慣做法，通過(guò)明確的目標(biāo)責(zé)任制，盤活人力資源，向現(xiàn)有人員要效率、要效益，避免不分層次一把抓，責(zé)權(quán)不明一鍋煮。每項(xiàng)工作是好是壞，要有個(gè)說(shuō)法，獎(jiǎng)勵(lì)要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個(gè)人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”，有可讓“南郭先生”無(wú)法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會(huì)浪費(fèi)”，最大限度地消除“社會(huì)懶惰”。消除社會(huì)懶惰的途徑1、明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對(duì)組織的績(jī)效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識(shí)別。（海爾OEC管理）2、增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)越令人厭倦，社會(huì)懶惰就越嚴(yán)重。（工作再設(shè)計(jì)）3、根據(jù)個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，以增強(qiáng)組織成員對(duì)組織的關(guān)心.（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配）4、利用激勵(lì)手段，正負(fù)強(qiáng)化。（公司獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。以上說(shuō)明：績(jī)效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式。績(jī)效管理成為組織中一項(xiàng)必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績(jī)效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

本單元要求重點(diǎn)掌握績(jī)效的概念及績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理之間的關(guān)系，以及績(jī)效管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的功能，為下面的學(xué)習(xí)奠定基礎(chǔ)。單元小結(jié)第二節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

走進(jìn)HRM講授與訓(xùn)練單元小結(jié)A公司的績(jī)效考核改如何改進(jìn)A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過(guò)近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前有員工一千人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對(duì)管理的重視程度上還是在業(yè)績(jī)上，都是比較不錯(cuò)的。由于國(guó)家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。

走進(jìn)HRM績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作的程度。其做法是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的程序通常包括被考核者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。走進(jìn)HRMA公司的績(jī)效考核改如何改進(jìn)對(duì)中層干部考核的內(nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況（包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面）；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。走進(jìn)HRM對(duì)一般員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。做法通常是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。走進(jìn)HRM這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢(shì)浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。走進(jìn)HRM進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。走進(jìn)HRM一、績(jī)效管理準(zhǔn)備階段（一）明確參與者考評(píng)者：涉及各層級(jí)管理人員、人力資源專職人員。被考評(píng)者本人：涉及全體員工被考評(píng)者同事：同事參與考核會(huì)有什么問(wèn)題？被考評(píng)者下級(jí)：涉及全體員工企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的人員（特別是市場(chǎng)營(yíng)銷部門、售后服務(wù)部門、客戶關(guān)系管理部門等）。這就是360度績(jī)效考評(píng)。超級(jí)鏈接1：360度績(jī)效考評(píng)上級(jí)考評(píng)。占60%-70%1、上級(jí)考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)（1）考評(píng)可與加薪、獎(jiǎng)懲等結(jié)合。（2）有機(jī)會(huì)與下屬更好地溝通，了解下屬的思想，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力2、上級(jí)考評(píng)的缺點(diǎn)在于（1）由于上級(jí)掌握著切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，考評(píng)時(shí)下屬往往感到受威脅，心理負(fù)擔(dān)較重（2）個(gè)人因素會(huì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性（3）上級(jí)可能缺乏考評(píng)的訓(xùn)練和技能自我考評(píng)：一般不多于10%1、優(yōu)點(diǎn)（1）最輕松，沒有壓力。（2）能夠增加員工的參與意識(shí)。（3）可能結(jié)果較具有建設(shè)性，改善績(jī)效比較容易。2、缺點(diǎn)（1）自我考評(píng)可能會(huì)高估自己。（2）只適應(yīng)于協(xié)助員工自我改善績(jī)效，在其他方面（如加薪、晉升等）不適用。同級(jí)人員考評(píng)。一般控制在10%左右。一般說(shuō)來(lái)適合同事評(píng)估的方面有如下幾種：

1、參與性2、時(shí)間觀念

3、人際交往技巧4、對(duì)小組的貢獻(xiàn)下級(jí)評(píng)價(jià)一般占10%左右1、優(yōu)點(diǎn)

2、缺點(diǎn)（1）下級(jí)在考評(píng)時(shí)往往不敢實(shí)事求是地表達(dá)意見（2）上級(jí)不能真正地重視下屬的意見（3）下級(jí)對(duì)上級(jí)的工作不是全盤的了解，形成片面的認(rèn)識(shí)優(yōu)點(diǎn)：能夠觀察到上司無(wú)法觀察到的某些方面。缺點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、無(wú)責(zé)任，易出現(xiàn)虛假結(jié)論。優(yōu)點(diǎn)：1.處于觀察上司的有利位置。

2.有利于聽取員工意見，改進(jìn)工作方式。（五）外請(qǐng)人員考評(píng)。重要適應(yīng)與外界聯(lián)系比較密切的人員：售后服務(wù)人員等需要的專業(yè)技術(shù)比較強(qiáng)的部門或人員被考評(píng)人公眾同事外請(qǐng)專家下屬供應(yīng)商客戶間接上級(jí)直接上級(jí)360度績(jī)效考評(píng)模式客戶（外部客戶、內(nèi)部客戶）優(yōu)點(diǎn)：1.能夠監(jiān)控外勤人員的工作。

2.加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系。

3.提高內(nèi)部個(gè)體、團(tuán)體的服務(wù)意識(shí)缺點(diǎn)：不容易控制。專業(yè)人士?jī)?yōu)點(diǎn)：1.無(wú)利益沖突，易做到公平。

缺點(diǎn)：需要投入較多的時(shí)間精力準(zhǔn)備。

2.能發(fā)揮專家的專長(zhǎng)，得出較為可信的結(jié)論。考核主體的選擇案例：某電器公司員工的績(jī)效評(píng)價(jià)

位于新澤西的某電器公司規(guī)模較大，效益也不錯(cuò)；公司的人事政策包括每年一度的員工績(jī)效評(píng)定。評(píng)定的方法是：公司將評(píng)定的表格下發(fā)給各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理對(duì)下屬的每一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估，公司不限定評(píng)估方式，由各部門經(jīng)理決定。辛迪·安德森是該公司會(huì)計(jì)部經(jīng)理。在績(jī)效評(píng)定期間，她總是與下屬每一個(gè)員工單獨(dú)見面，討論每個(gè)人的工作績(jī)效情況以及她所做出的評(píng)估，這樣員工就能請(qǐng)楚地了解經(jīng)理對(duì)自已是如何評(píng)價(jià)的。她評(píng)估的方式非常有效，總能為員工找到需要改進(jìn)的地方，并幫助他們改進(jìn)工作。但從去年開始，她的評(píng)估方式開始出問(wèn)題：在她第一次與應(yīng)付賬款分部的主管巴利·耐特進(jìn)行評(píng)估會(huì)面時(shí)，她發(fā)現(xiàn)他抵觸性很強(qiáng)，不接受任何批評(píng)。

巴利是個(gè)能力很強(qiáng)的會(huì)計(jì)，辛迪不想失掉他。但辛迪對(duì)他進(jìn)行評(píng)估并指出他工作上的不足后，他在這些方面沒有任何的改進(jìn)。因此，今年辛迪想換一種評(píng)估方式：自我評(píng)估。方法是員工對(duì)自己的評(píng)估與班組長(zhǎng)的定期評(píng)估相結(jié)合。在安排好的評(píng)定會(huì)面前一周，她發(fā)給巴利一份評(píng)估表格；讓他自己填好并在會(huì)面時(shí)帶上。在會(huì)面的那天，巴利來(lái)得很準(zhǔn)時(shí)，辛迪看了他對(duì)自己的評(píng)估情況，發(fā)現(xiàn)他在表中的每一項(xiàng)目上都為自己評(píng)了最高分，并在表格的最后注明：他已作好準(zhǔn)備被提升到更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。

員工自評(píng)

考核主體的選擇問(wèn)題分析

1．你認(rèn)為自我評(píng)估如何發(fā)揮作用？它只適合于某一類員工嗎?比如對(duì)主管人員是否合適?2．辛迪為某一特定員工而改變她的評(píng)估方法，你認(rèn)為如何?

不同考評(píng)主體提供的信息對(duì)人力資源管理中的各種目標(biāo)具有不同的意義。

考核主體的選擇(二)明確績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系1.績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)原則（SMART原則

)2.績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重（p202)例：以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：a)

及時(shí)收回貨款b)

有效地使用時(shí)間c)

產(chǎn)品A一季度的銷售量達(dá)到13000件d)

每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)數(shù)據(jù)e)

節(jié)約部門的開支f)

將部門的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下g)

擴(kuò)大市場(chǎng)占有率h)

保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性請(qǐng)指出不符合量化標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并加以改正?？己酥笜?biāo)體系設(shè)計(jì)的原則——SMART原則

SMART原則：

●指標(biāo)必須是具體描述的（Specific），切忌含混；

●可以衡量的（Measurable），績(jī)效考核指標(biāo)是可以衡量或評(píng)估的；考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得；

●可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的（Achievable），即要求員工要“跳起來(lái)摘蘋果”，目標(biāo)過(guò)低員工沒有成就感，目標(biāo)過(guò)高員工會(huì)有挫折感；

●有相關(guān)的（ResultOriented），績(jī)效考核指標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的，它考核的是員工的主要工作職責(zé)和工作任務(wù)；●有時(shí)間性的（Timed），即員工的績(jī)效是在一定規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的目標(biāo)績(jī)效。

考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)寓言：動(dòng)物選美比賽的啟示森林里的動(dòng)物們準(zhǔn)備進(jìn)行選美大賽，很多動(dòng)物都熱心地積極報(bào)名參加。盡管動(dòng)物們的熱情很高，但是它們很快發(fā)現(xiàn)，如果沒有一個(gè)選美的公認(rèn)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，選美大賽就沒有辦法進(jìn)行。動(dòng)物們開始考慮制訂一個(gè)統(tǒng)一的選美標(biāo)準(zhǔn)?？己隧?xiàng)目重點(diǎn)考察的內(nèi)容任務(wù)完成度是否以公司的戰(zhàn)略方針為準(zhǔn)則，依照計(jì)劃目標(biāo)將業(yè)務(wù)完成，使其成果的質(zhì)與量均達(dá)要求的標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)量無(wú)論業(yè)務(wù)處理的過(guò)程或成果是否正確，都達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)的要求，可以信賴工作數(shù)量規(guī)定期間內(nèi)的業(yè)務(wù)處理量或數(shù)額是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)劃內(nèi)要求的水平；工作的速度或時(shí)效的把握情況如何研究能力為了執(zhí)行工作業(yè)務(wù)是否經(jīng)常組織有關(guān)的調(diào)查研究，并將研究成果運(yùn)用在業(yè)務(wù)上理解判斷能力是否能正確把握工作中存在的問(wèn)題，做出適當(dāng)正確的判斷計(jì)劃能力為了達(dá)到目標(biāo)，能從理論與實(shí)際的結(jié)合方式進(jìn)行密切的分析，提出有創(chuàng)造性的方案或能否結(jié)合工作環(huán)境和條件提出計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)能力為了提高下屬的知識(shí)、技能水平能否作出指導(dǎo)或啟發(fā),能否與下屬溝通，互信互賴，同心協(xié)力的一起工作，從而指導(dǎo)下級(jí)，統(tǒng)帥全局，提高效率協(xié)調(diào)能力為了達(dá)到目標(biāo)，能否與企業(yè)員工圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行圓滿的溝通協(xié)調(diào)2.考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)內(nèi)容：1）工作業(yè)績(jī)考評(píng)小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到年終考評(píng)結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個(gè)４分。那么這４分是怎么得來(lái)的？為什么沒有評(píng)5分？經(jīng)過(guò)反饋，部門經(jīng)理說(shuō)：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會(huì)拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過(guò)最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯(cuò)誤，問(wèn)題雖不大，但老犯同樣的錯(cuò)誤，他每天加班，就是不出活。示例

有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來(lái)向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說(shuō)咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過(guò)來(lái)咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你我出來(lái)，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。

——行為主導(dǎo)型，貓一直在工作，但跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。示例例：銷售人員業(yè)績(jī)考核表考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分銷售計(jì)劃銷售費(fèi)用回款率市場(chǎng)占有率已有重要客戶新客戶客戶滿意度銷售表格銷售分析及總結(jié)及時(shí)、全部完成合理控制100%不斷增加流失率低不斷增加高及時(shí)上交質(zhì)量高考核項(xiàng)目重點(diǎn)觀察的內(nèi)容經(jīng)驗(yàn)閱歷生活、生產(chǎn)、社會(huì)的經(jīng)驗(yàn)閱歷如何？知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)豐富的程度，思想認(rèn)識(shí)水平高深的程度，對(duì)外界事物分析、判斷、理解的能力如何？目光是否短淺或遠(yuǎn)大知識(shí)業(yè)務(wù)所需要的“實(shí)際知識(shí)”“相關(guān)知識(shí)”以及“社會(huì)的常識(shí)”的程度技能熟練程度執(zhí)行本崗位工作的技能熟練程度，感知力，識(shí)別力，耐力要求判斷力以正確的知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，能準(zhǔn)確把握事物的現(xiàn)狀，及時(shí)做出正確的結(jié)論，以及隨機(jī)應(yīng)變地采取相應(yīng)對(duì)策的能力及程度理解力以知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，能把握業(yè)務(wù)中發(fā)生的事物的本質(zhì)，能充分理解其內(nèi)容，以至對(duì)將來(lái)可能發(fā)生的變化，有從容應(yīng)對(duì)的能力及程度創(chuàng)新能力經(jīng)常保持不斷探索的心態(tài)、靈活運(yùn)用業(yè)務(wù)上的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)并能改善業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展有自己獨(dú)到見解和創(chuàng)意的能力和程度改善力能面對(duì)目前的有關(guān)問(wèn)題，研究改善、提高效率或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)處理方式，以及采用何種手段、方法等的思考能力及程度企劃力能對(duì)企業(yè)發(fā)生的事件，進(jìn)行綜合分析，并在理論上找到依據(jù)，使其系統(tǒng)化，為了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提出具體的對(duì)策和計(jì)劃的能力及程度2）工作能力考評(píng)3）工作態(tài)度考評(píng)考核項(xiàng)目重點(diǎn)觀察的內(nèi)容積極性是否經(jīng)常主動(dòng)地完成各種業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)的努力工作，不斷改善工作方法熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務(wù)之際，以高度的熱忱面對(duì)挑戰(zhàn)，認(rèn)真而努力工作，表現(xiàn)出不達(dá)目的決不罷休的態(tài)度責(zé)任感是否能自覺地盡職盡責(zé)工作，在執(zhí)行公務(wù)時(shí)，無(wú)論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止。對(duì)自己或下屬的工作或行為，應(yīng)自始至終的表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度紀(jì)律性是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標(biāo)準(zhǔn)或上司的指示，忠于職守、表里一致，有秩序地進(jìn)行工作獨(dú)立性是否在職權(quán)范圍之內(nèi)，能進(jìn)行自我管理，不依賴上級(jí)或同事，能在準(zhǔn)確判斷之下，自主自立，自信的處理業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)性是否能以普通一員協(xié)調(diào)好上下級(jí)、同級(jí)以及外界的關(guān)系，并能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級(jí)指派的工作

一家公司的人力資源主管經(jīng)過(guò)篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。在面試中，同每一個(gè)應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時(shí)候，主管會(huì)突然說(shuō)：“哎，你站住，我剛才跟你說(shuō)話時(shí)，覺得你怎么這么眼熟?。磕愕鹊劝?，我終于想起來(lái)了，半年前的那個(gè)學(xué)術(shù)討論會(huì)，我坐在臺(tái)下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來(lái)了，我有印象。”每次都說(shuō)這句話，結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答說(shuō)：“我也想起來(lái)了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺(tái)下，請(qǐng)您多指教。”而只有一個(gè)人說(shuō)：“真對(duì)不起，我從來(lái)沒有參加過(guò)學(xué)術(shù)研討會(huì)，我也不會(huì)寫論文，你可能認(rèn)錯(cuò)人了?！弊詈笳l(shuí)入選了？是這位說(shuō)老實(shí)話的人。示例(三)明確績(jī)效考評(píng)方法：管理成本、工作實(shí)用性和適用性

(四)績(jī)效考評(píng)時(shí)間的確定二、績(jī)效管理的實(shí)施階段

（一）信息收集與資料積累1、為什么收集績(jī)效信息？提供績(jī)效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)提供績(jī)效改善的事實(shí)依據(jù)發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題和優(yōu)秀績(jī)效的原因在爭(zhēng)議仲裁中的利益保護(hù)

獎(jiǎng)金發(fā)放周期

工作任務(wù)完成周期考評(píng)對(duì)象的工作性質(zhì)考評(píng)的內(nèi)容

每個(gè)管理人員負(fù)責(zé)考核的人員數(shù)量2、收集績(jī)效信息的方法觀察法工作記錄法他人反饋法3、收集績(jī)效信息的內(nèi)容4、收集信息中應(yīng)注意的問(wèn)題（二）績(jī)效表格的設(shè)計(jì)（見教材p203）（三）考評(píng)者培訓(xùn)1、受訓(xùn)人員專職工作人員的培訓(xùn)一般考評(píng)人員的培訓(xùn)中層干部培訓(xùn)考評(píng)者與被考評(píng)者的培訓(xùn)2、培訓(xùn)內(nèi)容（四）全員動(dòng)員1、獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持2、贏得員工的理解和支持3、尋求中間各層管理人員的全心投入三、績(jī)效考評(píng)階段（一）確保績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)確性與公正性的要求1、確保績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)確性的要求思考：影響績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)確性的因素？？2、確保績(jī)效考評(píng)公正性的要求建立員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)建立員工績(jī)效申訴系統(tǒng)（二）績(jī)效考評(píng)表格的再檢驗(yàn)1、考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)：考核指標(biāo)與本崗位實(shí)際工作績(jī)效存在多大關(guān)系2、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)：考核指標(biāo)是否清晰、準(zhǔn)確、可靠3、考評(píng)表格的簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn)：考核表應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔。

（三）績(jī)效考評(píng)方法的再審核主要從成本、適用性、實(shí)用性三方面進(jìn)行考慮（四）績(jī)效反饋與面談1、績(jī)效面談的準(zhǔn)備2、員工應(yīng)該做的準(zhǔn)備準(zhǔn)備好自己績(jī)效的資料或證據(jù)準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃準(zhǔn)備好要提問(wèn)的問(wèn)題將自己的工作安排好

績(jī)效面談：坐多遠(yuǎn)？

——人的空間距離近：地中海國(guó)家、法國(guó)、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性間）遠(yuǎn)：北歐、英國(guó)、北美人；文化高；地位高；內(nèi)向；不愉快的人；男人（同性間）女性間：84cm男性間：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm績(jī)效面談：坐什么位置？2、績(jī)效面談的內(nèi)容計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋階段員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對(duì)于員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)價(jià)，同時(shí)主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)的問(wèn)題的原因與員工進(jìn)行溝通分析并共同確定下一期改進(jìn)的重點(diǎn)。計(jì)劃輔導(dǎo)檢查報(bào)酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工員工主管主管反饋說(shuō)明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)持續(xù)不斷溝通圖3、績(jī)效面談應(yīng)該注意的問(wèn)題(1)對(duì)事不對(duì)人(2)談具體，避一般(3)診斷原因更重要(4)保持雙向溝通(5)制定改進(jìn)計(jì)劃并具體落實(shí)

績(jī)效面談情景1

專賣科王科長(zhǎng)與專賣內(nèi)勤小張開展績(jī)效面談。小張進(jìn)了王科長(zhǎng)辦公室，王科長(zhǎng)像平常一樣隨意揮揮手：“坐，坐下來(lái)”。然后開展績(jī)效面談，王科長(zhǎng)一口氣講了半個(gè)小時(shí)，從小張的績(jī)效等級(jí)講到平時(shí)的工作態(tài)度、與同事的合作態(tài)度直至生活習(xí)慣，總體比較肯定小張的工作，最好，王科長(zhǎng)想起來(lái)了：“小張，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有沒有意見，沒意見就在績(jī)效考評(píng)表上簽字吧”?？?jī)效面談就在小張簽字的過(guò)程中結(jié)束了?？?jī)效面談情景2

銷售科長(zhǎng)李科長(zhǎng)找訪銷中心方主任進(jìn)行績(jī)效面談。李科長(zhǎng)很認(rèn)真地準(zhǔn)備了，并選擇一個(gè)安靜的會(huì)議室作為績(jī)效面談地點(diǎn)，雙方落座，李科長(zhǎng)說(shuō)：“老方，我們是老同事老朋友了，我就實(shí)話實(shí)說(shuō)了，經(jīng)過(guò)我在領(lǐng)導(dǎo)面前的爭(zhēng)取，你今年得了優(yōu)秀”，接著主要談了今年以來(lái)的工作和方主任的表現(xiàn)，并高度評(píng)價(jià)了老方的貢獻(xiàn)，最好，雙方在輕松愉快的環(huán)境中結(jié)束了面談。案例：某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評(píng)價(jià)結(jié)果如下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行績(jī)效面談。

（1）請(qǐng)對(duì)360度反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析。（2）請(qǐng)問(wèn)對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？四、績(jī)效管理總結(jié)階段（一）對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷1、對(duì)考評(píng)人員的診斷2、對(duì)被考評(píng)者的診斷3、對(duì)組織績(jī)效管理制度的診斷4、對(duì)考評(píng)方法的診斷5、對(duì)考評(píng)指標(biāo)的診斷6、對(duì)考評(píng)時(shí)間的診斷（二）績(jī)效改進(jìn)1、分析工作績(jī)效差距的方法目標(biāo)管理法水平比較法橫向比較法2、分析產(chǎn)生差距的原因企業(yè)外部環(huán)境資源、市場(chǎng)客戶對(duì)手機(jī)遇挑戰(zhàn)心理?xiàng)l件：個(gè)性、態(tài)度興趣動(dòng)機(jī)價(jià)值觀認(rèn)識(shí)論企業(yè)內(nèi)部因素資源組織文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別年齡智力能力經(jīng)驗(yàn)閱歷個(gè)人能力工作能力3、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容：有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展這些項(xiàng)目的原因目前的水平和期望達(dá)到的水平發(fā)展這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限4、績(jī)效改進(jìn)第一步：溝通與識(shí)別第二步：制定員工的幫助計(jì)劃第三步：運(yùn)用強(qiáng)化的方法運(yùn)用強(qiáng)化方法的幾個(gè)誤區(qū)強(qiáng)化了不該強(qiáng)化的行為錢能買來(lái)績(jī)效懲罰能制止不良行為表現(xiàn)“懲罰”了優(yōu)秀員工運(yùn)用負(fù)強(qiáng)化需要注意的幾個(gè)問(wèn)題采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在什么情況下自己將要被處罰；所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過(guò)于嚴(yán)苛；采取處罰措施之后要注意監(jiān)控和評(píng)估處罰后的結(jié)果第四步：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)改進(jìn)績(jī)效本單元要求重點(diǎn)績(jī)效管理的系統(tǒng)，重點(diǎn)掌握企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績(jī)效反饋與運(yùn)用。單元小結(jié)第三節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法走進(jìn)HRM講授與訓(xùn)練單元小結(jié)講授與訓(xùn)練排序法

對(duì)偶比較法（配對(duì)比較法）強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定法360度考評(píng)法KPI法平衡記分卡

1、簡(jiǎn)單排序法是指管理者把本部門的所有員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者(或從最好者到最差者)進(jìn)行排序。2、交替排序法則是指管理者對(duì)被評(píng)估員工的名單進(jìn)行審查后，從中找出工作績(jī)效最好的員工列為第一名，并將其的名字從名單上劃去。然后從剩下的名單中找出工作績(jī)效最差的員工排為最后一名，也把其名字從名單中劃去。一、排序法簡(jiǎn)單排序法交替排序法3.配對(duì)比較法

配對(duì)比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進(jìn)行一對(duì)一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認(rèn)為是績(jī)效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對(duì)比較都完成之后，管理者統(tǒng)計(jì)的每一位員工獲得較好評(píng)價(jià)的次數(shù)便是員工的績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)員工所獲分?jǐn)?shù)將員工進(jìn)行排序。配對(duì)比較

員工ABCDEA----1111B0----111C00----11D000-----1E0000----員工姓名配對(duì)比較勝出次數(shù)名次E41D32C23B14A05配對(duì)比較法的評(píng)估結(jié)果4.強(qiáng)制分布法（按正態(tài)分布規(guī)律確定各等級(jí)所占比例）不合格合格良好優(yōu)秀5%20%20%5%案例：GE組織的考核等級(jí)處理S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級(jí)。100%得到股票期權(quán)。A：占15%。90%得到股票期權(quán)。B：（中等）占50%。變動(dòng)彈性最大。50%得到股票期權(quán)。C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。D：占10%。辭退。強(qiáng)制分布法舉例考核項(xiàng)目整體績(jī)效比例優(yōu)秀10%良好15%一般50%較差15%很差10%人數(shù)及姓名10張XX15李XX王XX50……15……10……排序法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)設(shè)計(jì)容易運(yùn)用面廣缺點(diǎn)難以將員工績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)具有較強(qiáng)的主觀性難以進(jìn)行績(jī)效反饋績(jī)效結(jié)果接受度小案例：某公司的年終績(jī)效考核

某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好，把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢?思考題：

1、請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？

2、如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考評(píng)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？二、量表法將績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制成量表，依此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核?？陀^的標(biāo)準(zhǔn)，有利于橫向比較；確切了解員工存在的問(wèn)題，有助于改進(jìn)績(jī)效；成本高。圖評(píng)價(jià)尺度法績(jī)效維度績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明基本能力知識(shí)是否具備現(xiàn)任職務(wù)的基礎(chǔ)理論知識(shí)和實(shí)際業(yè)務(wù)知識(shí)業(yè)務(wù)能力理解力是否能充分理解上級(jí)指示，完成本職工作判斷力……表達(dá)力……交涉力……工作態(tài)度紀(jì)律性……協(xié)作性……積極性……評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（5級(jí)）5-優(yōu)秀，4-良好，3-一般，2-合格，1-較差三、關(guān)鍵事件法(CriticalincidentsMethod)優(yōu)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)對(duì)未來(lái)行為具有一種預(yù)測(cè)的效果缺點(diǎn)耗時(shí)耗力對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定范例一個(gè)積極的關(guān)鍵事件王林是一家公司的銷售員，李志光是他的老板。一天，李志光路過(guò)王林的座位的時(shí)候，正巧他在打電話。李注意到王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話，詢問(wèn)客戶使用產(chǎn)品的情況：“您覺得用起來(lái)怎么樣?。俊薄澳X得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進(jìn)的方面嗎？”除了我們的產(chǎn)品，您還用過(guò)其他品牌的產(chǎn)品嗎？他們?cè)谀男┓矫姹任覀兒茫俊安⑶铱吹酵跽J(rèn)真地記錄下客戶的意見。過(guò)了幾天，一份整理完好的客戶意見調(diào)查報(bào)告就呈現(xiàn)在李的辦公桌上。李發(fā)現(xiàn)，王詳細(xì)地對(duì)客戶使用產(chǎn)品的意見進(jìn)行了總結(jié)和歸類，并且有自己的分析意見，這些意見對(duì)于產(chǎn)品的改進(jìn)很有幫助。范例一個(gè)消極的關(guān)鍵事件趙爽將一份打印精美的月度報(bào)告交給了高經(jīng)理。高經(jīng)理非常認(rèn)真地閱讀了這份報(bào)告，他對(duì)報(bào)告中的一些感到有些懷疑，于是就重新計(jì)算了一下，果然發(fā)現(xiàn)有錯(cuò)誤。高經(jīng)理忽然想到趙爽的報(bào)告與林磊的報(bào)告用的是同樣的模版，于是他拿出林磊的報(bào)告與其對(duì)照了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)趙爽的報(bào)告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有被替換掉，用的還是林磊原來(lái)的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤。四、行為錨定評(píng)分法優(yōu)點(diǎn)工作承當(dāng)者直接參與了績(jī)效評(píng)估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反饋缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對(duì)每個(gè)工作維度編寫出行為錨定確定每一個(gè)錨定行為的分值行為描述行為錨定量表開發(fā)步驟搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無(wú)效績(jī)效的關(guān)鍵事件將關(guān)鍵事件劃分為不同的績(jī)效維度，確定評(píng)估員工工作績(jī)效的重要維度，列出維度表并對(duì)每一維度進(jìn)行定義把能夠清楚地代表某一特定績(jī)效水平的關(guān)鍵事件，作為指導(dǎo)評(píng)估者評(píng)估員工工作績(jī)效的行為事例的標(biāo)準(zhǔn)為每一維度開發(fā)出一個(gè)評(píng)定量表，用這些行為作為“錨”來(lái)定義量表上的評(píng)分。維度：教學(xué)內(nèi)容優(yōu)秀7教師能夠向?qū)W生介紹國(guó)際前沿的知識(shí)，并給予清楚的講解。優(yōu)良6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解較好5教師講課能夠生動(dòng)地傳授知識(shí)，但是缺乏新意。中等4教師能夠傳授知識(shí)。合格3教師講課缺乏新知識(shí)，照本宣科。較差2教師對(duì)傳授的知識(shí)缺乏理解極差：1教師講課知識(shí)有錯(cuò)誤示例

五、360°績(jī)效評(píng)估法(360-degreefeedbacksystem)個(gè)體間接上級(jí)直接上級(jí)自己下屬同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)方法較簡(jiǎn)單，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)帶有主觀性偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向六、目標(biāo)管理法

（ManagementByObjective,MBO）彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》

中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管