煤炭銷售績效考核辦法

煤炭銷售績效考核辦法對于煤炭銷售行業(yè)，對于銷售員工的考核要落實(shí)好哪些辦法呢?下面就隨愛匯網(wǎng)小編一起來了解下吧!銷售公司績效掛鉤考核概述考核原則一是堅持了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。部門經(jīng)營業(yè)績、工作任務(wù)與績效工資總額相掛鉤，職工個人的收入與個人工作業(yè)績、崗位職責(zé)相掛鉤。二是堅持了公平、公正、公開的原則。考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司年度總體經(jīng)營目標(biāo)和工作任務(wù)，結(jié)合部門工作任務(wù)和性質(zhì)確定，建立績效工資集中考核制度，考核工作由公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，做到考核結(jié)果公開透明。三是堅持了量化考核原則，以定量考核為主，定量考核與定性考核相結(jié)合。采用百分制對銷量、售價、貨款回收、費(fèi)用、安全等任務(wù)指標(biāo)量化考核，對于非量化指標(biāo)實(shí)行定性考核。四是堅持了分級管理、分級考核、分級兌現(xiàn)的原則。公司負(fù)責(zé)對各部門的考核兌現(xiàn)，部門負(fù)責(zé)對職工的考核兌現(xiàn)?？己思皟冬F(xiàn)辦法一是考核內(nèi)容包括了經(jīng)營、黨建、安全、精神文明建設(shè)、基礎(chǔ)管理、綜合治理、人口與計劃生育等各項工作，實(shí)行綜合考核。二是考核指標(biāo)和分值以部門經(jīng)營責(zé)任書指標(biāo)、部門職責(zé)和業(yè)務(wù)性質(zhì)為主確定，銷售主體部門重點(diǎn)考核部門目標(biāo)任務(wù)的完成，綜合管理部門重點(diǎn)考核部門綜合管理情況，兼顧公司整體目標(biāo)任務(wù)的完成。三是年度考核以經(jīng)營責(zé)任書考核為主，考核結(jié)果作為責(zé)任書兌現(xiàn)獎勵的依據(jù);月度考核采取當(dāng)月考核次月兌現(xiàn)的方式，并與績效工資掛鉤。四是公司績效工資兌現(xiàn)系數(shù)和基數(shù)由公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定，部門績效工資兌現(xiàn)總額，職工績效工資由各部門依公司考核辦公室考核兌現(xiàn)的總額進(jìn)行分配?？冃Э己说淖饔靡皇墙⑵鹗杖敕峙浼顧C(jī)制，把經(jīng)營業(yè)績、工作任務(wù)與績效工資相掛鉤，體現(xiàn)貢獻(xiàn)大收入高的分配原則，有效地調(diào)動了職工的工作積極性和創(chuàng)造性。二是落實(shí)了經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任制，通過量化考核提高了公司基礎(chǔ)管理水平和各部門工作效率，促進(jìn)各項目標(biāo)任務(wù)的按期完成。銷售公司績效掛鉤考核中存在的問題只注重結(jié)果考核，考核經(jīng)營指標(biāo)，不注重過程指標(biāo)考核和績效溝通?，F(xiàn)在最常用的一種考核指標(biāo)就是銷量、平均售價、貨款回收的完成量。這樣的考核指標(biāo)明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務(wù)就好，對于其他過程指標(biāo)都可以不考慮而對過程指標(biāo)的考核，因為更多的是標(biāo)準(zhǔn)不明確，沒有關(guān)鍵點(diǎn)。同時，考核中不重視績效溝通，沒有持續(xù)跟進(jìn)指導(dǎo)，沒有有效地開展績效溝通和指導(dǎo)工作。員工績效考核的指標(biāo)體系難于建立在實(shí)踐中，公司對部門考核的指標(biāo)體系完整地建立起來了，而多數(shù)部門對員工的績效掛鉤考核往往沒有明確指標(biāo)體系，也沒有適當(dāng)?shù)脑u分標(biāo)準(zhǔn)，在對員工的考核兌現(xiàn)中吃大鍋飯，所有層級人員的考核指標(biāo)都是一樣的，沒有體現(xiàn)出不同崗位和工作性質(zhì)。信息不對稱帶來的難度一方面，考核者并不一定深入了解各部門工作的特點(diǎn)、績效的體現(xiàn)、員工的工作重點(diǎn)等方面內(nèi)容。另一方面，各部門及其員工有時也可能不全面了解公司對自己的期望和要求因此在工作中不知道自己該如何提高績效?？冃煦^考核標(biāo)準(zhǔn)不明確帶來的難度由于銷售公司管理的范圍點(diǎn)多面廣，部門業(yè)務(wù)劃分和業(yè)務(wù)性質(zhì)各不相同，致使考核中難于形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對績效掛鉤考核產(chǎn)生了很大的影響。不同部門、不同崗位的員工可能會對工作質(zhì)量的績效標(biāo)準(zhǔn)做出非常不同的解釋，不同的評價者也同樣會產(chǎn)生意義相差很大的理解。暈輪效應(yīng)的影響暈輪效應(yīng)，也叫“哈羅效應(yīng)”，就是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員在績效掛鉤考核過程中，過于看重部門或者員工的某些特別的或突出的特征，而忽略了被評估對象其他方面的因素，因此往往出現(xiàn)因為注重個別事實(shí)或特征去調(diào)整或平衡考核得分，直接影響考核結(jié)果的現(xiàn)象。解決績效掛鉤考核中存在問題及完善考核體系的對策3.1整合完善績效掛鉤考核體系。一是要明確績效掛鉤考核部門的職責(zé)，加大考核的力度。二是要建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)消除不同部門之間同一類工作的標(biāo)準(zhǔn)差異、經(jīng)營指標(biāo)與考核指標(biāo)的差異、扣分與加分標(biāo)準(zhǔn)的差異。三是要結(jié)合“7S、4E”管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步的強(qiáng)化完善考核體系，各部門都要加強(qiáng)部門內(nèi)部考核。認(rèn)真、細(xì)致、科學(xué)地做好績效掛鉤考核的指標(biāo)設(shè)置。一是結(jié)果性指標(biāo)：在年初測算全年經(jīng)營盤子和確定經(jīng)營責(zé)任書指標(biāo)的過程中就要考慮月度績效掛鉤考核的指標(biāo)分解。在指標(biāo)的考核掛鉤分值設(shè)置上，要對銷售主體部門、綜合管理部門和特殊業(yè)務(wù)部門分別設(shè)置。二是過程性指標(biāo)：要根據(jù)各部門和員工的職責(zé)范圍，結(jié)合公司和部門的“7S、4E”管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置考核指標(biāo)，同時還要考慮操作上的便利性，這些考核指標(biāo)所需要的考核信息一定要容易獲取。三是考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜?biāo)體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。部門及其應(yīng)參與制定他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在確定績效掛鉤考核的指標(biāo)時，應(yīng)盡量把定性指標(biāo)進(jìn)行定量化。采取靈活多樣的考核方式。公司在績效考核方式上要突出時效性，即由考核部門牽頭不定期的對各部門進(jìn)行抽查對于突發(fā)性管理事件在第一時間進(jìn)行跟蹤考核，以對其進(jìn)行公正評價。同時，要加強(qiáng)績效考核的過程性，各部門要結(jié)合“7S、4E”標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真填寫工作日志，由部門負(fù)責(zé)人和主管經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)。把“7S、4E”標(biāo)準(zhǔn)的考核納入績效掛鉤考核之中。建立暢通的結(jié)果溝通機(jī)制。一個完備的績效掛鉤考核體系必須要有一個完備的績效考核結(jié)果溝通機(jī)制。在溝通機(jī)制的建設(shè)上，公司首先要對考核結(jié)果進(jìn)行了公開化，允許被考核單位對考核結(jié)果進(jìn)行申辯提高了績效考核的透明度和權(quán)威性;另一方面，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門主動深入各部門進(jìn)行溝通，獲得部門和員工的更大認(rèn)可度，有效地激勵和鞭策被考核部門及其員工積極工作。正確利用考核的結(jié)果。一是要通過績效掛鉤考核的結(jié)果公平地顯示部門及員工對公司做出貢獻(xiàn)的大小，在收入分配上顯現(xiàn)出來。二是要用績效掛鉤考核的結(jié)果激勵部門工作業(yè)績和員工工作技能的提高。三是要把績效掛鉤考核的結(jié)果作為公司年度雙文明建設(shè)評選和“創(chuàng)先爭優(yōu)”評比的依據(jù)之一。結(jié)語：煤炭銷售公司應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展的不同階段，合理制定績效掛鉤考核指標(biāo)，結(jié)合“7S、4E”管理標(biāo)準(zhǔn)，真正建立起實(shí)效性強(qiáng)的績效考核體系，同時重視績效溝通，將績效掛鉤考核真正落實(shí)到實(shí)處，有效地引導(dǎo)銷售員工的工作行為，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化各部門的全局意識、協(xié)作意識、服務(wù)意識、責(zé)任意識，促進(jìn)公司經(jīng)營管理工作邁上新的臺階。第一條為鼓舞銷售人員工作熱情，提高工作績效，積極開辟推銷路線，開拓市場，本公司特制訂本辦法。第二條銷售人員獎金發(fā)放辦法按營業(yè)所銷售人員和外部銷售人員分別制訂。第三條營業(yè)所銷售人員（整體）應(yīng)得分?jǐn)?shù)的計算根據(jù)以下幾項內(nèi)容：收益率（占20%）、銷售額完成率（占40%）、貨款回收天期（占30%）、呆賬率（占5%）、事務(wù)管理（占5%）其各自的計算方法為：收益率得分。收益率得分=20分+盈虧率一0.1%xl.5分②盈虧率=實(shí)際盈余（或虧損）/實(shí)際銷售額X100%③如存在虧損，則盈虧率為負(fù)。銷售完成率得分。銷售完成率得分=40分X銷售額完成率銷售額完成率=實(shí)際完成銷售額/目標(biāo)銷售額X100%如有個別特殊原因使銷售大幅度增長，則原銷售目標(biāo)應(yīng)再增加，以免使非因個人努力而獲得的銷售增長計入該月銷售目標(biāo)。實(shí)際銷售額一律按凈銷售額計算。貨款回收天期得分。貸款回收天期項目基準(zhǔn)分為30分。貨款回收日期比基準(zhǔn)日每增加一天扣減0.5分，每減少一天增加1分。呆賬率得分。呆賬率=呆賬額/實(shí)際銷售額X100%無呆賬者得7.5分，呆賬率基準(zhǔn)為0.2%，實(shí)際呆賬率在0.2%以內(nèi)者得5分，每增出基準(zhǔn)0.1%則扣減0.5分。事務(wù)管理得分。①事務(wù)管理項目滿分為5分。②公司列入管制的業(yè)務(wù)報表每遲送或雖未遲送但內(nèi)容出現(xiàn)錯誤者，每次扣減1分。如因遲送致使績效統(tǒng)計受到影響，則本項分?jǐn)?shù)為零外，再倒扣5分。6.營業(yè)所銷售人員（整體）應(yīng)得分?jǐn)?shù)為以上五項各分?jǐn)?shù)的加總。第四條外部銷售人員應(yīng)得分?jǐn)?shù)根據(jù)以下幾項內(nèi)容計算：銷售。完成率（占50%）、貨款回收天期（占30%）、客戶普銷度（占10%）、呆賬率（占10%）。其各項的具體計算方式如下：銷售完成率得分。銷售完成率得分=50分x銷售完成率銷售完成率=實(shí)際完成銷售額目標(biāo)銷售額x100%如有個別特殊原因促進(jìn)了銷售額（量）的增長，則這部分增長應(yīng)計入該月的銷售目標(biāo),對原銷售目標(biāo)加以調(diào)整。④實(shí)際銷售額一律按凈銷售額計算。貨款回收天期得分。本項目基本分?jǐn)?shù)為30分。貨款回收天期每超過基準(zhǔn)日一天扣減0.5分，每提前一天增加1分?？蛻羝珍N度得分?？蛻羝珍N度得分=10分x客戶交易率客戶交易率=實(shí)際交易客戶數(shù)180戶x100%假如轄區(qū)內(nèi)的總客戶數(shù)不足此項的最低標(biāo)準(zhǔn)（180戶），屬于專業(yè)外務(wù)或特殊地區(qū)等情形時，須報請上級批準(zhǔn)，根據(jù)具體情況酌情處理。本項最后得分最高以14分為限。呆賬率得分。呆賬率=呆賬額實(shí)際銷售額X100%無呆賬者得15分，呆賬率在基準(zhǔn)（0.2%）以內(nèi)者得10分，每超過基準(zhǔn)0.1%扣減0.5分。外務(wù)人員的應(yīng)得分?jǐn)?shù)為以上四項分?jǐn)?shù)的算術(shù)和。第五條獲得獎金的基本條件要求：營業(yè)所銷售人員（整體）：銷售額完成率要求在100%以上，總分?jǐn)?shù)要求在100分以上。全期平均無虧損（假如虧損則保留該營業(yè)所名次并列入考績，但獎金不予發(fā)放）。外部銷售人員：銷售額完成率要求在100%以上，總分?jǐn)?shù)要求在100分以上。主力產(chǎn)品交易客戶數(shù)均應(yīng)在150戶以上（按月計算）。第六條獎金計發(fā)方式。每月計分一次，每3個月累計分?jǐn)?shù)計發(fā)獎金一次。第七條獎金金額與分配辦法：1.營業(yè)所銷售業(yè)務(wù)人員：根據(jù)各所實(shí)得總分排定前五名，其余符合得獎條件者依據(jù)具體分配方法以分配。具體分配辦法是：外銷員獲得相應(yīng)獎金金額的60%，助理外銷員（配貨）及司機(jī)各得