協(xié)同營銷－－構建縱向協(xié)同的營銷價值鏈

協(xié)同營銷一一構建縱向協(xié)同的營銷價

值鏈在國內市場上，大部分行業(yè)都已經(jīng)陷入同質化競爭的困境中，其中各企業(yè)的老板和營銷總監(jiān)們更是苦不堪言，尤其典型的是家電和快速消費品類的企業(yè)。在這種“超競爭狀態(tài)”下（一著名彩電企業(yè)老板語），營銷幾乎變成了一場各企業(yè)間比拼資源消耗、沒有贏者的囚徒困境式的博弈。某種意義上講，營銷的本質是差異化，但現(xiàn)實中受到技術、資源和能力的限制，企業(yè)顯然在產品和品牌上，短時期內是無法與競爭對手形成差異化優(yōu)勢的。在價格方面更是難以形成優(yōu)勢，除了對手很容易及時跟進，使其威力大減之外，還帶來許多長期的副作用，如使企業(yè)失血、消費者持幣觀望和影響品牌形象等。而在促銷推廣方面，除了企業(yè)投入資源又多少的差異外，其他策略、方式和手段幾乎都一樣，看看現(xiàn)在各企業(yè)圍繞世界杯足球賽的營銷活動，幾乎千篇一律：找個球星、拍個廣告和做個買贈等，即使有了一些創(chuàng)意上的差異，在對手的模仿下也難以構成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那我們的營銷還能不能有效突破，形成持續(xù)的差異化優(yōu)勢呢？深度營銷觀點認為，在同質化競爭狀態(tài)中，企業(yè)要超越競爭對手，走出困境，其營銷環(huán)節(jié)的優(yōu)勢可能來自以下五個方面：1、 營銷的效率。同質化競爭對企業(yè)來講就是在微利條件下經(jīng)營，效率是生存根本，營銷活動更是要實現(xiàn)高效傳播、高效分銷和高效推廣。同樣的產品和價格，但我的營銷投入少、銷量大，成本更低，自然更能生存，而且持續(xù)時間越長越主動。2、 營銷的速度。同質化競爭是整體上的特征，但并不意味著企業(yè)不能形成階段性和局部的差異和優(yōu)勢，依靠企業(yè)在研產銷上的一體化快速協(xié)同，能夠形成動態(tài)的差異和領先優(yōu)勢，這叫“移動耙”優(yōu)勢，如已經(jīng)時裝化和快節(jié)奏的國內手機市場競爭給我們經(jīng)典地演繹了這一規(guī)則！另外，在同樣條件下，能更快速響應市場需求，更快速調整營銷策略，總能使企業(yè)領先對手一步，從而以速度獲取動態(tài)的競爭優(yōu)勢，做到“快魚”吃“慢魚”。3、 營銷的深度。從盤踞一二級市場到深入三四級市場、從渠道為王到?jīng)Q勝終端，甚至決勝在社區(qū)和校園……，哪家企業(yè)的營銷深度越深，哪家企業(yè)在市場上就越主動，飲料行業(yè)中娃哈哈成功超越“兩樂”就是一個很好的案例，難怪宗慶后感慨地說，一二級市場是骨頭，三四級市場是肉，但沒有足夠的營銷深度，企業(yè)是吃不到這肉的！4、 營銷的增值。雖然產品本身是同質化的，但其外延的展示、推廣和服務等確是可以進行增值的，以企業(yè)可以在營銷環(huán)節(jié)，通過有效的服務產生消費價值的增加，從而增加產品的差異性，如對手只賣飼料，而我們卻還能提供養(yǎng)豬的系統(tǒng)服務，讓農民養(yǎng)豬掙到錢，自然比對手更有優(yōu)勢。5、 營銷的能力，也就深度營銷所強調的“情報力”、“規(guī)劃力”“分銷力”、“推廣力”、和“服務力”，它們是前面講的這些營銷的優(yōu)勢的前提。但要指出的是，這里的能力不是某個業(yè)務人員的能力，而是企業(yè)整個營銷體系和組織的系統(tǒng)能力。只有上述這些營銷優(yōu)勢的有機整合，而不是單個的特長，才能夠使企業(yè)在同質化競爭情況下保持競爭的主動權和話語權，而且顯然這些營銷優(yōu)勢的獲得更多地是來源于企業(yè)和其營銷渠道成員所構建的、縱向協(xié)同為核心的營銷價值鏈。和君深度營銷認為，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭，而各自企業(yè)所構建的產業(yè)價值鏈之間的競爭，企業(yè)必須基于產業(yè)鏈的縱向協(xié)同效率來構建其競爭戰(zhàn)略，才能真正獲得核心市場優(yōu)勢。打個比方，現(xiàn)在是一條繩上的螞蚱與另一條繩上的螞蚱競爭的時代，如果被打敗了，整個繩上的螞蚱都難逃厄運，所以必須保證整條繩上的螞蚱們都非常強壯，且高度協(xié)同，一致對外，才能打敗對手，僅僅一個螞蚱強，或大家“窩里斗”，都是要失敗的！同樣，廠家的營銷效率必須要與上游的供應鏈效率與下游的營銷鏈效率協(xié)同起來，才能真正形成整體的效率；而沒有渠道的高效信息反饋能力與強大的市場操作能力，廠家無論新產品研發(fā)和營銷策劃多快，可到了市場終端時都會時過境遷，反而被對手超越；如果沒有各級經(jīng)銷商們承擔起深度開發(fā)三四級市場的職責，高昂的資源與海量的人員投入將是廠家不能承受之痛，必然無法深入；僅僅依靠企業(yè)的服務資源和人手，沒有渠道中廣大經(jīng)銷商的參與，要為廣大的消費者提供增值服務，那只能停留在作秀和口號上，難以真正持續(xù)，進而形成優(yōu)勢；就是廠家的營銷能力再強，而經(jīng)銷商們理念落后、操作能力弱，僅靠廠家一己之力要做透幅員廣闊和區(qū)域差異化的國內市場，無異于“愚公移山”。所以，只有將原來僅僅處于簡單交易和博弈關系中的渠道各成員，通過理念、機制、職能和運作等方面的整合，形成共贏互利、高度協(xié)同合作關系，實現(xiàn)廠商價值一體化，構建起管理型的營銷價值鏈后，我們上面所闡述的營銷優(yōu)勢才能真正落到實處。所謂管理型營銷價值鏈，就是由處于價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，且綜合優(yōu)勢明顯的渠道成員，一般是廠家來承擔領導者和管理者的角色，著眼于與渠道各成員的長期合作結盟與共贏互利，以形成戰(zhàn)略協(xié)同關系的營銷渠道，追求營銷鏈整體效率和整體利益最大化。相對于一般的營銷渠道，它具有以下特點：1、渠道成員的經(jīng)營理念高度認同，市場戰(zhàn)略目標一致，有強烈的抱團打天下的合作意識，謀求整體協(xié)同的效益最大化；2、 有著互惠互利，責任利益對等的長期發(fā)展的合作機制，使得各方合作基礎穩(wěn)定；3、 渠道結構優(yōu)化、且分工合理，能實現(xiàn)功能互補，營銷資源共享，達到營銷效率最大化；4、 協(xié)作規(guī)則明確，日常業(yè)務和信息高度對接，能進行一體化運作；5、 居于主導地位的廠商承擔“管理者”職能，能及時協(xié)調各渠道成員的沖突，協(xié)同各級經(jīng)銷商的行為，以提高整體運作效率。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的渠道建設和管理水平能達到這樣的境界，如娃哈哈的經(jīng)銷商聯(lián)銷體系，使得他們能以2000多人的營銷隊伍，管理2萬多經(jīng)銷商，掌控幾十萬個零售終端，能在全國范圍內深入三四級市場，讓其對手們望而興嘆！還有寶潔公司的無縫營銷模式也是其中的典型代表。但是，面對洶涌而來的渠道變革，多渠道矛盾和加劇，廠家越來越難以協(xié)同，加上傳統(tǒng)經(jīng)銷商發(fā)展相對滯后，除少數(shù)已經(jīng)實現(xiàn)企業(yè)化運作外，普遍的經(jīng)營意識、盈利模式、管理能力和綜合素質還比較落后，廠家要在此基礎上，構建高度縱向協(xié)同的營銷鏈是一個即要大力轉型、又要持續(xù)努力的過程。我們和君營銷咨詢團隊近年來一直在為不同行業(yè)的幾個客戶推動這樣的渠道模式轉型，有了許多體會、經(jīng)驗和教訓，總結起來，我們認為廠家要將原來交易型的渠道平穩(wěn)地過渡到營銷型管理鏈，一般要注重以下幾個方面的工作：1、 加強與渠道成員的有效溝通與文化宣導。對發(fā)展愿景與經(jīng)營理念的如同是營銷價值鏈得以持續(xù)存在的基點，也是廠家管理營銷鏈、引導經(jīng)銷商的最根本手段，因此，廠家要不斷向渠道各成員灌輸企業(yè)文化與經(jīng)營理念，以取得渠道各成員的理解與認同。一般采用的具體措施和手段有以下幾種：其一，建立定期廠商溝通協(xié)商機制，舉辦一些經(jīng)常性的經(jīng)銷商會議，并進行相應的培訓；其二，將企業(yè)內刊向渠道成員發(fā)放，并開設經(jīng)銷商的專欄，重點介紹廠家和合作理念，解釋經(jīng)銷商政策，解答相關的疑問和進行優(yōu)秀經(jīng)銷商的案例分析等，讓經(jīng)銷商們愿意看；其三，廠家的高層領導對經(jīng)銷商的定期拜訪，對一些重要的，或有典型代表意義的經(jīng)銷商，廠家的高層經(jīng)理必須進行上面的拜訪，以宣導企業(yè)文化、溝通市場認識，解決現(xiàn)實問題和深化客情關系等。2、 檢討和調整原有交易導向的渠道合作方式，以設計共贏互利、有效協(xié)同的合作機制。廠家必須要讓渠道各成員都有合理明確的利潤空間，并承擔相應的營銷責任，建立協(xié)同共盈的機制，同時要注重渠道的短期利潤與長期利益的結合，既要滿足短期利益，又不能急功近利，忽視渠道的長期發(fā)展。一般要注意以下幾點：首先，要按渠道縱向協(xié)同的需要來設計利潤分配機制，不但要保證各個環(huán)節(jié)的合理調利潤，更要能引導經(jīng)銷商做出符合營銷鏈整體利益最大化的行為才能得到相應的利潤，也就是說，要鼓勵雷鋒，就決不能讓雷鋒吃虧，相反要讓雷鋒先富裕起來。其次，對營銷鏈的重點環(huán)節(jié)，如一二級市場中的終端，或三四級市場中的次級經(jīng)銷商，要重點傾斜，如加大KA終端的資源投入，考慮給小區(qū)域二級商專供產品和特定市場，以提高他們的積極性等；最后，在新市場開發(fā)和新品上市等需要渠道高度協(xié)同，共同投入的營銷活動中，要在體現(xiàn)風險共擔、利益共享的原則基礎上，做到“消費者更有利、終端先有利、渠道再有利、廠家最后得利”的分配秩序，積極引導各級經(jīng)銷商的投入和參與，其實，不管是家電行業(yè)得格力空調、步步高，還是飲料行業(yè)的娃哈哈都非常注重保護渠道成員得利益。3、 要按渠道縱向協(xié)同的要求，調整渠道各級成員的定位與分工，并制定相應的協(xié)同內容、流程與規(guī)范，提高渠道成員間的協(xié)同效率。首先是在區(qū)域市場差異大和多渠道運作的條件下，要建立渠道細分、市場細分和產品細分思想，對不同類型的終端和渠道重新定位和細分，引導其有效覆蓋相應的細分市場，形成協(xié)同互補的多渠道模式，如醫(yī)藥行業(yè)的康恩貝公司的醫(yī)學渠道、OTC渠道和第三終端的渠道細分與整合聯(lián)動的渠道運作模式等。其次，在準確定位、分工合理的基礎上，改變以前強勢廠家家長命令式領導，各渠道成員被動接受的做法，要積極引導經(jīng)銷商主動參與和自主進行市場運作，尤其在三四級市場的運作中，經(jīng)銷商的因地制和靈活應對能正確引導廠家提高策略精準度和優(yōu)化資源投向；最后，廠家還要制定一些具體的協(xié)同流程與制度，如業(yè)務信息、目標計劃和推廣活動等方面對接流程和規(guī)范，并逐步推進實施，保證渠道協(xié)同順利。4、 隨著渠道協(xié)同程度和經(jīng)銷商能力的不斷提升，要逐步調整渠道日常維護的內容與服務的方式?，F(xiàn)在，對許多注重渠道建設的強勢廠家來說，渠道管理與維護就是給經(jīng)銷商當保姆，大大小小的事基本上都是廠家業(yè)務員一手包辦，經(jīng)銷商也在這種“全包”服務中，不僅經(jīng)營意識蛻化，而且能力嚴重退化，甚至躺在廠家身上了，失去了參與渠道縱向協(xié)同的能力，所以廠家要將一些基礎性的終端維護工作交給經(jīng)銷商，并要求其逐步參與區(qū)域市場的促銷推廣活動，直至經(jīng)銷商能操盤其所覆蓋的區(qū)域市場，這樣廠家就能集中力量在整體市場規(guī)劃、全局性品牌推廣和新品推廣和競爭應對等方面進行運作，以提高營銷鏈的整體效能!這也給廠家的業(yè)務員提出了更高的要求，要從以前的經(jīng)銷商保姆轉變?yōu)榭蛻纛檰枺瑸榻?jīng)銷商提供業(yè)務指導和管理咨詢服務，指導和培訓經(jīng)銷商進行市場的操作與管理。5、 要按效率原則對渠道成員進行動態(tài)評估，優(yōu)勝劣汰，不斷優(yōu)化調整，保持營銷鏈長久的生命力。廠家要建立對營銷鏈定期考核、評估的機制，以發(fā)現(xiàn)營銷鏈存在的問題，并根據(jù)分析結果對營銷鏈進行調整，優(yōu)化渠道結構。以營銷鏈效率最大化為原則，對渠道進行定期“體檢”，由于市場變化和競爭節(jié)奏不斷加快，加之渠道變革加速，這種渠道評估變得越來越重要。在評估的基礎，對營銷鏈進行有效的調整，該轉型的及時轉型，該提升的要及時提升，該淘汰的要及時淘汰，重新定位各條渠道的職能、作用，同時對渠道成員進行優(yōu)勝劣汰，淘汰差的才能更好地補充、扶持有意識、有能力的經(jīng)銷商，確保整條營銷鏈利益最大化、效率最大化。6、 隨著廠家對渠道管理方式和服務內容地變化，自然會對原來的營銷組織能力和職能提出不同的要求，廠家要及時進行營銷組織變革與相關職能的發(fā)育，否則是當不好營銷鏈的領導者和管理者的。首先，要調整原來的銷售管理部門，轉型為客戶導向性的服務支持平臺，不是簡單地管理一些經(jīng)銷商合同，審批一些經(jīng)銷商返利，或被動的處理一些渠道沖突等，而是要延伸服務職能，為經(jīng)銷商及時排憂解難，向經(jīng)銷商輸出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相應的組織結構和流程規(guī)范要進行調整，要與渠道成員的相關流程對接，導入供應鏈管理思想和方法，實現(xiàn)一體化運作；最后，營銷隊伍的綜合素質和管理能力要提升，如業(yè)務員以前是當經(jīng)銷商保姆，自己操盤市場，現(xiàn)在要指導經(jīng)銷商來操盤市場，其溝通能力、計劃能力和協(xié)調能力等管理能力就要大大的提高。值得注意的是，盡管有了以上這些建議，廠家要建立縱向協(xié)同的營銷鏈也不是一蹴而就的事，受到現(xiàn)實市場環(huán)境、競爭工具和渠道現(xiàn)狀等方面制約，營銷鏈的縱向協(xié)同的層次、內容和方式都有一個循序漸進的完善過程，廠家在具體實施其渠道模式轉型的過程中，還有注意以下原則和要點：1、 要系統(tǒng)設計和規(guī)劃。構建縱向協(xié)同的營銷鏈其目的就是要提高渠道的協(xié)同效率，這要建立在科學的管理基礎上，所以對其中的組織結構、權責關系、協(xié)同方式和具體流程等方面的內容要進行系統(tǒng)的設計；同時它也是一項渠道管理模式變革，需要對推動實施過程進行全面計劃，設立階段性目標和提出具體實施方法，并落實具體責任人員，以保證能轉型的成功。2、 要在內外部積極宣導和溝通。縱向協(xié)同的營銷鏈畢竟還是個新生的事務，不管是經(jīng)銷商，還是企業(yè)的營銷人員還有個理解、接受的過程，需要宣傳到位，營造變革和轉型的組織氛圍。3、 要按照先樣板試點，再總結模式，最后推廣復制的秩序進行推動。應現(xiàn)在條件較成熟的區(qū)域先進行試點，如區(qū)域市場競爭優(yōu)勢明顯、渠道相對穩(wěn)定、經(jīng)銷商變革意愿和能力較好、廠家業(yè)務人員能力較強等區(qū)域，在試點過程中不斷總結有效的方式方法，形成可行的模式，再全面推廣。4、 把握見利見效、循序漸進的原則。開始構建營銷鏈，不要強求一步到位，否則引起渠道和營銷隊伍的抵觸，反而欲速則不達。先將能協(xié)同的渠道成員協(xié)同起來，如將忠誠度較高的一級商和核心二級商組織起來，從容易協(xié)同的方面開始協(xié)同，如價格秩序維護與下鄉(xiāng)推廣等，讓參與協(xié)同的經(jīng)銷商嘗到協(xié)同的甜頭，鼓勵其進一步參與，也引導其它經(jīng)銷商加入，這樣就能順利推進了。從目前形勢看，廠家與核心渠道成員容易實現(xiàn)協(xié)同，但要與終端，尤其是KA級終端形成真正意義的協(xié)同還有待時日。5、 高層推動，持續(xù)深化是關鍵。國內營銷組織有其獨特的“匪氣”習性，如果沒有強勢的領導權威是難以推動其變革和轉型的，所以企業(yè)的最高領導要親自推動，不斷強調，加大考核力度和執(zhí)行力度，以驅動營銷隊伍轉變，同時不能是運動式的刮風，要有相應的績效考核與激勵手段相配套，以保證持續(xù)推進和不斷深化。和君深度營銷團隊在指導美的集團生活電器事業(yè)部推行“廠商價值一體化”的渠道模式轉型的具體案例，就更加充分闡述了國內企業(yè)構建縱向協(xié)同的營銷價值鏈的上述原則和要點，通過這個案例的展示，相信大家會有更多的理解點評：生活電器事業(yè)部是美的集團挺進小家電行業(yè)的排頭兵，主營電飯煲、電磁爐、飲水機等小家電產品，年銷售額50多億，其電飯煲、電磁爐、飲水機三大支柱產品全部位居行業(yè)第一，且遠遠領先其他品牌，成為當之無愧的行業(yè)霸主。支撐其成功的，除了得益于美的品牌及研發(fā)、技術實力外，其率先在行業(yè)內倡導并實踐“廠商價值一體化”的渠道模式也是關鍵之一。國內小家電行業(yè)長期處于無序競爭的狀態(tài)，品牌雜多，集中度低，惡性競爭不斷，加上傳統(tǒng)渠道發(fā)展相對滯后，在連鎖超賣為代表的新興零售巨頭加速崛起的渠道環(huán)境下，廠家對渠道難以掌控，廠商關系以博弈交易為主要特征，導致竄貨、亂價等現(xiàn)象非常普遍，市場秩序混亂，許多廠家渠道失控。以前，生活電器事業(yè)部的渠道模式在一二級市場上基本是扁平的，廠家直控各大終端，經(jīng)銷商只當送貨賒帳的配送商，廠家的業(yè)務員幾乎就是保姆。隨著競爭加劇，營銷費用越來越高，事業(yè)部發(fā)現(xiàn)銷量在上升，可費用上升得更快。同時三四級市場在快速發(fā)展，產品要下鄉(xiāng)，可經(jīng)銷商因為種種原因下不去，如果廠家派人去，那費用更高，也沒有辦法能找到那么多經(jīng)銷商保姆了，顯然原有的渠道模式效能在下降。在這種情況下，事業(yè)部的高層敏銳認識到，要想在同質化競爭中贏得優(yōu)勢和話語權，必須建立緊密合作、高度協(xié)同的渠道，以獲得營銷效率、速度、深度和增值等優(yōu)勢，來放大企業(yè)現(xiàn)有的品牌、技術和產品的優(yōu)勢?？梢獦嫿I銷鏈僅僅依靠返利政策的刺激已經(jīng)遠遠不夠了，資源再多也有枯竭的時候，價格再高也承受不住渠道的爛價，廠家必須掌控渠道，成為領導者和管理者，主動協(xié)調和管理渠道，使之處于管理狀態(tài)中，讓各渠道成員與企業(yè)一條心，高度協(xié)同，鼓勵經(jīng)銷商共同運作市場，參與競爭，向市場要銷量、要利潤，而不是與廠家博弈，窩里斗。于是事業(yè)部就這個課題與和君深度營銷團隊展開深度的合作，以進一步系統(tǒng)完善“廠商價值一體化”的渠道思想，并進行具體的實施方案設計與實施。經(jīng)過系統(tǒng)的分析與結構化思考，正式提出了“廠商價值一體化”渠道模式，并將其思想具體落實為要在十一方面的工作內容與經(jīng)銷商高度協(xié)同：區(qū)域布局一體化、營銷策略一體化、目標計劃一體化、終端管理一體化、導購員管理一體化、售后服務一體化、信息反饋一體化、市場維護一體化、溝通體系一體化、支持體系一體化、管理體系一體化。這些渠道協(xié)同的內容工作從市場開發(fā)、市場維護、市場管理方面形成了完整的渠道管理體系。（如以下示圖）在確定了廠商價值一體化的渠道管理內容標準的基礎上，我