IBM公司的采購成本是如何降低的PPT課件講義

1案例：IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的

全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子：企業(yè)的管理層會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的漏洞——繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手!

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一、剖析1元錢的成本

擺在IBM公司面前的問題是運(yùn)營成本如何減少?可能降低哪部分成本?于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。這一任務(wù)經(jīng)過IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營開支中，采購成本凸顯出來。

3管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢?那時(shí)IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，實(shí)施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。

4而自辦采購的問題很明顯:

對外缺少統(tǒng)一的形象;

由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商;

而且失去了大批量購買的價(jià)格優(yōu)勢。

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二、由專家做專業(yè)的事

在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動(dòng)，目標(biāo)就是電子采購。從后來IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個(gè)要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著手的。

6變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，并設(shè)立了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)。

“全球采購部”集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球采購流程的制定，統(tǒng)一訂單出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。（標(biāo)準(zhǔn)化)

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經(jīng)過“全球采購部”專家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家小組，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。

在具體運(yùn)作中，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事”就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。

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三、工程師、律師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審定流程

貌似簡單的采購流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而關(guān)鍵在于采購流程的梳理。

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制定流程首先遇到的一個(gè)問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進(jìn)行長時(shí)間的細(xì)致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。

10工程師們討論過后，律師們也要“碰頭，”如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程?從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護(hù)IBM公司的利益，又對供應(yīng)商公平?還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商計(jì)，采購的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購流程如何銜接?

（資金流和商務(wù)流的對接）11

四、突破頑固勢力

目前IBM公司電子采購主要由4大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購訂單申請系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通)和尋價(jià)系統(tǒng)(OFQ)，以及一個(gè)相對完善的“中央采購系統(tǒng)”。

在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，60％的員工不滿意現(xiàn)存的采購流程，原因是平均長達(dá)40頁的訂單合同。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1／3的員工忙于“獨(dú)立采購”，繞過所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購流程。12

推廣中難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)沖突怎么辦?問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些?與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的?一個(gè)一個(gè)的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

13五、一個(gè)季度成本降低2億多美元

當(dāng)“中央采購”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM公司內(nèi)部，并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網(wǎng)絡(luò)采購了價(jià)值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本2．466億美元。大概有近2萬家IBM供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)滿足IBM公司的電子采購。基于電子采購，IBM公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少到6頁，內(nèi)部員工的滿意度提升了45％，“獨(dú)立采購”也減少到2％。

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與此同時(shí)，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統(tǒng)一的流程，標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，意味著更公平的競爭：集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對生產(chǎn)性采購尤為重要。

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簡化業(yè)務(wù)流程方案實(shí)施后，在5年的時(shí)間里，總共節(jié)約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級采購逐漸增多，而執(zhí)行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。

16放映結(jié)束，如果覺得本文對你有幫助，請點(diǎn)擊下面，支持一下我們，謝謝！1、樂美雅TPS第一節(jié)TPS是什么什么是TPS生產(chǎn)方式

?消除浪費(fèi)節(jié)省成本的方法1.什么是TPS生產(chǎn)方式

?=Toyota的經(jīng)營革新TOOL

(維持50年的TOYOTA的生產(chǎn),改善方式)

-

需要的物件

-需要的時(shí)候

-需要的量

=JIT思想

TPS=自働化

+JIT(JustInTime)1.TPS生產(chǎn)方式

1.關(guān)心作業(yè)者,技術(shù)人

(作業(yè)者前不作監(jiān)視)2.進(jìn)入讀者的智慧與想法3.沒有困難沒有智慧

(提示可以達(dá)成的目標(biāo))4.不要浪費(fèi)錢。提出智慧.沒有智慧就流汗吧.5.不要說借口.不要事前擔(dān)心.6.立刻實(shí)行.不要追求完美無缺.60份也好.

(開除設(shè)備投資等,只限于小的改善)7.不要說不可能尋找可能的方法8.把不值錢的動(dòng)作轉(zhuǎn)換成值錢的動(dòng)作9.時(shí)間是動(dòng)作的影子

(浪費(fèi)的動(dòng)作里有時(shí)間的浪費(fèi))10.改善是無限的，認(rèn)現(xiàn)在做的方法是最壞的吧10個(gè)心態(tài)

2.TPS改善事項(xiàng)

1)作業(yè)者動(dòng)作內(nèi)容

※時(shí)間(純粹加工時(shí)間)

→TOYOTA考慮10%以下

(有很多改善之寶物)

1)過多生產(chǎn)的浪費(fèi)

2)運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)

3)庫存的浪費(fèi)

4)加工本身的浪費(fèi)

5)等候的浪費(fèi)

6)動(dòng)作的浪費(fèi)

7)不良,再作業(yè)的浪費(fèi)隱藏浪費(fèi)不能改善改善的開端物的浪費(fèi)人的浪費(fèi)質(zhì)的浪費(fèi)

2)7種浪費(fèi)3.浪費(fèi)的定義操作時(shí)間時(shí)間浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)條件之下不得不浪費(fèi)的狀況立刻忽略也毫無障礙的浪費(fèi)多制作就不知在哪兒、幾點(diǎn)發(fā)生問題.隱藏問題3)最不好過量生產(chǎn)

1)會(huì)產(chǎn)生另外新的浪費(fèi)

-先用完材料與零件(即先用完，加重利息負(fù)擔(dān)）

-容器(PALLET,箱子)等增加

-lift等運(yùn)輸車的增加

2)為何生產(chǎn)過量?

-關(guān)于提高開工率之有錯(cuò)誤的思惟方式

(稼働率:定時(shí)生產(chǎn)需求量的能力)

-認(rèn)為停止生產(chǎn)線是壞事的思惟方式

(因停止生產(chǎn)線才會(huì)發(fā)現(xiàn)問題而加強(qiáng)改善體質(zhì))

-有關(guān)機(jī)械故障,不良,缺勤等的安心再考

-負(fù)荷量的散布

-不好的構(gòu)造(不是流1個(gè)方式)

※稼働率=需要量

/定時(shí)

生産能力

*100---有可能100%以上或以下

(有很多企業(yè)認(rèn)為大量LOT生產(chǎn)有益)

可動(dòng)率=愿意運(yùn)作時(shí),機(jī)械設(shè)備會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)(只要生產(chǎn)可賣的商品量)

?以預(yù)防保全或邊更機(jī)種而通常目標(biāo)100%3.浪費(fèi)的定義JIT

(JustInTime)

TPS生產(chǎn)方式的2種核心-時(shí)間短-縮小加工作業(yè)以外的作業(yè)-減小再工及庫存-流程之間Balance良好-明確尋找異常

現(xiàn)場緊奏，自律

目標(biāo)明確

集合智慧意志

尊重人性

平均化生產(chǎn)

=JIT,自動(dòng)化的條件(最好生產(chǎn)是平均量與種類而制作）-確實(shí)問題，可以解決-品質(zhì)保證-把握改善

Needs的程度-挑戰(zhàn)更高的階段-異常為中心管理

4.TPS生產(chǎn)方式的核心JUSTTIME把需要的物件在需要的時(shí)候運(yùn)輸需要的量自動(dòng)化為了問題發(fā)生時(shí)立刻知道，設(shè)備與生產(chǎn)線上有自律神經(jīng)因此判斷停止的系統(tǒng)第二節(jié)JIT

把必需品得依所需的量帶去(購買),適用于生產(chǎn)現(xiàn)場.

所謂justintime是把第一任社長TOYOTA(豊田喜一郞)氏的生產(chǎn)方式適用于現(xiàn)場，樹立體系的人是ONO氏?JIT的由來

實(shí)際上,在汽車工廠把數(shù)萬個(gè)零件適用于JUSTINTIME的事相當(dāng)困難.

所以ono氏習(xí)慣于反過來想而倒置想的話，需要的商品、需要的時(shí)候、由需要的部門來、依所需的量帶去,就這么想。由于前流程需要時(shí)就去拿,如果需要時(shí)來拿只要補(bǔ)充減小的部分就行，有這種想法。

如此一來,不需要中間過程的庫存亦隨著消失,可收到減小再工的效果

1.JIT概要?超級市場的原則適用于汽車工廠(開始JIT)

第三節(jié)什么是看板看板？

為了JUSTINTIME生產(chǎn)之工具(需要時(shí)期,依所需要的量,需要時(shí)作供給)

1.看板之作用

1)生產(chǎn)運(yùn)送之指示咨詢:將那種產(chǎn)品生產(chǎn)多少而到那里搬運(yùn)?

2)以親眼看管理之工具

-控制生產(chǎn)過量

-------不做無看板之產(chǎn)品.

-把握進(jìn)行狀況

--------

依剩下看板收買

3)改善之工具

-產(chǎn)品過量于line.

?減小看板收買

-從後流程來的看板收買未成平均化.

?

垮平準(zhǔn)化.

?

沒有遵守拆看板之rule.

?

有很多l(xiāng)ine

stop.

1.看板？生產(chǎn)運(yùn)送之指示咨詢以親眼看管理之工具改善之工具消除浪費(fèi)

2.看板的作用信號看板流程間

接管看板進(jìn)入看板外部訂貨

進(jìn)入看板流程間

接管看板出荷集荷顧客STORE??工廠PRESSSTOREPRESS??

配件公司

看板的成功因素

-與序列公司明確的上下關(guān)系-配件、設(shè)備100%國產(chǎn)化-CAPAA>B>C>D>→出貨-約速的文化-配件公司的多樣化:剩余CAPA

看板之種類與個(gè)人的作用

-生產(chǎn)指示看板

-----流程內(nèi)看板

:由流程內(nèi)生產(chǎn)指示

信號看板

:由LOT流程生產(chǎn)指示

-接管看板

---------流程間接管看板:搬運(yùn)指示

外頂配件繳納看板

:配件繳納指

-臨時(shí)看板

---------臨時(shí)上班時(shí)

-電子看板

----------流程間得3,4天搬運(yùn)時(shí)3.看板種類與個(gè)人作用供貨,裝卸在從外購公司指定供貨的場所

供貨,裝卸

物流物流人員提供到LINESIDE的指定地點(diǎn)組裝使用最初的配件時(shí)，子POST內(nèi)一定要放看板,組長定期回收于父母POST內(nèi)

回收看板物流人以定期回收父母POST的看板訂貨處理回收的看板在看板室按外丁公司分類

接管開車人接管看板、PALLET,傳票出貨準(zhǔn)備按看板的種類,看板的數(shù)量準(zhǔn)備配件的出貨

4.看板與物流之流程物流(運(yùn)輸)是什么

?

?物流(運(yùn)輸)的特征

『物件與情報(bào)一起運(yùn)輸』

漸次運(yùn)輸(多次運(yùn)輸)+

?把后流程的生產(chǎn)咨詢盡量纖細(xì)和迅速的傳達(dá)全流程而反應(yīng)在生產(chǎn)上，

有問題的時(shí)候可以解決。

?以最小的庫存量作最大的（效率好的）生產(chǎn)。5.看板與物流的經(jīng)營

?物流(運(yùn)輸)的原則

『不定

時(shí)(期)定量

運(yùn)輸』

JIT的原則

?使用后流程的

1PALLET或1各(定量)的話，在那時(shí)刻(不定期)

從全流程或儲(chǔ)存拿出來。

『定時(shí)(期)不

定量

運(yùn)輸』

目前為止最好的方法。

?因?yàn)榍傲鞒淘谕獾氐那闆r上不能馬上拿出來，

因此定時(shí)間（定時(shí)），拿出看板分量來。5.看板與物流的經(jīng)營第四節(jié)自動(dòng)化

1.自働化基本原則

Ⅰ

1)不良品不送于後流程

-品質(zhì)是作于流程

2)自働化與自動(dòng)化差別

自

働

化自

動(dòng)

化

●機(jī)械自判斷異常而停止

●發(fā)生異常時(shí),除非有人關(guān)機(jī)還回繼續(xù)啟

●不出不良品且防止把機(jī)械、模型、工具的故障

●發(fā)生不良品時(shí),也被延誤發(fā)現(xiàn),會(huì)擔(dān)心故障于機(jī)械、模型、工具的

●容易把握異常原因和防止再次發(fā)生

●無法早期發(fā)現(xiàn)異常原因且難以防止再次發(fā)生

●省

人

●省

力

1.自動(dòng)化基本原則Ⅰ

3)設(shè)備發(fā)生異常時(shí),以啟動(dòng)自動(dòng)感應(yīng)sensor機(jī)械

Trouble或材料遺失時(shí),就STOP

4)手動(dòng)line之自動(dòng)化

①延誤時(shí),作業(yè)者建立line

(Conveyer).

②作業(yè)者建立line也一種事情

③設(shè)LSS

(LineStopSystem)

盡量減小作業(yè)者的流動(dòng),

System分成兩階段響預(yù)備Signal後措施不行時(shí),

其裝置使line

stop

1.自動(dòng)化基本原則Ⅰ5)FOOLPROOF(防止錯(cuò)誤安全裝置)

①為自動(dòng)化之補(bǔ)助手段.

②為誰來操作也不會(huì)發(fā)生不良品.

③多適用于防止不良品和缺品脫漏用.

④利用加工物之形狀差異而防止反倒附著的例子1.自動(dòng)化基本原則Ⅰ⑤利用自動(dòng)機(jī)械母螺釘焊接時(shí),也活用于焊接脫漏

⑥不能親眼確認(rèn)之和處理類似的零件時(shí),

制作

jig以

FOOL

PROOF適用

ex.1

設(shè)備生產(chǎn)之前由于活用不良jig確認(rèn)正常運(yùn)作,

開始作業(yè)時(shí),實(shí)行初物檢查.

ex.2

在nagoya捷運(yùn)站好適用

FOOLPROOF.

為任誰也容易使用設(shè)視角管理和看板,

并且以沿著方向搭乘

1.自動(dòng)化基本原則Ⅰ2.自動(dòng)化基本原則Ⅱ3)自働化如何改善

①由于設(shè)備自動(dòng)化而提高能力

②適用自動(dòng)化設(shè)備而增加開動(dòng)率(開動(dòng)時(shí)間)

③由于采用自動(dòng)化防止錯(cuò)誤或防止錯(cuò)品

④采用新生產(chǎn)線時(shí),可以最好line或省人

3.自働化適用例（gihucache,sie,sijaki工廠)

1)設(shè)在

gihucache工廠的無人運(yùn)送車輛,不用投入費(fèi)用由自體制作設(shè)置、運(yùn)用(包含裝