TWI-JM工作改善韓志生老師課件

工作改善講師：韓志生2007年4月工作改善講師：韓志生教育訓(xùn)練班前說明：全員學(xué)習(xí)時(shí)代空杯培訓(xùn)是最好的福利做出來的才是學(xué)問！效果跟蹤（回訪）積極參與守時(shí)靜音教育訓(xùn)練班前說明：全員學(xué)習(xí)時(shí)代講師介紹:韓志生先生

學(xué)歷專業(yè)工商管理碩士（MBA）高級(jí)管理咨詢師（上海緊缺人才培訓(xùn)辦公室）

工作經(jīng)歷

SHSail-onConsulting

講師/高級(jí)管理咨詢師上海貝紅通信電器國際有限公司副總經(jīng)理上海紐福克斯集團(tuán)QC經(jīng)理/培訓(xùn)講師特長(zhǎng)領(lǐng)域品質(zhì)（質(zhì)量）系列/5S管理管理干部能力提升企業(yè)生產(chǎn)/物料管理生職涯規(guī)劃、溝通、EQTWI-JI/JR/JM系列執(zhí)行力商務(wù)禮儀魔鬼特訓(xùn)講師介紹:韓志生先生講師介紹:韓志生先生

培訓(xùn)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)做出來的才是學(xué)問！

“互動(dòng)”式培訓(xùn)——輕松又實(shí)用一次培訓(xùn)，終身服務(wù)。

服務(wù)企業(yè)

發(fā)美利健康器械（上海）三星電子摩根集團(tuán)（上海/宜興）歐姆龍貿(mào)易（上海）刈板車件（上海）

上藥集團(tuán)信誼制藥安佑集團(tuán)嘉興三星服飾普思新（上海）上海加鋁復(fù)合板

上海先鋒電聲器材

河村電器華升富士達(dá)扶梯

菲尼克斯通訊技術(shù)英順達(dá)（上海）有限公司

……等三百余家講師介紹:韓志生先生我們的約定：1.請(qǐng)于教室內(nèi)保持安靜，上課時(shí)手提電話請(qǐng)務(wù)必「關(guān)機(jī)」。2.請(qǐng)共同維持培訓(xùn)場(chǎng)地的整潔。3.室內(nèi)一律禁煙；戶外抽煙時(shí)不亂丟煙蒂。4.請(qǐng)確實(shí)遵守上下課時(shí)間的約定。5.如需要協(xié)助或身體不適時(shí)，請(qǐng)立即告知在場(chǎng)任何工作人員。6.為能掌握人數(shù)和人員安全，請(qǐng)務(wù)必團(tuán)體行動(dòng)。7.活動(dòng)進(jìn)行時(shí)安全第一，請(qǐng)遵守相關(guān)安全規(guī)定。8.請(qǐng)保持一顆團(tuán)隊(duì)合作及快樂學(xué)習(xí)的心。9.相互學(xué)習(xí)，積極參與，放下身段，分享經(jīng)驗(yàn)。10.關(guān)心自己，也關(guān)心別人。我們的約定：1.請(qǐng)于教室內(nèi)保持安靜，上課時(shí)手提電話請(qǐng)務(wù)必「關(guān)Remindyou….提醒您Materials教材WorkshopHours上課時(shí)間Breaks課間休息Lunch午餐IssuesChart待討論事項(xiàng)Championship競(jìng)賽方式Remindyou….提醒您Materials教材未來的組織趨勢(shì)數(shù)字信息網(wǎng)絡(luò)組織企業(yè)流程再造Reengineering全球化風(fēng)潮Globalization授權(quán)Empower整合Integration速度Speed虛擬結(jié)構(gòu)Fictious電子商務(wù)E-Business情緒智商EmotionalQuotient多職能工Multifunction未來的組織趨勢(shì)數(shù)字信息網(wǎng)絡(luò)組織企業(yè)流程再造全球化風(fēng)潮授權(quán)整合

昨日今日明日習(xí)慣是會(huì)讓我們用過去包袱限制未來發(fā)展許多企業(yè)失敗是沉醉在過去的成功今天的你是昨日思想的結(jié)果明天的你是今天的結(jié)果昨日今日明日習(xí)慣是會(huì)讓我們用過去包袱限制未來每天:你可以自己選擇工作的態(tài)度"TherearedaysIdon'tfeellikesmilingorputtingupthesmilesign,butIhavetomakeachoiceaboutwhereIwanttobewithmyattitude.“Livinginside-outisaboutmakingchoices.每天:你可以自己選擇工作的態(tài)度小改變可以產(chǎn)生大效果小改變可以產(chǎn)生大效果ThinkBigActBigBecomeBig-夏木漱石ThinkBig3C競(jìng)爭(zhēng)白熱化成功法則不斷改變顧客主權(quán)快速樣新質(zhì)優(yōu)價(jià)低管理典范科技典范經(jīng)營(yíng)典范個(gè)性化區(qū)隔整合化需求全球化市場(chǎng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境3C3C競(jìng)爭(zhēng)白熱化成功法顧客快樣質(zhì)價(jià)管理科技經(jīng)營(yíng)個(gè)性化整合化全球問題意識(shí)？

問題意識(shí)的定義：指把現(xiàn)在開始可能會(huì)發(fā)生的或已經(jīng)成為問題的作為問題來認(rèn)識(shí)；這種對(duì)待問題的心理活動(dòng)就是問題意識(shí)。

問題意識(shí)一般從以下幾個(gè)因素中產(chǎn)生：（1）否定現(xiàn)狀的精神（意識(shí)到不能維持現(xiàn)狀）使自己陷入因境，為之煩惱的，覺得有疑問的事情有浪費(fèi)、勉強(qiáng)和不合理故障、投訴、索賠事件（2）更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬使命感、責(zé)任感成就感、正義感

問題意識(shí)？問題意識(shí)的定義：指把現(xiàn)在開始可能會(huì)發(fā)□認(rèn)為有疑問的

□缺乏整合的

□感到困惑的

□缺乏適應(yīng)的

□引起爭(zhēng)執(zhí)的事情

□缺乏舒適的

□有異常事態(tài)的

□缺乏適當(dāng)?shù)?/p>

□脫離常態(tài)的事情的

□感到不安的

□不知達(dá)成方法時(shí)問題在哪里？□不和諧的

□意見分歧的事

□不充分的

□相互爭(zhēng)執(zhí)的事

□欠缺、缺乏、不足的

□有障礙或障礙的事

□目標(biāo)不明確的

□漫無條理

□目標(biāo)未達(dá)成的

□照現(xiàn)狀，無法達(dá)成目標(biāo)

□對(duì)現(xiàn)在及未來的危機(jī)□認(rèn)為有疑問的

□缺乏整合的

□感到困惑的

□問題是什么？當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的狀態(tài)有了差距時(shí)，就表示我們遇到了問題問題是實(shí)際與理想之間的差距我們可將問題分成兩個(gè)層次：?jiǎn)栴}是什么？當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的狀態(tài)有了差距時(shí)，就表示我們遇1、異常問題

應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）而尚未（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題

希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期待差距，而希望提升實(shí)力。1、異常問題問題的類型課題達(dá)成型目標(biāo)值課題現(xiàn)在過去實(shí)績(jī)差距差距基準(zhǔn),期望實(shí)績(jī)現(xiàn)在問題發(fā)生型問題的類型課題達(dá)成型目標(biāo)值課題管理就是設(shè)定基準(zhǔn)“問題意識(shí)”是中低階主管應(yīng)培養(yǎng)的第一個(gè)能力看不見問題或沒有注意到的問題經(jīng)常包含目標(biāo)意識(shí):明確目標(biāo)、欲望、期限管理就是設(shè)定基準(zhǔn)“問題意識(shí)”是中低階主管應(yīng)培養(yǎng)的第一個(gè)能力生產(chǎn)管理的目標(biāo)-質(zhì)量（品質(zhì)）-成本-交期-服務(wù)-安全-士氣生產(chǎn)管理的目標(biāo)-質(zhì)量（品質(zhì)）問題發(fā)生的三階段危機(jī)期-屬于現(xiàn)象，需緊急處置成熟期-屬于潛在，需治標(biāo)對(duì)策蘊(yùn)釀期-屬于隱憂，需永久對(duì)策問題發(fā)生的三階段危機(jī)期第一部分：

問題分析與解決(8D)

第二部分：

TWI-工作改善(JM)工作改善第一部分：

問題分析與解決(8D)

第二部分：

現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率90%確認(rèn)并定義問題What,When,Where,Who,How,Howmuch目標(biāo)：人員出勤率95%問題解決程序簡(jiǎn)表當(dāng)我們觀察到….或發(fā)現(xiàn)…..時(shí)這現(xiàn)象是否正常？跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較差異程度？其差異是否不該存在？請(qǐng)假人數(shù)太多為什么會(huì)發(fā)生異常？推測(cè)造成可能原因驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)真因處置：公布人員出勤狀況治標(biāo)：采輪休請(qǐng)假管制治本：?jiǎn)T工向心力如何改善異常？如何控制發(fā)生異常的原因？分析原因WHY設(shè)定改善目標(biāo)并形成解決方案現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率90解決問題的八步驟問題定義－無法容忍的異?，F(xiàn)象問題分析－評(píng)估關(guān)鍵問題并收集證據(jù)與設(shè)定目標(biāo)原因分析－發(fā)掘造成問題的原因并確認(rèn)主要原因?qū)Σ邤M定－針對(duì)要因運(yùn)用手法擬定重要對(duì)策決策分析－依選擇標(biāo)準(zhǔn)比較可行方案并評(píng)估決策實(shí)施追蹤－運(yùn)用行動(dòng)計(jì)劃表落實(shí)行動(dòng)進(jìn)度效果確認(rèn)－調(diào)查、統(tǒng)計(jì)以評(píng)估結(jié)果的有效性再發(fā)防止－以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、防呆化思考方案解決問題的八步驟問題定義－無法容忍的異?，F(xiàn)象Howmanycolorsdoyousee?Howmanycolorsdoyousee?Takealookatthepicture?What

doyousee?

看一下這幅照片，看到什么了？Researchhasshownthatyoungchildrencannotidentifytheintimatecouplebecausetheydonothavepriormemoryassociatedwithsuchascenario.研究結(jié)果表明，孩子們看不出這對(duì)親密的夫妻，因?yàn)樗麄儧]有與之相關(guān)的預(yù)先記憶。

Childrenseeninedolphins.孩子們看到的是9只海豚。

Thisisatesttodetermineifyoualreadyhaveacorruptedmind.

Ifitishardforyoutofindthedolphinswithinsixseconds,yourmindisindeedcorrupted.這個(gè)測(cè)試用于判斷你的頭腦是否已被腐蝕。如果你在6秒之內(nèi)還難以看到海豚的話，你的頭腦的確遭到了腐蝕。Takealookatthepicture?Wh客觀=

數(shù)據(jù)+分析技術(shù)使問題處于可以解決和期望的的型態(tài)客觀=

數(shù)據(jù)+分析技術(shù)使問題處于可以解決和期望的的型態(tài)（1）問題的明確化：明確提出的問題是什么，是何種范圍作業(yè)解決的對(duì)象，必須探討發(fā)生的原因，在何處。（2）問題現(xiàn)狀的掌握：?jiǎn)栴}在何處、如何發(fā)生、發(fā)生多少等，觀察、收集客觀數(shù)據(jù)，掌握問題發(fā)生的習(xí)慣性，在這種情況下，如果可能，應(yīng)以資料來掌握事實(shí)。問題定義前的數(shù)據(jù)收集（1）問題的明確化：明確提出的問題是什么，是何檢查表檢查表是以簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，只要記上檢查記號(hào)，并加以統(tǒng)計(jì)整理，作為進(jìn)一步分析或核對(duì)檢查用。檢查表的種類檢查表的制作方法問題定義前的數(shù)據(jù)收集檢查表檢查表是以簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，檢查表的分類記錄檢查表一般型-分類項(xiàng)目有原因別、設(shè)備別、不良項(xiàng)目別、人員別、缺點(diǎn)別．．．等。次數(shù)分配表點(diǎn)檢用檢查表檢查表的分類記錄檢查表檢查表的分類：1、記錄檢查表

（1）一般型─分類項(xiàng)目有原因別、設(shè)備別、

不良項(xiàng)目別、人員別、缺點(diǎn)別······等。退貨檢查表

記錄單位：Kg月品種原因123456ABCABCABCABCABCABC填單錯(cuò)30出貨錯(cuò)18品質(zhì)不良200運(yùn)輸損16其它3合計(jì)267總銷量2600退貨率12.6%檢查表的分類：1、記錄檢查表

（1）一般型─分類項(xiàng)目有原(2)次數(shù)分配表

組界次數(shù)分配

合計(jì)

1.06-1.461.46-1.861.86-2.262.26-2.662.66-3.06212232013(2)次數(shù)分配表組界次數(shù)分配合計(jì)1.06-1.462(3)位置別

××××△△△△△△○××△○×：刮傷△：油污○：孔洞(3)位置別××××△×：刮傷2、點(diǎn)檢用檢查表

順序

點(diǎn)檢項(xiàng)目

結(jié)果

1.2.3.4.

水箱機(jī)油剎車油方向燈

√√×√

2、點(diǎn)檢用檢查表順序點(diǎn)檢項(xiàng)目結(jié)果1.水箱√如何設(shè)計(jì)檢查表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設(shè)?要因解析?數(shù)據(jù)收集的對(duì)象范圍，以利解析及解釋。步驟2.決定層別的角度步驟3.決定檢查項(xiàng)目步驟4.決定檢查表的格式步驟5.決定數(shù)據(jù)記錄方式步驟6.決定數(shù)據(jù)收集方式-用5W1H明確下列事項(xiàng)：(a)收集人員(b)測(cè)定、檢查判定方法(c)收集數(shù)據(jù)之期間、周期、時(shí)間(d)檢查方式：抽驗(yàn)或全檢(e)如何抽樣及樣本個(gè)數(shù)如何設(shè)計(jì)檢查表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設(shè)?要因解析應(yīng)注意事項(xiàng)設(shè)計(jì)時(shí)檢查項(xiàng)目之用詞和方式盡量簡(jiǎn)要具體明確，其它項(xiàng)列入。設(shè)計(jì)時(shí)能參照多數(shù)人意見，并讓使用人共同參與。設(shè)計(jì)時(shí)盡量考慮多角度層別。盡量以簡(jiǎn)單符號(hào)數(shù)字等填寫，使能正確迅速的記錄。數(shù)據(jù)履歷要清楚并考慮數(shù)據(jù)可靠性。人員教育訓(xùn)練。應(yīng)注意事項(xiàng)設(shè)計(jì)時(shí)檢查項(xiàng)目之用詞和方式盡量簡(jiǎn)要具體明確，其它項(xiàng)應(yīng)注意事項(xiàng)和相關(guān)單位同一數(shù)據(jù)相互比對(duì)。收集資料時(shí)可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對(duì)原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。和相關(guān)單位同一數(shù)據(jù)相互比對(duì)。收集資料時(shí)可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對(duì)原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來查檢。應(yīng)注意事項(xiàng)和相關(guān)單位同一數(shù)據(jù)相互比對(duì)。檢查表范例：不良項(xiàng)目

日期分類項(xiàng)目8/18/28/38/48/58/6合計(jì)外徑不良┬

┬

┬

┬

14

厚度不良正─

正

正─

正

正─正正45尺寸不良┬

一16

壓傷┬

┬正─正正┬

26撞傷┬一一

15

其他一一一

┬

11

合計(jì)20

191526

21

26

127

檢查表范例：不良項(xiàng)目日期8/18/28/3WORKSHOP1主題─制作查檢表討論時(shí)間─小組討論15分鐘發(fā)表時(shí)間─各組分享2分鐘題目─

─各小組寫出每人的

姓名、籍貫、身高、體重、年齡原因分析WORKSHOP1主題─制作查檢表題目─原因分析案例練習(xí):2006年顧客抱怨總結(jié)案例練習(xí):2006年顧客抱怨總結(jié)問題定義的描述由于競(jìng)爭(zhēng)者的廣告與最近產(chǎn)品問題使顧客滿意度降低產(chǎn)品的篩選程序需要重新檢討與排列廣告訴求應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何使多數(shù)顧客滿意顧客滿意指標(biāo)在過去12個(gè)月由89分降至81分下列何者較清楚:問題定義的描述由于競(jìng)爭(zhēng)者的廣告與最近產(chǎn)品問題使顧客滿意度降低問題定義/問題分析問題定義的重點(diǎn)——以4W1H法(4W為What,When,Where,Who;1H為Howmuch)分別陳述問題問題再描述——以一句話包含4W1H，明確而簡(jiǎn)潔的陳述問題緊急處理措施——針對(duì)問題需要立刻響應(yīng)或采取的對(duì)策現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集——同樣根據(jù)4W方式搜集更細(xì)部的數(shù)據(jù)改善目標(biāo)——以短、中、長(zhǎng)期顯示可以改善的量化目標(biāo)問題定義/問題分析問題定義的重點(diǎn)問題分析范例問題分析范例如何測(cè)試問題定義的描述客戶滿意指標(biāo)在過去12個(gè)月由89分降至81分可量化的不涉及原因不涉及解決方案描述簡(jiǎn)單明確值得解決嗎？為什么？問題定義如何測(cè)試問題定義的描述客戶滿意指可量化的不涉及原因不涉及WORKSHOP

2討論主題─問題分析討論時(shí)間─小組討論15分鐘發(fā)表時(shí)間─各組分享2分鐘問題分析WORKSHOP2討論主題─問題分析問題分析柏拉圖柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或顧客抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項(xiàng)目或原因并且以所構(gòu)成的項(xiàng)目依照大小順序排列，再加上累計(jì)值得圖形。由構(gòu)成比率很容易了解問題的重點(diǎn)和影響的程度，以比例占最多的項(xiàng)目著手進(jìn)行改善，較為容易獲得改善成果。柏拉圖的制作方法柏拉圖柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況WORKSHOP

3主題─制作柏拉圖討論時(shí)間─小組討論10分鐘發(fā)表時(shí)間─各組分享1分鐘原因分析WORKSHOP3主題─制作柏拉圖原因分析柏拉圖演練N=672006年柏拉圖演練N=6774.6%柏拉圖范例N=672006年83.5%74.6%柏拉圖范例N=6783.5%原因分析/原因確認(rèn)簡(jiǎn)單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟直接進(jìn)入決策分析之程序復(fù)雜問題——對(duì)于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖→檢查表→柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出原因——對(duì)于非數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖→系統(tǒng)圖，以詢問三個(gè)或五個(gè)為什么的方式以找出原因。問題原因分析時(shí)常用到的手法有層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等原因確認(rèn)——利用關(guān)連圖將所列舉的問題之間的因果關(guān)系再與確認(rèn)，并判定處理優(yōu)先級(jí)原因分析/原因確認(rèn)簡(jiǎn)單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟何謂要因分析根除問題必須發(fā)掘問題真因運(yùn)用現(xiàn)狀把握以分析問題現(xiàn)象與真正事實(shí)，以技術(shù)經(jīng)驗(yàn)來推出可能原因，再依據(jù)客觀事實(shí)解析求證，此步驟稱要因分析要因分析是解決問題的關(guān)鍵步驟何謂要因分析根除問題必須發(fā)掘問題真因要因分析→特性要因圖當(dāng)一個(gè)問題的特性受到一些要因的影響時(shí)，我們將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個(gè)圖形稱為特性要因圖。由于形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。特性要因圖的制作方法問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因要因分析→特性要因圖當(dāng)一個(gè)問題的特性受到一些要因的影響時(shí)，我如何劃特性要圖?步驟1.明確問題的評(píng)價(jià)特性評(píng)價(jià)特性：能具體衡量事項(xiàng)(含事、物)的指標(biāo)、尺度。項(xiàng)目評(píng)價(jià)特性品質(zhì)不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次數(shù)．．．．．．．．．．產(chǎn)量產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率、作業(yè)效率、交期延遲率．．．．．．成本制造費(fèi)用、材料成本、損耗率．．．．．．．．．安全意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數(shù)、QCC參與率．．．．．．．．例：如何劃特性要圖?步驟1.明確問題的評(píng)價(jià)特性項(xiàng)目評(píng)價(jià)特性品質(zhì)不如何劃特性要圖步驟2.記上背骨由左向右劃一粗的箭號(hào)并于右側(cè)寫評(píng)價(jià)特性后圍以口號(hào)評(píng)價(jià)特性步驟1步驟2如何劃特性要圖步驟2.記上背骨評(píng)價(jià)特性步驟1步驟2如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因)大骨個(gè)數(shù)以4-8較適當(dāng)，通常以4M1E(人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境)來分類，并可依工程(流程)別來分類大要因以口圈起來，并加上箭號(hào)到背骨、大骨與背骨相交一般取60°較洽當(dāng)為避免要因遺漏，可加其它項(xiàng)如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因)評(píng)價(jià)特性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60°其它60°步驟3如何劃特性要圖評(píng)價(jià)特性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60°其它60°步驟3如何劃特性如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨反復(fù)“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因應(yīng)用腦力激蕩術(shù)(BrainStorming)如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨評(píng)價(jià)特性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60°其它60°小要因中要因步驟4如何劃特性要圖評(píng)價(jià)特性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60°其它60°小要因中要因步驟如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因?yàn)橹饕?紅筆圈選)

全員參與圈選

4-6項(xiàng)為宜

整理并記錄必要事項(xiàng)如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因?yàn)樵u(píng)價(jià)特性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60°其它60°小要因步驟5中要因評(píng)價(jià)特性人員機(jī)器材料方法環(huán)境60°其它60°小要因步中要因WORKSHOP

4主題─制作特性要因圖討論時(shí)間─小組討論15分鐘發(fā)表時(shí)間─各組分享2分鐘參考題目：─為何顧客抱怨件數(shù)增加？─為何產(chǎn)品不良率偏高？─為何響應(yīng)顧客時(shí)效太長(zhǎng)？─為何新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)？WORKSHOP4主題─制作特性要因圖參考題目：特性要因圖的分析(次料)特性要因圖的分析(次料)特性要因圖的分析(設(shè)備)特性要因圖的分析(設(shè)備)顧客滿意度降低價(jià)格服務(wù)管理市場(chǎng)/營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)崗位職責(zé)不明確網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)環(huán)境小沒有休息區(qū)贈(zèng)送手機(jī)量少

邊際漫游

人員少IP電話不好用工程周期長(zhǎng)撥打國際漫游困難資費(fèi)高業(yè)務(wù)不熟悉個(gè)性化服務(wù)少窗口服務(wù)質(zhì)量下降客服人員經(jīng)常交換新業(yè)務(wù)不熟態(tài)度差營(yíng)業(yè)地點(diǎn)不連續(xù)形象差投訴回饋主動(dòng)意識(shí)不夠1860應(yīng)對(duì)能力不足資費(fèi)爭(zhēng)議回報(bào)用戶太少業(yè)務(wù)種類多改善速度程序復(fù)雜服務(wù)過程不規(guī)范管理層新業(yè)務(wù)宣傳不夠品種復(fù)雜手續(xù)繁瑣計(jì)費(fèi)方式溝通技巧營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布首問責(zé)任制不落實(shí)產(chǎn)品不成熟互聯(lián)互通不暢人員顧客群體變化其它營(yíng)業(yè)商競(jìng)爭(zhēng)方式單一新業(yè)務(wù)支撐力度不夠計(jì)費(fèi)不公開設(shè)施老化代辦商問題差不穩(wěn)定覆蓋不足促銷手段落后欠費(fèi)停機(jī)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)心不夠1860難打激勵(lì)政策不力主動(dòng)性差錯(cuò)脫離實(shí)際基本漫游不重視反應(yīng)慢手機(jī)價(jià)格高SP管理不力顧價(jià)格服務(wù)管理市場(chǎng)/營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)崗位職責(zé)不明確網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)●集合全員之知識(shí)與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真心誠意參與說真話者●思考重點(diǎn)放在“為什么”而不是“如何解決”●小要因若是無法采取對(duì)策，須再深入●若怕要因遺漏，可于隔天再進(jìn)行一次(應(yīng)用潛意識(shí)活動(dòng))●若以4M分類方式繪制不理想時(shí)，可考慮以工程(流程)別繪制●要因的表示要具體、簡(jiǎn)潔(如動(dòng)詞+形容詞、名詞+動(dòng)詞)●特性若可細(xì)分時(shí)，最好細(xì)分，再分別繪制特性要因圖繪制特性要因圖應(yīng)注意事項(xiàng)●集合全員之知識(shí)與經(jīng)讓有關(guān)人員如前后制程人員、技術(shù)人員等能真對(duì)策擬定/決策分析對(duì)策擬定——主要利用如腦力激蕩法來產(chǎn)生可能的解決方案，思考的目的在于盡量追求方案的數(shù)量決策分析——決策分析是要從目標(biāo)點(diǎn)出發(fā)，找出最能完成此一事項(xiàng)的選擇方案——主要利用決策矩陣法，運(yùn)用衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各種可行方案做比較，并對(duì)最可能衡量標(biāo)準(zhǔn)加上權(quán)重以利加速建立理性的選擇?！詈筢槍?duì)選定的決策，評(píng)估是否有負(fù)面影響做成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。寧可選擇不十分理想，但風(fēng)險(xiǎn)小的方案，避免去選擇接近理想，卻具有危機(jī)的方案對(duì)策擬定/決策分析對(duì)策擬定TWI-JM工作改善韓志生老師ppt課件TWI-JM工作改善韓志生老師ppt課件WORKSHOP

5主題─制定對(duì)策討論時(shí)間─小組討論10分鐘發(fā)表時(shí)間─各組分享1分鐘原因分析WORKSHOP5主題─制定對(duì)策原因分析TWI-JM工作改善韓志生老師ppt課件有效的對(duì)策與無效的對(duì)策

序號(hào)無效的對(duì)策有效的對(duì)策1加強(qiáng)教育，提高員工責(zé)任心新人教育時(shí)，主要方面教育內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)教育2加強(qiáng)員工品質(zhì)意識(shí)重點(diǎn)工程處揭示實(shí)物，追加確認(rèn)，打點(diǎn)標(biāo)識(shí)3罰款50元，通報(bào)批評(píng)制作工裝夾具，防止放反4螺絲松脫，上緊螺絲使用緊固力矩調(diào)整為100N5教育員工，認(rèn)真碼放，限制亂擺放高度（限高（1.5M）6知會(huì)下工序注意保持清潔調(diào)整作業(yè)順序（清潔工序從③調(diào)至⑦）7拿取小心，發(fā)現(xiàn)異常馬上報(bào)告制定一口標(biāo)準(zhǔn)圖示懸掛，人員重新培訓(xùn)拿取方法有效的對(duì)策與無效的對(duì)策序號(hào)無效的對(duì)策有效的對(duì)策1加強(qiáng)教育，實(shí)施追蹤/效果確認(rèn)/再發(fā)防止決策的執(zhí)行進(jìn)度可使用甘特圖，列出行動(dòng)計(jì)劃表以WhodoWhatbyWhen的原則進(jìn)行追蹤效果確認(rèn)——可采用檢查表→推移圖→柏拉圖的程序來搜集數(shù)據(jù)、確認(rèn)行動(dòng)方案的有效性及比較「改善前」和「改善后」的結(jié)果，進(jìn)行檢討再發(fā)防止——考慮未來可能發(fā)生的狀況，利用標(biāo)準(zhǔn)化、模式化及防呆化等方法解決潛在性問題，循著尋找弱點(diǎn)→可能不利影響→可能原因及防止方法→預(yù)防失敗如何應(yīng)變的邏輯步驟，使影響減至最低實(shí)施追蹤/效果確認(rèn)/再發(fā)防止決策的執(zhí)行進(jìn)度可使用甘特圖，列出決策事項(xiàng)應(yīng)再細(xì)分至可執(zhí)行的工作項(xiàng)目實(shí)施追蹤決策事項(xiàng)應(yīng)再細(xì)分至可執(zhí)行的工作項(xiàng)目實(shí)施追蹤甘特圖實(shí)施追蹤甘特圖實(shí)施追蹤檢查表范例檢查表范例幾點(diǎn)建議希望非以個(gè)人，而是以小組來活用以問題解決之迫切性為基本意欲QC手法與其它各種統(tǒng)計(jì)方法并用與活用，是不可或缺的。問題意識(shí)及問題發(fā)現(xiàn)，在于管理者之現(xiàn)場(chǎng)管理與實(shí)踐。幾點(diǎn)建議希望非以個(gè)人，而是以小組來活用找出問題點(diǎn)現(xiàn)狀的把握及目標(biāo)的設(shè)定表示原因及結(jié)果的關(guān)系要因的解析柏拉圖散布圖直方圖ABC12345檢查圖管制圖特性要因圖QC7手法的應(yīng)用找出問題點(diǎn)現(xiàn)狀的把握及目標(biāo)的設(shè)定表示原因及結(jié)果的關(guān)系要因的解DE*****要因的解析層別有相關(guān)有時(shí)間的變化******對(duì)策的檢討及實(shí)施效果的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化(制定)效果的維持ABCDEABCDE*****要因的解析層別有相關(guān)有時(shí)間的變化******對(duì)這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan1:渾沌事項(xiàng)的整理及問題的設(shè)定過去的QC手法Plan2:手段展開Plan3:手段以時(shí)序列的配列實(shí)行計(jì)劃作成親和圖法(感情的)關(guān)連圖法(邏輯的)系統(tǒng)圖法(對(duì)目的或多段目的作系列性的手段展開)矩陣圖法(目的及手段的關(guān)連能知道)PDPC法(有不確定要素,所以在推行過程中,可隨時(shí)加入時(shí)點(diǎn)情報(bào),并作最適計(jì)劃)箭圖法(主要是使確定事象系列的計(jì)劃初期效率化)統(tǒng)計(jì)的方法實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法矩陣數(shù)據(jù)解析法魚骨圖QC七大手法柏拉圖檢查表直方圖散布圖管制圖推移圖多變量解析法用于重大事故的預(yù)測(cè)?在有很多數(shù)量性數(shù)據(jù)時(shí),而數(shù)量很渾沌時(shí)作為整理用?可以在Plan或是Do的階段使用Do新QC7手法在改善所占的角色這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan1:渾沌事項(xiàng)PDCAPlan計(jì)劃Do實(shí)施Check效果確認(rèn)Action處置死循環(huán)式管理(PDCACycle)標(biāo)準(zhǔn)化或改善設(shè)定目標(biāo)和基準(zhǔn)結(jié)果與目標(biāo)比較并予以評(píng)價(jià)PDCAPlanDoCheckAction死循環(huán)式管理(P解決問題的陷阱問題定義－問題太廣泛，或是問題沒定義清楚問題分析－跳過問題分析直接找答案原因分析－直接認(rèn)定原因沒有腦力激蕩共同檢討對(duì)策擬定－與問題有關(guān)的人員沒有參與討論－預(yù)先設(shè)定解決方案而忽略創(chuàng)意方案決策分析－選擇的決策方案卻無法由自己掌控－決策時(shí)只考慮單一方向不具多樣性實(shí)施追蹤－只有計(jì)劃卻沒有人追蹤進(jìn)度效果確認(rèn)－沒有鑒別每一對(duì)策的有效性再發(fā)防止－沒有三化處理導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生解決問題的陷阱問題定義－問題太廣泛，或是問題沒定義清楚第一部分：

問題分析與解決(8D)

第二部分：

TWI-工作改善(JM)工作改善第一部分：

問題分析與解決(8D)

第二部分：

工作改善改善基本思想現(xiàn)場(chǎng)改善案例工作改善的重點(diǎn)工作改善六步法

4M1E、5W1H及5個(gè)WHY

TWI-JM工作改善工作改善改善基本思想改善基本思想

拋棄固定觀念；不說不行的理由，尋找可行的方法；能做的先做，不要等到萬事俱備；發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，立即糾正；改善，不花錢也可以做到；多問幾個(gè)為什么，尋找真正原因；發(fā)揮眾人智慧，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)；實(shí)際去做，而非夸夸其談；沒有“想法”就是沒有“能力”；改善永無止境。

改善基本思想拋棄固定觀念；改善的意義（一）何謂改善

即改為更良善（二）改善的領(lǐng)域

1.水準(zhǔn)的維持

2.水準(zhǔn)的提升

A.改善：小步伐、階段式、持續(xù)式的進(jìn)步

B.創(chuàng)新：大躍進(jìn)、間斷式的進(jìn)步改善的意義（一）何謂改善改善策略的產(chǎn)生有一個(gè)過程，

即“看法→想法→方法”

首先對(duì)現(xiàn)場(chǎng)具備一定的認(rèn)識(shí)，有自已的見解，這就是“看法”；

然后因?yàn)橛辛俗约旱囊娊?，所以就?huì)去思考現(xiàn)場(chǎng)的合理性，尋求更好的方法，這就是“想法”；有了想法就希望把它付諸實(shí)踐，充分調(diào)動(dòng)利用現(xiàn)有資源，創(chuàng)造出有價(jià)值的新手法和策略，這就是“方法”。

改善策略的產(chǎn)生有一個(gè)過程，

即“看法→想法→方法”看法→想法→方法名稱定義例子看法（意識(shí)）對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)、時(shí)間意識(shí)、問題意識(shí)、全局意識(shí)想法（理念）自己的見解、基本的理念成本理念、管理與改善的理念方法（手法）具體的手法和策略價(jià)值分析、QC手法、IE手法看法→想法→方法名稱定義例子看法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)場(chǎng)改革、改善及維持改革改善維持改革無中生有，訂定公司未來方針改善改變目前作法，使更完善維持依照目前作法，使穩(wěn)定改革、改善及維持改革改善維持改革無中生有，訂定公司未來方針改維持維持維持改革改善維持維持維持改革改善改善的思維（一）改善先從觀念改變

1.改善最大的阻礙不在于技術(shù)面，在

于人際面－－人的想法－觀念

2.必須突破傳統(tǒng)過去的習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)的束縛改善的思維（一）改善先從觀念改變改善的主要觀念1.改善與管理－－強(qiáng)調(diào)以員工的努力、士氣、溝通、訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)、參與及自律來達(dá)成目標(biāo)。2.過程與結(jié)果－－著重“過程為導(dǎo)向”的思考模式。3.遵循維持與改善的循環(huán)－－PDCA。4.質(zhì)量第一－－勿屈就交期和降低成本的壓力，對(duì)品質(zhì)妥協(xié)讓步。5.用數(shù)據(jù)說話－－收集及分析相關(guān)資料，以確定問題的真相。6.下一制程就是顧客－－真正良好質(zhì)量保證體系企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人，都能認(rèn)同及實(shí)踐此一信念。改善的主要觀念1.改善與管理－－強(qiáng)調(diào)以員工的努力、士氣、溝通改善的要點(diǎn)（一）全公司每個(gè)人都必須參與（二）以課題為導(dǎo)向，以小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來進(jìn)行（三）從現(xiàn)狀作業(yè)改善做起，持續(xù)性、小成本、小步伐地往上提升，形成大進(jìn)步（四）用自己的智慧、創(chuàng)意來改善（五）要用新的生產(chǎn)思想觀念來改善改善的要點(diǎn)（一）全公司每個(gè)人都必須參與現(xiàn)場(chǎng)改善案例美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷.克羅克是影響深遠(yuǎn)的企業(yè)家，大部分時(shí)間都用在走動(dòng)式管理上，即到所屬公司、各部門走走、看看、問問。麥克唐納公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重的虧本，克羅克發(fā)現(xiàn)重要的原因是主管們的官僚作風(fēng)，于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉。開始很多人罵他是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番苦心，紛紛走出辦公室，解決現(xiàn)場(chǎng)問題，終于使公司扭虧為盈?，F(xiàn)場(chǎng)改善案例美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷.關(guān)于改善的自我檢討啟示：每件事情一旦成為習(xí)慣，就很難改變，或不愿改變（惰性使然），唯一的辦法是你永遠(yuǎn)保持不斷創(chuàng)新的意識(shí)，不斷推陳出新。所以經(jīng)常要問自己，是不是很機(jī)械地重復(fù)著相同的工作，已經(jīng)失去了創(chuàng)新與改善的熱情而固步自封，墨守成規(guī)。問題：任職以來你曾經(jīng)做了什么事或提過什么建議來改進(jìn)你的崗位或你部門的工作方法、流程，提升品質(zhì)和效率？有沒有持續(xù)改進(jìn)？關(guān)于改善的自我檢討啟示：每件事情一旦成為習(xí)慣，就很難改變，或工作改善的重點(diǎn)人數(shù)疲勞過度熟練程度環(huán)境容易程度頻率

成本品質(zhì)工作量浪費(fèi)持續(xù)性安全工作改善的重點(diǎn)人數(shù)成本工作改善六步法選對(duì)改善主題觀測(cè)及記錄現(xiàn)狀事實(shí)檢討現(xiàn)狀并質(zhì)疑，找出問題點(diǎn)推動(dòng)及檢討成效建立實(shí)施計(jì)劃針對(duì)問題點(diǎn)，構(gòu)想改善辦法工作改善六步法選對(duì)改善主題觀測(cè)及記錄檢討現(xiàn)狀并質(zhì)疑，推動(dòng)及建改善的思考步驟改善題目的選定目標(biāo)值的設(shè)定現(xiàn)狀把握把握因果關(guān)系要因調(diào)查分析改善對(duì)策的提出與檢討改善案之實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化日常之管理．整理改善報(bào)告書．反省并訂定未來新方向改善的思考步驟改善題目的選定現(xiàn)狀把握把握因果關(guān)系要因調(diào)查分析4M1E范例：源永豐食品所謂的4M1E簡(jiǎn)單的說就是:

1.MAN:由最適任人員擔(dān)任最適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)位置。

2.MATERIAL:良好的材料制造。本公司采用最優(yōu)良原料生產(chǎn)面條，其中小麥粉更是極品的粉心粉，成分中更含有極高成分的不可溶性蛋白質(zhì)，讓面條極具Q性口感。甚至要求破壞性淀粉只容許在極少的成分，使湯頭清爽可口。3.MACHINE:使用標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)器設(shè)備制造。

4.METHOD:遵從既定最適切的標(biāo)準(zhǔn)方法生產(chǎn)。

5.ENVIROMENT:提供最衛(wèi)生良好的環(huán)境下生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。4M1E范例：源永豐食品所謂的4M1E簡(jiǎn)單的說就是:

1.5W1H

What---改善什么？---有必要嗎？Why---為什么改善？有什么意義？---目的在哪里？When---日期，完成的時(shí)間是否適當(dāng)？有順序嗎？Where---地點(diǎn)，在什么地方制定，在何初何范圍內(nèi)完成？有更合適的場(chǎng)所嗎？Who---由誰負(fù)責(zé)制定？由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行？有沒有更合適的人？熟練程度低的人能做嗎？How---采用什么方法？有沒有更好的方法？信昂企業(yè)信息咨詢有限公司5W1HWhat---改善什么？---有必要嗎？信昂企業(yè)信5Why1H

工具豐田生產(chǎn)方式:“反復(fù)提出五次為什么”垂直式思考,針對(duì)問題一層又一層地深入通常第一個(gè)答案不會(huì)是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡(jiǎn)單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但復(fù)雜的或許要5Why,6Why,7Why…?最后要加1H,Howtofixit.5Why1H工具豐田生產(chǎn)方式:“反復(fù)提出五次為什么”5個(gè)WHY深層分析法信昂企業(yè)信息咨詢有限公司5個(gè)WHY深層分析法信昂企業(yè)信息咨詢有限公司5Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了5Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?答1:因?yàn)?Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足5Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?答1:因?yàn)?Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足答3:因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了5Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?答1:因?yàn)?Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?問4:為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足答3:因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了答4:因?yàn)楸玫妮嗇S耗損了5Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?答1:因?yàn)?Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?問4:為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈?問5:為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足答3:因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了答4:因?yàn)闈?rùn)滑泵的輪軸耗損了答5:因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了5Why范例:為何停機(jī)問1:為什么機(jī)器停了?答1:因?yàn)?Why的分布層次現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測(cè)量問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策(暫時(shí))n次因(遠(yuǎn)因)治本對(duì)策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動(dòng)防呆設(shè)計(jì)為什么機(jī)器停了?為什么機(jī)器會(huì)超載?為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足?為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈?為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損?5Why的分布層次現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測(cè)量問題TWI-JM工作改善工作方法（JM）改善四階段現(xiàn)場(chǎng)改善與IE技法改善的十二個(gè)原則TWI-JM工作改善工作方法（JM）改善四階段工作方法（JM）改善四階段JM（Job，Method）:工作方法—工作改善之教導(dǎo)，著作工作解析，并利用自問方式，予以改善。

第一階段——工作分解第二階段——就每一細(xì)目作自問檢討第三階段——展開新方法第四階段——實(shí)施新方法工作方法（JM）改善四階段JM（Job，Method）:工作方法（JM）改善四階段工作改善方法

這是有助于使現(xiàn)有勞動(dòng)力、機(jī)器設(shè)備及原物料之運(yùn)用，達(dá)到最高效益，而在短期間內(nèi)促成大量生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的實(shí)際方法。

工作方法（JM）改善四階段