企業(yè)戰(zhàn)略管理有關(guān)模型課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

有關(guān)模型1謝謝觀賞2019-8-3企業(yè)戰(zhàn)略管理

有關(guān)模型1謝謝觀賞2019-8-企業(yè)戰(zhàn)略管理之結(jié)構(gòu)體系外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施／執(zhí)行戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定2謝謝觀賞2019-8-3企業(yè)戰(zhàn)略管理之結(jié)構(gòu)體系外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)“戰(zhàn)略分析”層次3謝謝觀賞2019-8-3“戰(zhàn)略分析”層次3謝謝觀賞2019-8-3宏觀環(huán)境分析Politics未來的市場及行業(yè)變化趨勢TechnologyEconemicSociety分析的意義在于：

評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。4謝謝觀賞2019-8-3宏觀環(huán)境分析Politics未來的市TechnologyEc潛在競爭對手的威脅政府部門、工會等力量討價還價能力討價還價能力替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)競爭的六種力量

從戰(zhàn)略制定的角度來看，六種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強度和潛在的盈利能力進(jìn)入壁壘退出壁壘5謝謝觀賞2019-8-3潛在競爭對手的威脅政府部門、工會等力量討價還價能力討價還價能進(jìn)出壁壘對產(chǎn)業(yè)獲利能力的影響分析“六種力量模型”的常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析。戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。運用戰(zhàn)略集團(tuán)分析可以使企業(yè)很好地了解戰(zhàn)略集團(tuán)的競爭狀況以及某一集團(tuán)與其他集團(tuán)的差異點所在。6謝謝觀賞2019-8-3進(jìn)出壁壘對產(chǎn)業(yè)獲利能力的影響分析“六種力量模型”的常用工競爭對手是否滿意目前的地位？

競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？

競爭對手的弱點何在？

競爭對手的反擊報復(fù)行動及其最

有影響力的因素如何？各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前的競爭方式關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)

優(yōu)勢與劣勢波特競爭對手分析模型判斷競爭對手行為常用的工具－－市場信號。它是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。7謝謝觀賞2019-8-3競爭對手是否滿意目前的地位？

競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移價值鏈分析有形資源無形資源經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的常用工具是波特的價值鏈價值鏈分析的重點在于價值活動分析基本活動輔助活動價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架8謝謝觀賞2019-8-3價值鏈分析有形資源經(jīng)營資源是企業(yè)對企業(yè)經(jīng)營資源價值鏈分析的重生產(chǎn)安全收益流動成長

同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平。

中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱為標(biāo)準(zhǔn)線。

最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍雷達(dá)圖分析法

通過雷達(dá)圖可以看出企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需要加以改進(jìn)，同理可以類推。9謝謝觀賞2019-8-3生產(chǎn)安全收益流動成長同心圓的最小圓圈代表同行SWTO分析法10謝謝觀賞2019-8-3SWTO分析法10謝謝觀賞2019-8-3戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與選擇產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣不同競爭競爭戰(zhàn)略的成本曲線產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣“波士頓”矩陣GE矩陣新“波士頓”矩陣政策指導(dǎo)矩陣SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型11謝謝觀賞2019-8-3戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與選擇產(chǎn)可參見企業(yè)的成長方向／P9產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣安索夫

市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從三個因素角度出發(fā)。一是擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；二是擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率；三是改進(jìn)產(chǎn)品的特性。產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略3

Ⅹ3矩陣12謝謝觀賞2019-8-3可參見企業(yè)的成長方向／P9產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣安索夫差異化戰(zhàn)略某種產(chǎn)品的產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本不同競爭戰(zhàn)略的成本曲線成本領(lǐng)先戰(zhàn)略0Q0

如果是小批量生產(chǎn)（0<Q<Q0），則采用差異化戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產(chǎn)（Q>Q0），則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。圖中圓圈部分可以看出成本曲線的差異，集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是建立在小額或特小額用戶訂貨基礎(chǔ)之上的，產(chǎn)量較小采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顯然是不合算的。13謝謝觀賞2019-8-3差異化戰(zhàn)略某種產(chǎn)品的產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本不同競爭戰(zhàn)略的成本曲線成25％10％市場增長率2.01.00.50.254.1市場增長率－相對市場占有率矩陣適量的正或負(fù)資金流相對市場占有率大量的負(fù)資金流？適量的正或負(fù)資金流

相對市場占有率代表了企業(yè)某項業(yè)務(wù)的實力，是以倍數(shù)而不是以百分?jǐn)?shù)表示的。它等于本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額與最強競爭對手該項業(yè)務(wù)本期銷售額之比大量的正資金流（波士頓矩陣）14謝謝觀賞2019-8-325％10％市場增長率2.01.00.50.254.1市場增小大多少競爭地位差別取得獨特優(yōu)勢的途徑新“波士頓”矩陣最適宜采用集中化戰(zhàn)略最適宜采用差異化戰(zhàn)略類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)略最適宜采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略15謝謝觀賞2019-8-3小大多競爭地位差別取得行業(yè)吸引力強中弱競爭實力高中低行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣（GE矩陣）

行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，如市場容量、市場增長率、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等；競爭能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項可控因素，如市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發(fā)力量、財力、質(zhì)量與管理素質(zhì)等。16謝謝觀賞2019-8-3行業(yè)吸引力強競爭實力高中無吸引力吸引力中等吸引力強弱中強經(jīng)營單位的競爭能力產(chǎn)業(yè)市場前景

荷蘭皇家－殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與GE矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，其實質(zhì)內(nèi)容差不多。行業(yè)吸引力強中弱競爭實力高中低行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣（GE矩陣）政策指導(dǎo)矩陣17謝謝觀賞2019-8-3無吸引力吸引力中等吸引力強弱成長型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型1由穩(wěn)定型向成長型緊縮型戰(zhàn)略243機會O內(nèi)部優(yōu)勢W威脅T內(nèi)部劣勢S1243企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析通過收購或合并從外部增強資源、能力企業(yè)劣勢縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變或緊縮分離清理市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營戰(zhàn)略選擇矩陣18謝謝觀賞2019-8-3成長型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型1由穩(wěn)定型向成長型緊縮型24311、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離5、清理1、同心多元化2、集團(tuán)多元化3、合資1、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2、縱向一體化3、同心多元化1、重新制定市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

2、橫向一體化3、分離4、清理競爭地位弱競爭地位強市場增長快市場增長慢戰(zhàn)略聚類模型三種模型的基本思路是：比較企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部因素，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。19謝謝觀賞2019-8-324311、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制企業(yè)環(huán)境變化評價模型浴盆曲線企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關(guān)系模型20謝謝觀賞2019-8-3戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制企業(yè)環(huán)境變化評價模型浴盆戰(zhàn)略思想開拓未來企業(yè)戰(zhàn)略家研究、制定、實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力責(zé)任風(fēng)險營造氛圍生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)家實現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)活動企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略家的才能：戰(zhàn)略思維、組織用人、控制協(xié)調(diào)、應(yīng)變創(chuàng)新21謝謝觀賞2019-8-3戰(zhàn)略思想開拓未來企業(yè)戰(zhàn)略家研究、制定、實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力責(zé)任風(fēng)失效率晚期失效偶然失效早期失效0時間戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”處于平衡發(fā)展階段意想不到的因素員工不理解和接受實施者不適應(yīng)要求預(yù)測與現(xiàn)實的差距加大，依賴的基礎(chǔ)消失戰(zhàn)略實施晚期戰(zhàn)略實施中期戰(zhàn)略實施初期22謝謝觀賞2019-8-3失效率晚期失效偶然失效早期失效0時間戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”處列出一個新的內(nèi)部因素評價表將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進(jìn)行比較列出一個新的外部因素評價表將新表與原來的外部因素評價表進(jìn)行比較準(zhǔn)備進(jìn)行下一次評價調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)環(huán)境變化評價模型（1）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢是否依然是優(yōu)勢？（2）企業(yè)是否有新的優(yōu)勢？如果有，有哪些？（3）企業(yè)內(nèi)部的劣勢是否依然是劣勢？（4）企業(yè)是否有新的劣勢？如果有，有哪些？（5