【平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究國內(nèi)外文獻綜述5500字】

平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究國內(nèi)外文獻綜述一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需求，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將宏觀目標細化為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。其目的是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效評價系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。1.國外研究現(xiàn)狀國外對平衡計分卡的實踐嘗試始于1987年ADI半導(dǎo)體公司，公司決策層意識到戰(zhàn)略實施的重要性，根據(jù)股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)等“利Kaplan和Norton（1992）在對企業(yè)人力管理執(zhí)行方法進行研究時創(chuàng)造了平衡計分卡，除財務(wù)指標外，還引入了組織結(jié)構(gòu)層面、員工專業(yè)知識層面以及市場客戶層面三個指標。在20多年間，平衡計分卡從一個單純的考評方法，逐步發(fā)展成了一個成體系的復(fù)雜的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。NolanNortonInstitue（1990）開始研究適合未來企業(yè)發(fā)展的組織績效評價體系。在經(jīng)過大量績效評價系統(tǒng)案例研究后，1992年，《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標》在《哈佛商業(yè)評論》上正式發(fā)表，作者正是Kaplan和Norton，平衡計分卡正式誕生，它從四個方面衡量績效考核。平衡二字代表的是用高價值指標去平衡低價值指標，由此得到的結(jié)果來對整體崗位價值進行衡量，實際上這四個維度都不應(yīng)該被過分強調(diào)。在隨后的地20年間，兩人出版五部專著，圍繞平衡計分卡如何更好的服務(wù)于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計分卡四個維度間的因果關(guān)系、繪制戰(zhàn)略地圖、開發(fā)組織協(xié)同等方面展開。1996年，兩人發(fā)表第一部專著《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》，平衡計分卡逐步向戰(zhàn)略管理系統(tǒng)發(fā)展。2008年，第五部專著《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》，已經(jīng)相當完善地對平衡計分卡的理論思想進行了總結(jié)。平衡計分卡作為管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略目標和企業(yè)運營間建立了有效的連接。Tsalis，Nikolaou和Whirt等等在研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟因素與企業(yè)日常運營的結(jié)合，在企業(yè)社會責任下的平衡計分卡管理模式是可行的，他與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景與發(fā)展目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一，根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略途徑來指導(dǎo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的各種運營變化和資源管理。因此平衡計分卡的管理理念正在被很多公司結(jié)合自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標進行使用，最終完成可持續(xù)發(fā)展與績效結(jié)果相匹配的考核制度構(gòu)建。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀于00礎(chǔ)上，進一步結(jié)合中國企業(yè)實際情況，進行了豐富和發(fā)展。畢意文、孫永玲（2003），在《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》一書中，通過研究中國企業(yè)實際績效評估需求，重點強調(diào)了中國企業(yè)在平衡計分卡具體實操應(yīng)用中可能會遇到的困境與矛盾，分析并給出了可行性的方案；指出在績效評價時，需要圍繞企業(yè)自身發(fā)展情況，科學合理地設(shè)計平衡計分卡并逐步推進實施。張麗萍、劉靜（2009）分析了相關(guān)文獻，并指出使用平衡計分卡度量企業(yè)績效時，要注重其適用性和指標選取的科學性。胡玉明（2010）認為，平衡計分卡理念是戰(zhàn)略管理的通用語言，其理念是使企業(yè)組織與戰(zhàn)略協(xié)同，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言并使之融入企業(yè)員工的日常工作。劉明靜，孫長江（2010）指出，平衡計分卡是兼顧公司內(nèi)部和外部綜合能力的有效績效考核手段，可以從多個方面促進企業(yè)績效考核與管理活動的展開，讓企業(yè)的形象能夠借助指標進行有效的衡量宋紅玉沈菊（2015）從理論自身的發(fā)展、招致的批評、實際運用及理論拓展四個方面對平衡計分評價是一個不斷完善、持續(xù)改進的過程。智（2004認為國有企業(yè)激勵機制要考慮各方利益相關(guān)者，指出，在國有企業(yè)績效評價方面，以中國企業(yè)特殊的發(fā)展階段、制度背景和文化為基礎(chǔ)，關(guān)注理論和實際的差距，特別是西方理論和我國企業(yè)管理環(huán)境的差距，不能對西方現(xiàn)有理論直接簡單仿制或復(fù)制，應(yīng)從實際出發(fā)，運用案例研究等方法研究和解決我國企業(yè)面臨的問題。丁宏偉（2006）指出，平衡計分卡在我國國有企業(yè)的運用時，要注意提高會計信息等基礎(chǔ)信息質(zhì)量，并將國有企業(yè)的社會貢獻度納入評價體系。二、平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用相關(guān)理論概述（一）企業(yè)績效評價的概念及方法1.企業(yè)績效評價的概念績效考核，即通過采用特定的評價指標、評價方法或者評價標準，客觀真實的對領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)組織戰(zhàn)略前景所制定的量化指標的執(zhí)行效果以及落實績效考察工作所需要的預(yù)算評價活動。在當下學術(shù)界，多數(shù)學者皆認為績效考核目標是為了彰顯公司對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度。在實際崗位上進行績效評估時，必須保證定性指標和定量指標的充分考察，因此綜合來看，相關(guān)指標的建立必須包括兩個方面分別是定量和定性類指標。同時，相關(guān)研究人員明確提出在健全績效考核制度時，必須包含多個維度的考察，只有這樣才能依托績效考核展現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展狀況。例如，祁晨，孫蕾提出了五項指標，他們更加重視績效評價標準的改變，以期能夠使績效指標真正為組織戰(zhàn)略發(fā)展提供正向幫助，而不僅僅只是財務(wù)層面的指標評價。分別有五個方面，第一方面指的是品質(zhì)衡量，即產(chǎn)品質(zhì)量、品控核查等等。第二方面指的是庫存衡量，即存貨的周轉(zhuǎn)率、存貨數(shù)量等等。第三方面指的是原材料衡量，即與原材料損耗有關(guān)的各類量化比例。第四方面指的是設(shè)備與維護衡量，即組織設(shè)備的維修成本，使用率等等。最后便是運送衡量，如前置銷售時間、運送準時性等等企業(yè)績效評價的方法作為組織內(nèi)部人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)在制定相關(guān)考核制度時，必須嚴格遵守績效體系設(shè)計原則。融合企業(yè)戰(zhàn)略愿景，實現(xiàn)自上而下的考核流程，并在推進績效評估工作時，始終保證考核指標與發(fā)展目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，就這樣才能保證技校制度始終能夠?qū)T工產(chǎn)生正面激勵，并使各部門的工作方向與企業(yè)整體戰(zhàn)略途徑保持一致。對組織內(nèi)部進行考察評估工作會涉及到所有員工所有崗位，是需要系統(tǒng)性規(guī)劃的繁重任務(wù)。戰(zhàn)略績效評估工作應(yīng)當從多角度入手，執(zhí)行多流程環(huán)節(jié)保障。在設(shè)計規(guī)劃階段，應(yīng)對公司的發(fā)展現(xiàn)狀進行調(diào)研，決策層統(tǒng)籌分析當前情形下企業(yè)所面對的外部宏觀形勢和內(nèi)部組織架構(gòu)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略階段。以此構(gòu)建崗位評估需求分析，并結(jié)合總體愿景，實施戰(zhàn)略解碼，分層級制定相應(yīng)的考核標準。最后根據(jù)所制定的考核制度進行全面評估。企業(yè)績效評價的作用從企業(yè)層面上講，績效管理的目的是為了提升企業(yè)內(nèi)的活動形成對企業(yè)戰(zhàn)略實施的支持。從管理層面上看，績效評價的目的，是為了通過對員工的績效評價，實現(xiàn)對企業(yè)員工崗位調(diào)動及晉升提供參考。從員工開發(fā)的目的來看，企業(yè)進行績效管理的目的是幫助員工發(fā)現(xiàn)自身存在的不足，通過績效反饋，達到提升員工崗位能力的目的。此外，績效目標管理一般都會與激勵約束機制相掛鉤，包括物質(zhì)方面的激勵與精神方面的激勵等，可以有效的激發(fā)工作的工作積極性。約束機制主要是懲罰措施，比方說：員工的績效如果沒有達到預(yù)期目標，那么其薪酬就會下降，或者被企業(yè)管理者約談，或者失去晉升機會。絕大多數(shù)員工都希望或者更高的報酬或者更好的工作崗位，績效目標管理給予了員工實現(xiàn)理想的機會，這會激發(fā)工作員的工作熱情，達到管理者的預(yù)期目標。（二）平衡計分卡基本理論1.平衡計分卡的基本內(nèi)容（1）財務(wù)維度財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)過去一定期間經(jīng)營成果、盈利能力和現(xiàn)金流量的客觀反映，能夠直觀反映企業(yè)戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行對改善企業(yè)盈利做出的貢獻。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)需要增大研發(fā)投入并不斷擴張產(chǎn)能，提高市場占有率，可以采用銷售收入增長金額或增長率、新增股權(quán)和債權(quán)融資金額、研發(fā)費用占銷售收入的比例等指標；成熟期企業(yè)需要維持市場份額、加大成本控制力度，可以采用如營業(yè)凈利率、三項費用（管理費用、銷售費用、財務(wù)費用）占營業(yè)收入比率、主營業(yè)務(wù)成本環(huán)比變動率等指標；可以采用現(xiàn)金凈流量指標等，盡量減少損失，為迎接新的機會做好準備。（2）客戶維度平衡計分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略具體到與客戶層面。管理者只有緊密圍繞客戶和市場發(fā)力，才能創(chuàng)造出色的財務(wù)回報。企業(yè)高度關(guān)注目標顧客群專注于滿足顧客核心需求客戶最關(guān)心的不外于產(chǎn)品五個方面：性能、質(zhì)量、成本、時間和服務(wù)。企業(yè)必須樹立清晰的目標，然后將這些目客戶獲得率，以及在目標市場中所占的份額。（3）內(nèi)部流程維度企業(yè)如果是一臺運轉(zhuǎn)中的機器，那么內(nèi)部各部門和流程的正常運轉(zhuǎn)就如同齒輪咬合、軸承轉(zhuǎn)動、零部件默契配合。依托信息化系統(tǒng)，打通數(shù)據(jù)流和信息流之間的斷頭路，能夠有效提升內(nèi)部運營效率，抓住生產(chǎn)經(jīng)營的重點并回報企業(yè)持之以恒地努力并希望獲得最低的成本最高的效率、最好的顧客體驗，為更好吸引和留住細分市場的目標客戶，增強股東獲得超額財務(wù)回報的信心。管理者要充分認識到內(nèi)部運營服務(wù)于客戶層面、服務(wù)于財務(wù)層面的驅(qū)動力作用。（4）學習與成長維度古人云，人心齊，泰山移，可見人在價值創(chuàng)造過程中的決定性作用。美國“石油大王”洛克菲勒先生在自傳中也提到“企業(yè)的成功很大程度依賴人的性格、才能，而資本、工廠和物質(zhì)財產(chǎn)只是企業(yè)成功的部分因素”。可見，企業(yè)的長期健康發(fā)展離不開人的努力。人的綜合素質(zhì)提升成就了企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的蓬勃興旺為員工成就自我提供了更廣闊的平臺，最終形成員工與企業(yè)形成良性循環(huán)。平衡計分卡的最后一個層面——學習與成長是驅(qū)動其他層面目標實現(xiàn)的源動力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定根基。企業(yè)必須投資于人力資源并通過員工滿意度、員工離職率、員工專業(yè)執(zhí)業(yè)或資格證書考取情況、年度平均員工培訓(xùn)學時等指標細化考核。綜上平衡計分卡的四個維度之間存在內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)。員工發(fā)揮主觀能動作用，充分激發(fā)工作熱情，提高工作效率，能夠理順內(nèi)部管理流程，更好服務(wù)外部客戶；供產(chǎn)銷全流程的順暢運轉(zhuǎn)，必將提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的總體目標。由此可見，相對難以量化的學習與成長、內(nèi)部流程層面是先導(dǎo)指標，是原因；而財務(wù)指標和客戶層面指標相對滯后，更多傾向于結(jié)果，雖然有所遲滯但更容易定量衡量。2.平衡計分卡的特點（1）始于“戰(zhàn)略”，終于“戰(zhàn)略”平衡計分卡是一種結(jié)合企業(yè)各個時期目標的一種績效考核工具。與企業(yè)傳統(tǒng)的績效制度相比，平衡計分卡有著很大的優(yōu)勢。平衡計分卡擁有全新特征，它實現(xiàn)了公司宏觀規(guī)劃、組織發(fā)展目標以及員工個人成長的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將企業(yè)的長期發(fā)展與部門的短期效益進行有機融合，著重于實現(xiàn)對組織整體情況的考察。除此之外，平衡計分卡還能夠均衡企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)以及非財務(wù)層面，共同將之融合進績效制度的建設(shè)中。并且在客戶層面，平衡計分卡能夠引領(lǐng)企業(yè)重視客戶利益，倡導(dǎo)商業(yè)雙方建立互信支持機制。例如以往對客戶的投入產(chǎn)出會在一定程度上影響到企業(yè)的發(fā)展速度，但在使用平衡計分卡后，公司高層僅僅只需要考慮財務(wù)分配策略的動態(tài)平衡，以此保證得到意義相關(guān)主體的信任與協(xié)作。最后，企業(yè)內(nèi)外部的價值也能通過平衡計分卡體現(xiàn)出來。（2）內(nèi)外兼修企業(yè)內(nèi)部流程管理一般情況下依賴于組織部或人事部的管理，由于這兩個部門的員工可能缺乏前瞻性和公平性，再進行崗位評估或流程管理時，容易出現(xiàn)主觀臆斷的情況，導(dǎo)致很多企業(yè)容易出現(xiàn)管理水平低下。但實際上企業(yè)內(nèi)部流程管理的好壞關(guān)系到客戶層面和員工成長層面價值體現(xiàn)。陳靜在研究中指出合理地利用平衡計分卡，可以實現(xiàn)對內(nèi)部流程的標準化管理，從而提高對客戶層面的服務(wù)層級，優(yōu)化內(nèi)部組織價值。此外，平衡計分卡的使用還可以將員工的個人成長與組織的整體發(fā)展融合一體，及時構(gòu)建員工成長規(guī)范，用標準化手段來推動員工實現(xiàn)個人成長。首先，它可以提高員工滿意度，優(yōu)化薪酬制度，改善工位環(huán)境。其次還能降低員工流動性，盡量保證崗位流動在部門內(nèi)部進行，減少部門之間的人事調(diào)動。最后著重提升員工創(chuàng)新能力。企業(yè)想要謀求發(fā)展，離不開員工在崗位上的個人價值實現(xiàn)，隨著創(chuàng)新能力的提高，企業(yè)內(nèi)部的整體競爭力會發(fā)生變革性進展?？傮w來講，公司的整體發(fā)展離不開員工的個人風險，保障員工在崗的各項利益，利用績效考核激勵其最大化實現(xiàn)崗位價值，有助于推動企業(yè)進一步發(fā)展。（3）定量與定性指標結(jié)合由于其自身有著不同于傳統(tǒng)的優(yōu)越性，使得平衡計分卡在應(yīng)用中所涉及到的領(lǐng)域十分廣泛，不僅包括了服務(wù)供應(yīng)商，也包括了生產(chǎn)制造商；不僅有傳統(tǒng)的金融企業(yè)，也包括了一些高科技企業(yè)。比如SKTelecom公司，在韓國它是引入平衡計分卡進行企業(yè)管理的第一家企業(yè)。它所運用的平衡計分卡一共包括了35個子記分卡，并且含有超過450個的關(guān)鍵績效指標。該公司運用平衡計分卡的主要目的就是實現(xiàn)公司內(nèi)部戰(zhàn)略的共享以及監(jiān)控，同時能夠在該戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行有效的績效評估。此外，與SK相比，LGTelecom晚了8年才開始運用平衡計分卡。該公司的平衡計分卡一共含有9個子記分卡，其中含有超過計劃的92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)的績效指標。在引入平衡計分卡之后，定性指標借此機會便會來彌補之前唯定量指標論的不足之處，從而使得績效評價體系能夠重新獲得實用價值。參考文獻[1]秦毅,劉虹.基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建[J].2021(2013-3):245-248.[2]郭文娟.基于平衡記分卡的企業(yè)績效數(shù)據(jù)分析與管理[J].大眾標準化,2021(8):3.[3]陳旭明,朱撿發(fā).平衡記分卡在企業(yè)財務(wù)績效價值鏈管理的探索性分析[J].東方企業(yè)文化,2019(S02):2.[4]李麗華.利益相關(guān)者視角下修正的平衡計分卡在企業(yè)社會績效評價中的應(yīng)用[J].濰坊工程職業(yè)學院學報,2019,32(1):5.[5]曾芳.低碳經(jīng)濟下企業(yè)業(yè)績評價體系的研究——基于五維平衡計分卡視角[J].營銷界,2019(47):181-182.[6]董浩.基于平衡記分卡的L公司戰(zhàn)略績效評價研究[D].黑龍江八一農(nóng)墾大學,2020.[7]靳?；?平衡記分卡在新奧能源控股有限公司的應(yīng)用[J].農(nóng)村經(jīng)濟與科技,2019,30(4):2.[8]倪嵩.淺議出租