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假設(shè)一款衣服定價500元,150元拿貨,商場扣點20%,供應(yīng)商一共進(jìn)了100件。很多人會這么算賬:賣出1件衣服,商場賺500的20%,也就是100元;供應(yīng)商呢?先扣除150的進(jìn)價,再減去商場100元的扣點,剩下250元的毛利;接下來,再扣除裝修、水電、工資等攤銷費用,假設(shè)為零售價的6%,即30元,還剩220元很多供應(yīng)商是靠銀行貸款來周轉(zhuǎn),所以還要扣除利息(若無貸款,可理解為失去儲蓄利息的機會成本),一般為零售價的6?8%,即40元(取8%),還剩180元。于是,很多人會得出結(jié)論:每賣一件衣服,商場賺100元,供應(yīng)商賺180元。賣一件衣服賺180?空間這么大,下次“全場5折”,商場當(dāng)然拉上你啦!賬該怎么算?問題是,商場忽略了一點:雖然賣出了1件,可供應(yīng)商的庫房里還有99件,誰能保證接下來99件都能賣掉?如果賣不掉,那就賠死了。死在庫存上的供應(yīng)商還少嗎?換句話說,這個時候算賬,不能拿單件來算,而應(yīng)該拿這款衣服的這一批貨一起來算。也就是我們通常所說的,這批貨有一個“盈虧平衡點”。盈虧平衡點=(采購價格+聯(lián)營扣率+運營成本+利息成本)/零售價格(加粗)(上下各空一
行)在這個案例中,盈虧平衡點=(150+100+30+40)/500=64%。也就是說,這一款衣服,如果進(jìn)貨100件,只有按照原價500元賣到64件,這100件貨的投資才算收回來了,接下來再賣的才是利潤。顯而易見,盈虧平衡點越低越好;越低,我們盈利的速度越快。一般來說,普通品牌的盈虧平衡點在60%?70%之間。什么樣的商品能在商場賣?剛才我們在計算這一平衡點時,是假設(shè)零售價和拿貨價已經(jīng)確定了。但是,實際訂貨時,往往是進(jìn)貨價已經(jīng)確定,但零售價卻還未定死,很多時候還可以調(diào)整。因為很多品牌商會根據(jù)區(qū)域市場的重要性給出不同的折扣力度,并制作出不同的吊牌價簽,所謂的“全國統(tǒng)一價”其實并不統(tǒng)一。這時,我們就可以根據(jù)消費者可接受的價格來初定零售價,然后利用零售價與進(jìn)價來計算平衡點。由于進(jìn)價不變,要降低盈虧平衡點,那就提高零售價;反之,若要打折降價,則意味著盈虧平衡點會提高。假設(shè)一款衣服,如果零售標(biāo)價1680元,計算出平衡點為88%,這個比值太高;如果定價為1980元,平衡點為83%,還是高,那這款衣服就可以直接放棄訂貨了,因為超過2000元很少有人買了,這是消費者能夠接受的最高限度。
在訂貨時,能夠訂到盈虧平衡點在55%以下的商品,那肯定掙錢了。什么時候能參與打折?先了解一個概念:銷售動銷比,即產(chǎn)品從到貨到售出的比例,它反映了產(chǎn)品的銷售速度,決定了產(chǎn)品是否受歡迎。計算方法如下:銷售動銷比=指定期間的銷售量/到貨量為了計算簡便,假設(shè)前面提過的那款衣服到貨100件,第一周賣了27件,那它的銷售動銷比為27%;第二周又賣了35件,那么截至第二周,該款商品的銷售動銷比為62%,已經(jīng)接近它64%的盈虧平衡點了,說明賣得非常好。這個時候,你要不要補貨?而補貨必然要考慮產(chǎn)品生命周期,不能貨補過來了,也過季了,那補的全是庫存。所以,要預(yù)先設(shè)定每一款衣服的生命周期。假設(shè)這款衣服的生命周期為6周左右,再假設(shè)補貨補了50件,那么,此時盈虧平衡點沒變,但銷售動銷比卻被拉低了,只有(27+35)/150=41%,于是,這一款衣服又陷入了風(fēng)險之中。如果計劃在第三周結(jié)束時,必須使它的銷售動銷比達(dá)到盈虧平衡點(64%),那第三周就必須賣掉150*64%—27—35=34件。問題是:由于產(chǎn)品生命周期縮短、貨品缺色斷碼、季節(jié)變化以及競爭對手影響等,該款服裝的銷售速度也在下降,會賣得越來越差,從旺銷到平銷再到滯銷。于是,我們不得不考慮:要不要降價促銷?降多少?這就取決于銷售動銷比與盈虧平衡點的比較——一般來說,如果銷售動銷比達(dá)到盈虧平衡點,我們就可以偷著樂了。此時,如果競爭對手降價促銷,我們完全可以跟進(jìn),因為我們已經(jīng)回收成本了。當(dāng)然,也要考慮這款產(chǎn)品的生命周期還有多長?如果時間還很長且競爭對手促銷的影響不太大,我們大可不必跟價;即使跟,力度也不要太大。因為剩下的庫存都是利潤,能賺1萬,干嘛打折只賺8千?所以,能不打折盡量不打折,我們要使利潤最大化,甚至要考慮補單??墒谴蠖鄷r候,銷售并不是太順利,銷售動銷比還沒有達(dá)到盈虧平衡點,而且從生命周期來看,所剩時間已經(jīng)很短了,必須采取措施及時處理庫存。最簡單的辦法就是降價促銷。但是打幾折呢?一般來說,時間剩得越短,銷售壓力越大,促銷折扣越低。但這個度如何來把握?還是盈虧平衡點!打折意味著零售價在降低,也就意味著盈虧平衡點在提高。折扣越低,平衡點越高,我們虧損的概率越高,而這個平衡點一定不能超過90%。因為再好賣得東西,也總會剩幾件,這么高的平衡點,我們肯定會賠錢。通常,滯銷款的平衡點最后達(dá)到90%即可,平銷款的平衡點達(dá)到70%?80%即可。根據(jù)經(jīng)驗,
服裝的生命周期為3個月(也有公司人為規(guī)定為20天,人為淘汰,只在旺銷期銷售),鞋子的生命周期
為5個月。我們以服裝3個月為例,把它分為3個階段:旺銷期、平銷期和滯銷期,每階段各一個月。通常,第一個月銷售動銷比會達(dá)到40%?50%,第二個月增加20%?25%,第三個月由于斷碼等原因,銷售動銷比只增加5%-10%,這是一個大致的銷售比例的分配。
如果第一個月結(jié)束,銷售動銷比還達(dá)不到40%,且沒有其他原因,這時就有必要特別關(guān)注,加強陳列或者進(jìn)行推廣了。商場不能粗暴地“全場5折”說到這里,我想大家都大致明白了,為什么商場強制供應(yīng)商參加大力度促銷活動時,供應(yīng)商往往會將暢銷貨轉(zhuǎn)移,而只放出沉底貨。因為它們的銷售動銷比不同,供應(yīng)商也是不得已而為之。如果不能換貨品,那就只有虛高價格了。要解決這個問題,就需要商場的企劃部對樓面各個品牌的銷售節(jié)奏有所掌握,盡量有選擇地做活動,避免出現(xiàn)類似“全場5折”的標(biāo)語,本身這就是錯誤的做法,除非貨品是若干年前的死庫存。正常情況下,企劃案如果考慮供應(yīng)商的銷售節(jié)奏,供應(yīng)商支持的概率也會提高。例如,某上海女裝品牌的上市周轉(zhuǎn)期為90天,前15天是市場導(dǎo)入期,主要銷售對象是忠實客戶,一般以VIP卡折扣銷售;之后的30天屬于正常銷售期,一般參與8折以上的企劃活動;在此之后是強銷期,主要是將庫
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