打造有效執(zhí)行力

打造有效執(zhí)行力第1頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀柳傳志2003年中國最具影響力企業(yè)領袖第二名觀點:積極選拔合適的人并安排在合適的崗位上接班人:楊元慶2003年十大企業(yè)家第一名第2頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀杰克.韋爾奇觀點:GE最痛恨官僚主義,要把一切官僚行為和空殼全部拿掉接班人:杰弗里.伊梅爾特2003年全球十大CEO第三名;2007年全球十大CEO第七名第3頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀邁克爾.戴爾觀點:完全由員工在每個階段,每個環(huán)節(jié)一絲不茍地執(zhí)行第4頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀馬明哲(平安保險集團董事長)2003年中國最具影響力企業(yè)領袖17名觀點:企業(yè)核心競爭就在于執(zhí)行力高層中層員工第5頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀鄭俊懷(伊利集團董事長)觀點:1.好的執(zhí)行力一定要好的管理團隊

2.領導以身作則HR就可以發(fā)揮最大作用第6頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀李健熙(韓國三星集團董事長)早年畢業(yè)于日本早稻田大學,立志要把日本最先進的東西帶回韓國,把三星做大做強;1987年,就任三星集團懂事長,2007年三星成為全球電子行業(yè)前三甲觀點:1.三星電子,癌癥二期,三星重工營養(yǎng)不良,三星建設,糖尿病.2.從我開始改變,除了妻兒一切換新

3.我們前面只有兩個對手GE和索尼第7頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月成功企業(yè)家的執(zhí)行觀寧高寧（華潤集團董事局主席）觀點：戰(zhàn)略正確并不能保證公司成功，戰(zhàn)術執(zhí)行力是關鍵的第二步．第8頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月成功企業(yè)家的執(zhí)行觀胡茂元上海申沃集團（上汽）總裁，中國最具影響力企業(yè)領袖等１９名觀點：１.企業(yè)目標達成共識，才能執(zhí)行２.戰(zhàn)略可以復制，差別在于執(zhí)行如何貫徹３.問題要放在桌面上討論第9頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月什么是核心競爭力１.顧客的觀點：這東西沒有替代品２.競爭者：這種能力別人無法模仿案例：麥當勞的ＳＯＰ與善良的肯德基第10頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

歷史上著名的滑鐵盧戰(zhàn)役就與“執(zhí)行”有著密切的關系,它失敗的原因不是作戰(zhàn)方案與軍事戰(zhàn)略出了問題,而是“執(zhí)行”的失利.在戰(zhàn)役中,左右兩路法軍同時吃緊,內(nèi)伊等指揮的一支約2萬人的軍隊由于種種原因未執(zhí)行拿破侖的方案,只是在兩翼軍隊之間來回運動而未投入到戰(zhàn)斗中,幾乎沒有發(fā)揮任何作用.當時,不管這支軍隊投入到哪一翼作戰(zhàn),法軍都會取得決定性的勝利.對于這次會戰(zhàn),諸多軍事學家和歷史學家的評論是:內(nèi)伊和熱羅姆等屢次“不執(zhí)行”拿破侖既定的作戰(zhàn)方案是這場戰(zhàn)役失敗的最大原因.

執(zhí)行是什么第11頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

同樣,在美國“哥倫比亞”號航天飛機的失事事件也與“執(zhí)行”有著密切的聯(lián)系.2003年2月1日,“哥倫比亞”號在返回大氣層時突然發(fā)生解體,機上7名宇航員全部犧牲,價值十幾億美元的航天飛機灰飛煙滅,使得人類探訪太空的計劃暫停了整整兩年.災難發(fā)生后,美國政府成立獨立小組調(diào)查事故原因,歷時7個月,動用2.5萬人,耗資2000萬美元,總結(jié)報告長達248頁.在對收集來的8.4萬片飛機殘骸進行分析后,調(diào)查組得出的結(jié)論是:是“NASA文化”毀了“哥倫比亞”號．導致航天飛機解體的直接原因是：“哥倫比亞”發(fā)射升空81.7秒后,燃料箱外表脫落的一塊泡沫材料撞擊到航天飛機左翼前緣的熱保護系統(tǒng),形成裂縫,當“哥倫比亞”號重返大氣層時,超高溫氣體從裂縫進入機體,直接導致航天飛機解體.

執(zhí)行是什么第12頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

執(zhí)行是什么而“哥倫比亞”號在太空飛行期間,NASA(美國航空航天局)的工程師就已經(jīng)知道其左翼在起飛過程中曾受到泡沫材料的撞擊,可能會產(chǎn)生嚴重后果,而且當時也有辦法補救,但這些情況并未引起重視,NASA一共喪失了7次解決問題的機會.報告嚴厲指出:“在這起事故中,NASA的組織作風與那塊脫落的泡沫絕緣板應負同樣責任!”人類探索太空的此次重大災難暴露了NASA的諸多問題,如缺乏“高效安全文化”和有力的制衡機制,不嚴格執(zhí)行既定的安全審核流程.這是“執(zhí)行”留給人類慘痛教訓的案例之一.第13頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

一、頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀麥當勞、肯德基的西式快餐在中國絕頂美食面前大為遜色，按理說只有“可憐”的老外才甘心吃著千篇一律的漢堡包、薯條，但是，麥當勞、肯得基卻在數(shù)十年里席卷全球各國，包括美食之國——中國。雖然，總是有人說麥當勞的漢堡包是垃圾食品，但是，這些都不妨礙麥當勞、肯得基在中國取得的巨大成功。其實，麥當勞、肯得基的戰(zhàn)略極為清晰、簡單，按常理說完全可以模仿，但是，為什么只有只有它們?nèi)〉昧司薮蟮某晒δ?？最主要的差距還是在“執(zhí)行力”上，它們精細的執(zhí)行體系著實令人瞠目結(jié)舌，它們在管理方面的細致、全面遠遠超出的我們的想象。正是憑借著強大的企業(yè)執(zhí)行體系，它們能快速地在全球復制，不斷取得成功！因此，少吃麥當勞的漢堡（據(jù)說不利于身體健康），多學麥當勞的管理（肯定有利于企業(yè)健康）！

頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀第14頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

GE------美國通用電氣公司，中國臺灣報章習慣將其翻譯為“奇異公司”，這真是一個好的翻譯，因為GE真的創(chuàng)造了太多的奇跡，其中。GE的“執(zhí)行力”也是一個傳奇。它連續(xù)十余年完全實現(xiàn)預算計劃，與華爾街投資分析師的分析預測幾乎完全一致；其制定一項戰(zhàn)略后，在1年內(nèi)必定產(chǎn)生預期的結(jié)果。對一個跨越13個行業(yè)的巨型集團來講，它像一個小企業(yè)般高效、靈活、有戰(zhàn)斗力，這種執(zhí)行力是可怕的。

頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀第15頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

沃爾瑪----現(xiàn)今全球最大的零售企業(yè)，其當家人羅伯特.沃爾頓一再強調(diào)，沃爾瑪能夠取得今天的成就，執(zhí)行力起了不可估量的作用。沃爾瑪?shù)臓I業(yè)形態(tài)再古老不過了，店面零售是最早的商業(yè)形態(tài)之一，但是，如今它已經(jīng)成為優(yōu)秀企業(yè)典范。一個普通得不能再普通的戰(zhàn)略，產(chǎn)生了一家全球第一的企業(yè)，只要沃爾瑪想得到的，它總是能夠得到。不能不說“執(zhí)行力”是沃爾瑪?shù)暮诵牟町愔弧ｍ敿馄髽I(yè)的執(zhí)行觀第16頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

IBM-----全球計算機產(chǎn)業(yè)量最大的公司,它也有著同樣的故事。其最成功的一任CEO郭士納曾賣過煙草,餅干,而他卻在神秘的高科技行業(yè)里一舉奠定了“全球最成功CEO”的殊榮,他帶領著IBM公司成功向“IT服務業(yè)”轉(zhuǎn)型,譜寫了“大象也會跳舞”的業(yè)界傳奇.這三位傳奇領袖認為,一家成功的企業(yè)和一名成功的領導人應具備三個基本特征:有自己的關注點:在執(zhí)行方面具有卓越的品質(zhì);具有個人領導藝術.頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀第17頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月失敗執(zhí)行的警示

2004年12月28日,中國著名的家電巨頭四川長虹公告預虧.公司稱,將對APEX公司應收款計提3.1億美元壞帳準備,這樣,長虹將于2004年發(fā)生巨額虧損.這完全是長虹公司風險管理制度嚴重執(zhí)行不力的惡果.2001年起,為實現(xiàn)海外戰(zhàn)略、提高銷售額，長虹希望打開美國市場，與當時在美國市場有一定影響力的APEX公司接上了頭。APEX公司一度成為長虹最大的合作伙伴。奇怪的事發(fā)生了：一車車的彩電運出去卻沒能為長虹換回大把的美元。APEX總是以質(zhì)量問題或貨未收到為借口，拒付或拖欠貨款。APEX惡意欠款事件浮出水面，但已給長虹造成了極為巨大的損失。長虹未能嚴格執(zhí)行風險管理的基本要求，為此付出慘重的代價。第18頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

1.對執(zhí)行過程中存在的偏差沒有感覺;外國人感慨:我們能把人送上太空,能讓衛(wèi)星饒月,怎么就造不出好的電池和螺絲釘.2.個性不上追求完美得過且過,（加里弗尼亞酒廠ＶＳ國內(nèi)酒廠）3.在自己的職責范圍內(nèi)不去盡責解決問題卡羅斯.戈思全球十大CEO第8名,只用了一年多時間就使得連續(xù)7年虧損的日產(chǎn)汽車當年盈利20億美元.觀點:我不是每天在辦公室應付12個小時,然后就在高爾夫球場渡過一天,在工作中我要始終保持緊張感!4.對要求的標準不能也不想堅持SOP(Standardoperationprocedure)標準作業(yè)程序現(xiàn)在很流行每個企業(yè)真正堅持做下去了嗎？俄羅斯兩艘核子潛艇巴倫支海峽沉沒就是對標準漠視造成的．

現(xiàn)在我們開始反思:國人對執(zhí)行的態(tài)度第19頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

什么是執(zhí)行英文“Execute”在英文中主要有兩種含義：Formaltodosomethingthathasbeencarefullypianned.這種含義指完成計劃．某種意義上，這是一個狹義的解釋Ｆormaltoperformadifficultactionormovement.這種含義指完成某項困難的事情或者是變革，這是一個更加寬泛的解釋．ＣＥＯ更是一個純粹的“舶來詞”ChiefExecutiveofficer,國內(nèi)譯為“首席執(zhí)行官”可見最高長官也是屬于執(zhí)行層面的，而不是只負責制定戰(zhàn)略．ＣＥＯ這一風光無限、薪酬最高的職位在公司治理結(jié)構(gòu)中，其最大、最無可替代的定位就是“執(zhí)行”。如果不能完成執(zhí)行任務，首先下課的就是ＣＥＯ。據(jù)統(tǒng)計，僅僅在２００５年１月份，美國就有９０多位ＣＥＯ離職，其中相當一部分人是因為“執(zhí)行不力”而下課的。第20頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月執(zhí)行的洞見－意識、科學、意志、文化執(zhí)行＝行動執(zhí)行是科學執(zhí)行是文化執(zhí)行是意識執(zhí)行是意志第21頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的匹配是制勝要義一.不同的企業(yè)采用相似的戰(zhàn)略也會取得成功二.采用類似戰(zhàn)略的其他企業(yè)卻未必能取得同樣的成功.三.不同的企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略甚至是對立的戰(zhàn)略模式也能取得成功四.同一企業(yè)在不同的產(chǎn)業(yè)領域采取不同的戰(zhàn)略也能取得成功.五.同一企業(yè)在不同階段采用不同的戰(zhàn)略也能取得成功.第22頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

執(zhí)行力難以模仿

當戴爾的直銷模式在美國超級成功時,一向以“渠道優(yōu)勢”著稱的聯(lián)想電腦也開始轉(zhuǎn)型,在中國通過大客戶部、電話直銷中心等展開直銷業(yè)務，以對抗戴爾兵臨城下的競爭。雖然聯(lián)想也是一家非常優(yōu)秀的公司，但它在直銷業(yè)務的啟動上卻遭遇了極大的困難，效果并不理想。要知道，真正撞壞巨輪的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的龐然大物。在戴爾公司的背后，我們看到了“幾近完美的供應鏈”、“卓越的管理技術”、“與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化”等，所以，取得成功的不僅僅是戴爾的直銷模式，更是戴爾圍繞直銷這一模式的“執(zhí)行體系”。“內(nèi)部執(zhí)行體系”。這是競爭對手們難以了解和極難模仿的。第23頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

組織版戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的關系圖策劃與公關公司紅火幾年后走向衰退的公司創(chuàng)新企業(yè)的初期

Ｂ被淘汰走向衰退的企業(yè)不成功的企業(yè)Ａ生存的幾率更大聘請咨詢公司提升規(guī)劃力２０世紀９０年代的日本

Ｃ

Ｄ２卓越的百年老店Ｄ１成功的企業(yè)

Ｄ強戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱弱執(zhí)行力強第24頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

個人版戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的關系圖

個人版戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的關系圖科班出身的經(jīng)理公司創(chuàng)始人咨詢顧問軍師點子大王Ｂ不成功不被重用不職業(yè)化Ａ最好的副手

善用Ｂ類人才也可以成為優(yōu)秀經(jīng)理Ｃ

卓越的領導前程光明的經(jīng)理

Ｄ強戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱弱執(zhí)行力強第25頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月從運營誤區(qū)判斷流程誤區(qū)

戰(zhàn)略流程做正確的事運營流程把事做正確人員流程用正確的人案例：國產(chǎn)手機廠商，摩托羅拉，諾基亞的戰(zhàn)略得失第26頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

企業(yè)的執(zhí)行體系一個企業(yè)是否有執(zhí)行力,往往取決于兩個方面:首先,企業(yè)是否具備執(zhí)行意愿;其次,企業(yè)是否具備執(zhí)行力.對于企業(yè)高層,20%的時間和精力要放在企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)上.80%的時間和精力則應關注企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行.如果組織的高層不把執(zhí)行當成自己的核心工作,企業(yè)顯然缺乏真正的執(zhí)行意愿.正如韋爾奇所說,“我的能力體現(xiàn)不是我在位時GE的業(yè)績增長和股票上升,而是在我卸任5年后,GE的業(yè)績?nèi)稳怀掷m(xù)成長,股票依然上升”.優(yōu)秀成熟的企業(yè)不應過度依賴個人,即使是CEO.第27頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

架構(gòu)執(zhí)行體系

企業(yè)的執(zhí)行體系示意圖全員執(zhí)行目標體系行為體系評估與監(jiān)督體系執(zhí)行力文化第28頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

企業(yè)執(zhí)行體系設計的邏輯精神美國戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念,所以又稱其為“戴明循環(huán)”國內(nèi)真正將PDCA循環(huán)深度應用的公司并不多,海爾是其中一個成功的典型案例,它已經(jīng)PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)化為每個部門、每個員工的工作習慣。PDCA循環(huán)管理法運用于每日的事務管理，就形成了海爾特色的OEC日清體系。每人均處于相應的崗位上，每一崗位均有不同的職責并配以相應的指標。員工在做完當日總結(jié)后，對明日工作還要做出計劃，然后將OEC日清表交至主管處。OEC管理法的主要理念是堅持閉環(huán)原則，堅持優(yōu)化原則：凡事要善始善終，必須遵循PDCA循環(huán)，而且是螺旋上升；根據(jù)木通理論，只要找出制約企業(yè)效益提高的某一關鍵環(huán)節(jié)時整改，提高全系統(tǒng)的水平。第29頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

建立目標體系企業(yè)戰(zhàn)略無疑是企業(yè)最重要的目標在戰(zhàn)略制定以后,應該從執(zhí)行的角度考慮如何將這種機會和可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實,而不要再去爭論戰(zhàn)略是否正確.聯(lián)想公司就有個文化:把5%的機會變成100%的可能.戰(zhàn)略目標看得見一個“看不見”的戰(zhàn)略是不可能被有效執(zhí)行的.戰(zhàn)略需要讓企業(yè)中的每個部門、每個員工都清晰地了解、深刻的理解并真正地接受，從而讓企業(yè)中的每個部門、每個員工都能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略當成自己的目標，為此努力和奮斗。GE前CEO韋爾奇曾經(jīng)說過：“對于你認為重要的，你一定要抓住一切可能的機會去說，說到你自己幾乎要嘔吐為止，說到窒息為止。因此，隱性目標顯性化不是簡單地告知，而是反復地宣貫、互動。第30頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

戰(zhàn)略目標看得懂只有以目標和方向為基礎，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解、遞延成策略、戰(zhàn)術、行動計劃，在時間和空間上層層分解，繪制企業(yè)的“戰(zhàn)略地圖”，提高戰(zhàn)略的能見度，知道該“做哪些正確的事情”以后，信心才會出現(xiàn)。戰(zhàn)略目標量化沒有度量，就沒有執(zhí)行,而量化目標是度量的前提GEB把六西格瑪當成他們的質(zhì)量目標,即產(chǎn)品的合格率要達到99.999997%.在美孚石油KPI案例中,我們看到:”事業(yè)部的資本回報率從6%升至16%,每年的銷售增長比業(yè)界平均水平高出2%以上,1998年的營業(yè)現(xiàn)金流與實施新戰(zhàn)略的頭一年相比,多了10多億美元.第31頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

案例八：以美國交通部政府績效管理作為例子，可以說明一些問題。1.高速公路安全目標—2008年以前，高速公路事故死亡率降低到億分之一（既車輛平均行駛每1億英里發(fā)生事故死亡1人次），大型貨運卡車重大事故死亡率降低到億分之1.65。2.航空運輸安全目標—2008年以前，商業(yè)航空運輸重大事故率降低到百萬分之0.1（即每百萬次起落發(fā)生重大事故0.1次）重大事故降低到每年325次以下。3.鐵路運輸安全目標—2008年以前，鐵路運輸事故和意外中斷率降低到每百萬英里16.14。4.市內(nèi)交通安全目標—2008年以前，市內(nèi)交通安全事故死亡率降低到億分之0.488。5.管道運輸安全目標—2008年以前，天然氣和有害液體運輸管道的總事故數(shù)降低到每年307次以下。對應于上述戰(zhàn)略目標，美國交通部將其按年效進行分解、并逐年考核，以評定政府績效。比如2005年，交通部的績效狀況是，上述戰(zhàn)略目標5類共11項年度指標中，6項實現(xiàn)，5項未實現(xiàn)。案例來源：〈中國改革〉，2006年3期政府部門人力資源開發(fā)的績效理、評估機制第32頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

建立整合的行為體系當企業(yè)規(guī)模不大時,創(chuàng)業(yè)者本身就是企業(yè)具體行為的主要執(zhí)行者,他的個人執(zhí)行力就代表了企業(yè)的執(zhí)行力.但是,當企業(yè)的規(guī)模進一步擴大,越來越多的職能、分工產(chǎn)生后，創(chuàng)業(yè)者親力親為已經(jīng)不可能了將個人執(zhí)行力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)執(zhí)行力，首先必須克服個體的差異，建立統(tǒng)一的企業(yè)運行機制。第33頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

流程體系“流程”，英文“Process”有著多個大同小異的解釋，在＜英語牛津詞典＞中的解釋是：“一個或一系列有規(guī)律的行動．１.基于流程的個人行為體現(xiàn)為企業(yè)行為當企業(yè)中的個人行為基于流程和制度時，個人行為就代表了組織的利益、意志與精神，某個崗位無論是誰擔任，其最終表現(xiàn)出來的行為都是一致的。２.完善流程體系強化企業(yè)執(zhí)行力我們常常感受到軍隊強有力的執(zhí)行力。廣度上，軍人幾乎２４小時的作息時間都被納入了管理范疇，連睡覺起床都不放過；深度上，行為的一舉一動都有及其嚴格的標準和要求，我們可以看到所有軍人疊的被子都是一摸一樣的豆腐塊兒，列隊行走的步伐、身資甚至神態(tài)都整齊劃一，如同一人。正是軍隊這種這種極制致的管理體系，造就了軍人超強的執(zhí)行力第34頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月流程的廣度建設產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈下游價值鏈企業(yè)價值鏈上游價值鏈供應商管理企業(yè)基礎設施建設人力資源管理技術開發(fā)采購支持性活動基礎活動原材料儲運原生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲運市場銷售售后服務利潤分銷渠道管理最終客戶管理第35頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月麥當勞ＳＯＰ案例ＳＯＰ成為很多優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行圣經(jīng)，例如，〈麥當勞手冊〉就是如此簡單化，在ＳＯＰ的支持下，每一個崗位的要求都變得的很簡單標準化。在麥當勞冷藏庫的物品搬運過程中，進貨時溫度不能超過－１２.２度，可樂４度時口感最好，面包的厚度在１７度厘米而里面的氣泡為５毫米時口味最佳。自動化。煎爐每次煎２排肉餅，每排６塊；計時器２０秒后發(fā)出第一次鳴叫時，提示操作員用肉錘壓肉，使肉汁均勻；當計時器第二次鳴叫時，操作員將肉餅翻身；１分４５秒后計時器第三次鳴叫，表示肉餅可以起鍋。第36頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月提高流程效率方面我們可以借鑒ＥＳＩＡ方法ＥIiminate，清除ＳIMPIify，簡化Ｉntegrate,整合Ａutomate,自動化流程文化在中國，一談到流程，很多企業(yè)就拿出一摞束之高閣的“流程文檔”，典型的現(xiàn)象就是中國的ＩＳＯ９０００人證體系，雖然年年有檢查，但大部分都是應付差事．流程文化應該是有流程則堅決按流程做；流程不合理先按流程做，然后再推動流程優(yōu)化或再造；沒有流程則按按照公司企業(yè)文化的要求做，但不能不做，然后再建設新的流程．總之，不能不做，做的同時永續(xù)改善．第37頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月建立評估與監(jiān)督體系要形成組織的執(zhí)行力，建立一套評估與監(jiān)督體系是必不可少的ＩＢＭ公司前ＣＥＯ郭士納說過：或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把期望和檢查混為一談．太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情．執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機器能夠一米接一米、一千米接一千米、一個里程碑接一個里程碑地向前行走。列寧曾說過；“信任固然好，監(jiān)控更重要?！鄙鐣陌l(fā)展、事情的進展，不能只能簡單地寄希望于個人的品德、運氣等。一個好的制度，可以讓壞人“變”好人，做壞人的成本很高、代價很大；而一個不好的制度，可以讓好人“變”壞人，變壞不用多大的難度與成本。評估與監(jiān)督體系正是這樣一種好制度。第38頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月建立評估與監(jiān)督體系案例：讓我們來看看最近飛速竄紅的星巴克過去１０年間，它的股價在經(jīng)歷了４次分拆之后攀升了２２倍。是什么創(chuàng)造了星巴克奇跡？星巴克的邏輯是：你越信任誰，你就越檢查誰；你越檢查誰，你就越信任誰。這就是星巴克對信任與檢查之間的理解。第39頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月評估體系１.績效管理體系據(jù)新華網(wǎng)報道，中央直屬企業(yè)負責人在２００５年將首次面對業(yè)績考核。國務院有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主任李榮融于２００４年１２月與中國核工業(yè)建設集團等３０戶中央企業(yè)簽訂了首批任期經(jīng)營業(yè)績認書和２００５年年度經(jīng)營業(yè)績責任書。３０戶中央企業(yè)２００４－２００６年任期考核目標的總體情況是國有資本保值增值率為１１０.４８％，主營業(yè)務收入平均增長率為８.４４％。２００５年度考核目標利潤總額為８２３.６億元，比２００４年企業(yè)的考核目標值增加７５.６％，比２００４年企業(yè)的預計完成值增長２.１％。2.評估可以評估的一切第40頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

活力曲線GE的杰克.韋爾奇以他富有煽動性的語言將我們帶到了GE的世界.我們一直在尋找一套更有效地評估方法,最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法,我們稱之為活力曲線.每年,我們都要求一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序,他們必須區(qū)分出:在他們的組織中,他們認為哪些人是屬于最好的20%,哪些人是屬于中間大頭的70%,哪些人是屬于最差的10%.如果他們的管理團隊有20人,那么我們就想知道,20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰------包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。第41頁，課件共47頁，創(chuàng)作于2023年2月

活力曲線GE的區(qū)