上海大眾績效管理項(xiàng)目培訓(xùn)

績效管理工程工程組成員工程組長范友娟主要成員周屹陳亮張宇趙晨燕陳以農(nóng)蔣國鋒俞永明胡竹君齊鳴

通過對員工的績效管理，提高企業(yè)的整體績效；為領(lǐng)導(dǎo)提供提升員工績效的方法和工具； 讓員工理解企業(yè)的績效導(dǎo)向；完善以績效為導(dǎo)向的人事政策；工程工作目的：員工績效的定義：員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值增值；員工能力和行為模式的提升?？冃Ч芾淼亩x領(lǐng)導(dǎo)使用各種工具和方法，通過與員工的雙向溝通，為員工提供持續(xù)性的指導(dǎo)和反響，幫助員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和持續(xù)不斷提升自身能力和行為模式的過程。員工績效管理：人力資源部直線經(jīng)理員工本人制定績效管理的原那么，為直線經(jīng)理提供績效管理的系統(tǒng)和工具。作為績效管理的第一責(zé)任人，應(yīng)把績效管理工作當(dāng)作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對員工的績效進(jìn)行輔導(dǎo)，調(diào)發(fā)動工積極性，促進(jìn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)。自主的發(fā)揮主觀能動性，努力做好本職工作，通過工作和學(xué)習(xí)來不斷提升自己的能力，提高績效水平。績效管理的角色定位：影響績效的因素：個人領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境安于現(xiàn)狀、小富即安，缺乏危機(jī)意識和本錢意識。推諉扯皮，缺乏團(tuán)隊精神，部門和個人在工作中維護(hù)的是自身的利益，沒有將企業(yè)利益放在首位。沒有將用戶至上的理念貫徹到實(shí)際工作中去。員工缺乏蓬勃的朝氣，浮粗驕逸，對工作缺乏熱情、主動性和應(yīng)有的責(zé)任感。企業(yè)內(nèi)部沒有形成創(chuàng)新氣氛，個人和群體創(chuàng)新的熱情和水平均不高。領(lǐng)導(dǎo)干部過度忙于細(xì)微末節(jié)，在管理中缺乏敢于碰硬的精神。掩飾問題，報喜不報憂。碰到問題講理由多，站出來解決問題少。員工績效不佳的行為表現(xiàn)--專業(yè)咨詢公司調(diào)研的結(jié)果1.觀念行為員工績效不佳的表現(xiàn)--頭腦風(fēng)暴遲到早退辦事拖拉對工作缺乏熱情和積極性工作的錯誤率高事不關(guān)己,高高掛起的思想工作互相推諉,“踢皮球〞不愿接受新任務(wù)不愿接受新事物不主動改進(jìn)自己的工作只發(fā)牢騷,但不采取行動發(fā)生事情后不愿承擔(dān)責(zé)任,總是將責(zé)任推給別人或外在的環(huán)境,不從自身找原因,為了保全自己甚至不惜犧牲別人的利益消極怠工績效不佳的原因遲到早退:

紀(jì)律性差工作任務(wù)不飽和家庭原因辦事拖拉,不能按時完成任務(wù):

個性原因知識、技能不夠時間管理能力差對工作有厭倦感對工作缺乏積極性和熱情

工作能力大大超過了工作任務(wù)的要求工作任務(wù)不符合員工的個性特征工作內(nèi)容簡單重復(fù)缺乏新意多做多錯,少做少錯,不做不錯的思想被動的接受任務(wù)，對任務(wù)的全局不了解工作的不到尊重和認(rèn)可工作結(jié)果不能帶來個人成就感工作的錯誤率高對工作不熟悉(新手)，工作不認(rèn)真責(zé)任心差生性馬虎沒進(jìn)行及時的反響和輔導(dǎo)溝通上的問題事不關(guān)己,高高掛起的思想缺乏全局意識個人利益考慮得過多本位主義嚴(yán)重工作中互相推諉,“踢皮球〞不敢承擔(dān)責(zé)任多做得不到成認(rèn)和相應(yīng)的回報工作流程種的灰色的帶較多不愿接受新任務(wù)能力和知識上欠缺安于目前的工作狀態(tài),缺乏進(jìn)取心任務(wù)的多寡與報酬的關(guān)聯(lián)度小績效不佳的原因不愿接受新事物學(xué)習(xí)意愿低固執(zhí)缺乏進(jìn)取心缺乏危機(jī)感和競爭壓力不主動改進(jìn)自己的工作改進(jìn)工作與自身獲利的相關(guān)性不大缺乏創(chuàng)新意識只發(fā)牢騷,但不采取行動消極的心態(tài)責(zé)任心欠缺績效不佳的原因個人影響自身績效的因素：主觀能動性性格特征能力個人績效性格特征個體之間的人格方面存在著本質(zhì)的差異；工作具有不同的類型；當(dāng)工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時，會產(chǎn)生更高的工作績效；工作要求內(nèi)部市場機(jī)制外部流動領(lǐng)導(dǎo)了解員工能力：非專業(yè)能力是公司所需要的通用能力專業(yè)能力是員工完本錢職工作所具備的專業(yè)知識和技能影響主觀能動性的主要因素：員工熱愛所承擔(dān)的工作員工承擔(dān)工作的責(zé)任工作符合員工的個性、興趣工作對員工的能力具有適度的挑戰(zhàn)性員工要對工作結(jié)果負(fù)責(zé)員工擁有完成工作的適當(dāng)?shù)臋?quán)利員工的工作結(jié)果公平的與個人成就、個人利益相聯(lián)系員工能自主的安排工作、組織資源，做出一定的工作決策。認(rèn)可和成認(rèn)公平的報酬個人開展提升方法：內(nèi)部市場機(jī)制：通過市場來提高員工與崗位的適配度。工作輪換機(jī)制：當(dāng)員工覺得一種活動已不再具有挑戰(zhàn)性時，就把員工輪換到同一水平、技術(shù)接近的另一個崗位上去，以減少員工的枯燥感。工作豐富化：將工作重新組合，形成一種新的內(nèi)容更多的完整的工作，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性、重要性和自主性，使員工能完全的控制整個工作流程，加強(qiáng)員工的主人翁意識。正如：Dr.Hartz所說“如果員工不了解整個工作的意義，他們就會產(chǎn)生冷漠、誤操作和疲勞感〞。公平公正的報酬分配方案：工資晉級、年終獎、晉升目標(biāo)管理法：為員工設(shè)立明確的、具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)并給予需要的反響；向員工介紹整體的工作背景；對員工取得的進(jìn)步給予及時的表揚(yáng)和認(rèn)可，對發(fā)生的偏差及時進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。員工參與管理：直線經(jīng)理應(yīng)適當(dāng)?shù)难埬切┡c某項(xiàng)工作相關(guān)的員工參與決策。積極主動：善于積極思維，主動發(fā)現(xiàn)并解決問題，獨(dú)立的推開工作的改進(jìn)并 取得具體的成就；勇?lián)?zé)任：對承擔(dān)的職責(zé)或任務(wù)責(zé)任，從不推諉，對職責(zé)界限不清的任務(wù)也 勇于主動承擔(dān)；客戶導(dǎo)向：熟悉自己的客戶，關(guān)心他們的愿望，給他們建議和滿意的后果；愛崗敬業(yè)：立足于本職工作，兢兢業(yè)業(yè)完成任務(wù)要求，愿意為工作投入大量 的精力和熱情；高主觀能動性的主要特征：員工個人績效評估：目的：員工對自我績效的總結(jié)；領(lǐng)導(dǎo)對員工績效的全面認(rèn)識；員工可得到來自領(lǐng)導(dǎo)的績效反響；領(lǐng)導(dǎo)對年終獎分配的參考依據(jù)；原那么：上級對下級進(jìn)行評估；同級平衡；績效結(jié)果要向員工反響。內(nèi)容：工作成果：員工工作任務(wù)完成情況；工作能力：完本錢職工作所應(yīng)具備的專業(yè)知識和技能，由 各部門直線經(jīng)理根據(jù)員工工作崗位要求來確定；其它行為能力：參閱附件中的其它行為能力01.xls文檔備注：

各部門制訂出自己的分配方案，報人力資源部備案年終獎與評估結(jié)果的聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)影響員工績效的因素及提升方法

領(lǐng)導(dǎo)影響個人績效的子因素工作目標(biāo)與責(zé)任下達(dá)不明確；工作任務(wù)未分配給適宜的員工；對員工的指導(dǎo)和反響；授權(quán)；對工作的重視程度；對員工的尊重和認(rèn)可；與員工的溝通；敢于承擔(dān)責(zé)任；工作目標(biāo)與責(zé)任下達(dá)不明確表象：領(lǐng)導(dǎo)沒有為員工介紹任務(wù)背景,只是簡單的下達(dá)任務(wù)；缺乏經(jīng)常性的溝通。員工被動的接受任務(wù)，缺乏主動開拓和勇于承擔(dān)責(zé)任的精神。可能的原因:欠缺系統(tǒng)思考的能力,表達(dá)能力,理解能力,有效溝通的能力以及時間管理的能力。自上而下的控制型管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣單向的下達(dá)工作任務(wù)，員工習(xí)慣被動的接受任務(wù)，缺乏互動和參與。領(lǐng)導(dǎo)的絕對權(quán)威帶來員工的盲從。員工沒有發(fā)表自己觀點(diǎn)的時機(jī)；員工的意見得不到重視；缺少鼓勵創(chuàng)新，允許犯錯的氣氛；工作分工過細(xì)制約了員工的開拓性。工作性質(zhì)不同對工作目標(biāo)明確與否的界定不同，常規(guī)例行的工作可以有明確的目標(biāo)，但開拓性的工作需要在不斷的探索中來修正和明確目標(biāo)。建議方法：領(lǐng)導(dǎo)技能的培訓(xùn)形成參與式的溝通機(jī)制--例會制度搭建員工積極創(chuàng)新的舞臺--合理化建議、創(chuàng)新論壇形成自上而下鼓勵創(chuàng)新，允許犯錯的機(jī)制--意識形態(tài)上領(lǐng)導(dǎo)要敢于授權(quán)，樂于聽取不同的意見和建議；具體措施上：推行工程管理。工作目標(biāo)與責(zé)任下達(dá)不明確工作任務(wù)未分配給適宜的員工表象：領(lǐng)導(dǎo)對員工的定位與員工的自我定位發(fā)生錯位可能的原因：領(lǐng)導(dǎo)缺乏知人善任的能力領(lǐng)導(dǎo)不善于與員工交流，不了解員工的個性特征領(lǐng)導(dǎo)未提供給員工發(fā)揮才能的舞臺員工自我定位不清整體任務(wù)的制約，員工與崗位不匹配建議方法：提倡雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)敢于將任務(wù)授權(quán)給員工，在一些部門推行工程管理制領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任了解并指導(dǎo)員工的個人開展規(guī)劃，推行個人開展方案人力資源部建立和完善人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)制--建立人員調(diào)配中心人力資源部完善內(nèi)部招聘機(jī)制。對員工的指導(dǎo)和反響表象：領(lǐng)導(dǎo)將工作交給員工后放任自流，不聞不問可能的原因：對員工的指導(dǎo)和反響缺乏認(rèn)識。對員工的成熟度缺乏正確的判斷，采取了不恰當(dāng)?shù)姆绞街笇?dǎo)和反響的技能欠缺員工對領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)缺乏認(rèn)識和執(zhí)行力員工被動接受指令才采取行動的習(xí)慣解決方法：建立個人開展輔導(dǎo)機(jī)制培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和反響技能授權(quán)可能的原因：強(qiáng)權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)希望被他人依賴，往往要求下屬對他言聽計從；控制型的領(lǐng)導(dǎo)，事無巨細(xì)都習(xí)慣從頭至尾的控制，不愿授權(quán)心胸狹隘型的領(lǐng)導(dǎo)害怕被取代或不被需要，而不愿將權(quán)力交給他人不信任下屬，不愿將信息和資源透露給他人，更不愿將權(quán)力委托于人擔(dān)憂完全放手讓員工去做，會帶來錯誤的后果。領(lǐng)導(dǎo)不知道什么是有效的授權(quán)以及如何授權(quán)。建議方法：在理念上領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分信任員工，支持員工正確的決定，善于培養(yǎng)員工自主工作的能力。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)技巧的培訓(xùn)。與員工的溝通可能的原因：以任務(wù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，不注重與員工的溝通權(quán)威型〔專制式〕的領(lǐng)導(dǎo)沒認(rèn)識到溝通的重要性缺少聽取不同意見的胸懷溝通技能缺乏忙于工作，疏于溝通缺少表達(dá)不同意見的氣氛，員工受到壓力，覺得不得不同意上級指令，于是不愿指出問題。建議方法：建立各級例會制度，搭建溝通平臺培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的溝通技能對員工的尊重和認(rèn)可可能的原因：領(lǐng)導(dǎo)個人自身素質(zhì)的欠缺領(lǐng)導(dǎo)與員工缺乏交流和相互理解溝通方式的不當(dāng)，引起員工的誤解文化差異引起的誤解領(lǐng)導(dǎo)忙于工作無視了對員工的關(guān)注，不善于及時的表揚(yáng)和贊賞員工沒有及時的向領(lǐng)導(dǎo)匯報自己的工作。建議方法：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對員工的工作給予及時的認(rèn)可建立定期溝通的機(jī)制--各級例會制度建立成認(rèn)差異、相互尊重的文化.在招聘員工、選拔領(lǐng)導(dǎo)的過程中強(qiáng)調(diào)個人品格的判斷。對工作的重視程度表象：工作本身的重要度不同，做不太重要工作的員工會感到不受重視領(lǐng)導(dǎo)只看到那些重要的工作，使局部員工受冷落。可能的原因：工作本身在整個系統(tǒng)中，在不同的時間階段，輕重緩急不同。領(lǐng)導(dǎo)忙于工作無視了對員工的關(guān)心。員工的自信心不高，對領(lǐng)導(dǎo)的依賴心太重。建議方法：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)開誠布公的向員工講明他所作工作在整個系統(tǒng)中的定位和作用。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)尊重每一位員工的工作結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)選拔過程中要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心。敢于承擔(dān)責(zé)任表象：遇事推諉，不愿從自身找問題，習(xí)慣抱怨和尋找客觀原因。

可能的原因：個人素質(zhì)欠缺缺乏鼓勵創(chuàng)新，允許犯錯的機(jī)制。建議方法：建立鼓勵創(chuàng)新，允許犯錯的機(jī)制和文化可操作的提升方法：例會制度；員工談話制度；領(lǐng)導(dǎo)管理員工績效能力的評估。目的:促進(jìn)信息全方位流通的及時性和透明性，提高工作任務(wù)完成的有效性。定義：例會制度是公司各層級定期召集下級部門進(jìn)行的信息溝通和工作討論會議。原那么：開誠布公、暢所欲言、充分信任、相互尊重，鼓勵思想碰撞。流程：自上而下層層召集例會制度內(nèi)容：

信息通報：公司或更高層機(jī)構(gòu)當(dāng)前的最新動態(tài)，最新信息。

工作任務(wù)的安排：當(dāng)前的主要工作任務(wù)工作任務(wù)的優(yōu)先順序

各項(xiàng)工作進(jìn)展情況的溝通：已完成的工作任務(wù)的及時總結(jié)和肯定。正在進(jìn)行的工作進(jìn)展情況，遇到了什么問題和障礙，需要哪個層面哪些方面的支持和幫助？

下屬各部門之間的信息分享和工作協(xié)調(diào)例會制度形式：由上級統(tǒng)一召集的正式會議周期：定期召集，建議每周一次規(guī)定：每次例會應(yīng)有會議紀(jì)要記錄會議內(nèi)容和重要決議〔可設(shè)計紀(jì)要格式〕例會制度目的：表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)對下屬的關(guān)心，促進(jìn)上下級之間的相互了解、信任和尊重。定義：員工談話制度是上級約下級進(jìn)行的面對面的交流與溝通。原那么：平等、尊重、誠懇流程：執(zhí)管會領(lǐng)導(dǎo)與各自條線的一級經(jīng)理談話一級經(jīng)理與二級經(jīng)理和高級專家談話二級經(jīng)理與股長和專家談話股長與下屬員工談話員工談話制度內(nèi)容〔待續(xù)〕：工作總結(jié)和展望：聽取員工工作的進(jìn)展情況匯報總結(jié)工作中的成績，并給予充分肯定分析工作中的缺乏，尋找原因及改進(jìn)方法工作中碰到了什么障礙，是否需要支持和幫助？提出今后工作的設(shè)想和方案個人能力的總結(jié)和展望：聽取員工對自我能力發(fā)揮以及開展情況的總結(jié)共同分析哪些能力得到了提高，哪些需進(jìn)一步改進(jìn)探討改進(jìn)的方式和所需提供的支持員工談話制度內(nèi)容〔續(xù)上頁〕個人職業(yè)生涯開展情況：聽取員工的個人職業(yè)生涯開展設(shè)想和規(guī)劃共同分析員工的個人開展定位介紹部門以及公司中的個人開展途徑引導(dǎo)員工思考實(shí)現(xiàn)個人開展需要如何努力共同探討上級可提供哪些培訓(xùn)和輔導(dǎo)其他員工的思想動態(tài)員工談話制度形式一對一的交談周期：原那么上一年至少一次其他談話制度的執(zhí)行情況將作為領(lǐng)導(dǎo)考核的重要內(nèi)容之一平時領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常性的采取各種形式與員工進(jìn)行互動交流員工談話制度關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)管理員工的績效評估：內(nèi)容：見附件員工調(diào)查問卷.xls文檔。方法：以問卷調(diào)查的形式自下而上進(jìn)行評估；目的：為干部科提供領(lǐng)導(dǎo)在員工績效管理方面的能力 的參考；環(huán)境影響員工績效的因素：公司缺乏積極向上的文化和鼓勵先進(jìn)的氣氛；反映問題多，站出來解決問題的太少；缺乏危機(jī)意識和競爭意識；公平公正的鼓勵機(jī)制員工的努力與個人績效、績效與鼓勵、鼓勵與個人 目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度脫節(jié)改善環(huán)境來提升員工績效的方法：

推動公司核心價值觀企業(yè)文化對員工績效有著不可估量的影響，因此我們需要：客戶導(dǎo)向個人行為指標(biāo)滿足需求以市場為導(dǎo)向，無論我們從事什么工作，我們都要以滿足用戶的需要指導(dǎo) 我們的行動，為用戶提供便捷優(yōu)質(zhì)的效勞，這是我們致勝的關(guān)鍵尋找和理解用戶需求尋找和透徹理解用戶需求，這是我們工作的起點(diǎn)展示企業(yè)形象與用戶的每一次接觸都要傳遞良好的企業(yè)形象人人都是效勞者每個員工都是內(nèi)部客戶和外部客戶的效勞提供者創(chuàng)造價值績效導(dǎo)向著眼于創(chuàng)造價