精細化經(jīng)營管理大有可為

精細化經(jīng)營管理大有可為

江玲在董事會改革發(fā)展研討會上發(fā)表了講話精神，結(jié)合整個銀行改革發(fā)展的實際情況，我們可以更好地反映出科學的發(fā)展方向和銀行的運營理念。作為集約化經(jīng)營的進一步深化和提升,大力推進經(jīng)營管理的精細化,把精細化的要求貫穿于全行一切經(jīng)營管理活動和各項工作的全過程,是提升經(jīng)營層次和質(zhì)量,增強競爭發(fā)展能力,向現(xiàn)代商業(yè)銀行新的發(fā)展階段邁進,實現(xiàn)全行穩(wěn)健、持續(xù)、高質(zhì)量高效益發(fā)展的必然選擇。當前,從舟山分行經(jīng)營管理的狀況來看,與精細化的要求還有很大差距,工作中還存在不精不細、相互脫節(jié)、資源利用不高等問題。這就要求我們在實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的前提下,通過結(jié)構(gòu)的調(diào)整、流程的再造和嚴密的行為控制,對現(xiàn)有資源進行有效利用、合理配置和潛力挖掘,達到人盡其才、物盡其用、物有所值,配置最優(yōu)化、產(chǎn)出最大化。比如在市場營銷方面有兩個問題比較突出:一是差別化服務問題。現(xiàn)在我們對客戶的識別、評價和區(qū)分不深不細,不論其貢獻大小、風險高低和需求各異,均一視同仁地提供一樣的產(chǎn)品、一樣的利率和千篇一律的服務,無差別和個性可言,其結(jié)果是客戶不滿意而于銀行也不利,導致了該行優(yōu)質(zhì)市場競爭力的下降。二是統(tǒng)一協(xié)作問題。目前是同一區(qū)域內(nèi)對同一客戶或同一項目執(zhí)行的標準不盡相同(包括貸款條件、額度及利率等),甚至于行內(nèi)相互抬杠、惡性競爭,結(jié)果使得一些人鉆空子而損害了工行的整體利益。實際上,差別化服務與統(tǒng)一協(xié)作作為一個問題的兩個方面,應該是有分有合,在差別中保持統(tǒng)一,在統(tǒng)一中體現(xiàn)差別,這是我們在推進經(jīng)營管理精細化過程中需要認真研究和著力解決的重要課題。一方面,對不同的貸款客戶執(zhí)行不同的貸款利率、授信標準,按照“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則,向風險度低、貢獻額大的客戶傾斜,重點支持能帶來較大收益、長期、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶和信貸業(yè)務,主動退出低收益、風險大的劣質(zhì)客戶和信貸業(yè)務;對不同的存款客戶制訂不同的工作重點、服務措施,例如為高端客戶發(fā)放VIP卡、建立貴賓室、提供一對一的理財顧問,提升其滿意度和忠誠度,而對于一般客戶,我們的目標應集中在增強服務技能、縮短柜面服務時間和避免客戶投訴上。另一方面,要處理好全局發(fā)展與局部利益的關(guān)系,發(fā)揮工行一盤棋的整體功能。比如有些項目從局部來看也許是可行的,但從全局上看就會有一個總體平衡和控制風險問題;有些風險于局部來說,可能很難意識到同時也是難以控制的,因而我們只能從全局進行考慮與控制;有些措施雖然就局部而言有其合理性和可行性,但從全局來看就要考慮加強統(tǒng)一性,這里就有一個如何做到步調(diào)一致、服從大局的問題。因此,全行各個部門、各個環(huán)節(jié)要在改變對所有客戶提供無差別服務、經(jīng)營資源平均分配的同時,樹立全局觀念,增強整體意識,在市場開拓、業(yè)務發(fā)展過程中,既要正當競爭、彼此促進,更要相互支持、一致對外,上下聯(lián)動、左右合力,形成資源聚集效應,提升市場競爭力。又比如在機構(gòu)、用工改革方面,這幾年我們確實撤并了不少機構(gòu),整合了不少崗位,精簡了不少人員,但是不是就說明我們的工作達到了精細化的要求呢?實際上,無論機構(gòu)、崗位和人員,都程度不同地存在著資源浪費現(xiàn)象。特別是不少網(wǎng)點布局不合理,仍處于低產(chǎn)、低效甚至虧損狀態(tài),而迫切需要對之進行新的優(yōu)化整合,完善功能,提升形象。對達到一定規(guī)模、業(yè)務基礎(chǔ)好且符合條件的分理處或儲蓄所,可將之升格為二級支行,以擴大業(yè)務范圍,拓展業(yè)務領(lǐng)域,使之成為開拓市場的“戰(zhàn)斗堡壘”;對經(jīng)濟環(huán)境不佳、業(yè)務長期徘徊、發(fā)展?jié)摿Σ畹臋C構(gòu)則要堅決予以撤并,將低效網(wǎng)點的資源騰出來轉(zhuǎn)移到更有效的地區(qū);要結(jié)合業(yè)務量、業(yè)務特點、區(qū)域特色及客戶群特征等因素,調(diào)整、優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點的勞動組合,對業(yè)務量不足、市場一般而效益尚可的機構(gòu)還可嘗試實施彈性工作制,使有限的網(wǎng)點資源的效用盡可能地發(fā)揮好、運用好;有些崗位因人設崗,職能重疊,人浮于事,達不到應有的工作量的,不僅浪費了寶貴的人力資源,增加了經(jīng)營成本,而且導致工作低水準、服務低效率,甚至造成“內(nèi)耗”,這就迫切需要優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),完善機制,強化素質(zhì)。我們要從對外有利于服務客戶、開拓市場,對內(nèi)有利于落實職責、提高效率的要求出發(fā),根據(jù)業(yè)務操作、管理需要和滿負荷工作原則,對機構(gòu)、崗位重新整合,提高集約化程度;按照整合崗位、按崗設人、精干高效的原則,確定設置多少崗位、每個崗位配多少人員以及各個崗位和人員的職責、資格,做到人崗匹配、人事相宜;在此基礎(chǔ)上,建立業(yè)績與收入掛鉤、定性與定量結(jié)合的考核機制,實行全員競聘上崗,逐級遴選,雙向選擇,擇優(yōu)聘任,激勵一批、調(diào)整一批、淘汰一批,使人力資源的配置、流動更加合理。說到底,惟有做好人力資源的精細化管理,才能實現(xiàn)真正意義上的精細化管理。再比如在內(nèi)部管理方面,無論是內(nèi)控管理、貸后管理或財務管理,不精不細的問題則有其存在的普遍性。這幾年各類稽核檢查不可謂不多、力度不可謂不大,但為什么有章不循、違章操作的現(xiàn)象依舊普遍存在?一個重要原因就是重檢查輕整改,沒有狠抓落實,一抓到底。因此,我們要按照精細化管理的要求,從完善業(yè)務事前、事中、事后控制和管理入手,增強檢查監(jiān)督的權(quán)威性、針對性和有效性,完善內(nèi)控綜合評價辦法,加大后續(xù)整改檢查力度,重視整改落實情況的檢查和督促,提高檢查監(jiān)督的效率和效果。信貸管理工作中最大的問題是重結(jié)果輕過程,現(xiàn)在基本上是抓兩頭,一頭放貸、一頭收貸,中間貸后管理的大量工作卻沒人去做,而這恰恰是信貸工作的重點和關(guān)鍵所在,是切實防范存量貸款劣變的重要環(huán)節(jié)。這就要求我們積極實施對全轄貸后檢查與監(jiān)測工作的集中管理,明確界定信貸人員、信貸管理層和各級行長在貸后管理中的職責,把各項貸款管理責任真正落到實處,以貸后管理為抓手,推行貸款的精細化和規(guī)范化管理,加強信貸風險的全過程控制。同樣。在財務管理工作中也存在著粗放型、“大鍋飯”的問題,比如對購置領(lǐng)用物品(大到上萬元的機具設備,小到幾元以下的辦公用品)缺乏細致的核算和必要的投入產(chǎn)出分析,有的“大材小用”,有的未經(jīng)使用就變成了“廢品”,而“廢品”的回收和利用更是無人問津,這些都造成了不容忽視的資源浪費。對此,一方面要通過組建財務核算中心,將支行級機構(gòu)的報表、費用、財務核算、事后監(jiān)督、集中采購、物品領(lǐng)用、本級財務等全部納入市分行財務核算中心管理,推進扁平化改革,建立二級分行財務管理的新模式;另一方面要將采購授權(quán)納入財務授權(quán)管理,規(guī)范采購行為,按照“能集中就集中”的原則,完善全行物品領(lǐng)用管理,按品種、數(shù)量及單價分別記賬、統(tǒng)一計價、統(tǒng)一核算,推進費用核算管理的精細化,提高費用的投入產(chǎn)出比率;同時成立廢舊物品處置領(lǐng)導小組,切實加強廢舊物品的管理,實現(xiàn)財務管理“零”死角。總而言之,我們應該看到,在經(jīng)營管理精細化方面是既有問題、