【民營企業(yè)人才流失問題及對策-以DF互聯(lián)網科技公司為例9700字（論文）】

民營企業(yè)人才流失問題及對策—以DF互聯(lián)網科技公司為例TOC\o"1-3"\h\u8492第一章緒論 1149951.1研究背景 110971.2研究意義 147621.3研究內容 1239971.4研究方法 212481第二章員工流動管理理論概述 357232.1員工流失概念的界定 355822.2人才流失理論 3251232.2.1馬洛斯需求層次理論 3191422.2.2亞當斯公平理論 324298第三章DF公司人才流失現(xiàn)狀 5213843.1DF公司簡介 5207393.2DF公司人才流失概況 5151693.2.1離職員工年齡結構 5139263.2.2離職員工學歷結構 5126773.2.3中層管理崗位的員工流失 6276343.2.4核心員工流失 69477第四章DF公司人才流失的成因分析 8157874.1問卷調研的設計與實施 8289994.2DF公司員工流失的原因 9169514.2.1企業(yè)文化不完善 978824.2.2績效考核管理機制不完善 1089264.2.3缺乏完善的晉升機制 10290354.2.4招聘渠道過于單一 1015570第五章DF公司防范人才流失的對策 1279705.1以企業(yè)文化營造良好的人才環(huán)境 12116725.2建立制度化的激勵機制 1264565.3建立員工職業(yè)生涯體系 13111985.4拓寬人才引進渠道 1325774第六章結論 1522087致謝 168820參考文獻 17第一章緒論1.1研究背景一個公司如果想長久的告訴平穩(wěn)的發(fā)展，人員流失一定不能太頻繁。企業(yè)的管理者需要有系統(tǒng)的、充滿戰(zhàn)略的布局來留住現(xiàn)有人才、吸引外部人才。針對那些人才主要是從基層和中層管理崗位以及企業(yè)內部的核心崗位出發(fā)，尤其是企業(yè)內部流動性較大的崗位：比如像一些基層的銷售人員、還有中高層的管理人員。基層銷售人員由于長期跟客戶直接打交道，情緒勞動負荷大（經常忍氣吞聲），壓力大，內部晉升渠道不通暢等原因，其流失的比率遠遠高于其他職位的員工，而通常公司培養(yǎng)一名合格的銷售人員所要付出的時間成本以及金錢成本都是比較大的，所以如何減少銷售人員以及管理人員的流失率成為該公司急需解決的問題。人才是公司提高自身競爭力的重要因素，一旦員工流失，公司不能及時找到可以替代的人選，那么這個一直找不到替代人員的職位就會影響制約著公司搞高效的運行。而且，培養(yǎng)一名能夠根據客戶需求提供滿意的服務的新員工需要付出相當大的時間與精力。因此，要根據公司的實際情況來指定策略從而有效的降低人才流失率。本文就DF公司為例，對其公司的人力資源方面的現(xiàn)狀進行分析，通過對員工進行調查問卷的發(fā)放與作答來鎖定人才流失的原因，進而幫助企業(yè)留住人才、提高業(yè)績，同時也可為其他同類型公司的人才管理提供有建設意義的參考。1.2研究意義我國經濟發(fā)展中占比很重的當屬民營企業(yè)，近些年卻面臨著嚴重的人才流失，這不僅關系到民營企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展，也影響著國家經濟的良好發(fā)展。對于民營企業(yè)來說，應該通過分析其人才流失影響因素找到問題的根本所在，提出解決對策，為高層管理者掌握人才流失問題的原因提供依據，幫助企業(yè)留住人才，培養(yǎng)一批優(yōu)秀穩(wěn)定的人才，為企業(yè)發(fā)展注入源泉?？上駹I企業(yè)對于人才流失這一現(xiàn)象問題并沒有很好的給與重視，甚至認為這是一種常態(tài)，更沒有應對人才流失的解決對策。因此本文通過研究分析A企業(yè)人才流失問題，相對全面的掌握了導致人才流失的原因，并有針對性的為企業(yè)提出了解決方案。這有利于民營企業(yè)改掉自身存在的問題并且通過更加好的企業(yè)發(fā)展來吸引人才，緩解人才流失嚴重的問題，這也間接會讓民營企業(yè)自身實力增強。民營企業(yè)的良好穩(wěn)定對于穩(wěn)定勞動力市場起到了間接性作用，我國國民經濟將更加快速穩(wěn)定良好發(fā)展。1.3研究內容本文由六部分組成：第一部分是論文的選題背景、選題意義和研究方法以及摘錄整理了國內外文獻綜述。第二部分是關于民營企業(yè)人才流失的相關概念。論文著重對人才的概念、人才流動及流失的概念、民營企業(yè)的概念進行了界定與介紹，整理了論文所需要的理論，突出了論文研究的科學性與客觀性。第三部分是通過對A企業(yè)人才流失目前的問題進行了簡單探究進而分析者所帶來的影響。第四部分結合之前的相關概念理論，對A企業(yè)人才流失背后的原由進行了探討。第五部分通過A企業(yè)人才流失原因進一步思考分析，剖析對應的解決辦法，為A企業(yè)的長遠發(fā)展進步提供了參考。第六部分是對本文進行的結論總結和研究展望。1.4研究方法（1）文獻研究法本文翻查了許多不同的網站期刊書目摘錄了許多有關企業(yè)人才流失的文獻，并整理出了國內外不同的相關文獻，了解了國內外對于人才流失理論的研究重點和理論進展，從熱通過學習學者們的理論進而完善自身理論，并以此作為本文的研究依據。（2）調查法搜集整理A企業(yè)相關的人才流失數(shù)據，通過分析，了解A企業(yè)的人才流失現(xiàn)狀。（3）案例分析法本文通過深入調查了解A公司入手。對于民營企業(yè)人才流失的問題進行了原因分析及對策探究，從而為其他民營企業(yè)的人才流失有引導性解決對策。

第二章員工流動管理理論概述2.1員工流失概念的界定我們的傳統(tǒng)觀念中，博覽群書和成績優(yōu)異的人被成為人才。而在如今這個社會，人才已不只是博覽群書和成績優(yōu)異，人才代表著在公司里擁有某項技能或長項可以為公司帶來價值的員工，本文中所指的人才指的是擁有某項技能和知識的同時，可以為公司和自己以及同事帶來價值的員工。而員工流失是指，員工因為薪資、福利待遇或其他個人原因自愿離開公司的一種社會現(xiàn)象。在當代企業(yè)的管理中，我們會發(fā)現(xiàn)員工流失已不是一個稀缺的問題，它逐漸越來越頻繁，這種頻繁的員工流失會導致公司越來越被動，基層銷售人員的流失會降低企業(yè)的運轉效率，而管理層員工的流失有可能會泄露公司的核心機密從而為公司帶來危機，所以，公司不希望自己內部出現(xiàn)員工流動頻繁的現(xiàn)象，這被稱為員工損失。雖然每個員工對于是否離開公司都可以自由的選擇，但是從多方面來說對企業(yè)都是一種損失，企業(yè)也會想方設法的挽留人才和適當修改公司的規(guī)章制度，從而避免員工流失的現(xiàn)象持續(xù)發(fā)生。2.2人才流失理論2.2.1馬洛斯需求層次理論馬洛斯需求層次理論是《人類激勵理論》中由在美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛自己提出的。該理論主要闡述了人的行為因素，該理論主要基于兩點來進行表達和闡述，第一點表明人在任何時候都是有需要的，第二點表明人的需要是有層次分明的。由于每個人的需要各不相同，所以該理論將每個人所需要的東西進行等級劃分，并明確各層次的需要及其相互關系。當前，隨著社會經濟的快速發(fā)展，滿足員工的需要就是薪酬，絕大多數(shù)人都是通過勞動的方式來獲得報酬，從而能夠維持自己在日常生活中的所需。一個擁有競爭力的薪酬能夠給員工帶來安全感，也表明企業(yè)認同員工的勞動價值和勞動成果，隨著收入的增長，員工在社會中抵御各種風險的能力也增加，那么員工對企業(yè)的依賴程度以及歸屬感也會隨著增加。薪酬不僅能夠滿足員工的生活需求，還能滿足員工的生理需求，在當前社會，一個人的薪酬越高也就代表著這個人的能力越強。而且，薪酬較高的人不僅能夠得到滿足感，還能夠贏得身邊人的尊重。2.2.2亞當斯公平理論公平理論是亞當斯在1960年提出的，該理論旨在說明員工的工作動機并不完全取決于獲得的收入，同時也會受到相對報酬的作用。假如一名員工在公司工作時通過自己付出的努力獲取了相應的回報，那么在他獲得這個回報的同時，也會關注身邊周圍的同行業(yè)人群所得得到的回報。之后，員工通過與同等級的他人所獲得的薪酬的對比，來確認自己在公司的地位。倘若員工認為自己目前獲得的收入是公平的，并且與自己所付出的努力成正比，這時就會充分調動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，如果員工認為自己目前獲得的收獲不公平，那么將會產生負面情緒，從而直接影響他的工作積極性、影響工作效率。第三章DF公司人才流失現(xiàn)狀3.1DF公司簡介DF公司成立于2019年5月2日，總部位于上海市南城街道元美新元路7號，經營范圍包括計算機軟硬件研發(fā)、電子產品、網絡技術、技術咨詢及技術服務等。3.2DF公司人才流失概況表3—1歷年員工流失狀況年度年初員工人數(shù)年末員工人數(shù)年內新增員工人數(shù)流失員工人數(shù)20181461381221201913812316232020123116817從上表可看出DF公司員工流失呈現(xiàn)出如下趨勢，第一，員工流失的數(shù)量呈現(xiàn)出逐年增加的趨勢；然后，基層員工和基層部門主管流失人數(shù)占比較大；最后，流失員工入職年限逐年下降；以2019年流失員工為例，流失銷售人員9人，客戶經理8人，這對于一個公司來說，是一個非常大的損失。此外有一條附加信息：基層銷售人員和部門主管的流失人員占比巨大，其余職位的人員流動比較穩(wěn)定。3.2.1離職員工年齡結構表3—2離職員工年齡結構表年齡結構流失人數(shù)流失占比30歲以下2156.7%30—45歲1232.4%45歲以上410.8%合計37100%從上圖中可以看出，DF公司在2020年員工流失人數(shù)中，占比較大的是30歲及以下的人員，占到了總離職人數(shù)的56.7%。30—45歲占比32.4%，45歲以上占總人數(shù)比10.8%，是離職人員最少的年齡段。上圖的離職人員結構說明，年齡越小的員工離職的概率越大，因為他們覺得自己的年齡還小，遇到不符合自己期望的工作，果斷辭職。另一個原因就是，自己幾乎沒有任何壓力，只要自己能保證自己的基本生活需求即可。而超過45歲的員工由于家庭和自身原因將會更多的考慮這兩方面。而30—45的員工，他們家庭因素和個人因素都需要進行考慮，他們離職最主要的可能，就是找到了更令他們滿意的公司。3.2.2離職員工學歷結構表3—3離職員工學歷結構表年齡結構流失人數(shù)流失占比專科及以下2567.5%本科925.7%碩士及以上38.1%合計37100%我們可以從上圖中看出，有67.5%的員工的學歷為?？萍耙幌?、有25.7%的員工的學歷為本科、有8.1%的員工的學歷為碩士及以上。這也說明DF公司員工的離職人員學歷參差不齊，一般?？飘厴I(yè)的人員年齡較小，選擇的機會較多，可以選擇繼續(xù)進行學歷的提升或者換工作。本科也會繼續(xù)考公務員、考事業(yè)編制、學歷的提升等，而碩士及以上的人員可能會直接跳槽到其他高薪的公司。3.2.3中層管理崗位的員工流失DF公司的經營理念是一切以業(yè)績說話，許多中層管理崗位人員將大量的時間放到了提高自己業(yè)務能力，從而保證自己業(yè)績不下滑。許多內勤方面的中層管理人員在工作中也都在忙碌中渡過，因為DF公司有一項規(guī)定，每一季度業(yè)績排名倒數(shù)前三的員工，將被作為勸退處理。所以許多人為了保證自己不被開除，拼命地去跑業(yè)務。這項規(guī)定不僅顯得公司缺乏人性化，也使得員工對公司沒有任何感情，對公司的認知只是個養(yǎng)家糊口的地方沒有任何歸屬感。員工就好像流水線工人一樣，許多內勤人員在工作中都比較壓抑，并且內部關系網絡非?；靵y。DF公司的主要人員還是基層管理人員，無論是基層管理人員還是內勤方面的管理人員都有一定的銷售任務。在DF公司銷售管理崗的員工的月薪資構成為基本工資、績效工資、津貼和加班工資等。采取的發(fā)放工資標準是主要是按照你當月的銷售提成，除了總經理和副總經理外，其它基層員工的基本工資是一模一樣的，部門經理只不過比基層人員多500塊的管理費，主要都是看提成?；鶎訂T工的月工資只有1800元，其余的只能看當月的提成，如果沒有提成就意味著這個月只有僅僅的1800元。這對于一個剛步入社會的大學生有可能還行，對于一個上有老下有小的人來說是無法用來養(yǎng)家糊口的。3.2.4核心員工流失由于我國電梯公司的愈來愈多，各個公司對競爭公司的核心員工也會發(fā)動攻勢，通過一些誘惑來引誘競爭公司的核心員工跳槽，核心員工的流失也會造成公司整體實力的下降，那么此公司在市場中的競爭力也會慢慢下降，從而DF公司的未來發(fā)展也會被潛移默化的影響。資金和人才是一個企業(yè)想要長遠發(fā)展所不可或缺的兩大重要因素。一旦人才源源不斷的從該企業(yè)流出，那么在整個市場中該企業(yè)的競爭力會快速下降，最終會被整個市場、乃至整個行業(yè)所淘汰。一個企業(yè)要想在該市場獲得足夠的資本與其他行業(yè)競爭，就需要擁有大量的能夠支撐公司主要業(yè)務的核心人才，并分布在各個公司基層業(yè)務的核心崗位上。在這個充滿競爭時代，怎樣防止基層重要員工流失，防止自身企業(yè)在市場競爭力下降是一個值得高層管理人員考慮的重要問題。第四章DF公司人才流失的成因分析4.1問卷調研的設計與實施為了全方位了解DF公司的人員流失情況，本文利用調查問卷的方式選取企業(yè)內部各個部門的員工作為調查對象，通過員工填寫的調查問卷的數(shù)據來分析員工流失的原因，從而為后續(xù)一系列工作的開展提供必要的數(shù)據支持。1.描述性分析在此階段，主要反映的是DF公司被調查員工的整體背景。圖4-1員工性別通過圖4-1，我們可發(fā)現(xiàn)，本次調查中，男性員工占比68%，共有34人；女性員工占比32%，共有16人，整體來看男性人數(shù)多于女性人數(shù)。圖4-2員工學歷通過圖4-2我們可看出DF公司員工本科最多，在總體樣本中占比到達70%，學歷為碩士及以上的員工所占比例為12%，學歷為大專的員工在所有員工中占比18%，調查樣本中沒有員工是大專以下學歷，表明該公司主要以招收本科生為主的員工，其次是優(yōu)秀的大專生。圖4-3對新工作的期待通過圖4-3我們可以看出DF公司員工如果換新公司，會更看重發(fā)展空間，也就是晉升部門，占比多達58%，看重收入的員工占比22%，這也從側面反映出了員工對于DF公司在晉升這一模塊表現(xiàn)出了極大的不滿。圖4-4員工離職的原因根據圖4-4我們能得出有40%的員工可能會因為在公司沒有歸屬感而選擇離職，有24%的員工會因為收入水平低而選擇離職，16%的員工會因為管理方式粗放而選擇離職。4.2DF公司員工流失的原因4.2.1企業(yè)文化不完善企業(yè)文化產生的目的是為了解決企業(yè)發(fā)展的難題，所有在企業(yè)內部的員工，都共同遵守企業(yè)文化所附有的基本理念以及認知。而DF公司家族觀念較重，對于DF公司來說，企業(yè)中層和高層的管理人員，乃至部分的基層管理人員，基本上都是具有血緣關系的核心家族成員。尤其是高層管理人員，全部都是由與一把手有血緣關系的親戚來擔任，尤其是該家族企業(yè)的核心崗位，基本上都是由一把手的近親來擔任。在我國一個企業(yè)的正常發(fā)展中，企業(yè)招聘和晉升人才的標準基本都是要對方有才有德，有才無德一律不會錄用，而DF公司的傳統(tǒng)企業(yè)文化觀念，不僅打破了用人唯賢的觀念，還嚴重的阻礙了DF公司企業(yè)文化的建設發(fā)展與實施。韓國的三星、現(xiàn)代、鮮京等知名世界五百強集團，他們的高層管理崗位基本上都是家族成員，所以，家族企業(yè)文化觀念較重，進一步使得家族企業(yè)在進行基層、中層、高層管理人員的內部選拔和聘用時，會直接偏向對方和一把手是否是近親，甚至有時會出現(xiàn)不是近親就不在選拔和聘用范圍之內的情況。4.2.2績效考核管理機制不完善績效考核管理機制不完善是企業(yè)員工流失最主要的原因，DF公司存在規(guī)模小、資金少、私人化的特點，考核的結果同時影響著公司所有員工的薪酬發(fā)放和他們的晉升空間。在DF公司中，威脅和權力最大的障礙就是企業(yè)主本身。在DF公司內部中，沒有考核，就沒有管理，考核過程難以保證公平，管理就非常松散，規(guī)章制度形同虛設。在DF企業(yè)中考核過程難以保證公平的、影響績效考核的主要原因就是錯綜復雜的裙帶關系。就好比家族企業(yè)，家族企業(yè)中的裙帶關系，會進一步導致企業(yè)內部員工同工但是不同酬的現(xiàn)象。由于裙帶關系的影響，在人員選拔和績效考核上，都會優(yōu)先考慮與自己有親戚關系的員工，即使該員工各方面都較為平庸，甚至各方面較差；但還是會優(yōu)先考慮他；其次，如果家族成員和非家族成員都同時觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，家族成員只是適當?shù)倪M行口頭或者書面批評，而非家族內部的成員會按照企業(yè)的規(guī)章制度進行處罰。對于家族成員甚至高層領導會睜一只眼，閉一只眼，進行不處罰措施。最后，考核過程難以保證公平。與純外部員工相比，家族企業(yè)成員在企業(yè)內部工作中有很大的特權，例如，可以遲到早退、上班期間打游戲或者做一些與工作無關的事情、就算犯錯誤也不會被處罰等等的特權。長期的裙帶關系會導致企業(yè)管理制度非常混亂，進一步導致績效管理制度形同虛設，考核過程難以保證公平。同時使公司的其他成員慢慢的對公司失去信心，從而流失率增加，最終使企業(yè)一步步走向衰敗。4.2.3缺乏完善的晉升機制DF公司在針對員工的晉升機制方面的制度時，使得晉升機制較為模糊，從而間接造成員工晉升機制不通暢。據DF公司基層員工反映，想要競聘公司各部門經理職位，必須在該部門的一線崗位工作至少三年及以上，并且在工作期間內，按時完成考核任務量。但是，DF公司在晉升機制在很大程度上模仿了國有企業(yè)用人的特點，直接是由領導直接負責晉升。而在這種情況下，員工們往往會放棄努力通過提高自己能力來實現(xiàn)自己業(yè)績能力提高這條路，而去選擇巴結領導，與領導改善關系，從而實現(xiàn)自己晉升的夢想。這樣不僅使員工內部關系混亂，無法保持內部團結，并且還會間接導致公司利潤的逐年下降，使得公司也無法得到長遠良好的發(fā)展。如果一些優(yōu)秀員工因為將大部分時間放在提高自己來實現(xiàn)自己業(yè)績提高時，沒有時間去拉關系，走后門，使得他們的晉升之路不通暢.若DF公司還未感覺到這一點，并仍未委以重任，那么他們離職的概率將會隨著時間的推移加大。4.2.4招聘渠道過于單一據筆者調查，DF公司所采取的招聘渠道過于單一，而招聘渠道的不全面大大限制了員工應聘人員的數(shù)量，公司可選擇的范圍較窄，導致DF公司無法招聘到令自己滿意的員工人才。雖然DF公司在各大求職網站中發(fā)布了大量的招聘信息，也有許多求職者來應聘，但錄用比較低。也由于DF公司的知名度不高，導致本公司網站所發(fā)布的招聘信息受關注度較低，從官網中發(fā)布的招聘信息也只有少數(shù)的求職者可以看到。公司為了解決這個問題，就通常會采取內部推薦的方式來進行招聘，而外部招聘僅僅只是以網站發(fā)布和其他項目現(xiàn)場發(fā)布的方式走一個形式，招聘渠道擴展較少。而且，員工服務崗處于DF公司最為基層的崗位，也是公司長期處于缺人狀態(tài)的崗位，所以，對于該崗位公司會在有了新的招聘渠道之后，就立馬投入大量的精力和成本去驗證該招聘渠道的可行性。

第五章DF公司防范人才流失的對策5.1以企業(yè)文化營造良好的人才環(huán)境企業(yè)與企業(yè)之間關鍵的不同，很大一部們取決于他們的企業(yè)文化的不同，而建設一個公司自己的企業(yè)文化也是一個相當大的、費力的工程。如果一個企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化和信念支撐，那么它將是一個沒有未來和光明的企業(yè)；如果一個公司擁有完善的、積極健康的企業(yè)文化，那么員工也會在工作中發(fā)揮自己最大的積極性來努力工作，同時豐富的企業(yè)文化也可以豐富員工的精神世界，加強員工對于公司的依賴感和歸屬感。綜上所述：DF公司應做到“以人為本”，創(chuàng)建屬于自己公司的企業(yè)文化，將優(yōu)秀的銷售人員視為主要的管理對象和重要資源，營造出一個良好的人才環(huán)境。5.2建立制度化的激勵機制在DF公司銷售管理崗的工作人員的月薪資結構通常是由基本工資、績效工資、加班工資和津貼組成的。采取的發(fā)放工資標準是主要是按照你當月的銷售提成，除了銷售總經理和副總經理外外，其它基層員工的基本工資是一模一樣的，部門經理只不過比基層人員多500塊的管理費，主要都是看提成。DF公司的基層管理人員應及時注意到，個人績效的完成是集體績效完成的基礎，集體績效的完成是個人績效完成的重要保障。所以，設立合理的考核指標應從以下幾點出發(fā)：首先，確定科學的考核指標與分解機制。在每年年初的時候，我們首先應總結去年的工作經驗，“取其精華，去其糟泊”，保留優(yōu)點，摒棄缺點。在總結完去年的工作經驗之后，應以公司去年的工作業(yè)績?yōu)閰⒄?，制定月計劃、季計劃、年計劃等，每個部門所要完成的工作量也是不同的。例如，銷售部門安排的銷售業(yè)務時最多的，維修業(yè)務及其它業(yè)務也相對被安排的較少。然后，建立正確的協(xié)商和溝通機制。DF公司的銷售總經理與副總經理應不定期進行走訪各部門經理人員，向其詢問任務完成情況，并且詢問之后的業(yè)務動向和發(fā)展業(yè)務的難處等。對業(yè)務完成不到位的部門，應予以關心，幫助其找出原因，找出不足，并使其加以改正。對分發(fā)業(yè)務不合理的地方，應召開經理座談會進行探討，并從新合理規(guī)劃業(yè)務數(shù)量。最后，應該建立一個完善的績效考核制度。各級管理人員應根據基層員工所處的營銷和工作網點的環(huán)境不同，對其所開展的任務量也應不同。比如，許多公司網點在欠發(fā)達的地區(qū)，甚至有一些公司網點在正在發(fā)展中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當?shù)厮幍沫h(huán)境和消費購買能力都非常低，這使得在環(huán)境較為惡劣的環(huán)境下達到與城市人員同等的業(yè)務量是不合理的。所以，應對所處環(huán)境惡劣的基層工作員工給予照顧，公司的相關福利制度應以他們?yōu)橄?。另一方面，在城市內部的公司網點的員工，應建立員工績效與崗位津貼、完成目標的能力掛鉤。通過提供合理的考核方式，激勵員工的工作積極性，為公司做出更大貢獻，并且同時也能夠滿足自己的精神和物質欲望。5.3建立員工職業(yè)生涯體系進行崗位調動進行崗位調動，每個部門負責人上臺前，都必須與人力資源委員會和獎懲部門簽署一份“責任狀”后方可上崗初試—復試（對應聘者進行評估，確定錄用人員）員工填寫招聘登記（寫清應聘崗位、職務并陳述自己的才華，用信封密封起來親身送交招聘小組）審批通過，發(fā)布招聘信息等待審批制定內部招聘計劃部門人員需求變動，部門進行人員需求申請圖5—1DF公司內部招聘流程如上圖所示，DF公司內部管理崗以及其它基層崗位欠缺時，部門人員想要應聘其崗位應向基層管理人員提交申請，可以待基層管理人員進行商討后，上報上級人力資源部進行審批，成功之后進行為期一星期的公示時間。除了上述方式的內部競聘外，還有一種內部招聘的方法，那就是員工推薦。以DF公司基層員工的年工作量和工作成績?yōu)榛鶞剩细黜椧蟮膯T工向基層管理者申請，基層管理者從申請的員工中找到成績最好，工作量最大，對公司盡職盡責的員工。之后，基層一把手對將該員工各方面信息向上級分公司報備，經分公司同意后，分公司紀檢成員將不定期對該員工身邊的同事與朋友進行走訪和調查。最后，經審查無問題，分公司將下達擬用批示。員工內推的方式讓公司在吸納人才的過程中節(jié)約了時間成本和人力成本，候選人的可靠性也更大。5.4拓寬人才引進渠道除了進行傳統(tǒng)的企業(yè)招聘渠道外，DF公司應當拓寬自身的招聘渠道，DF公司作為一個勞動密集型的服務企業(yè)，應當擁有充足的基層儲備人才。DF公司可以通過舉辦人才交流大會的形式，讓所有候選人采取面對面的溝通來進行大量的人員招聘需求DF公司作為一家電梯銷售公司，需要大量的基層員工，公司可以向政府申請開辦專業(yè)的人才招聘會，這樣不僅緩解了社會上的就業(yè)壓力，而且還緩解了公司未來發(fā)展的用人需求。也由于基層員工的離職率較高，公司必須長期進行員工的招聘工作，在人才交流會的現(xiàn)場招聘人員必須對公司的企業(yè)文化和安保崗位進行熱情宣傳，對想要了解該崗位或者有求職意向的求職者所提出的問題，也應當耐心解答。其次，校園招聘。公司在以往的招聘渠道中并未設置校園招聘的主要原因是由于當前社會對基層崗位的偏見，再加上企業(yè)招聘需求較急，希望能夠招聘到擁有一定社會工作經驗和閱歷的人，在進入公司后能夠快速進入工作狀態(tài)，不需要進行額外的技能培訓。雖然即將畢業(yè)的大學生沒有任何工作經驗和生活閱歷，需要對他們進行統(tǒng)一的培訓才能夠上崗，短期內無法看到任何收益，但他們具有綜合素質較高、求知欲較強、忠誠度較高的特點。所以，DF公司在進行校園招聘時應當將他們列入儲備資源，將他們列為企業(yè)的基層和中層儲備干部的培養(yǎng)中。而且，大多數(shù)大學生年齡較小且非常熱情，有沖勁，能夠為企業(yè)增添更多的活力。但在對大學生進行招聘時，應當開出令他們滿意的薪水，以及完善的員工晉升機制，防止這些大學生在工作了一段時間后出現(xiàn)離職的現(xiàn)象，盡最大可能挽留住這些高端人才。

第六章結論本篇文章根據DF公司的自身狀況，從其自身狀況出發(fā)，尋找出吸引人才