【建筑工程管理成本與控制7000字（論文）】

V建筑工程管理成本與控制目錄TOC\o"1-3"\h\u13065摘要 I217881前言 141222項目成本管理概述 1147012.1項目成本含義及構(gòu)成 1135052.1.1項目成本含義 126392.1.2項目成本的構(gòu)成 1273192.2項目成本管理的過程 2161862.2.1項目資源計劃 2219352.2.2成本估算與預(yù)算 2140242.2.3成本管理 3176052.2.4成本決算 3273643工程項目成本管理現(xiàn)狀及問題 372833.1恒大君悅瀾灣項目概況 380553.2成本控制流程 412843.3公司招投標(biāo)成本控制 4101083.4施工階段工程項目成本控制 4107293.5恒大君悅瀾灣工程項目成本管理的問題 5316413.5.1項目管理不規(guī)范且缺乏完善的成本控制 5308023.5.2成本控制意識薄弱且缺乏實(shí)踐性和戰(zhàn)略性 5303933.5.3材料的管理不全面且缺乏對市場分析 6327664工程項目成本管理的對策 6287274.1完善成本管理和控制 6284474.1.1加強(qiáng)項目施工環(huán)節(jié)的成本控制 6267784.1.2改進(jìn)項目的管理體系 7109464.2項目成本控制管理 7258404.3做好材料采購計劃 7202575結(jié)論 813901參考文獻(xiàn) 81前言隨著市場競爭對項目管理的全球化水平提出了更高的要求，項目建設(shè)企業(yè)的運(yùn)作越來越明顯，以項目管理為核心的經(jīng)營，改造企業(yè)組織，提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力和實(shí)際項目運(yùn)營能力已成為現(xiàn)代建筑企業(yè)的共識。在建筑企業(yè)的建設(shè)過程中，項目利潤是企業(yè)利潤的主要來源。項目管理已成為建筑企業(yè)管理的核心，工程造價管理是項目管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。因此，建筑企業(yè)的成敗與工程造價管理密切相關(guān)。研究施工企業(yè)項目成本管理，對提高建筑企業(yè)的管理水平和建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。本文分析研究了A架構(gòu)項目成本管理中存在的問題。鑒于目前有關(guān)建筑工程項目成本管理的研究較多，但大部分研究多集中于宏觀方面，缺乏相應(yīng)的案例研究，需要進(jìn)一步的深入和具體的研究，因此，本文的研究有益于豐富建設(shè)項目成本管理理論體系，具有一定的理論意義；同時，本文的研究成果也有助于建設(shè)工程項目提高成本管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)市場競爭力的提高。2項目成本管理概述2.1項目成本含義及構(gòu)成2.1.1項目成本含義工程項目成本有兩個含義：第一個是作為一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的社會成本。社會成本反映了每個企業(yè)的平均成本，以及所需的物質(zhì)消耗和工資支出。社會成本不同于個體成本，單個企業(yè)的成本取決于技術(shù)裝備和管理水平，同時也取決于工人的素質(zhì)。因此，個人成本不能由成本構(gòu)成成本。價格形成的成本是社會的平均成本。第二個問題是單個項目以企業(yè)形式出現(xiàn)的成本。每個企業(yè)由于自身條件的不同，其支出費(fèi)用各不相同。公司的成本是其社會成本的基礎(chǔ)。企業(yè)需要社會成本作為項目成本和社會成本的基礎(chǔ)，以及管理層面的指標(biāo)。2.1.2項目成本的構(gòu)成A.直接成本：直接成本是指形成項目成本或項目實(shí)體成本的過程，包括人工、材料、機(jī)械等直接成本。B.間接成本：間接成本是指項目經(jīng)理在工程造價中的編制、組織和管理，包括：員工工資、勞動保護(hù)費(fèi)、員工福利等。2.2項目成本管理的過程2.2.1項目資源計劃房地產(chǎn)項目的成本計劃是準(zhǔn)備項目的生產(chǎn)成本，成本水平，成本降低率以及降低成本的主要措施，并以貨幣形式計劃書面計劃。它是建立房地產(chǎn)工程造價責(zé)任制、實(shí)施成本控制和核算的基礎(chǔ)，也是工程造價控制的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對于已經(jīng)完成這項估算的項目，成本計劃是將估計的項目成本分配給每個特定任務(wù)。事實(shí)上，這個過程包括兩個步驟：第一，根據(jù)項目成本估算被分配到包的項目工作分解結(jié)構(gòu)；第二步，各單位利用網(wǎng)絡(luò)圖計算工程進(jìn)度確定各種資源的需求，進(jìn)而得出工程造價項目周期時間在和配送成本，因此它可以在任何地方和時間準(zhǔn)確地確定預(yù)算支出是多少。2.2.2成本估算與預(yù)算（1）項目成本預(yù)算的依據(jù)項目成本預(yù)算的依據(jù)應(yīng)包括以下內(nèi)容：項目范圍說明書，項目目標(biāo)，項目需求：項目需求說明了通過項目可交付成果，為了滿足合同、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范或其他正式的強(qiáng)制性文件，項目結(jié)果必須滿足或具備的條件或能力項目工作界面。此外，項目說明書還可能包括項目預(yù)算編制所需要的其他文件。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項目管理中一個非常重要的工具，項目管理者利用WBS對項目整體進(jìn)行分拆，將項目細(xì)分為層次清晰、相互聯(lián)系的具體任務(wù)。在WBS的基礎(chǔ)上，可以制定進(jìn)度計劃、成本估算、任務(wù)分配等。根據(jù)項目類型的不同，在制定WBS時，可以按照產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解、按項目的功能分解或按照項目執(zhí)行過程分解。項目進(jìn)度計劃。項目進(jìn)度計劃是依據(jù)項目的工程量和工期要求，對項目的采辦、安排實(shí)施和協(xié)調(diào)的開始和結(jié)束時間，以及完成各種任務(wù)所需的資源，人力的做出安排。進(jìn)度計劃的表現(xiàn)形式可以是橫道圖或進(jìn)度計劃曲線和資源日歷。（2）項目成本估算項目成本估算是按照一定方法對所要完成項目的成本做出大概估計，作為項目預(yù)算的參考。估算方法可以參考?xì)v史經(jīng)驗(yàn)、專家判斷或者以任務(wù)的形式由上級單位下發(fā)。項目管理方案。項目管理方案是整個項目執(zhí)行的基礎(chǔ)，項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本是一個統(tǒng)一的整體，項目預(yù)算的制定應(yīng)該考慮項目管理方案的內(nèi)容。項目成本預(yù)算方法可以采用自下而上的方法或自上而下的方法：自下而上的預(yù)算方法：在這種方法中，根據(jù)從工作分解結(jié)構(gòu)得出的任務(wù)，首先計算最底層任務(wù)所需的資源和成本，然后逐步進(jìn)行匯總，最終形成項目總的成本需求。這種估算方法相對精度會比較高，適用于具有較高項目成本要求的項目。自上而下的預(yù)算方法：這種預(yù)算方法是由公司的決策層和專家參考以往項目的經(jīng)驗(yàn)，做出判斷。通過估算主要成本來預(yù)測整個項目的成本。需要依靠相似度比較高的過往項目和經(jīng)驗(yàn)豐富的專家，但精度不如上一種方法。2.2.3成本管理按照綜合管理與關(guān)鍵管理相結(jié)合的原則，在控制房地產(chǎn)項目全過程成本的同時，著眼于決策階段和設(shè)計階段的關(guān)鍵控制，以最小的生命周期成本為代價。一個房地產(chǎn)項目的整個過程包括投資決策階段、規(guī)劃設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、項目建設(shè)階段、運(yùn)營和使用階段。在按照一般管理原則進(jìn)行成本管理的情況下，成本管理的所有五個階段都執(zhí)行如下圖所示。但是，由于不同階段對成本管理的影響程度不同，關(guān)鍵成本管理應(yīng)按照關(guān)鍵管理原則在關(guān)鍵階段進(jìn)行。2.2.4成本決算成本會計是指基于各種決策成本和相關(guān)數(shù)據(jù)來分析和比較各種備選方案，并從中選擇最佳選擇的過程，成本決算與成本預(yù)測緊密相關(guān)?；诔杀绢A(yù)測，它是成本管理必不可少的功能，這對于制定成本計劃，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。確定房地產(chǎn)項目成本的目的是通過最合理、最便宜和最有效地利用現(xiàn)有資源，如原材料、能源、機(jī)械設(shè)備和勞動力，在當(dāng)前生產(chǎn)條件下達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。3工程項目成本管理現(xiàn)狀及問題3.1恒大君悅瀾灣項目概況君悅瀾灣項目是恒大利用自有土地開發(fā)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化房地產(chǎn)建設(shè)項目。項目所在地為廣州市，整個框架結(jié)構(gòu)綠地率達(dá)20%以上，容積率小于2.5。建筑密度小于50%，建筑高度小于27m，南、西、北、東各有出入口。實(shí)際用地面積16362.70m2，實(shí)際建筑面積30876.24m2，其中住宅4123.40m2，商品房12239.30m2，住宅建筑面積約占建筑面積的25.2%。君悅瀾灣酒店的規(guī)劃設(shè)計條件是根據(jù)廣州城市總體規(guī)劃和新城規(guī)劃的要求，商業(yè)停車位每百平方米0.5個，每百平方米0.3個，住宅區(qū)和地上停車位?？臻g占總面積的15%以上。民防工程、配套公共服務(wù)設(shè)施、市政公共設(shè)施按周邊用地統(tǒng)一，排水、燃?xì)狻⑼ㄓ嵉仁姓O(shè)施與城市市政設(shè)施統(tǒng)一。日照間隔系數(shù)按照國家規(guī)定執(zhí)行，必須根據(jù)環(huán)境陰影進(jìn)行日照分析。3.2成本控制流程在恒大君悅瀾灣工程項目建設(shè)過程中會成立專門的項目部，項目單位成員根據(jù)項目建設(shè)要求對整個項目進(jìn)行規(guī)劃。項目經(jīng)理和項目經(jīng)理做好建房安排，明確行政人員的工作任務(wù)。在這種情況下，每個管理人員的問題影響了整個項目成本的控制水平。項目實(shí)施。從決策階段開始，結(jié)合各種因素確定項目的目標(biāo)成本，并進(jìn)行招標(biāo)。在做好施工準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，項目已經(jīng)建成。整個施工過程實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異，并對偏差的原因進(jìn)行了分析，然后采取相應(yīng)的對策，以避免成本差異盡可能確保完成項目的質(zhì)量和數(shù)量在預(yù)期的建設(shè)時期，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，然后做好需求的監(jiān)測和評價項目在項目完成階段。3.3公司招投標(biāo)成本控制在技術(shù)項目招標(biāo)階段，由專人單獨(dú)負(fù)責(zé)管理。公司董事主要領(lǐng)導(dǎo)公司招標(biāo)管理單位開展招標(biāo)工作。招標(biāo)信息由各主管部門共享，進(jìn)行系統(tǒng)管理，并由專人負(fù)責(zé)監(jiān)督招標(biāo)工作。中標(biāo)后再安排施工人員跟進(jìn)在管理方面，恒大君悅瀾灣嚴(yán)格遵守合同內(nèi)容，確保工程質(zhì)量。恒大君悅瀾灣從用戶需求出發(fā)，開展綠色建筑，以低二氧化碳、環(huán)保的理念建設(shè)項目，為公司可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。當(dāng)發(fā)展目標(biāo)一致時，它執(zhí)行了大量的索引控制。然而，為了滿足這些指標(biāo)的要求，可能會出現(xiàn)盲目報價和不精確預(yù)算的情況。恒大君悅瀾灣選擇公開招標(biāo)，選擇一個合適的就業(yè)服務(wù)公司，有一個專業(yè)評估部門評估和分析:合同的有效性，以確保成功的事業(yè)可以進(jìn)行工程建設(shè)的質(zhì)量和數(shù)量根據(jù)安排，配合完成項目任務(wù)的管理，做好整個生產(chǎn)過程的成本。3.4施工階段工程項目成本控制恒大君悅瀾灣施工成本控制是在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下進(jìn)行的，每個具體的項目都有自己的主管和領(lǐng)導(dǎo)，他們主動負(fù)責(zé)整個造價管理過程。在項目的準(zhǔn)備階段，公司配備相應(yīng)的人員，然后項目經(jīng)理或會計人員將全面分析項目和擴(kuò)展系統(tǒng)的預(yù)算，特別是配額和當(dāng)前的資源價格，包括人力資源、原材料、機(jī)械和設(shè)備的購買和租賃，以及項目過程中必要的成本，如稅收、測試成本，等等，充分分析整個項目的資金分配，確定目標(biāo)成本。這一點(diǎn)非常重要。在項目的實(shí)際施工中，成本控制工作是在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的，對整個項目的成本進(jìn)行監(jiān)控，確保實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間沒有太大的差距。項目的設(shè)計使項目成本和成本是相同的。每個建筑部門的工作人員必須明確自己的職責(zé)，管理工作條件，確保項目按照崗位職責(zé)規(guī)則穩(wěn)步推進(jìn);會計人員要在項目預(yù)算管理的基礎(chǔ)上做好預(yù)算管理工作。在每個項目單位進(jìn)行和完成的過程中，應(yīng)進(jìn)行核算，以確保項目的實(shí)際成本和預(yù)算項目得到實(shí)施。項目在建設(shè)過程中可能發(fā)生了一些改變，這種情況需要會計人員配合項目的變化和處理類似的程序，支持必要的信息和信息項目的最終確定和清算，以確保整個項目的利潤。新聞官協(xié)助各部門人員辦理相關(guān)區(qū)域簽證，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目統(tǒng)計，嚴(yán)格控制施工時間和成本，并提供調(diào)查所需的發(fā)票，并對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分解和支持。其他質(zhì)量控制人員可以避免更高的成本，在施工中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題可以及時解決，減少不必要的損失。確保工程施工全過程人員安全，提高員工安全意識。3.5恒大君悅瀾灣工程項目成本管理的問題3.5.1項目管理不規(guī)范且缺乏完善的成本控制第一，項目成本核算控制缺乏監(jiān)督管理。目前，項目成本會計管理是項目部的核心工作，盡管公司有工程部門和預(yù)算部門的參與，但僅限于目標(biāo)成本階段。實(shí)際的成本控制管理幾乎總是由項目部門執(zhí)行。這個問題是項目部門必須有很好的自律性，不能掌握第一時間，只有當(dāng)會計成本能夠被發(fā)現(xiàn)時，才能等到會計成本的使用，那么成本的損失已經(jīng)造成。第二，部門缺乏協(xié)作，財務(wù)監(jiān)督不夠。缺乏管理知識為項目成本控制，項目經(jīng)理，工程技術(shù)人員的技術(shù)素質(zhì)和施工進(jìn)度僅在技術(shù)項目期間負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理僅負(fù)責(zé)材料，材料的采購和驗(yàn)收工作。這種看似明顯的分工、明確的責(zé)任、義務(wù)，卻只有沒有管理責(zé)任的價格。3.5.2成本控制意識薄弱且缺乏實(shí)踐性和戰(zhàn)略性第一，在項目的每個階段，企業(yè)都缺乏成本管理。在招投標(biāo)階段，在激烈的市場競爭中，忽略預(yù)算成本的決定性作用導(dǎo)致了一些競爭。在施工組織設(shè)計中忽略施工準(zhǔn)備，由于缺乏科學(xué)的規(guī)劃和組織，一些項目在早期階段就沒有做好充分的準(zhǔn)備，而且材料也無法適當(dāng)?shù)囟逊?。一些項目?jīng)理的設(shè)備配置不合理，資源浪費(fèi)。第二，在勞動成本的過程控制中，或者通過人工與人工之間的關(guān)系，有些員工和他們的專業(yè)工作不相適應(yīng)，不能有效地工作，這不僅有助于降低成本，而且還會造成許多問題。第三，缺乏明確的成本控制責(zé)任。在目前情況下，財務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理導(dǎo)致很多人有錯誤的觀念，他們認(rèn)為財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理成本，必須降低金融部門的成本，但現(xiàn)實(shí)是A建筑設(shè)計有限公司項目財務(wù)人員不了解建設(shè)項目的有關(guān)情況。3.5.3材料的管理不全面且缺乏對市場分析第一，是物資采購問題。物資采購沒有實(shí)現(xiàn)全面招標(biāo)，這導(dǎo)致了材料價格上漲，材料成本上漲復(fù)雜，尤其是金屬材料如：鋼材、電纜、鐵塔等價格受國內(nèi)金屬價格波動影響。采購人員素質(zhì)不平衡，物資價格難以控制。第二，物資庫存管理。材料管理程序不規(guī)范，體系不完善，導(dǎo)致材料驗(yàn)收、應(yīng)用、庫存流程等漏洞。材料數(shù)據(jù)表組織人為因素較多，反饋速度慢，不利于改進(jìn)和管理。第三，市場操作順序不規(guī)范。由于完善的市場運(yùn)作，不完善的法律法規(guī)和不完善的市場機(jī)制，建設(shè)市場的正常運(yùn)行不能得到保證。執(zhí)法不力、監(jiān)管不力，導(dǎo)致當(dāng)前無序建設(shè)的市場秩序，無序競爭和惡性競爭是嚴(yán)重的。4工程項目成本管理的對策4.1完善成本管理和控制4.1.1加強(qiáng)項目施工環(huán)節(jié)的成本控制工程造價控制是建筑設(shè)計有限公司工程造價控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。恒大君悅瀾灣工程項目考慮到以前的成本控制措施的基礎(chǔ)上，將成本控制重點(diǎn)放在三個方面的實(shí)施。首先，實(shí)行總承包制?？偘鼏挝粦?yīng)按監(jiān)理、設(shè)計和甲方的批準(zhǔn)，以避免與其他方面的銜接的成本和費(fèi)用。其次，重視設(shè)計施工圖紙的交底會審工作，減少工程變更。審查施工圖紙，確定施工圖紙最終。最后，限額資金控制，使用預(yù)警控制模型的成本。在項目中，通過已簽訂了合同支付審批表。這不僅體現(xiàn)在施工階段，也體現(xiàn)在工程設(shè)計階段，主要是根據(jù)施工進(jìn)度到施工階段。通過嚴(yán)格的資本控制限制，控制整個項目建設(shè)過程的成本。4.1.2改進(jìn)項目的管理體系第一，改革公司治理結(jié)構(gòu)。建立公司的董事會、公司的管理水平和項目經(jīng)理的三級管理結(jié)構(gòu)。第二，構(gòu)建項目化生產(chǎn)管理體系。積極推進(jìn)項目建設(shè)和項目推進(jìn)制度，即項目承包制和項目經(jīng)理責(zé)任制。同時，項目管理體制的創(chuàng)新削弱了原有的指揮鏈關(guān)系，公司與項目部建立了契約關(guān)系，建立了以項目為導(dǎo)向的生產(chǎn)管理體系。第三，形成資金運(yùn)作中的二個中心。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程也是企業(yè)資金流動的過程，企業(yè)可以通過組織架構(gòu)的改革，明確財務(wù)管理，明確企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強(qiáng)管理，提高企業(yè)利潤。4.2項目成本控制管理項目成本核算是項目成本核算管理的重要組成部分。成本核算是否準(zhǔn)確、項目是否成功、企業(yè)是否盈利，都要求企業(yè)加強(qiáng)項目成本管理。第一，是加強(qiáng)制度建設(shè)。公司內(nèi)部成本核算沒有一套完整的體系和會計準(zhǔn)則。這是由項目經(jīng)理完成的。由于這個項目是一次性活動，每個項目都各不相同，所以要建立有針對性的、合理的會計結(jié)賬制度，第二，嚴(yán)格招標(biāo)環(huán)節(jié)。對于公司的招標(biāo)管理，必須嚴(yán)格控制，盡量控制低價競標(biāo)，低估公司被動管理對公司整體收入的不利影響。我們必須為項目找到合適的價格，更多地開發(fā)更多的業(yè)務(wù)，而不是不惜任何代價贏得項目，要杜絕墊資施工項目。第三，著重于質(zhì)量管理，這是項目管理的三大任務(wù)之一。質(zhì)量工程質(zhì)量好壞的重要性，就不會有返工成本。因此，項目成本管理不是孤立的，質(zhì)量管理必須與嚴(yán)格的質(zhì)量控制相聯(lián)系，是成本管理的一項重要任務(wù)。質(zhì)量管理、材料選擇、需求、施工工藝、工藝流程、施工隊伍選擇等質(zhì)量目標(biāo)。4.3做好材料采購計劃第一，材料訂購。物料訂貨階段避免庫存資金占用。由于資金的時間價值，確定購買材料、采購訂單和數(shù)量的最佳方式，盡量減少材料庫存成本和訂貨成本。第二，材料價格。材料價格包括采購價格和運(yùn)輸成本?？煽康墓┴浥c銷售關(guān)系有利于保證材料質(zhì)量，及時了解市場情況。在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)考慮物料運(yùn)輸成本，選擇最短路徑，如果物資采購價格低，運(yùn)費(fèi)也會增加物資采購成本。第三，庫存控制。庫存控制是控制物料成本和采購成本的有效途徑。在項目建設(shè)過程中，恒大君悅瀾灣項目應(yīng)確保所購材料符合項目建設(shè)的需要，另一方面避免物資庫存過多。項目部應(yīng)保持一定數(shù)量的物料庫存，同時可在低庫存采購，降低企業(yè)庫存成本。第四，控制材料?？刂撇牧嫌昧?。首先，按照科學(xué)建設(shè)、物資開發(fā)、消耗、限期實(shí)施的采購期限、過度采購的隊伍，及時分析過多的原因，采取措施糾正。使用材料時，請注意現(xiàn)場管理，防止因現(xiàn)場材料不合理造成浪費(fèi)。5結(jié)論本文以恒大君悅瀾灣項目為研究對象，結(jié)合恒大君悅瀾灣項目管理的現(xiàn)狀，從管理、工程等方面綜合探討項目成本管理理念在恒大的應(yīng)用。君悅瀾灣項目成本管理研究及基于生命周期的成本管理體系提案由于項目成本管理是一個系統(tǒng)的管理項目，技術(shù)質(zhì)量部、安全管理部、成本管理部、材料部、合同管理部等技術(shù)部門，和財務(wù)部門包括在內(nèi)。同時，涉及建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)備物資供應(yīng)單位等各行政單位。本文僅從建筑企業(yè)施工現(xiàn)場管理的角度出發(fā)，對未來工作可能存在一些局限性，需要不斷完善。參考文獻(xiàn)[1]吳瑞輝.淺析建筑工程管理成本控制要點(diǎn)與對策研究[J].福建建材,2018,000(003):104-105.[2]鄭麗麗,漢京剛,王巖.房地產(chǎn)工程管理中的工程成本控制研究[J].中國室內(nèi)裝飾裝修天地,2020,000(006):230.[3]陳娟.建筑工程管理成本控制與信息化[J].中國房地產(chǎn),2019(19).[4]樊晶晶.建筑工程管理成本控制與信息化[J].中華建設(shè),2019(9):0092-0093.