輪胎模具項(xiàng)目人力資源管理大綱

4 4 4 5 7 7 7 7 7 7 8 19 21 24 26 29 31 36 39 40 41 一、基本信息2、法定代表人：蔡xx9、經(jīng)營(yíng)范圍：從事輪胎模具相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項(xiàng)目的經(jīng)本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛(ài)心”的服務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來(lái)，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任。一、項(xiàng)目名稱及項(xiàng)目單位項(xiàng)目名稱：輪胎模具項(xiàng)目本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約24.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。該項(xiàng)目總占地面積16000.00㎡（折合約24.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積27270.35㎡。其中：主體工程16163.84㎡，倉(cāng)儲(chǔ)工程7039.87㎡，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2668.88㎡，建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資10764.71萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資8584.32萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.75%；建設(shè)期利息91.04萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.85%；流動(dòng)資金2089.35萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.本期項(xiàng)目建設(shè)投資8584.32萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用7390.04萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入20000.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用16789.68萬(wàn)元，納稅總額1601.45萬(wàn)元，凈利潤(rùn)2341.78萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率14.25%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值-313.57萬(wàn)元，全（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表1㎡16000.00總建筑面積㎡27270.35基底面積㎡8960.00建筑系數(shù)56.00%投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝338.03210764.71建設(shè)投資8584.322.1.1工程費(fèi)用7390.042.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用963.722.1.3預(yù)備費(fèi)230.56建設(shè)期利息91.04流動(dòng)資金2089.353資金籌措10764.717048.69銀行貸款3716.024營(yíng)業(yè)收入20000.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用16789.68""6利潤(rùn)總額3122.37""7凈利潤(rùn)2341.78""8所得稅780.59""9增值稅732.91""稅金及附加87.95""納稅總額""工業(yè)增加值5629.29""盈虧平衡點(diǎn)8928.35年6.52財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率所得稅后財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值-313.57所得稅后一、勞動(dòng)定額水平是定額管理的核心勞動(dòng)定額水平不平衡，過(guò)高或過(guò)低，都會(huì)直接影響勞動(dòng)定額作用的發(fā)揮。在組織生產(chǎn)方面，定額水平不平衡，必然會(huì)影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，影響各項(xiàng)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度，成本核算也容易出現(xiàn)時(shí)高時(shí)低的現(xiàn)象。定額水平過(guò)于先進(jìn)，會(huì)使各項(xiàng)計(jì)劃脫離實(shí)際，失去了指導(dǎo)生產(chǎn)的意義。定額水平過(guò)低，又會(huì)使各項(xiàng)計(jì)劃過(guò)于保守，造成設(shè)備、人員和工時(shí)的浪費(fèi)。在組織分配方面，定額水平不平衡，必然會(huì)造成分配不均，不能充分體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬的原則。定額水平過(guò)高，員工經(jīng)過(guò)很大努力仍達(dá)不到，就會(huì)減少員工的收入，挫傷員工的積極性。定額水平過(guò)低，員工不經(jīng)過(guò)努力也能輕易完成或超額完成生產(chǎn)任務(wù)，就會(huì)不合理地增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，造成工資獎(jiǎng)金的超支分配。勞動(dòng)定額水平既指導(dǎo)著生產(chǎn)，又制約著分配，因此勞動(dòng)定額水平成為企業(yè)勞動(dòng)定額管理的核心問(wèn)題?？傊髽I(yè)勞動(dòng)定額管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括勞動(dòng)定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)分析以及修訂等，都是圍繞勞動(dòng)定額水平這一核心問(wèn)題和定額工時(shí)相比，實(shí)耗工時(shí)能反映生產(chǎn)員工實(shí)際完成定額的情況。如果對(duì)比的結(jié)果超過(guò)正常的界限，就說(shuō)明現(xiàn)行定額和實(shí)際生產(chǎn)水平有較大的距離，由此可以判斷出定額水平的高低。這種方法和勞動(dòng)定額的考核結(jié)合在起，資料收集比較方便，也可以對(duì)班組、工種、車間的定額水平進(jìn)行綜合分析。這種衡量方法的缺點(diǎn)是實(shí)耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性、可靠性較難保證，甚至可能掩蓋部分損失工時(shí)。實(shí)耗工時(shí)在一定程度上會(huì)受到現(xiàn)行定額水平的牽制，因此其準(zhǔn)確性較差。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施原則為了使組織結(jié)構(gòu)形成一個(gè)系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施原則，（一）管理系統(tǒng)一元化原則一個(gè)管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄人數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)下級(jí)的分散程度、完成工作所需要的時(shí)間、工作內(nèi)容、下級(jí)的工作，可管轄15-30人；從事內(nèi)容多變、經(jīng)常需要作出決定的工作，（二）明確責(zé)任和權(quán)限的原則1、責(zé)任和權(quán)限的定義。所謂責(zé)任，是指必須完成與職務(wù)相稱的工作義務(wù)。所謂權(quán)限，是指完成職責(zé)時(shí)可以在一定限度內(nèi)（有時(shí)未經(jīng)上級(jí)允許）自由行使的權(quán)力。責(zé)任就是完成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度；權(quán)限就是完成工作職責(zé)時(shí)，應(yīng)采用什么方法、利用什么手段、通過(guò)什么途徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。責(zé)任與權(quán)限是相互聯(lián)系、相互制約的，不應(yīng)授予不帶責(zé)任的權(quán)限，也不應(yīng)行使沒(méi)有權(quán)限的責(zé)任。為了履行職務(wù)，必須明確每個(gè)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)也必須授予其應(yīng)有的權(quán)限。2、明確責(zé)任和權(quán)限。管理人員（上級(jí)）應(yīng)盡可能把責(zé)任委托給下級(jí)并授予所需的權(quán)限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。當(dāng)然上級(jí)也要注意，即使已把責(zé)任和權(quán)限委任給下級(jí)，也應(yīng)當(dāng)負(fù)起監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查的責(zé)任，不能一推了之。（三）先定崗再定員的原則定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理中最重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。定編是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇以及各層級(jí)職能和業(yè)務(wù)部門的設(shè)置；定崗是指在對(duì)部門職能進(jìn)行合理分工的基礎(chǔ)上，將工作具體細(xì)化為若干模塊，從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過(guò)程；定員是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，按一企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)確定組織機(jī)構(gòu)，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備，（四）合理分配職責(zé)的原則各級(jí)主管在分配工作、劃分職責(zé)范圍時(shí)，必須避免重復(fù)、遺漏、含糊不清等情況的出現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)做到：將相同性質(zhì)的工作歸納起來(lái)進(jìn)行分析；分配工作要具體、明確；每一項(xiàng)工作不要分得過(guò)細(xì)，而應(yīng)由許多下級(jí)一起承擔(dān)；量材使用，任人唯賢；經(jīng)常檢查，拾遺補(bǔ)闕，為使組織能夠最有效率地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)目前的管理理論和實(shí)踐，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循六項(xiàng)原則。任何組織都是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而設(shè)置的，沒(méi)有任務(wù)和目標(biāo)的組織就沒(méi)有存在的價(jià)值。每個(gè)組織及其每一個(gè)部分，都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是根據(jù)這一原則，在組織設(shè)計(jì)之前，首先要對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設(shè)計(jì)的大對(duì)于每個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，不僅應(yīng)該明確職能分工，還要明確每一時(shí)期該機(jī)構(gòu)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，并使該機(jī)構(gòu)編制與其承擔(dān)的任務(wù)量相對(duì)應(yīng)，廣泛實(shí)行目標(biāo)管理。組織設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。對(duì)于每個(gè)部門和每個(gè)員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細(xì)適當(dāng)。分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)增多、過(guò)分強(qiáng)調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問(wèn)題。分工太粗又可能影響專業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責(zé)任的現(xiàn)象。具體確定時(shí)，要根據(jù)企業(yè)自身情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時(shí)要強(qiáng)化協(xié)作，在企業(yè)中樹(shù)立整體意識(shí)，突破“小團(tuán)體主義”的圈子，在必要時(shí)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)打破分工界限，實(shí)行必要“補(bǔ)立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的協(xié)作方法外，還應(yīng)賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時(shí)解決協(xié)作中出現(xiàn)的問(wèn)題。（三）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則個(gè)上級(jí)主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運(yùn)用必須受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則中，要做到在確定管理層次時(shí)，在最高層與最基層之間形成一條連續(xù)的等級(jí)鏈