360度績效考核法

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360度反饋（360°Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢?，F(xiàn)在被引入我國人力資源管理系統(tǒng)中來。360度反饋績效評價主體與客體①自己自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。②同事同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。③下屬由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，在經(jīng)過人力資源在職研究生課程的學(xué)習(xí)后，我了解到，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。④客戶客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。⑤主管主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。操作過程①準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任②評估階段組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。對評估者進行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計360度反饋問卷。實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。統(tǒng)計并報告結(jié)果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學(xué)性。例如，報告中列出各類評估人數(shù)一般以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。③反饋和輔導(dǎo)階段向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。360度績效考核優(yōu)缺點①360度績效反饋法優(yōu)點：打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。

可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。

較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。②360度績效反饋法的不足在于：考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。360度績效反饋法應(yīng)用須注意的問題“管理上市”系列叢書之《績效·劍》指出，企業(yè)在運用360度績效考核法時，應(yīng)注意以下問題：①正確看待360度績效反饋法的價值就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面：一可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃；二可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。②高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。③企業(yè)的穩(wěn)定性實施360度績效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。④建立信任通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。⑤建立長期的人員能力發(fā)展計劃在將360度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，