弄清轉(zhuǎn)型階段,再來談轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力

精品文檔-下載后可編輯弄清轉(zhuǎn)型階段,再來談轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力我認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型期需要的領(lǐng)導(dǎo)力，跟企業(yè)轉(zhuǎn)型所經(jīng)歷的階段是有關(guān)系的。在不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是不同的。

第一階段，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型

真正能夠走出老的商業(yè)模式、進(jìn)入新的商業(yè)模式，需要這個時期的領(lǐng)導(dǎo)者具有非常強(qiáng)的市場洞察力和敏銳度。能看到一些苗頭，能從一些看似孤立或隨機(jī)的事件中間，發(fā)現(xiàn)深邃的未來機(jī)會，然后還要把這轉(zhuǎn)化成一些先導(dǎo)性的項目，從企業(yè)里先推廣開。所謂企業(yè)轉(zhuǎn)型，并不是新創(chuàng)造一個企業(yè)，而是看到新機(jī)會就勇敢去嘗試，新機(jī)會跟舊業(yè)務(wù)肯定是互相沖突的，企業(yè)家要有能力去平衡和協(xié)調(diào)二者，要能駕馭新業(yè)務(wù)在老業(yè)務(wù)的影響下得到健康發(fā)展。真正轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都具備這個特質(zhì)。

以IBM為例，郭士納當(dāng)年把IBM從一個做大型主機(jī)的企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個服務(wù)提供商，今天我們看這個事兒沒什么稀奇的，好像稍微大點(diǎn)的企業(yè)都有這樣的想法。其實當(dāng)年IBM面對危機(jī)時，郭士納看到大型主機(jī)的時代已經(jīng)過去，隨著客戶機(jī)、服務(wù)器的興起，新技術(shù)在瓦解老技術(shù)，但這些是不能解決客戶復(fù)雜的技術(shù)問題或者業(yè)務(wù)問題的，依舊需要把設(shè)備和技術(shù)整合在一起，能給客戶提供一個整體方案。IBM當(dāng)時在服務(wù)的客戶都面臨這樣一個問題，因此在這樣一個背景下，客戶本身的需要發(fā)生了變化：現(xiàn)在有新技術(shù)新設(shè)備了，但是，沒有人幫我整合，用我自己的力量去完成整合和開發(fā)工作是不可能的事，因為具有專業(yè)性和周期性。郭士納看到這個需求，就決定由IBM來做這個整合，然后用產(chǎn)品服務(wù)的形式交付給客戶。IBM不再在乎產(chǎn)品技術(shù)包里有多少是自己的，有多少是別人的，但也要用產(chǎn)品服務(wù)的形式交付給客戶。這些就是IBM要干的事，其實也是IBM的傳統(tǒng)優(yōu)勢。這就是郭士納的洞察力所在。

在國內(nèi)也有這樣的企業(yè)，轉(zhuǎn)型都是從類似的市場苗頭開始的。有一個典型例子是陜西鼓風(fēng)機(jī)（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱陜鼓），也是我的親身經(jīng)歷。陜鼓從做大型機(jī)械設(shè)備到提供服務(wù)，其實是個很偶然的契機(jī)。他們在2022年時給寶鋼提供離心壓縮機(jī)設(shè)備，因為客戶要求的貨期特別緊，客戶希望除了提供壓縮機(jī)，還能幫忙做EPC（工程總承包），陜鼓說我們做不來?？蛻粽f如果你們不能做，我就找別人做。陜鼓的人回去以后進(jìn)行內(nèi)部討論。董事長原來也聽其他客戶這樣要求過，而且他算了一筆賬：賣設(shè)備的利潤是很薄的，但是如果同時做完總承包，增加的人力并不多，利潤卻會是原來的2.7～3倍之多。所以他就企圖說服企業(yè)內(nèi)的高管來支持這個業(yè)務(wù)。但是沒人愿意做。原因是大家說我們就是做設(shè)備制造的，好端端地搞什么服務(wù)??？主業(yè)不在這兒，風(fēng)險管理我們都不懂，不應(yīng)該搞這個。但是他們的確聽到太多客戶有這樣的需求，覺得這是一個很重要的趨勢，如果他們不做，將來會被邊緣化。后來他們連軸開了好幾天的會，最后大家決定嘗試一下。過去的工程總承包都是專門的外包公司或者設(shè)計院來做，陜鼓算是很早就進(jìn)入到這個領(lǐng)域里，開始做起來以后發(fā)現(xiàn)，里面的空間是非常大的，對突破行業(yè)邊界是有幫助的，后來就真正在這個領(lǐng)域拓展開了。

領(lǐng)導(dǎo)者在這個過程中，必須平衡和協(xié)調(diào)好新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)的關(guān)系。因為有時候這種資源是在互相爭奪的，而且總有沖突和矛盾。還有一個風(fēng)險是新業(yè)務(wù)經(jīng)常會出現(xiàn)波折，領(lǐng)導(dǎo)者必須想辦法得到整個團(tuán)隊的支持。因為在過程中有很多不確定的因素，會被反對的人冷眼旁觀。當(dāng)年郭士納在做的時候也有很多人看笑話，他扛了整整十年，才真正把這個業(yè)務(wù)做起來。

除了善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會、能并行管理兩個業(yè)務(wù)，還有堅持，才能夠讓企業(yè)上上下下都能接受轉(zhuǎn)型的變化。因為人先天對變化是有抗拒情緒的，這源于人對未知變化的一種不安全感，這是人的一種本能反應(yīng)。怎樣突破，要靠領(lǐng)導(dǎo)者的推進(jìn)。

第二階段，當(dāng)新的商業(yè)模式得到逐步規(guī)范

這個階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要另外幾種比較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。一個是動員能力，讓更多人加入到新的商業(yè)模式的嘗試中，領(lǐng)導(dǎo)者不能只靠自上而下的推動和命令，需要讓全體員工能夠參與進(jìn)來，一起推動大的變革。任何一種變革，如果沒有一線員工的參與和最后的承諾，其實都是完成不了的。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，消息傳遞越來越自由，中層決策的作用在很大程度上被削弱了。而且信息溝通越來越扁平化。海爾認(rèn)為基層拿來的信息經(jīng)過中層決策以后會變得非常緩慢，這是他們忽略了一個很重要的中層的作用，恰恰是在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中被忽略的一個能力，即中層是讓基層員工接受轉(zhuǎn)型的一個重要力量。這個動員，不是高層簡單下一個指令，基層就動起來了，需要中層很細(xì)化地去做人的工作。他們促進(jìn)團(tuán)隊之間的融合，人與人之間的對話，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代更重要。因為人在網(wǎng)絡(luò)上的言行往往是戴著面具的，如何現(xiàn)實團(tuán)隊里建立內(nèi)部的信任，促進(jìn)對話，形成合力，這個過程不能忽略。

人不是機(jī)器人，有情緒需要，有感官判斷，所以中層的作用毫無疑問。取消中層這件事是不可能的。中層不僅僅是個信息的持有者，還是一個融合者，一個真正能把變革和轉(zhuǎn)型能夠推進(jìn)下去的動員者角色。

領(lǐng)導(dǎo)者如何與員工共啟愿景？

我覺得約翰?科特講的變革八個因素中，第一步“建立危機(jī)感”和第三步“建立共同愿景”，非常關(guān)鍵。

建立危機(jī)感是企業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的一點(diǎn)，因為一個組織里面，危機(jī)感不是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的，而是大家的。這個危機(jī)感有兩種：一種是我不做，就會丟掉飯碗，來自職業(yè)的威脅，行動的目的就是能保住飯碗；另一種是如果不變，我們的公司會面臨威脅，我們共同的事業(yè)就沒有了，這才叫共啟愿景。所以一個領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)型階段，怎么能把公司面臨的情況如實向大家傳達(dá)，讓全員產(chǎn)生一種危機(jī)感，我覺得是極為關(guān)鍵的。一個好的組織在轉(zhuǎn)型期一定要讓大家把眼睛從里望到外面去，看到外面在發(fā)生著什么，然后看看我們怎么在企業(yè)里面建立一個共同的愿景。在運(yùn)營模式優(yōu)化階段，需要的是管理型的領(lǐng)導(dǎo)力。也就是把事情做細(xì)、做卓越的人。要求這些領(lǐng)導(dǎo)者都要很實干，能把新產(chǎn)生的商業(yè)模式扎扎實實地落實下去。GE的杰克?韋爾奇其實是個執(zhí)行力非常強(qiáng)的人，他雖然在任內(nèi)也做了一些商業(yè)模式的探索，不過他更強(qiáng)勢的還是執(zhí)行部分。他是沖勁、闖勁加實干型的人，相對來說比較均衡。但是這種領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷就是對前瞻性的預(yù)計?？赡軙釉谝饨裉斓某删?。

前瞻型和管理型領(lǐng)導(dǎo)力，基本不會在同一個人身上同時出現(xiàn)，因為這兩種特質(zhì)是矛盾的。