華誼股份有限公司績效管理體系設(shè)計(jì)原理和運(yùn)作方法

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績效管理體系設(shè)計(jì)原理和運(yùn)作方法目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案華誼現(xiàn)有的績效管理體系是采用類似于360度反響法的考核方法對下屬單位領(lǐng)導(dǎo)考核民主評議，加權(quán)匯總上級：30%同級：25%中層：20%職工代表：15%自評：10%對本部員工考核部門正職多級評議，加權(quán)匯總部門副職：15%員工：15%正職同級：30%分管領(lǐng)導(dǎo)：20%書記總裁：20%部門副職分管領(lǐng)導(dǎo)：30%部門正職：70%一般員工部門正職：60%部門副職：40%分別成立由各部門人員組成的考核領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)施具體的考核工作對下屬單位領(lǐng)導(dǎo)考核的組織實(shí)施對本部員工考核的組織實(shí)施各級黨委領(lǐng)導(dǎo)組織人事部門牽頭資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、紀(jì)檢、工會組成的五位一體考核領(lǐng)導(dǎo)小組集團(tuán)黨委領(lǐng)導(dǎo)人力資源部、黨辦、總辦、紀(jì)委、本部黨委、本部工會組成考核領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源部為工作小組具體負(fù)責(zé)考核工作下屬企業(yè)和本部人員的考核內(nèi)容多是以非財(cái)務(wù)性指標(biāo)和定性化的評議為主，同時(shí)結(jié)合個(gè)人的年度總結(jié)對下屬單位領(lǐng)導(dǎo)考核的評議內(nèi)容對本部員工考核的評議內(nèi)容工作實(shí)績：標(biāo)準(zhǔn)有序，正確高效，全面優(yōu)質(zhì)、成效顯著團(tuán)隊(duì)精神：關(guān)心集體，尊重他人，注重合作，以誠相待敬業(yè)精神：鉆研業(yè)務(wù)，精益求精，意志堅(jiān)韌，銳意進(jìn)取自律精神：遵章守績，嚴(yán)以律己，老實(shí)守信，忠于職守創(chuàng)新精神：注重學(xué)習(xí)，思想解放，勇于創(chuàng)新，善于實(shí)踐任職評價(jià)：守職盡責(zé)，辦事公正，業(yè)務(wù)精通，業(yè)績顯著工作實(shí)績評價(jià)：工作量，工作質(zhì)量，工作效率工作態(tài)度評價(jià)：責(zé)任心，客戶滿意度，團(tuán)隊(duì)精神，學(xué)習(xí)進(jìn)取工作能力評價(jià)：業(yè)務(wù)知識，決策能力，創(chuàng)新能力，用人能力，協(xié)調(diào)能力考核周期以年為單位，考核結(jié)果在一定程度上與薪酬鼓勵與崗位職務(wù)的聘免相掛鉤考核結(jié)果與年終考核獎金發(fā)放和職工工資晉級相結(jié)合與評選先進(jìn)相結(jié)合作為聘任使用的依據(jù)與崗位培訓(xùn)相掛鉤對下屬單位領(lǐng)導(dǎo)考核結(jié)果的應(yīng)用對本部員工考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果與任職要求進(jìn)行評定給予優(yōu)秀者以物質(zhì)和精神鼓勵作為聘免的依據(jù)雖然現(xiàn)有考核評議體系在一定程度上表達(dá)了員工的奉獻(xiàn)與收入、開展相匹配和促進(jìn)業(yè)績提升公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，但從構(gòu)建理念、實(shí)施過程和實(shí)際效果方面來看，也存在著一些問題績效理念方面以事后考核為主沒有平時(shí)的溝通崗位評議容易橫向進(jìn)行比較，而不是針對崗位目標(biāo)的考核績效內(nèi)容方面崗位績效內(nèi)容沒有從上一級崗位的績效指標(biāo)分解而來，績效指標(biāo)內(nèi)容不能緊密圍繞公司業(yè)務(wù)目標(biāo)要求僅分總部和下屬單位兩種類型，沒有對不同性質(zhì)崗位設(shè)定有針對性的績效管理內(nèi)容較多定量指標(biāo)，容易受主觀因素影響績效實(shí)施過程方面考核結(jié)果主要用于核算獎金，考核結(jié)果沒有直接用來指導(dǎo)如何改進(jìn)下一階段績考核結(jié)果應(yīng)用方面績效考核管理方面考核結(jié)果注重相對差距而不是注重目標(biāo)設(shè)定的績效要求缺乏能力評估缺乏對績效管理體系的維護(hù)職責(zé)沒有建立系統(tǒng)維護(hù)的制度和流程目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成局部，績效管理體系必須緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略，并且基于企業(yè)的組織架構(gòu)和相關(guān)管理職責(zé)，績效考核的結(jié)果將成為薪酬鼓勵的主要依據(jù)公司戰(zhàn)略組織架構(gòu)管理職責(zé)劃分薪酬鼓勵績效考核戰(zhàn)略是公司級組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動力。組織架構(gòu)必須有效反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，并在此根底形成企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的其它局部(績效管理及薪酬鼓勵機(jī)制等)公司的戰(zhàn)略應(yīng)隨著行業(yè)及市場環(huán)境的變化而變化。與此相對應(yīng)，公司的組織架構(gòu)也應(yīng)作動態(tài)調(diào)整由于組織架構(gòu)的變化，公司必須對原有績效考核及薪酬體系進(jìn)行調(diào)整盡管公司內(nèi)部控制體系必須以戰(zhàn)略為核心，但是反過來，內(nèi)部控制體系建立的合理性及實(shí)施結(jié)果會極大地影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)施成效總之，公司戰(zhàn)略及內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)只有相輔相成才能從根本上改善公司的運(yùn)營能力內(nèi)部控制體系評述績效管理體系的設(shè)計(jì)需要表達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀和業(yè)務(wù)開展的階段性目標(biāo)績效管理理念在經(jīng)營績效、客戶效勞、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來開展的規(guī)劃表達(dá)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合表達(dá)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神強(qiáng)調(diào)以鼓勵為主導(dǎo)，與約束相結(jié)合鼓勵創(chuàng)新此次畢博向華誼推薦的平衡記分卡績效管理和績效考核法是一套主要用于企業(yè)管理層的績效評估和管理的體系平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的根底上，建立的一套適用于企業(yè)管理層的績效評估和管理系統(tǒng)目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？〞目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？〞目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？〞目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？〞使命和策略飛行高度飛行速度耗油量通過緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)用有針對性的績效管理方法，將績效結(jié)果與薪酬獎懲、培訓(xùn)、職涯開展緊密掛鉤，并隨業(yè)務(wù)開展而動態(tài)更新績效管理體系的作用明確華誼的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的舉措是什么明確需要怎樣做〔行為、能力〕才能到達(dá)目標(biāo)明確圍繞華誼目標(biāo)的部門/崗位的細(xì)分目標(biāo)是什么有效衡量有無到達(dá)這些目標(biāo)高效的績效管理體系的特征績效指標(biāo)的設(shè)定緊密圍繞華誼戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措的要求在績效實(shí)施過程中實(shí)行全程績效監(jiān)控，進(jìn)行階段性小結(jié)，發(fā)現(xiàn)偏差原因，及時(shí)改善對于組織中不同業(yè)務(wù)性質(zhì)、不同層級的部門/崗位的績效指標(biāo)和績效管理方法有針對性強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)相比，而不是與其他崗位橫向比較績效結(jié)果與薪酬獎懲掛鉤有足夠的鼓勵力度績效結(jié)果與崗位技能培訓(xùn)、能力開展、職涯開展緊密掛鉤績效管理內(nèi)容、方法隨業(yè)務(wù)開展而動態(tài)更新由上而下的績效目標(biāo)建立從策略開展而來的以平衡評分卡為核心的績效管理體系能為華誼提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總裁分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、本錢等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依方案完成培訓(xùn)方案，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等〕關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例平衡積分卡一經(jīng)產(chǎn)生就得到了廣泛認(rèn)同，并且已經(jīng)成為全球各主要企業(yè)的核心績效衡量指標(biāo)資料來源：財(cái)富雜志以平衡積分卡為核心的績效管理體系包括了從關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、績效管理方法制定、考核結(jié)果應(yīng)用和績效管理體系維護(hù)等主要四個(gè)環(huán)節(jié)績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織開展目標(biāo)崗位績效管理辦法績效管理流程考核管理辦法考核周期溝通機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)權(quán)重設(shè)計(jì)評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效管理內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用薪酬、培訓(xùn)、崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理體系維護(hù)、更新崗位職責(zé)1234建立關(guān)鍵績效指標(biāo)庫績效管理方法、流程績效考核結(jié)果與薪酬獎勵、培訓(xùn)、崗位調(diào)整的掛鉤關(guān)系績效管理體系維護(hù)內(nèi)容、流程考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果應(yīng)用績效管理的維護(hù)1234目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案績效管理體系的建立首先需要按照財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部營運(yùn)類、學(xué)習(xí)與成長類四個(gè)領(lǐng)域?qū)⒔?jīng)營價(jià)值最大化、以用戶為主導(dǎo)、完善內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制和員工開展全面結(jié)合到指標(biāo)體系中，并依此建立企業(yè)的績效指標(biāo)庫以目標(biāo)顧客群(外部終端用戶或公司內(nèi)部業(yè)務(wù)下游單位)為中心，檢驗(yàn)是否滿足核心顧客的對時(shí)間，質(zhì)量，性能，效勞和本錢五方面需求將使命和戰(zhàn)略詮釋為具體的“用心效勞〞的目標(biāo)，為這五方面樹立清晰的目標(biāo)，并將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)以外部及內(nèi)部客戶的需求為導(dǎo)向,建立高效的流程運(yùn)作機(jī)制,改善公司內(nèi)部運(yùn)營效率及有效性,提高客戶滿意度和公司社會形象為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)在投資于新設(shè)備、新技術(shù)同時(shí)還需要投資于員工成長，它是驅(qū)使前述三個(gè)方面追求卓越的動力公司建立創(chuàng)新機(jī)制〔觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、效勞創(chuàng)新〕，才能不斷為客戶創(chuàng)造價(jià)值、不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，近而有助于提高公司價(jià)值客戶類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)與成長類財(cái)務(wù)類可顯示戰(zhàn)略實(shí)施是否提高了經(jīng)營利潤〔如典型的財(cái)務(wù)盈利〕和公司價(jià)值，是公司用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)公司在客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和員工成長等方面的工作成效會綜合表到達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)上，有助于實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)果性績效指標(biāo)過程性績效指標(biāo)依照企業(yè)開展戰(zhàn)略和行業(yè)特點(diǎn)，逐層分解財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系，形成完整的績效指標(biāo)庫1.提高占用資本回報(bào)1.1提高銷售收入1.2降低經(jīng)營費(fèi)用1.3降低占用資本和提高資產(chǎn)利用率1.1.1提高產(chǎn)品銷售2.2為消費(fèi)者創(chuàng)造更多的價(jià)值2.3建立良好的企業(yè)形象3.1快速響應(yīng)用戶需求3.2提高運(yùn)行水平1.1..2提高單位價(jià)格3.3提高內(nèi)部職能管理水平4.1提高勞動生產(chǎn)率4.2提高員工素質(zhì)4.3提高員工滿意度4.4提高信息系統(tǒng)應(yīng)用水平財(cái)務(wù)類客戶類運(yùn)營類學(xué)習(xí)與成長類2.1提升客戶滿意度部門/崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的源頭是企業(yè)目標(biāo)和策略，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與企業(yè)整體開展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門公司崗位實(shí)施和控制企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)關(guān)鍵成功因素企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？在指標(biāo)庫的根底上，根據(jù)部門/崗位的工作目標(biāo)，確立相應(yīng)的部門/崗位的績效指標(biāo)績效管理指標(biāo)庫部門/崗位工作目標(biāo)部門/崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)準(zhǔn)確地把握績效指標(biāo)的設(shè)定原那么是建設(shè)有效的績效管理體系的一個(gè)重要前提，有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定需要遵循重要性、時(shí)效性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、挑戰(zhàn)性和具體性等原那么重要性原則要選擇對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素起重要作用的關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是指標(biāo)越多越好具體性原則要明確體現(xiàn)績效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，針對關(guān)鍵成功因素具體闡述所衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)可衡量原那么可定期收集所需的準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)，定量指標(biāo)可以量化計(jì)算，定性指標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)〔階段目標(biāo)、階段效果、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等〕衡量時(shí)效性原那么確保在需要的時(shí)候能夠得到所需的數(shù)據(jù)可實(shí)現(xiàn)原那么績效考核指標(biāo)必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)性原那么在上階段的績效表現(xiàn)根底上具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和開展自身能力才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)需要遵循的原那么另外，有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定還需要考慮以下因素在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，要平衡下面這些關(guān)系：“當(dāng)前利益“和〞長遠(yuǎn)利益““經(jīng)濟(jì)效益和“社會責(zé)任〞注重結(jié)果和注重過程關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅注重結(jié)果類的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且應(yīng)注重過程類的運(yùn)營、客戶以及員工成長指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅包括對平安、生產(chǎn)和技術(shù)等運(yùn)行方面的考核，還要包括關(guān)于市場拓展、客戶效勞質(zhì)量和效率、以及配合客戶效勞的一系列后臺運(yùn)作流程效率等經(jīng)營方面的指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)選取需要強(qiáng)調(diào)對流程運(yùn)作中團(tuán)隊(duì)合作的考核每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都明確的定義與評估目的，能夠讓關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的參與方容易地對內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)體系不是一成不變的，隨著公司具體的戰(zhàn)略變化而變化目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案根據(jù)華誼采取戰(zhàn)略控制型股份公司總部的角色定位，我們設(shè)計(jì)了新華誼股份公司的總部職能部門，以及它們與各事業(yè)部的管理關(guān)系部門主管部門主管技術(shù)研究院新華誼股份總裁物流部信息中心新華誼股份副總裁新華誼股份副總裁清潔能源及新一代根底化工產(chǎn)品研發(fā)中心新材料高性能化學(xué)品及消費(fèi)品工程技術(shù)支持其它職能各專業(yè)公司研發(fā)中心其它職能各專業(yè)公司研發(fā)中心其它職能各專業(yè)公司信息共享效勞綜合性物流效勞部門主管辦公室資產(chǎn)管理部環(huán)保能源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部投資規(guī)劃部審計(jì)監(jiān)察部華誼股份公司的績效管理機(jī)制必須基于華誼未來的組織架構(gòu)以及對主要功能的職責(zé)進(jìn)行重新劃分的根底上華誼股份審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室秘書行政公共關(guān)系后勤資金預(yù)算會計(jì)信息中心培訓(xùn)開展考核薪酬規(guī)劃任用資產(chǎn)管理部投資規(guī)劃部應(yīng)用開發(fā)系統(tǒng)維護(hù)規(guī)劃和管理戰(zhàn)略規(guī)劃投資工程管理國有產(chǎn)權(quán)管理經(jīng)營狀況管理技術(shù)支持工程組織固定資產(chǎn)管理政策研究資產(chǎn)重組資產(chǎn)處置法律事務(wù)知識產(chǎn)權(quán)法律事務(wù)部平安環(huán)保部環(huán)境保護(hù)平安技術(shù)研究院物流部新業(yè)務(wù)孵化根底研發(fā)研發(fā)管理研發(fā)與工程支持協(xié)調(diào)和管理開展規(guī)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部重大設(shè)備能源動力方案與統(tǒng)計(jì)管理優(yōu)化營銷和進(jìn)出口大宗原材料采購華誼股份開展目標(biāo)和策略股東價(jià)值最大化提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)運(yùn)作效率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面提高銷售收入提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高企業(yè)品牌號召度提高市場營銷能力提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善光明乳業(yè)的流程和制度提高質(zhì)量管理水平提高業(yè)務(wù)運(yùn)作支持效率提高員工滿意度提高員工技能水平提高勞動生產(chǎn)率創(chuàng)立企業(yè)文化降低運(yùn)作本錢提高資金使用效率降低資本籌措本錢增加產(chǎn)品市場份額提高零售商滿意度提高供給商關(guān)系管理水平提高生產(chǎn)管理水平提高利潤率提高客戶數(shù)量提高客戶單位購置量提高工程管理能力提高供給鏈整合能力通過對華誼的戰(zhàn)略和開展目標(biāo)進(jìn)行層層遞進(jìn)，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面分解出華誼整體的績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素股東價(jià)值最大化凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)運(yùn)作效率稅前利潤預(yù)算達(dá)成率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高銷售收入降低運(yùn)作本錢提高資金使用效率降低資本籌措本錢根據(jù)華誼的企業(yè)特點(diǎn)，通過關(guān)鍵成功因素的層層分解，得到詳細(xì)的指標(biāo)稅前利潤按產(chǎn)品的稅前利潤按渠道的稅前利潤按區(qū)域的稅前利潤提高利潤率關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高銷售收入總銷售收入增加按產(chǎn)品的銷售收入增加區(qū)域銷售收入增加按渠道的銷售收入增加其他產(chǎn)品/效勞銷售收入關(guān)鍵成功因素提高產(chǎn)品銷售收入提高目標(biāo)區(qū)域銷售收入的增長提高產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化按渠道的產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)增加目標(biāo)區(qū)域銷售收入增加可的銷售產(chǎn)品中除光明產(chǎn)品外的其他產(chǎn)品收入增加新通路中其他產(chǎn)品的收入按渠道的新增客戶銷售收入增加外部物流效勞收入增加技術(shù)效勞銷售收入提高產(chǎn)品銷售收入提高目標(biāo)區(qū)域銷售收入的增長提高產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化按渠道的產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)增加目標(biāo)區(qū)域銷售收入增加可的銷售產(chǎn)品中除光明產(chǎn)品外的其他產(chǎn)品收入增加新通路中其他產(chǎn)品的收入按渠道的新增客戶銷售收入增加外部物流效勞收入增加技術(shù)效勞銷售收入提高銷售收入降低運(yùn)作本錢-降低銷售本錢關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素降低銷售本錢降低采購環(huán)節(jié)的本錢費(fèi)用降低儲運(yùn)環(huán)節(jié)的本錢費(fèi)用降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的本錢費(fèi)用降低人力資源的本錢費(fèi)用降低采購本錢降低物流本錢降低采購費(fèi)用控制緊急采購本錢降低產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢降低產(chǎn)品生產(chǎn)的原料耗用提高勞動生產(chǎn)率降低倉儲本錢降低配送運(yùn)輸本錢降低能源耗用降低長途運(yùn)輸本錢降低特殊調(diào)撥本錢采購本錢預(yù)算達(dá)成率降低單位銷售收入物流本錢材料價(jià)格差異費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率緊急采購本錢比率單位生產(chǎn)本錢生產(chǎn)耗用原料數(shù)量差異勞動生產(chǎn)率單位收入平均倉儲本錢單位收入配送運(yùn)輸本錢能源數(shù)量差異長途運(yùn)輸本錢預(yù)算節(jié)省率特殊〔方案外〕調(diào)撥本錢占總運(yùn)輸本錢的比例降低運(yùn)作本錢降低SG&A本錢(見下頁)人力資源預(yù)算達(dá)成率降低運(yùn)作本錢-降低SG&A本錢關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素降低SG&A本錢控制市場/銷售費(fèi)用控制管理費(fèi)用控制費(fèi)用預(yù)算提高費(fèi)用效用提高費(fèi)用效用保證預(yù)算達(dá)成情況市場/銷售預(yù)算差異率市場/銷售費(fèi)用有效性管理費(fèi)用有效性費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率降低運(yùn)作本錢降低銷售本錢(見上頁)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高利潤率按產(chǎn)品的利潤率按渠道的利潤率按區(qū)域的利潤率毛利率凈利率提高利潤率關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高資金使用效率提高資本性投資收益提高營運(yùn)資金使用效率關(guān)鍵成功因素提高投資回報(bào)提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率控制投資本錢降低應(yīng)收賬款天數(shù)降低壞賬率提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)投資資本回報(bào)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率投資預(yù)算完成率平均應(yīng)收賬款天數(shù)壞賬率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)次數(shù)提高資金使用效率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)次數(shù)控制營運(yùn)資金比例營運(yùn)資金占銷售收入的比例降低資本籌措本錢控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)控制財(cái)務(wù)本錢保持流動性控制資產(chǎn)負(fù)債比率控制貸款本錢控制股票發(fā)行本錢流動比率資產(chǎn)負(fù)債率貸款本錢平均股票發(fā)行本錢降低資本籌資本錢關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素最終確定了華誼股份公司層面的績效指標(biāo)庫〔指標(biāo)庫的具體內(nèi)容詳見附錄〕華誼的企業(yè)戰(zhàn)略愿景和年度開展目標(biāo)也是各職能和業(yè)務(wù)部門/崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)把華誼集團(tuán)建設(shè)成為“世界一流、中國著名〞的化工企業(yè)集團(tuán)華誼戰(zhàn)略愿景經(jīng)濟(jì)總量要到達(dá)280億元，增量接近10%；規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力要到達(dá)320億元，即接近40億美元，接近和到達(dá)國際上中等化工企業(yè)的水平，萬元產(chǎn)值能耗〔噸標(biāo)煤〕到達(dá)1.30，每平方米產(chǎn)值〔元/M2〕到達(dá)3000，人均銷售收入60萬元充分表達(dá)華誼化工對社會生活的根底性作用，對上海支柱產(chǎn)業(yè)的配套作用；對上海高新技術(shù)開展的促進(jìn)作用；按照“開展漕涇，改善吳涇，調(diào)整高橋，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，大力開展精細(xì)化工〞的部署，進(jìn)一步完善和實(shí)施開展戰(zhàn)略；進(jìn)一步提升科技創(chuàng)新的水平；進(jìn)一步突出五大核心業(yè)務(wù)；進(jìn)一步提高集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量；堅(jiān)決不移地將上海化工區(qū)作為華誼新一輪開展的主戰(zhàn)場，堅(jiān)決不移地將吳涇基地建成清潔能源、新材料的研發(fā)基地和循環(huán)經(jīng)濟(jì)的示范基地；堅(jiān)決不移地與資源大省、大集團(tuán)聯(lián)手，大力推進(jìn)“大市場、大物流、大基地〞戰(zhàn)略的實(shí)施，凸現(xiàn)集團(tuán)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的集成優(yōu)勢和功能，提高對主要原料、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的掌控能力，全面提升企業(yè)核心競爭能力，初步顯現(xiàn)具有較強(qiáng)競爭能力的優(yōu)勢企業(yè)集團(tuán)的根本態(tài)勢2005年開展目標(biāo)2005年開展指導(dǎo)思想以人力資源部為例的目標(biāo)分解和關(guān)鍵績效指標(biāo)推導(dǎo)和設(shè)計(jì)過程人力資源部的年度工作目標(biāo)人力資源部的關(guān)鍵成功因素人力資源部(經(jīng)理)的關(guān)鍵績效指標(biāo)提高員工整體的工作技能鼓勵全體員工的工作熱情滿足華誼開展的人員需求降低人力資源的本錢費(fèi)用提高員工滿意度提高績效考核管理水平加強(qiáng)培訓(xùn)管理提高人力日常資源管理水平提高崗位管理水平提高人才招聘能力提高人力資源部整體的管理效率員工的職業(yè)生涯開展規(guī)劃提高人力日常資源管理水平人力資源預(yù)算達(dá)成率員工流失率績效考核報(bào)告提交及時(shí)率培訓(xùn)課程開發(fā)工程完成率人事檔案和統(tǒng)計(jì)信息完整和準(zhǔn)確性關(guān)鍵崗位平均空缺時(shí)間新招聘員工的績效考評分關(guān)鍵崗位員工的職業(yè)生涯開展規(guī)劃達(dá)成率工資核算過失率人事檔案和統(tǒng)計(jì)信息完整和準(zhǔn)確性提高人才招聘能力新招聘員工的績效考評分以技術(shù)研究院為例的目標(biāo)分解和關(guān)鍵績效指標(biāo)推導(dǎo)和設(shè)計(jì)過程技術(shù)研究院的年度工作目標(biāo)技術(shù)研究院的關(guān)鍵成功因素技術(shù)研究院(院長)的關(guān)鍵績效指標(biāo)通過技術(shù)創(chuàng)造效益培養(yǎng)和開展技術(shù)隊(duì)伍提高華誼的技術(shù)研究水平控制開發(fā)本錢加強(qiáng)培訓(xùn)管理新產(chǎn)品新技術(shù)帶來的銷售收入增長提高研發(fā)能力提高工程技術(shù)建設(shè)水平較低生產(chǎn)本錢提高研究開發(fā)的效率提供學(xué)習(xí)提高和研究的時(shí)機(jī)提高產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的效率開發(fā)費(fèi)用率員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)新產(chǎn)品新技術(shù)新增的銷售收入獲得專利數(shù)工程技術(shù)工程方案達(dá)成率通過技術(shù)改進(jìn)降低的生產(chǎn)本錢員工進(jìn)修經(jīng)費(fèi)產(chǎn)品開發(fā)各階段按期完成率提高對技術(shù)研究的投入研發(fā)費(fèi)用率對外合作訪問次數(shù)投資規(guī)劃部〔經(jīng)理〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：資產(chǎn)管理部〔經(jīng)理〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：辦公室〔主任〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：信息中心〔主任〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：人力資源部〔經(jīng)理〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：方案財(cái)務(wù)部〔經(jīng)理〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：技術(shù)研究院〔院長〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：物流部〔經(jīng)理〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部〔經(jīng)理〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：環(huán)保能源部〔經(jīng)理〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：審計(jì)監(jiān)察部〔經(jīng)理〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：事業(yè)部〔總裁〕關(guān)鍵績效指標(biāo)：目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案績效管理體系運(yùn)作方法概述(1):機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對所管理機(jī)構(gòu)的整體績效負(fù)責(zé)，改變原來對機(jī)構(gòu)、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人分別考核打分的做法，將對機(jī)構(gòu)與對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人崗位績效的管理〔包括考核打分〕合并過程性績效跟蹤、分析調(diào)整就是指每月由考核雙方進(jìn)行崗位績效回憶，對績效目標(biāo)執(zhí)行中產(chǎn)生的問題溝通解決方法。原來每月考核打分的做法改變?yōu)檫M(jìn)行月度績效回憶，其結(jié)果作為期末考核依據(jù)績效考核建議每季度進(jìn)行一次，包含崗位績效評價(jià)和崗位技能/能力評估。崗位績效評價(jià)結(jié)果與獎懲掛鉤，崗位技能/能力評估結(jié)果與培訓(xùn)開展掛鉤崗位績效考核強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)/要求與崗位實(shí)績比較，客觀公正地考察被考核人是否到達(dá)設(shè)定的績效目標(biāo)/要求，而非與其他崗位進(jìn)行橫向比較公司總裁是各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的考核人，考慮到管理幅度的有效性，委托副總裁代為履行考核人職責(zé)，同時(shí)設(shè)立考核委員會與副總裁共同對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，原那么上分管副總的打分權(quán)重占50%以上，考核委員會占50%以下績效管理體系運(yùn)作方法概述(2):崗位績效管理主體主要是考核人和被考核人，人力資源部在績效管理體系運(yùn)作中擔(dān)任籌劃推動、宣傳培訓(xùn)、效勞咨詢、體系維護(hù)、崗位績效數(shù)據(jù)維護(hù)、文檔管理等組織協(xié)調(diào)角色，主要職責(zé)包括：制定績效管理方法管理績效考核活動，如組織考核培訓(xùn)、監(jiān)督績效考核活動進(jìn)程、提供績效管理專業(yè)意見、協(xié)調(diào)績效考核仲裁活動管理績效數(shù)據(jù)、文件，如管理考核文件、表格〔設(shè)計(jì)、分發(fā)、收集、存檔〕和崗位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)績效考核結(jié)果管理，如根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施崗位薪酬分配，并提出培訓(xùn)、崗位調(diào)整的建議績效管理體系維護(hù)，如對考核結(jié)果進(jìn)行分析、組織動態(tài)更新崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)〔隨崗位職責(zé)的變化而調(diào)整〕、管理表格、考核流程要建議的績效管理體系發(fā)揮最大作用，其運(yùn)作需要在以下方面具備一定前提根底：需要改進(jìn)年度目標(biāo)/經(jīng)營方案制定體系需要完善績效監(jiān)控機(jī)制和各級管理人員對被考核人的階段性回憶、總結(jié)的工作方法需要有以績效為導(dǎo)向、有足夠力度的獎懲機(jī)制需要有優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制相配套各級考核人需要有主動積極的心態(tài)，是基于“我要用這一工具〞，而不是“領(lǐng)導(dǎo)要我用這一工具〞需要統(tǒng)一各級考核人對行為標(biāo)準(zhǔn)考核衡量標(biāo)準(zhǔn)的理解，盡量杜絕主觀因素造成的偏差績效管理體系運(yùn)作過程目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)溝通績效合同過程監(jiān)控過程溝通過程回顧結(jié)果考核結(jié)果溝通調(diào)解仲裁目標(biāo)設(shè)定：

績效目標(biāo)需要根據(jù)年度方針/目標(biāo)、員工崗位職責(zé)和技能/能力水平、往年實(shí)績、雙方對來年業(yè)務(wù)工作趨勢的看法，通過雙方協(xié)商確定依據(jù)員工崗位職責(zé)、能力范圍和崗位的年度目標(biāo)要求，結(jié)合往年績效表現(xiàn)和雙方對未來業(yè)務(wù)/工作趨勢的看法需要在考核人、被考核員工間經(jīng)由上至下、由下至上的過程溝通確定溝通確定的結(jié)果需要用績效合同確認(rèn)下來原那么上績效目標(biāo)只要考核人和被考核員工雙方理解即可設(shè)定績效目標(biāo)需要遵循的原那么考核人被考核員工雙方確認(rèn)的績效目標(biāo)由上至下由下至上溝通結(jié)果形成績效合同等內(nèi)容年度方針、目標(biāo)往年實(shí)績員工崗位職責(zé)和技能/能力水平績效目標(biāo)設(shè)定的方法雙方對來年業(yè)務(wù)工作趨勢的看法目標(biāo)溝通：

在績效目標(biāo)設(shè)定中需要溝通的內(nèi)容包括對公司/部門層面年度方針/目標(biāo)的認(rèn)識、對目標(biāo)分解理由的認(rèn)識、對工作任務(wù)趨勢的看法、到達(dá)目標(biāo)需要的支持和幫助、技能/能力上的開展期望和階段性績效回憶等績效目標(biāo)設(shè)定中需要涵蓋的溝通議題向被考核人說明公司/部門層面的年度方針、目標(biāo)向被考核人說明公司/部門的年度方針、目標(biāo)分解到崗位年度績效目標(biāo)的理由提出對被考核人崗位業(yè)務(wù)/工作任務(wù)趨勢的看法、應(yīng)該努力的崗位績效目標(biāo)以及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)被考核人提出自身對未來崗位業(yè)務(wù)/工作任務(wù)趨勢的看法，提出可能到達(dá)的崗位績效目標(biāo)的看法根據(jù)被考核人崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)確定合理的目標(biāo)偏差程度，作為后續(xù)進(jìn)行階段性績霞回憶的依據(jù)之一，，例如目標(biāo)值的±3%為可以接受的偏差范圍確定的年度績效目標(biāo)、工作任務(wù)被考核人要到達(dá)期望的目標(biāo)需要哪些支持和幫助要到達(dá)績效目標(biāo)被考核人需要哪些技能/能力上的開展、需要參加哪些培訓(xùn)課程階段性績效回憶的方式、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、地點(diǎn)績效合同：

績效合同主要適用于績效指標(biāo)考核的崗位，其內(nèi)容主要包括績效目標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)、總體績效回憶、技能/能力培訓(xùn)開展、考核雙方對評估意見的看法和確認(rèn)等內(nèi)容績效合同是考核雙方確認(rèn)被考核人績效目標(biāo)和能力開展的書面材料，它將考核雙方之間的績效管理關(guān)系用書面形式確認(rèn)下來績效合同主要適用于績效指標(biāo)考核的崗位績效合同中的目標(biāo)值內(nèi)容和績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)由考核人和被考核人討論后簽定績效合同中確定的目標(biāo)值、權(quán)重、績效積分計(jì)算方法具有嚴(yán)肅性。只有在考核人和被考核人雙方同意下才能修訂績效合同使用原那么績效合同主要內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值針對被考核人技能/能力的能力評估和培訓(xùn)開展方案考核人、被考核人對目標(biāo)值確實(shí)認(rèn)簽字考核雙方對考核結(jié)果確實(shí)認(rèn)簽字被考核人對評估結(jié)果的反響意見和個(gè)人開展評估考核人對被考核人的總體績效回憶考核人、被考核人根本信息實(shí)績、各指標(biāo)值的績效評分等級和總績效分?jǐn)?shù)績效合同：

績效合同由人力資源部負(fù)責(zé)管理〔文本保管、格式更新〕，具體管理要點(diǎn)如下：績效合同的管理要點(diǎn)績效合同的文本由人力資源部管理〔文本保管、格式更新〕在考核雙方溝通年度績效目標(biāo)之前由人力資源部提供空白文本考核雙方簽定后的績效合同后雙方留底，同時(shí)須交人力資源部備案人力資源部對績效合同簽定進(jìn)行檢查，看是否有漏填、錯(cuò)填內(nèi)容，并及時(shí)向考核雙方提出意見，催促其進(jìn)行完善原那么上考核雙方簽定后的績效合同內(nèi)容不能隨意更改。如要更改需要考核雙方出具一致意見，更改后的績效合同仍交人力資源部備案在進(jìn)行崗位績效評估時(shí)由人力資源部提供當(dāng)初考核雙方簽定的績效合同作為被考核人的績效表現(xiàn)評估依據(jù)過程監(jiān)控：

績效實(shí)施進(jìn)程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進(jìn)度是否出現(xiàn)偏差考核雙方基于績效合同中的年度績效目標(biāo)制定被考核人的階段性績效目標(biāo)，并定期對被考核人是否到達(dá)階段性績效目標(biāo)進(jìn)行檢討，內(nèi)容見階段性績效回憶表樣板定期檢討依據(jù)來自于績效合同、階段性工作方案和階段實(shí)績有無偏差偏差程度在一定范圍內(nèi)屬于正?，F(xiàn)象〔±X%〕，該比例由考核雙方根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)確定如果與階段性績效目標(biāo)超出合理偏差，考核雙方需要分析偏差原因、及時(shí)制定改善舉措考核雙方須作出階段性績效小結(jié)，作為最終考核的依據(jù)積累，降低考核人屆時(shí)評估的主觀隨意性階段性績效小結(jié)主要由考核雙方參與，小結(jié)內(nèi)容雙方討論確定即可績效過程監(jiān)控需要遵循的原那么答復(fù)是否到達(dá)階段性績效目標(biāo)發(fā)現(xiàn)偏差原因在哪里，以及如何及時(shí)改善績效過程監(jiān)控的方法績效目標(biāo)制定績效考核階段回憶1階段回憶2階段回憶n全程績效監(jiān)控績效實(shí)施進(jìn)程結(jié)果階段性工作方案過程監(jiān)控：

月度經(jīng)營業(yè)績監(jiān)控是保證華誼年度經(jīng)營目標(biāo)完成的重要保證總裁/副總裁事業(yè)部月度業(yè)績報(bào)表方案財(cái)務(wù)部本部相關(guān)部門基層匯總匯總、提交完成情況分析報(bào)告重大差異？備案提交原因說明及提出改進(jìn)措施分析、審查修訂績效指標(biāo)目標(biāo)值？審核備案方案執(zhí)行否否是是修訂、備案基層月度運(yùn)行分析報(bào)告完成情況報(bào)告〔有必要時(shí)〕公司業(yè)績月度綜合分析報(bào)告〔公司層面及各基層〕半年考核時(shí)，績效數(shù)據(jù)的來源之一半年考核時(shí)，績效數(shù)據(jù)的來源之一月度業(yè)績監(jiān)控的對象為主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，非所有經(jīng)營方案內(nèi)容過程監(jiān)控：

針對不同對象〔基層及本部部門〕，建議采用不同的月度監(jiān)控方式監(jiān)控方式主要月度監(jiān)控內(nèi)容事業(yè)部本部部門月度業(yè)務(wù)績效監(jiān)控流程主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)列入公司月度工作重點(diǎn)的事項(xiàng)數(shù)據(jù)來源：月度業(yè)績報(bào)表數(shù)據(jù)來源：月度工作計(jì)劃/計(jì)劃完成情況報(bào)告總裁/分管副總裁日常監(jiān)控非主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的月度工作事項(xiàng)非列入公司月度工作重點(diǎn)的事項(xiàng)數(shù)據(jù)來源：月度工作計(jì)劃/計(jì)劃完成情況報(bào)告數(shù)據(jù)來源：月度工作計(jì)劃/計(jì)劃完成情況報(bào)告過程溝通：

績效實(shí)施進(jìn)程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進(jìn)度是否出現(xiàn)偏差績效過程監(jiān)控中需要涵蓋的溝通議題被考核人的績效進(jìn)度是否按方案進(jìn)行，是否到達(dá)階段性績效目標(biāo)？如果落后于進(jìn)度或超過進(jìn)度，偏差原因在哪里、需要制定哪些改善舉措、如何實(shí)施？考核人需要提供哪些具體支持、如何落實(shí)？作出對被考核人的階段性績效表現(xiàn)小結(jié)，并經(jīng)考核雙方討論確認(rèn)過程回憶：

階段性績效回憶表、行為標(biāo)準(zhǔn)崗位月度小結(jié)表的管理要點(diǎn)如下：階段性績效回憶表的管理要點(diǎn)階段性績效回憶表適用于關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的崗位，它們的文本由人力資源部管理〔文本保管、格式更新〕在年度績效開始之際由人力資源部提供空白文本、發(fā)放到所有部門在績效實(shí)施中由考核雙方使用階段性績效回憶表，填寫完成后由考核雙方保存，作為后續(xù)階段性績效回憶的依據(jù)和年度績效考核的依據(jù)填寫后的階段性績效回憶表由考核雙方留底，原那么上不需要人力資源部備案鑒于試點(diǎn)實(shí)施初期的特殊情況，建議人力資源部/試點(diǎn)機(jī)構(gòu)人力資源主管人員定期回收階段性績效回憶表檢查填寫情況，及時(shí)將結(jié)果與填寫人員及其考核人溝通，提出改進(jìn)建議，并將這一工作執(zhí)行的好壞與填寫人員績效考核掛鉤結(jié)果考核：

績效考核是一個(gè)包括崗位績效和技能/能力兩方面的綜合評價(jià)崗位技能/能力評估績效表現(xiàn)評估被考核人考核人考核內(nèi)容：主要的技能/能力方面的崗位專業(yè)技能管理領(lǐng)導(dǎo)才能考核目的是最終考核成績的組成局部作為培訓(xùn)、崗位調(diào)整、調(diào)薪、職業(yè)開展的參考關(guān)鍵績效指標(biāo)/行為標(biāo)準(zhǔn)：1.2.3.4.考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況考核目的是對實(shí)際工作表現(xiàn)的直接反響直接與獎金分配掛鉤結(jié)果考核：

科學(xué)有效的考核執(zhí)行方法能確保整個(gè)績效考核系統(tǒng)能得到順利的貫徹實(shí)施績效考核的執(zhí)行方法部門/基層考核由部門/基層主管的直屬領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其他部門〔例如財(cái)務(wù)部等〕進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總、分析根底上打分崗位考核由崗位直屬領(lǐng)導(dǎo)打分〔基于客觀數(shù)據(jù)和來自各方面反響的根底上〕建議考核頻率：本部的部門、崗位每季度一次考核數(shù)據(jù)來源：公司每月對經(jīng)營績效進(jìn)行監(jiān)控，為每季度〔或半年〕的部門績效表現(xiàn)積累記錄，作為部門考核的依據(jù)。到考核階段再結(jié)合崗位績效表現(xiàn)信息進(jìn)行崗位績效評估績效考核指標(biāo)的采用基于有充分的數(shù)據(jù)收集能力、統(tǒng)計(jì)口徑滿足指標(biāo)使用要求，對于暫時(shí)無法使用的績效指標(biāo)可以考慮將來分步實(shí)施結(jié)果考核：

各級考核人和被考核人的關(guān)系劃分如下所示：華誼股份本部考核人被考核人總裁副總裁副總裁分管事業(yè)部、職能部門職能部門經(jīng)理下屬科室科室主任主管崗位、直管部室專職主管崗位專職崗位事業(yè)部/子公司考核人被考核人事業(yè)部總經(jīng)理副總裁崗位副總裁分管子公司、職能部門子公司經(jīng)理職能部門主管、業(yè)務(wù)部門主管事業(yè)部職能部門經(jīng)理部門員工子公司主管班組長班組長小班負(fù)責(zé)人、班員結(jié)果考核：

關(guān)鍵績效指標(biāo)考核局部的評分方法如下所示：指標(biāo)類別指標(biāo)及其目標(biāo)值權(quán)重實(shí)績績效評分等級績效積分（=權(quán)重×績效評分等級）績效積分的結(jié)果說明123451、2、3、4、5、總績效分?jǐn)?shù)對于選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)賦值，并確定其權(quán)重建立不同績效表現(xiàn)與績效評分等級的對應(yīng)關(guān)系〔見績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)舉例〕全部關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效積分總和即為關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的總績效分?jǐn)?shù)根據(jù)實(shí)績確定相對應(yīng)的績效評分等級將等級數(shù)乘以權(quán)重，確定該關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效積分12345113453結(jié)果溝通：

績效實(shí)施進(jìn)程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程,觀察是否與制定的績效方向和進(jìn)度出現(xiàn)偏差績效評估中需要涵蓋的溝通議題被考核人在考核期內(nèi)崗位績效目標(biāo)/行為標(biāo)準(zhǔn)的最終完成情況提出崗位績效表現(xiàn)的總體評估結(jié)果以及給出這樣評估結(jié)果的理由是什么被考核人對崗位績效目標(biāo)/行為標(biāo)準(zhǔn)完成情況的看法和理由，以及對考核人提出的績效表現(xiàn)總體評估結(jié)果的看法被考核人在考核期內(nèi)的培訓(xùn)方案執(zhí)行如何？如沒有完成，是什么原因？被考核人的崗位技能/能力在考核期內(nèi)表現(xiàn)出哪些長處和缺乏？被考核人需要進(jìn)一步參加哪些方面的培訓(xùn)以彌補(bǔ)這些缺乏？被考核人對目前崗位工作有哪些看法，在職業(yè)開展方面有何設(shè)想考核人在考核期內(nèi)提供支持、幫助是否到達(dá)當(dāng)初雙方溝通確定的要求？如沒有，是什么原因？調(diào)節(jié)仲裁：

當(dāng)績效考核中出現(xiàn)考核雙方對績效評估的目標(biāo)、過程和結(jié)果無法達(dá)成一致意見時(shí)，需要組織有關(guān)的調(diào)節(jié)、仲裁等工作考核雙方中的任何一方向人力資源部提出申訴人力資源部就申訴中提出的問題焦點(diǎn)進(jìn)行解釋和調(diào)解如調(diào)解不成，人力資源部知會考核雙方，向公司的考核仲裁委員會提出仲裁要求考核仲裁委員會對申訴進(jìn)行仲裁，作為最終結(jié)論1234人力資源部將考核仲裁委員會的仲裁結(jié)論記錄到員工績效檔案中5考核仲裁委員會考核人被考核人人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、組織申訴申訴目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案績效管理流程：

流程名稱：組織績效考核流程

流程編號：

流程擁有者：人力資源部時(shí)間進(jìn)行績效考核評估制定相應(yīng)行動方案總部人力資源部開始其它職能部門事業(yè)部結(jié)束每個(gè)季度及年底績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程向各部門、事業(yè)部通報(bào)考核結(jié)果，提出改善建議制定相應(yīng)行動方案總裁收集績效考核指標(biāo)聽取相關(guān)部門意見，制定部門KPI對本部門KPI的建議對本領(lǐng)業(yè)部KPI的建議審批是否通過是否本流程適用于總部職能部門及事業(yè)部的績效管理說明12346785910績效管理流程：

流程名稱：員工績效管理流程〔總部及事業(yè)部關(guān)鍵人員〕

流程編號：

流程擁有者：人力資源部績效考核體系考核方開始總部人力資源部與被考核者討論確定績效指標(biāo)及目標(biāo)值績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程員工績效指標(biāo)匯總、存檔經(jīng)常對被考核者進(jìn)行工作指導(dǎo)考核期末，對被考核者實(shí)施績效考核匯總、審核績效考核結(jié)果與被考核者討論其績效結(jié)果部門績效指標(biāo)個(gè)人績效考核結(jié)果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓(xùn)方案參考發(fā)生特殊情況時(shí)，被考核者提出修改績效考核目標(biāo)的申請，說明原因，并與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)討論結(jié)束員工薪資管理流程被考核方本流程適用于總部人員、事業(yè)部總經(jīng)理和外派財(cái)務(wù)經(jīng)理和事業(yè)部關(guān)鍵人員考核方系被考核方的直屬上級

事業(yè)部人力資源部說明匯總、存檔，并提交總部人力資源部審核績效考核結(jié)果是否更新指標(biāo)是否時(shí)間123456789101112每年年底事業(yè)部關(guān)鍵人員總部人員事業(yè)部關(guān)鍵人員總部人員績效管理流程：

流程名稱：績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程

流程編號：

流程擁有者：人力資源部時(shí)間總部人力資源部薪酬委員會開始總裁根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等對目前績效體系狀況進(jìn)行分析，分析報(bào)告提交總裁是否進(jìn)行體系調(diào)整牽頭召開工程啟動會，組織績效考核體系的設(shè)計(jì)/調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)分解分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的關(guān)鍵驅(qū)動因素匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)束否是對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的修改意見AB1234567總部其他職能部門事業(yè)部對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)提修改意見績效管理流程：

流程名稱：績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程〔續(xù)〕

流程編號：

流程擁有者：人力資源部時(shí)間薪酬委員會制定績效考核實(shí)施方法細(xì)那么形成績效考核體系草案提交總裁辦公會審批績效考核體系形成正式文件簽發(fā)審核，是否需要修改接受績效考核體系規(guī)定和要求總部人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程結(jié)束是否總部其他職能部門事業(yè)部績效考核體系草案總裁AB8910111213141516目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案績效管理時(shí)間表財(cái)務(wù)性指標(biāo)規(guī)劃下一年度方案確定策略方案營業(yè)方案預(yù)算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月開展評估鼓勵企業(yè)方案季度考核與結(jié)果討論上一年度績效考核總結(jié)財(cái)務(wù)部提供審計(jì)批準(zhǔn)后的業(yè)績上司批準(zhǔn)績效評估結(jié)果頒發(fā)獎金人事部作績效考核分析本年度KPI制定各部門制定KPI批準(zhǔn)后的KPI交人事部存檔十二月向各部門提供財(cái)務(wù)報(bào)告填寫部門和個(gè)人績效考核表匯總績效數(shù)據(jù)對照績效目標(biāo)作差異分析與被考核的部門負(fù)責(zé)人或被考核的個(gè)人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反響查找達(dá)不到目標(biāo)的原因修訂績效目標(biāo)或制定新的行動方案發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求/制定新的培訓(xùn)方案將部門和個(gè)人績效考核結(jié)果歸檔部門和個(gè)人績效總結(jié)對照績效目標(biāo)，作差異分析部門和個(gè)人自我總結(jié)績效表現(xiàn)情況與部門負(fù)責(zé)人和個(gè)人討論績效目標(biāo)完成情況對績效表現(xiàn)進(jìn)行打分決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯開展方案根據(jù)預(yù)算決定獎勵額年終總結(jié)設(shè)定目標(biāo)月度評估與結(jié)果討論月度評估與結(jié)果討論季度考核與結(jié)果討論月度評估與結(jié)果討論季度考核與結(jié)果討論月度評估與結(jié)果討論董事會總裁績效考核委員會人力資源部部門總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部裁決長期及整體目標(biāo)與高層行動方案裁決績效獎金預(yù)算裁決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件著重策略性議題與內(nèi)部營運(yùn)績效的連接對持續(xù)績效不彰的部門或負(fù)責(zé)人采取適當(dāng)?shù)娜耸禄蜃稍冃袆?，以期改善績效審核對績效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要體系，以期能夠反映企業(yè)整體開展目標(biāo)并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)調(diào)整工作負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)員工的個(gè)人關(guān)鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應(yīng)的績效工資水平將員工個(gè)人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計(jì)，集成員工年度考核總報(bào)告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源開展建議作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金定期追蹤，收集各單位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成績效報(bào)告評估績效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆臃桨篙o導(dǎo)各單位或個(gè)人達(dá)成績效績效管理關(guān)鍵部門角色和職能績效體系實(shí)施中各部門擔(dān)任的角色提出年度目標(biāo)和長期目標(biāo)制定自己的KPI下放KPI對下屬進(jìn)行評估提供績效支持制定個(gè)人開展方案進(jìn)行內(nèi)部溝通推動績效管理事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)供給商人力資源部是變革管理者績效體系實(shí)施中各部門擔(dān)任的角色制定年度KPI下放KPI收集結(jié)果進(jìn)行評估提供績效支持制定個(gè)人開展方案進(jìn)行內(nèi)部溝通事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)供給商人力資源部是變革管理者績效體系實(shí)施中各部門擔(dān)任的角色建議財(cái)務(wù)面的KPI提供績效歷史數(shù)據(jù)建議財(cái)務(wù)面KPI衡量方法為各部門提供必要的績效管理信息/數(shù)據(jù)事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)供給商人力資源部是變革管理者績效體系實(shí)施中各部門擔(dān)任的角色事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負(fù)責(zé)人是主角財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)供給商人力資源部是變革管理者提供資源提供培訓(xùn)控制評估進(jìn)程薪資與KPI掛鉤制定個(gè)人開展方案機(jī)制制定內(nèi)部溝通方案目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案讓員工把注意力放在重要事情上鼓勵員工發(fā)揮其最大潛力薪酬調(diào)薪績效獎金培訓(xùn)升降職開展時(shí)機(jī)種類制訂依據(jù)績效排名個(gè)人績效部門績效公司績效崗位能力崗位能力、績效排名對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的最低回報(bào)浮動獎金是獎勵個(gè)人績效優(yōu)良者，對于個(gè)人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者那么沒有獎金按職級不同，對績效的側(cè)重點(diǎn)業(yè)有所不同對技能/能力評估得出的缺乏局部選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋榮譽(yù)績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎勵考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的鼓勵機(jī)制來支撐，鼓勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化將崗位總績效積分與績效獎金建立掛鉤關(guān)系，計(jì)算崗位實(shí)得獎金根本工資根本工資根本工資根本工資25%60%根本工資15%25%60%績效獎金市場平均水平績效分?jǐn)?shù)2以下2-33-44-525%15%15%15%薪酬績效分?jǐn)?shù)與績效獎金的掛鉤方式舉例例如對于員工在管理/技術(shù)創(chuàng)新、對企業(yè)榮譽(yù)作出重大奉獻(xiàn)的行為，公司可以通過設(shè)立的專項(xiàng)基金進(jìn)行獎勵。這局部內(nèi)容建議在常規(guī)的崗位績效考核之外另行考慮未來的薪酬構(gòu)成變動獎金福利其他可變收入固定收入個(gè)人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績掛鉤依據(jù)適用群體福利取決于社會福利規(guī)定、員工的額外作出貢獻(xiàn)所有崗位其他可變收入取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干變動獎金取決于公司當(dāng)期績效、基層/部門績效和崗位業(yè)績藹表現(xiàn)所有崗位固定收入取決于崗位重要性、所需能力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況全體員工適用于全體員工（也有公司領(lǐng)導(dǎo)層固定收入按獨(dú)立的薪酬激勵計(jì)劃執(zhí)行的案例）目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案在績效管理系統(tǒng)實(shí)施后，還必須有一套相應(yīng)的系統(tǒng)維護(hù)機(jī)制，以確保指標(biāo)體系的有效性方案實(shí)施績效考評體系設(shè)計(jì)員工滿意度調(diào)查實(shí)施效果分析提出改善設(shè)想績效考評體系修訂方案考評體系的總體修正流程績效指標(biāo)體系的調(diào)整需要有一個(gè)自上而下及自下而上的雙向機(jī)制作保證部門主任部門主管基層員工及專職設(shè)定公司的年度方針目標(biāo)績效指標(biāo)系統(tǒng)實(shí)施審核通過？改善設(shè)想總結(jié)實(shí)施結(jié)果滿意度調(diào)查提出改善設(shè)想績效指標(biāo)系統(tǒng)實(shí)施實(shí)施結(jié)果滿意度調(diào)查調(diào)查結(jié)果及改善設(shè)想總結(jié)人力資源部業(yè)務(wù)/職能部門審核各分管部門業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況調(diào)查結(jié)果分析及績效考核修訂方案更新后的績效考核方案分管總/副總裁是否目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設(shè)計(jì)理念關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)理念和方法 3.2 對華誼關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)4.績效管理體系的運(yùn)作4.1華誼績效管理體系的實(shí)施方法 4.2華誼績效管理體系的實(shí)施流程4.3華誼績效管理體系的實(shí)施時(shí)間表和部門職責(zé) 4.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用4.6 績效管理體系維護(hù)績效管理體系過渡方案企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織開展目標(biāo)崗位績效管理辦法績效管理流程考核管理辦法考核周期溝通機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)權(quán)重設(shè)計(jì)評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效管理內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用薪酬、培訓(xùn)、崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理體系維護(hù)、更新崗位職責(zé)1234未來的流程梳理可能調(diào)整現(xiàn)行崗位職責(zé)，這將對崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容的正確性產(chǎn)生影響組織機(jī)構(gòu)職能設(shè)置的不合理造成部門和崗位職責(zé)不清，從而影響關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理性和可控性局部關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)目前未進(jìn)行統(tǒng)計(jì)或缺乏科學(xué)的統(tǒng)計(jì)手段關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)賦值不合理缺少嚴(yán)密的階段性回憶和監(jiān)控機(jī)制以確保目標(biāo)的最終完成目前的薪酬體系和獎懲方法不能有效鼓勵關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成，不適合新的績效管理體系的推行績效管理體系人員觀念因循守舊，不能理解也不想理解新的績效管理體系對企業(yè)和個(gè)人的意義人員能力有限，不能迅速掌握并有效實(shí)施新的績效管理體系現(xiàn)有績效管理的工作方法不合理，謀求部門和個(gè)人利益在新的績效管理體系實(shí)施過程中華誼股份公司將會面臨以下障礙明確過渡目標(biāo)落實(shí)人員、責(zé)任與方案加強(qiáng)溝通變革建立配套機(jī)制確定一個(gè)明確的績效管理體系過渡目標(biāo)先以一個(gè)基層單位為試點(diǎn)，逐步分階段實(shí)施建立高效的領(lǐng)導(dǎo)及實(shí)施團(tuán)隊(duì)和工作機(jī)制制定合理的實(shí)施方案并依照執(zhí)行強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層的支持與配合制定溝通方案，獲取員工理解和支持將員工配合實(shí)施的績效表現(xiàn)納入當(dāng)期考核建立配套的薪酬體系和獎懲方法建立并完善關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與匯總機(jī)制加強(qiáng)對崗位績效的過程性監(jiān)控分別明確試點(diǎn)階段和全面推廣階段的實(shí)施目標(biāo)事業(yè)部運(yùn)作相對獨(dú)立，部門職能設(shè)置較全，且事業(yè)部層面與集團(tuán)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較一致，適合作為試點(diǎn)明確工程領(lǐng)導(dǎo)小組以及實(shí)施小組的成員、職責(zé)、匯報(bào)機(jī)制以及日常工作方法制定具體的試點(diǎn)階段和全面推廣階段的實(shí)施方案，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和相關(guān)負(fù)責(zé)人員領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)盡量支持配合實(shí)施團(tuán)隊(duì)的工作，并使集團(tuán)全體員工意識到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理體系變革的重視通過集團(tuán)內(nèi)部的各種溝通媒體和方式使員工理解績效管理體系的內(nèi)容、對他們的影響，并幫助他們適應(yīng)變革通過對實(shí)施工作的考核，鼓勵員工為績效管理體系的順利運(yùn)作而共同努力通過薪酬、獎懲與績效的掛鉤，鼓勵員工提高崗位績效明確關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)、信息的來源和統(tǒng)計(jì)部門，并提高系統(tǒng)對關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析支持能力通過對績效的過程性監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決異常問題，確?？冃繕?biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，而非事后回憶為了向新的績效管理體系順利過渡，必須制定有針對性的實(shí)施策略公司內(nèi)部缺乏工程管理和變革管理的能力公司上下對推動績效管理體系變革的決心和力度不夠管理方面的潛在問題掌握和運(yùn)用工程管理和變革管理的技能公司