華誼股份有限公司績效管理體系設計原理和運作方法

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績效管理體系設計原理和運作方法目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案華誼現(xiàn)有的績效管理體系是采用類似于360度反響法的考核方法對下屬單位領導考核民主評議，加權匯總上級：30%同級：25%中層：20%職工代表：15%自評：10%對本部員工考核部門正職多級評議，加權匯總部門副職：15%員工：15%正職同級：30%分管領導：20%書記總裁：20%部門副職分管領導：30%部門正職：70%一般員工部門正職：60%部門副職：40%分別成立由各部門人員組成的考核領導小組實施具體的考核工作對下屬單位領導考核的組織實施對本部員工考核的組織實施各級黨委領導組織人事部門牽頭資產(chǎn)、財務、審計、紀檢、工會組成的五位一體考核領導小組集團黨委領導人力資源部、黨辦、總辦、紀委、本部黨委、本部工會組成考核領導小組人力資源部為工作小組具體負責考核工作下屬企業(yè)和本部人員的考核內(nèi)容多是以非財務性指標和定性化的評議為主，同時結(jié)合個人的年度總結(jié)對下屬單位領導考核的評議內(nèi)容對本部員工考核的評議內(nèi)容工作實績：標準有序，正確高效，全面優(yōu)質(zhì)、成效顯著團隊精神：關心集體，尊重他人，注重合作，以誠相待敬業(yè)精神：鉆研業(yè)務，精益求精，意志堅韌，銳意進取自律精神：遵章守績，嚴以律己，老實守信，忠于職守創(chuàng)新精神：注重學習，思想解放，勇于創(chuàng)新，善于實踐任職評價：守職盡責，辦事公正，業(yè)務精通，業(yè)績顯著工作實績評價：工作量，工作質(zhì)量，工作效率工作態(tài)度評價：責任心，客戶滿意度，團隊精神，學習進取工作能力評價：業(yè)務知識，決策能力，創(chuàng)新能力，用人能力，協(xié)調(diào)能力考核周期以年為單位，考核結(jié)果在一定程度上與薪酬鼓勵與崗位職務的聘免相掛鉤考核結(jié)果與年終考核獎金發(fā)放和職工工資晉級相結(jié)合與評選先進相結(jié)合作為聘任使用的依據(jù)與崗位培訓相掛鉤對下屬單位領導考核結(jié)果的應用對本部員工考核結(jié)果的應用考核結(jié)果與任職要求進行評定給予優(yōu)秀者以物質(zhì)和精神鼓勵作為聘免的依據(jù)雖然現(xiàn)有考核評議體系在一定程度上表達了員工的奉獻與收入、開展相匹配和促進業(yè)績提升公司年度目標實現(xiàn)的作用，但從構建理念、實施過程和實際效果方面來看，也存在著一些問題績效理念方面以事后考核為主沒有平時的溝通崗位評議容易橫向進行比較，而不是針對崗位目標的考核績效內(nèi)容方面崗位績效內(nèi)容沒有從上一級崗位的績效指標分解而來，績效指標內(nèi)容不能緊密圍繞公司業(yè)務目標要求僅分總部和下屬單位兩種類型，沒有對不同性質(zhì)崗位設定有針對性的績效管理內(nèi)容較多定量指標，容易受主觀因素影響績效實施過程方面考核結(jié)果主要用于核算獎金，考核結(jié)果沒有直接用來指導如何改進下一階段績考核結(jié)果應用方面績效考核管理方面考核結(jié)果注重相對差距而不是注重目標設定的績效要求缺乏能力評估缺乏對績效管理體系的維護職責沒有建立系統(tǒng)維護的制度和流程目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成局部，績效管理體系必須緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略，并且基于企業(yè)的組織架構和相關管理職責，績效考核的結(jié)果將成為薪酬鼓勵的主要依據(jù)公司戰(zhàn)略組織架構管理職責劃分薪酬鼓勵績效考核戰(zhàn)略是公司級組織機構設計的主要驅(qū)動力。組織架構必須有效反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，并在此根底形成企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的其它局部(績效管理及薪酬鼓勵機制等)公司的戰(zhàn)略應隨著行業(yè)及市場環(huán)境的變化而變化。與此相對應，公司的組織架構也應作動態(tài)調(diào)整由于組織架構的變化，公司必須對原有績效考核及薪酬體系進行調(diào)整盡管公司內(nèi)部控制體系必須以戰(zhàn)略為核心，但是反過來，內(nèi)部控制體系建立的合理性及實施結(jié)果會極大地影響到公司戰(zhàn)略的實施成效總之，公司戰(zhàn)略及內(nèi)部控制體系的設計只有相輔相成才能從根本上改善公司的運營能力內(nèi)部控制體系評述績效管理體系的設計需要表達企業(yè)的價值觀和業(yè)務開展的階段性目標績效管理理念在經(jīng)營績效、客戶效勞、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來開展的規(guī)劃表達與企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密結(jié)合表達團隊協(xié)作精神強調(diào)以鼓勵為主導，與約束相結(jié)合鼓勵創(chuàng)新此次畢博向華誼推薦的平衡記分卡績效管理和績效考核法是一套主要用于企業(yè)管理層的績效評估和管理的體系平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特.卡普蘭與復興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的根底上，建立的一套適用于企業(yè)管理層的績效評估和管理系統(tǒng)目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？〞目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？〞目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？〞目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？〞使命和策略飛行高度飛行速度耗油量通過緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標、運用有針對性的績效管理方法，將績效結(jié)果與薪酬獎懲、培訓、職涯開展緊密掛鉤，并隨業(yè)務開展而動態(tài)更新績效管理體系的作用明確華誼的目標和實現(xiàn)目標的舉措是什么明確需要怎樣做〔行為、能力〕才能到達目標明確圍繞華誼目標的部門/崗位的細分目標是什么有效衡量有無到達這些目標高效的績效管理體系的特征績效指標的設定緊密圍繞華誼戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措的要求在績效實施過程中實行全程績效監(jiān)控，進行階段性小結(jié)，發(fā)現(xiàn)偏差原因，及時改善對于組織中不同業(yè)務性質(zhì)、不同層級的部門/崗位的績效指標和績效管理方法有針對性強調(diào)績效結(jié)果與設定的目標相比，而不是與其他崗位橫向比較績效結(jié)果與薪酬獎懲掛鉤有足夠的鼓勵力度績效結(jié)果與崗位技能培訓、能力開展、職涯開展緊密掛鉤績效管理內(nèi)容、方法隨業(yè)務開展而動態(tài)更新由上而下的績效目標建立從策略開展而來的以平衡評分卡為核心的績效管理體系能為華誼提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致總裁分管副總／子公司負責人部門經(jīng)理企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務指標、市場占有率)后向指標完成率(如:運行、營銷、本錢等指標)先行指標完成率(如，依方案完成培訓方案，如期完成財務報表等〕關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標示例平衡積分卡一經(jīng)產(chǎn)生就得到了廣泛認同，并且已經(jīng)成為全球各主要企業(yè)的核心績效衡量指標資料來源：財富雜志以平衡積分卡為核心的績效管理體系包括了從關鍵績效指標設計、績效管理方法制定、考核結(jié)果應用和績效管理體系維護等主要四個環(huán)節(jié)績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織開展目標崗位績效管理辦法績效管理流程考核管理辦法考核周期溝通機制關鍵績效指標設計權重設計評判標準崗位績效管理內(nèi)容考核結(jié)果應用薪酬、培訓、崗位調(diào)整為改善業(yè)務流程、管理制度提供信息績效管理體系維護、更新崗位職責1234建立關鍵績效指標庫績效管理方法、流程績效考核結(jié)果與薪酬獎勵、培訓、崗位調(diào)整的掛鉤關系績效管理體系維護內(nèi)容、流程考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果應用績效管理的維護1234目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案績效管理體系的建立首先需要按照財務類、客戶類、內(nèi)部營運類、學習與成長類四個領域?qū)⒔?jīng)營價值最大化、以用戶為主導、完善內(nèi)部運營機制和員工開展全面結(jié)合到指標體系中，并依此建立企業(yè)的績效指標庫以目標顧客群(外部終端用戶或公司內(nèi)部業(yè)務下游單位)為中心，檢驗是否滿足核心顧客的對時間，質(zhì)量，性能，效勞和本錢五方面需求將使命和戰(zhàn)略詮釋為具體的“用心效勞〞的目標，為這五方面樹立清晰的目標，并將這些目標細化為具體的指標以外部及內(nèi)部客戶的需求為導向,建立高效的流程運作機制,改善公司內(nèi)部運營效率及有效性,提高客戶滿意度和公司社會形象為增強長期競爭力，企業(yè)在投資于新設備、新技術同時還需要投資于員工成長，它是驅(qū)使前述三個方面追求卓越的動力公司建立創(chuàng)新機制〔觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、效勞創(chuàng)新〕，才能不斷為客戶創(chuàng)造價值、不斷提高業(yè)務運作效率，近而有助于提高公司價值客戶類內(nèi)部運營類學習與成長類財務類可顯示戰(zhàn)略實施是否提高了經(jīng)營利潤〔如典型的財務盈利〕和公司價值，是公司用于績效評估的傳統(tǒng)指標公司在客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和員工成長等方面的工作成效會綜合表到達財務指標上，有助于實現(xiàn)公司的財務指標結(jié)果性績效指標過程性績效指標依照企業(yè)開展戰(zhàn)略和行業(yè)特點，逐層分解財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，形成完整的績效指標庫1.提高占用資本回報1.1提高銷售收入1.2降低經(jīng)營費用1.3降低占用資本和提高資產(chǎn)利用率1.1.1提高產(chǎn)品銷售2.2為消費者創(chuàng)造更多的價值2.3建立良好的企業(yè)形象3.1快速響應用戶需求3.2提高運行水平1.1..2提高單位價格3.3提高內(nèi)部職能管理水平4.1提高勞動生產(chǎn)率4.2提高員工素質(zhì)4.3提高員工滿意度4.4提高信息系統(tǒng)應用水平財務類客戶類運營類學習與成長類2.1提升客戶滿意度部門/崗位關鍵績效指標設計的源頭是企業(yè)目標和策略，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與企業(yè)整體開展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標基層/部門公司崗位實施和控制企業(yè)目標和策略企業(yè)關鍵成功因素企業(yè)關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？在指標庫的根底上，根據(jù)部門/崗位的工作目標，確立相應的部門/崗位的績效指標績效管理指標庫部門/崗位工作目標部門/崗位關鍵績效指標準確地把握績效指標的設定原那么是建設有效的績效管理體系的一個重要前提，有效的關鍵績效指標的制定需要遵循重要性、時效性、可衡量性、可實現(xiàn)性、挑戰(zhàn)性和具體性等原那么重要性原則要選擇對公司戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素起重要作用的關鍵績效指標，不是指標越多越好具體性原則要明確體現(xiàn)績效目標之間的因果關系，針對關鍵成功因素具體闡述所衡量的關鍵績效指標可衡量原那么可定期收集所需的準確、完整的數(shù)據(jù)，定量指標可以量化計算，定性指標可以用雙方都能理解的標準〔階段目標、階段效果、時間節(jié)點等〕衡量時效性原那么確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)可實現(xiàn)原那么績效考核指標必須在考核對象的責任和權力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實現(xiàn)的挑戰(zhàn)性原那么在上階段的績效表現(xiàn)根底上具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和開展自身能力才能實現(xiàn)關鍵績效考核指標設計需要遵循的原那么另外，有效的關鍵績效指標的制定還需要考慮以下因素在選擇關鍵績效指標時，要平衡下面這些關系：“當前利益“和〞長遠利益““經(jīng)濟效益和“社會責任〞注重結(jié)果和注重過程關鍵績效指標不僅注重結(jié)果類的財務指標，而且應注重過程類的運營、客戶以及員工成長指標。關鍵績效指標不僅包括對平安、生產(chǎn)和技術等運行方面的考核，還要包括關于市場拓展、客戶效勞質(zhì)量和效率、以及配合客戶效勞的一系列后臺運作流程效率等經(jīng)營方面的指標關鍵績效指標選取需要強調(diào)對流程運作中團隊合作的考核每一個關鍵績效指標都明確的定義與評估目的，能夠讓關鍵績效指標制定的參與方容易地對內(nèi)部/外部溝通或解釋指標意義與內(nèi)容關鍵績效指標體系不是一成不變的，隨著公司具體的戰(zhàn)略變化而變化目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案根據(jù)華誼采取戰(zhàn)略控制型股份公司總部的角色定位，我們設計了新華誼股份公司的總部職能部門，以及它們與各事業(yè)部的管理關系部門主管部門主管技術研究院新華誼股份總裁物流部信息中心新華誼股份副總裁新華誼股份副總裁清潔能源及新一代根底化工產(chǎn)品研發(fā)中心新材料高性能化學品及消費品工程技術支持其它職能各專業(yè)公司研發(fā)中心其它職能各專業(yè)公司研發(fā)中心其它職能各專業(yè)公司信息共享效勞綜合性物流效勞部門主管辦公室資產(chǎn)管理部環(huán)保能源部計劃財務部人力資源部投資規(guī)劃部審計監(jiān)察部華誼股份公司的績效管理機制必須基于華誼未來的組織架構以及對主要功能的職責進行重新劃分的根底上華誼股份審計監(jiān)察部財務部人力資源部辦公室秘書行政公共關系后勤資金預算會計信息中心培訓開展考核薪酬規(guī)劃任用資產(chǎn)管理部投資規(guī)劃部應用開發(fā)系統(tǒng)維護規(guī)劃和管理戰(zhàn)略規(guī)劃投資工程管理國有產(chǎn)權管理經(jīng)營狀況管理技術支持工程組織固定資產(chǎn)管理政策研究資產(chǎn)重組資產(chǎn)處置法律事務知識產(chǎn)權法律事務部平安環(huán)保部環(huán)境保護平安技術研究院物流部新業(yè)務孵化根底研發(fā)研發(fā)管理研發(fā)與工程支持協(xié)調(diào)和管理開展規(guī)劃經(jīng)濟運行部重大設備能源動力方案與統(tǒng)計管理優(yōu)化營銷和進出口大宗原材料采購華誼股份開展目標和策略股東價值最大化提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)運作效率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面提高銷售收入提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度提高技術創(chuàng)新水平提高企業(yè)品牌號召度提高市場營銷能力提高客戶關系管理水平建立并持續(xù)改善光明乳業(yè)的流程和制度提高質(zhì)量管理水平提高業(yè)務運作支持效率提高員工滿意度提高員工技能水平提高勞動生產(chǎn)率創(chuàng)立企業(yè)文化降低運作本錢提高資金使用效率降低資本籌措本錢增加產(chǎn)品市場份額提高零售商滿意度提高供給商關系管理水平提高生產(chǎn)管理水平提高利潤率提高客戶數(shù)量提高客戶單位購置量提高工程管理能力提高供給鏈整合能力通過對華誼的戰(zhàn)略和開展目標進行層層遞進，在財務、客戶、內(nèi)部營運、學習成長四個方面分解出華誼整體的績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵成功因素股東價值最大化凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)運作效率稅前利潤預算達成率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高銷售收入降低運作本錢提高資金使用效率降低資本籌措本錢根據(jù)華誼的企業(yè)特點，通過關鍵成功因素的層層分解，得到詳細的指標稅前利潤按產(chǎn)品的稅前利潤按渠道的稅前利潤按區(qū)域的稅前利潤提高利潤率關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標提高銷售收入總銷售收入增加按產(chǎn)品的銷售收入增加區(qū)域銷售收入增加按渠道的銷售收入增加其他產(chǎn)品/效勞銷售收入關鍵成功因素提高產(chǎn)品銷售收入提高目標區(qū)域銷售收入的增長提高產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化產(chǎn)品銷售收入結(jié)構提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化按渠道的產(chǎn)品銷售收入結(jié)構增加目標區(qū)域銷售收入增加可的銷售產(chǎn)品中除光明產(chǎn)品外的其他產(chǎn)品收入增加新通路中其他產(chǎn)品的收入按渠道的新增客戶銷售收入增加外部物流效勞收入增加技術效勞銷售收入提高產(chǎn)品銷售收入提高目標區(qū)域銷售收入的增長提高產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化產(chǎn)品銷售收入結(jié)構提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入提高按渠道的產(chǎn)品銷售收入增長率優(yōu)化按渠道的產(chǎn)品銷售收入結(jié)構增加目標區(qū)域銷售收入增加可的銷售產(chǎn)品中除光明產(chǎn)品外的其他產(chǎn)品收入增加新通路中其他產(chǎn)品的收入按渠道的新增客戶銷售收入增加外部物流效勞收入增加技術效勞銷售收入提高銷售收入降低運作本錢-降低銷售本錢關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵成功因素降低銷售本錢降低采購環(huán)節(jié)的本錢費用降低儲運環(huán)節(jié)的本錢費用降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的本錢費用降低人力資源的本錢費用降低采購本錢降低物流本錢降低采購費用控制緊急采購本錢降低產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢降低產(chǎn)品生產(chǎn)的原料耗用提高勞動生產(chǎn)率降低倉儲本錢降低配送運輸本錢降低能源耗用降低長途運輸本錢降低特殊調(diào)撥本錢采購本錢預算達成率降低單位銷售收入物流本錢材料價格差異費用預算節(jié)省率緊急采購本錢比率單位生產(chǎn)本錢生產(chǎn)耗用原料數(shù)量差異勞動生產(chǎn)率單位收入平均倉儲本錢單位收入配送運輸本錢能源數(shù)量差異長途運輸本錢預算節(jié)省率特殊〔方案外〕調(diào)撥本錢占總運輸本錢的比例降低運作本錢降低SG&A本錢(見下頁)人力資源預算達成率降低運作本錢-降低SG&A本錢關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵成功因素降低SG&A本錢控制市場/銷售費用控制管理費用控制費用預算提高費用效用提高費用效用保證預算達成情況市場/銷售預算差異率市場/銷售費用有效性管理費用有效性費用預算達成率降低運作本錢降低銷售本錢(見上頁)關鍵成功因素關鍵績效指標提高利潤率按產(chǎn)品的利潤率按渠道的利潤率按區(qū)域的利潤率毛利率凈利率提高利潤率關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標提高資金使用效率提高資本性投資收益提高營運資金使用效率關鍵成功因素提高投資回報提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率控制投資本錢降低應收賬款天數(shù)降低壞賬率提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)投資資本回報率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率投資預算完成率平均應收賬款天數(shù)壞賬率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)次數(shù)提高資金使用效率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)次數(shù)控制營運資金比例營運資金占銷售收入的比例降低資本籌措本錢控制合理的財務結(jié)構控制財務本錢保持流動性控制資產(chǎn)負債比率控制貸款本錢控制股票發(fā)行本錢流動比率資產(chǎn)負債率貸款本錢平均股票發(fā)行本錢降低資本籌資本錢關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵成功因素最終確定了華誼股份公司層面的績效指標庫〔指標庫的具體內(nèi)容詳見附錄〕華誼的企業(yè)戰(zhàn)略愿景和年度開展目標也是各職能和業(yè)務部門/崗位的關鍵績效指標設計的出發(fā)點把華誼集團建設成為“世界一流、中國著名〞的化工企業(yè)集團華誼戰(zhàn)略愿景經(jīng)濟總量要到達280億元，增量接近10%；規(guī)模經(jīng)濟能力要到達320億元，即接近40億美元，接近和到達國際上中等化工企業(yè)的水平，萬元產(chǎn)值能耗〔噸標煤〕到達1.30，每平方米產(chǎn)值〔元/M2〕到達3000，人均銷售收入60萬元充分表達華誼化工對社會生活的根底性作用，對上海支柱產(chǎn)業(yè)的配套作用；對上海高新技術開展的促進作用；按照“開展漕涇，改善吳涇，調(diào)整高橋，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，大力開展精細化工〞的部署，進一步完善和實施開展戰(zhàn)略；進一步提升科技創(chuàng)新的水平；進一步突出五大核心業(yè)務；進一步提高集團整體經(jīng)濟運行質(zhì)量；堅決不移地將上?；^(qū)作為華誼新一輪開展的主戰(zhàn)場，堅決不移地將吳涇基地建成清潔能源、新材料的研發(fā)基地和循環(huán)經(jīng)濟的示范基地；堅決不移地與資源大省、大集團聯(lián)手，大力推進“大市場、大物流、大基地〞戰(zhàn)略的實施，凸現(xiàn)集團在相關產(chǎn)業(yè)的集成優(yōu)勢和功能，提高對主要原料、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的掌控能力，全面提升企業(yè)核心競爭能力，初步顯現(xiàn)具有較強競爭能力的優(yōu)勢企業(yè)集團的根本態(tài)勢2005年開展目標2005年開展指導思想以人力資源部為例的目標分解和關鍵績效指標推導和設計過程人力資源部的年度工作目標人力資源部的關鍵成功因素人力資源部(經(jīng)理)的關鍵績效指標提高員工整體的工作技能鼓勵全體員工的工作熱情滿足華誼開展的人員需求降低人力資源的本錢費用提高員工滿意度提高績效考核管理水平加強培訓管理提高人力日常資源管理水平提高崗位管理水平提高人才招聘能力提高人力資源部整體的管理效率員工的職業(yè)生涯開展規(guī)劃提高人力日常資源管理水平人力資源預算達成率員工流失率績效考核報告提交及時率培訓課程開發(fā)工程完成率人事檔案和統(tǒng)計信息完整和準確性關鍵崗位平均空缺時間新招聘員工的績效考評分關鍵崗位員工的職業(yè)生涯開展規(guī)劃達成率工資核算過失率人事檔案和統(tǒng)計信息完整和準確性提高人才招聘能力新招聘員工的績效考評分以技術研究院為例的目標分解和關鍵績效指標推導和設計過程技術研究院的年度工作目標技術研究院的關鍵成功因素技術研究院(院長)的關鍵績效指標通過技術創(chuàng)造效益培養(yǎng)和開展技術隊伍提高華誼的技術研究水平控制開發(fā)本錢加強培訓管理新產(chǎn)品新技術帶來的銷售收入增長提高研發(fā)能力提高工程技術建設水平較低生產(chǎn)本錢提高研究開發(fā)的效率提供學習提高和研究的時機提高產(chǎn)品/技術開發(fā)的效率開發(fā)費用率員工培訓時數(shù)新產(chǎn)品新技術新增的銷售收入獲得專利數(shù)工程技術工程方案達成率通過技術改進降低的生產(chǎn)本錢員工進修經(jīng)費產(chǎn)品開發(fā)各階段按期完成率提高對技術研究的投入研發(fā)費用率對外合作訪問次數(shù)投資規(guī)劃部〔經(jīng)理〕關鍵績效指標：資產(chǎn)管理部〔經(jīng)理〕關鍵績效指標：辦公室〔主任〕關鍵績效指標：信息中心〔主任〕關鍵績效指標：人力資源部〔經(jīng)理〕關鍵績效指標：方案財務部〔經(jīng)理〕關鍵績效指標：技術研究院〔院長〕關鍵績效指標：物流部〔經(jīng)理〕關鍵績效指標：經(jīng)濟運行部〔經(jīng)理〕關鍵績效指標：環(huán)保能源部〔經(jīng)理〕關鍵績效指標：審計監(jiān)察部〔經(jīng)理〕關鍵績效指標：事業(yè)部〔總裁〕關鍵績效指標：目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案績效管理體系運作方法概述(1):機構負責人對所管理機構的整體績效負責，改變原來對機構、機構負責人分別考核打分的做法，將對機構與對機構負責人崗位績效的管理〔包括考核打分〕合并過程性績效跟蹤、分析調(diào)整就是指每月由考核雙方進行崗位績效回憶，對績效目標執(zhí)行中產(chǎn)生的問題溝通解決方法。原來每月考核打分的做法改變?yōu)檫M行月度績效回憶，其結(jié)果作為期末考核依據(jù)績效考核建議每季度進行一次，包含崗位績效評價和崗位技能/能力評估。崗位績效評價結(jié)果與獎懲掛鉤，崗位技能/能力評估結(jié)果與培訓開展掛鉤崗位績效考核強調(diào)績效目標/要求與崗位實績比較，客觀公正地考察被考核人是否到達設定的績效目標/要求，而非與其他崗位進行橫向比較公司總裁是各機構負責人的考核人，考慮到管理幅度的有效性，委托副總裁代為履行考核人職責，同時設立考核委員會與副總裁共同對機構負責人進行考核，原那么上分管副總的打分權重占50%以上，考核委員會占50%以下績效管理體系運作方法概述(2):崗位績效管理主體主要是考核人和被考核人，人力資源部在績效管理體系運作中擔任籌劃推動、宣傳培訓、效勞咨詢、體系維護、崗位績效數(shù)據(jù)維護、文檔管理等組織協(xié)調(diào)角色，主要職責包括：制定績效管理方法管理績效考核活動，如組織考核培訓、監(jiān)督績效考核活動進程、提供績效管理專業(yè)意見、協(xié)調(diào)績效考核仲裁活動管理績效數(shù)據(jù)、文件，如管理考核文件、表格〔設計、分發(fā)、收集、存檔〕和崗位績效指標數(shù)據(jù)績效考核結(jié)果管理，如根據(jù)考核結(jié)果實施崗位薪酬分配，并提出培訓、崗位調(diào)整的建議績效管理體系維護，如對考核結(jié)果進行分析、組織動態(tài)更新崗位關鍵績效指標〔隨崗位職責的變化而調(diào)整〕、管理表格、考核流程要建議的績效管理體系發(fā)揮最大作用，其運作需要在以下方面具備一定前提根底：需要改進年度目標/經(jīng)營方案制定體系需要完善績效監(jiān)控機制和各級管理人員對被考核人的階段性回憶、總結(jié)的工作方法需要有以績效為導向、有足夠力度的獎懲機制需要有優(yōu)勝劣汰的用人機制相配套各級考核人需要有主動積極的心態(tài)，是基于“我要用這一工具〞，而不是“領導要我用這一工具〞需要統(tǒng)一各級考核人對行為標準考核衡量標準的理解，盡量杜絕主觀因素造成的偏差績效管理體系運作過程目標設定目標溝通績效合同過程監(jiān)控過程溝通過程回顧結(jié)果考核結(jié)果溝通調(diào)解仲裁目標設定：

績效目標需要根據(jù)年度方針/目標、員工崗位職責和技能/能力水平、往年實績、雙方對來年業(yè)務工作趨勢的看法，通過雙方協(xié)商確定依據(jù)員工崗位職責、能力范圍和崗位的年度目標要求，結(jié)合往年績效表現(xiàn)和雙方對未來業(yè)務/工作趨勢的看法需要在考核人、被考核員工間經(jīng)由上至下、由下至上的過程溝通確定溝通確定的結(jié)果需要用績效合同確認下來原那么上績效目標只要考核人和被考核員工雙方理解即可設定績效目標需要遵循的原那么考核人被考核員工雙方確認的績效目標由上至下由下至上溝通結(jié)果形成績效合同等內(nèi)容年度方針、目標往年實績員工崗位職責和技能/能力水平績效目標設定的方法雙方對來年業(yè)務工作趨勢的看法目標溝通：

在績效目標設定中需要溝通的內(nèi)容包括對公司/部門層面年度方針/目標的認識、對目標分解理由的認識、對工作任務趨勢的看法、到達目標需要的支持和幫助、技能/能力上的開展期望和階段性績效回憶等績效目標設定中需要涵蓋的溝通議題向被考核人說明公司/部門層面的年度方針、目標向被考核人說明公司/部門的年度方針、目標分解到崗位年度績效目標的理由提出對被考核人崗位業(yè)務/工作任務趨勢的看法、應該努力的崗位績效目標以及績效衡量標準被考核人提出自身對未來崗位業(yè)務/工作任務趨勢的看法，提出可能到達的崗位績效目標的看法根據(jù)被考核人崗位業(yè)務性質(zhì)確定合理的目標偏差程度，作為后續(xù)進行階段性績霞回憶的依據(jù)之一，，例如目標值的±3%為可以接受的偏差范圍確定的年度績效目標、工作任務被考核人要到達期望的目標需要哪些支持和幫助要到達績效目標被考核人需要哪些技能/能力上的開展、需要參加哪些培訓課程階段性績效回憶的方式、時間節(jié)點、地點績效合同：

績效合同主要適用于績效指標考核的崗位，其內(nèi)容主要包括績效目標、評分標準、總體績效回憶、技能/能力培訓開展、考核雙方對評估意見的看法和確認等內(nèi)容績效合同是考核雙方確認被考核人績效目標和能力開展的書面材料，它將考核雙方之間的績效管理關系用書面形式確認下來績效合同主要適用于績效指標考核的崗位績效合同中的目標值內(nèi)容和績效目標衡量標準由考核人和被考核人討論后簽定績效合同中確定的目標值、權重、績效積分計算方法具有嚴肅性。只有在考核人和被考核人雙方同意下才能修訂績效合同使用原那么績效合同主要內(nèi)容關鍵績效指標和目標值針對被考核人技能/能力的能力評估和培訓開展方案考核人、被考核人對目標值確實認簽字考核雙方對考核結(jié)果確實認簽字被考核人對評估結(jié)果的反響意見和個人開展評估考核人對被考核人的總體績效回憶考核人、被考核人根本信息實績、各指標值的績效評分等級和總績效分數(shù)績效合同：

績效合同由人力資源部負責管理〔文本保管、格式更新〕，具體管理要點如下：績效合同的管理要點績效合同的文本由人力資源部管理〔文本保管、格式更新〕在考核雙方溝通年度績效目標之前由人力資源部提供空白文本考核雙方簽定后的績效合同后雙方留底，同時須交人力資源部備案人力資源部對績效合同簽定進行檢查，看是否有漏填、錯填內(nèi)容，并及時向考核雙方提出意見，催促其進行完善原那么上考核雙方簽定后的績效合同內(nèi)容不能隨意更改。如要更改需要考核雙方出具一致意見，更改后的績效合同仍交人力資源部備案在進行崗位績效評估時由人力資源部提供當初考核雙方簽定的績效合同作為被考核人的績效表現(xiàn)評估依據(jù)過程監(jiān)控：

績效實施進程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進度是否出現(xiàn)偏差考核雙方基于績效合同中的年度績效目標制定被考核人的階段性績效目標，并定期對被考核人是否到達階段性績效目標進行檢討，內(nèi)容見階段性績效回憶表樣板定期檢討依據(jù)來自于績效合同、階段性工作方案和階段實績有無偏差偏差程度在一定范圍內(nèi)屬于正?，F(xiàn)象〔±X%〕，該比例由考核雙方根據(jù)業(yè)務性質(zhì)確定如果與階段性績效目標超出合理偏差，考核雙方需要分析偏差原因、及時制定改善舉措考核雙方須作出階段性績效小結(jié)，作為最終考核的依據(jù)積累，降低考核人屆時評估的主觀隨意性階段性績效小結(jié)主要由考核雙方參與，小結(jié)內(nèi)容雙方討論確定即可績效過程監(jiān)控需要遵循的原那么答復是否到達階段性績效目標發(fā)現(xiàn)偏差原因在哪里，以及如何及時改善績效過程監(jiān)控的方法績效目標制定績效考核階段回憶1階段回憶2階段回憶n全程績效監(jiān)控績效實施進程結(jié)果階段性工作方案過程監(jiān)控：

月度經(jīng)營業(yè)績監(jiān)控是保證華誼年度經(jīng)營目標完成的重要保證總裁/副總裁事業(yè)部月度業(yè)績報表方案財務部本部相關部門基層匯總匯總、提交完成情況分析報告重大差異？備案提交原因說明及提出改進措施分析、審查修訂績效指標目標值？審核備案方案執(zhí)行否否是是修訂、備案基層月度運行分析報告完成情況報告〔有必要時〕公司業(yè)績月度綜合分析報告〔公司層面及各基層〕半年考核時，績效數(shù)據(jù)的來源之一半年考核時，績效數(shù)據(jù)的來源之一月度業(yè)績監(jiān)控的對象為主要技術經(jīng)濟指標，非所有經(jīng)營方案內(nèi)容過程監(jiān)控：

針對不同對象〔基層及本部部門〕，建議采用不同的月度監(jiān)控方式監(jiān)控方式主要月度監(jiān)控內(nèi)容事業(yè)部本部部門月度業(yè)務績效監(jiān)控流程主要技術經(jīng)濟指標列入公司月度工作重點的事項數(shù)據(jù)來源：月度業(yè)績報表數(shù)據(jù)來源：月度工作計劃/計劃完成情況報告總裁/分管副總裁日常監(jiān)控非主要技術經(jīng)濟指標的月度工作事項非列入公司月度工作重點的事項數(shù)據(jù)來源：月度工作計劃/計劃完成情況報告數(shù)據(jù)來源：月度工作計劃/計劃完成情況報告過程溝通：

績效實施進程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進度是否出現(xiàn)偏差績效過程監(jiān)控中需要涵蓋的溝通議題被考核人的績效進度是否按方案進行，是否到達階段性績效目標？如果落后于進度或超過進度，偏差原因在哪里、需要制定哪些改善舉措、如何實施？考核人需要提供哪些具體支持、如何落實？作出對被考核人的階段性績效表現(xiàn)小結(jié)，并經(jīng)考核雙方討論確認過程回憶：

階段性績效回憶表、行為標準崗位月度小結(jié)表的管理要點如下：階段性績效回憶表的管理要點階段性績效回憶表適用于關鍵績效指標考核的崗位，它們的文本由人力資源部管理〔文本保管、格式更新〕在年度績效開始之際由人力資源部提供空白文本、發(fā)放到所有部門在績效實施中由考核雙方使用階段性績效回憶表，填寫完成后由考核雙方保存，作為后續(xù)階段性績效回憶的依據(jù)和年度績效考核的依據(jù)填寫后的階段性績效回憶表由考核雙方留底，原那么上不需要人力資源部備案鑒于試點實施初期的特殊情況，建議人力資源部/試點機構人力資源主管人員定期回收階段性績效回憶表檢查填寫情況，及時將結(jié)果與填寫人員及其考核人溝通，提出改進建議，并將這一工作執(zhí)行的好壞與填寫人員績效考核掛鉤結(jié)果考核：

績效考核是一個包括崗位績效和技能/能力兩方面的綜合評價崗位技能/能力評估績效表現(xiàn)評估被考核人考核人考核內(nèi)容：主要的技能/能力方面的崗位專業(yè)技能管理領導才能考核目的是最終考核成績的組成局部作為培訓、崗位調(diào)整、調(diào)薪、職業(yè)開展的參考關鍵績效指標/行為標準：1.2.3.4.考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標關鍵績效指標的完成情況考核目的是對實際工作表現(xiàn)的直接反響直接與獎金分配掛鉤結(jié)果考核：

科學有效的考核執(zhí)行方法能確保整個績效考核系統(tǒng)能得到順利的貫徹實施績效考核的執(zhí)行方法部門/基層考核由部門/基層主管的直屬領導根據(jù)其他部門〔例如財務部等〕進行數(shù)據(jù)匯總、分析根底上打分崗位考核由崗位直屬領導打分〔基于客觀數(shù)據(jù)和來自各方面反響的根底上〕建議考核頻率：本部的部門、崗位每季度一次考核數(shù)據(jù)來源：公司每月對經(jīng)營績效進行監(jiān)控，為每季度〔或半年〕的部門績效表現(xiàn)積累記錄，作為部門考核的依據(jù)。到考核階段再結(jié)合崗位績效表現(xiàn)信息進行崗位績效評估績效考核指標的采用基于有充分的數(shù)據(jù)收集能力、統(tǒng)計口徑滿足指標使用要求，對于暫時無法使用的績效指標可以考慮將來分步實施結(jié)果考核：

各級考核人和被考核人的關系劃分如下所示：華誼股份本部考核人被考核人總裁副總裁副總裁分管事業(yè)部、職能部門職能部門經(jīng)理下屬科室科室主任主管崗位、直管部室專職主管崗位專職崗位事業(yè)部/子公司考核人被考核人事業(yè)部總經(jīng)理副總裁崗位副總裁分管子公司、職能部門子公司經(jīng)理職能部門主管、業(yè)務部門主管事業(yè)部職能部門經(jīng)理部門員工子公司主管班組長班組長小班負責人、班員結(jié)果考核：

關鍵績效指標考核局部的評分方法如下所示：指標類別指標及其目標值權重實績績效評分等級績效積分（=權重×績效評分等級）績效積分的結(jié)果說明123451、2、3、4、5、總績效分數(shù)對于選取的關鍵績效指標賦值，并確定其權重建立不同績效表現(xiàn)與績效評分等級的對應關系〔見績效目標衡量標準舉例〕全部關鍵績效指標的績效積分總和即為關鍵績效指標考核的總績效分數(shù)根據(jù)實績確定相對應的績效評分等級將等級數(shù)乘以權重，確定該關鍵績效指標的績效積分12345113453結(jié)果溝通：

績效實施進程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程,觀察是否與制定的績效方向和進度出現(xiàn)偏差績效評估中需要涵蓋的溝通議題被考核人在考核期內(nèi)崗位績效目標/行為標準的最終完成情況提出崗位績效表現(xiàn)的總體評估結(jié)果以及給出這樣評估結(jié)果的理由是什么被考核人對崗位績效目標/行為標準完成情況的看法和理由，以及對考核人提出的績效表現(xiàn)總體評估結(jié)果的看法被考核人在考核期內(nèi)的培訓方案執(zhí)行如何？如沒有完成，是什么原因？被考核人的崗位技能/能力在考核期內(nèi)表現(xiàn)出哪些長處和缺乏？被考核人需要進一步參加哪些方面的培訓以彌補這些缺乏？被考核人對目前崗位工作有哪些看法，在職業(yè)開展方面有何設想考核人在考核期內(nèi)提供支持、幫助是否到達當初雙方溝通確定的要求？如沒有，是什么原因？調(diào)節(jié)仲裁：

當績效考核中出現(xiàn)考核雙方對績效評估的目標、過程和結(jié)果無法達成一致意見時，需要組織有關的調(diào)節(jié)、仲裁等工作考核雙方中的任何一方向人力資源部提出申訴人力資源部就申訴中提出的問題焦點進行解釋和調(diào)解如調(diào)解不成，人力資源部知會考核雙方，向公司的考核仲裁委員會提出仲裁要求考核仲裁委員會對申訴進行仲裁，作為最終結(jié)論1234人力資源部將考核仲裁委員會的仲裁結(jié)論記錄到員工績效檔案中5考核仲裁委員會考核人被考核人人力資源部負責協(xié)調(diào)、組織申訴申訴目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案績效管理流程：

流程名稱：組織績效考核流程

流程編號：

流程擁有者：人力資源部時間進行績效考核評估制定相應行動方案總部人力資源部開始其它職能部門事業(yè)部結(jié)束每個季度及年底績效考核體系設計/調(diào)整流程向各部門、事業(yè)部通報考核結(jié)果，提出改善建議制定相應行動方案總裁收集績效考核指標聽取相關部門意見，制定部門KPI對本部門KPI的建議對本領業(yè)部KPI的建議審批是否通過是否本流程適用于總部職能部門及事業(yè)部的績效管理說明12346785910績效管理流程：

流程名稱：員工績效管理流程〔總部及事業(yè)部關鍵人員〕

流程編號：

流程擁有者：人力資源部績效考核體系考核方開始總部人力資源部與被考核者討論確定績效指標及目標值績效考核體系設計/調(diào)整流程員工績效指標匯總、存檔經(jīng)常對被考核者進行工作指導考核期末，對被考核者實施績效考核匯總、審核績效考核結(jié)果與被考核者討論其績效結(jié)果部門績效指標個人績效考核結(jié)果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓方案參考發(fā)生特殊情況時，被考核者提出修改績效考核目標的申請，說明原因，并與相關領導討論結(jié)束員工薪資管理流程被考核方本流程適用于總部人員、事業(yè)部總經(jīng)理和外派財務經(jīng)理和事業(yè)部關鍵人員考核方系被考核方的直屬上級

事業(yè)部人力資源部說明匯總、存檔，并提交總部人力資源部審核績效考核結(jié)果是否更新指標是否時間123456789101112每年年底事業(yè)部關鍵人員總部人員事業(yè)部關鍵人員總部人員績效管理流程：

流程名稱：績效考核體系設計/調(diào)整流程

流程編號：

流程擁有者：人力資源部時間總部人力資源部薪酬委員會開始總裁根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等對目前績效體系狀況進行分析，分析報告提交總裁是否進行體系調(diào)整牽頭召開工程啟動會，組織績效考核體系的設計/調(diào)整戰(zhàn)略目標分解分析實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的關鍵驅(qū)動因素匯總并確定關鍵績效指標結(jié)束否是對部門關鍵績效指標的修改意見AB1234567總部其他職能部門事業(yè)部對部門關鍵績效指標提修改意見績效管理流程：

流程名稱：績效考核體系設計/調(diào)整流程〔續(xù)〕

流程編號：

流程擁有者：人力資源部時間薪酬委員會制定績效考核實施方法細那么形成績效考核體系草案提交總裁辦公會審批績效考核體系形成正式文件簽發(fā)審核，是否需要修改接受績效考核體系規(guī)定和要求總部人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程結(jié)束是否總部其他職能部門事業(yè)部績效考核體系草案總裁AB8910111213141516目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案績效管理時間表財務性指標規(guī)劃下一年度方案確定策略方案營業(yè)方案預算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月開展評估鼓勵企業(yè)方案季度考核與結(jié)果討論上一年度績效考核總結(jié)財務部提供審計批準后的業(yè)績上司批準績效評估結(jié)果頒發(fā)獎金人事部作績效考核分析本年度KPI制定各部門制定KPI批準后的KPI交人事部存檔十二月向各部門提供財務報告填寫部門和個人績效考核表匯總績效數(shù)據(jù)對照績效目標作差異分析與被考核的部門負責人或被考核的個人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反響查找達不到目標的原因修訂績效目標或制定新的行動方案發(fā)現(xiàn)培訓需求/制定新的培訓方案將部門和個人績效考核結(jié)果歸檔部門和個人績效總結(jié)對照績效目標，作差異分析部門和個人自我總結(jié)績效表現(xiàn)情況與部門負責人和個人討論績效目標完成情況對績效表現(xiàn)進行打分決定培訓和職業(yè)生涯開展方案根據(jù)預算決定獎勵額年終總結(jié)設定目標月度評估與結(jié)果討論月度評估與結(jié)果討論季度考核與結(jié)果討論月度評估與結(jié)果討論季度考核與結(jié)果討論月度評估與結(jié)果討論董事會總裁績效考核委員會人力資源部部門總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理財務部裁決長期及整體目標與高層行動方案裁決績效獎金預算裁決企業(yè)領導層及關鍵管理崗位的薪酬條件著重策略性議題與內(nèi)部營運績效的連接對持續(xù)績效不彰的部門或負責人采取適當?shù)娜耸禄蜃稍冃袆樱云诟纳瓶冃徍藢冃Ч芾眢w系和指標體系的調(diào)整組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標達成共識定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進行必要體系，以期能夠反映企業(yè)整體開展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度參與績效考核和指標體系的設計調(diào)整工作負責收集整理企業(yè)員工的個人關鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應的績效工資水平將員工個人關鍵績效評估達成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，并提出薪酬改變及相關人力資源開展建議作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金定期追蹤，收集各單位績效指標數(shù)據(jù)，并完成績效報告評估績效達成值，進行差異分析，并采取適當?shù)母纳菩袆臃桨篙o導各單位或個人達成績效績效管理關鍵部門角色和職能績效體系實施中各部門擔任的角色提出年度目標和長期目標制定自己的KPI下放KPI對下屬進行評估提供績效支持制定個人開展方案進行內(nèi)部溝通推動績效管理事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負責人是主角財務部是數(shù)據(jù)供給商人力資源部是變革管理者績效體系實施中各部門擔任的角色制定年度KPI下放KPI收集結(jié)果進行評估提供績效支持制定個人開展方案進行內(nèi)部溝通事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負責人是主角財務部是數(shù)據(jù)供給商人力資源部是變革管理者績效體系實施中各部門擔任的角色建議財務面的KPI提供績效歷史數(shù)據(jù)建議財務面KPI衡量方法為各部門提供必要的績效管理信息/數(shù)據(jù)事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負責人是主角財務部是數(shù)據(jù)供給商人力資源部是變革管理者績效體系實施中各部門擔任的角色事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負責人是主角財務部是數(shù)據(jù)供給商人力資源部是變革管理者提供資源提供培訓控制評估進程薪資與KPI掛鉤制定個人開展方案機制制定內(nèi)部溝通方案目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案讓員工把注意力放在重要事情上鼓勵員工發(fā)揮其最大潛力薪酬調(diào)薪績效獎金培訓升降職開展時機種類制訂依據(jù)績效排名個人績效部門績效公司績效崗位能力崗位能力、績效排名對員工擔負特定責任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者那么沒有獎金按職級不同，對績效的側(cè)重點業(yè)有所不同對技能/能力評估得出的缺乏局部選擇相關培訓模塊根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋榮譽績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎勵考核的結(jié)果必須由相應的鼓勵機制來支撐，鼓勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化將崗位總績效積分與績效獎金建立掛鉤關系，計算崗位實得獎金根本工資根本工資根本工資根本工資25%60%根本工資15%25%60%績效獎金市場平均水平績效分數(shù)2以下2-33-44-525%15%15%15%薪酬績效分數(shù)與績效獎金的掛鉤方式舉例例如對于員工在管理/技術創(chuàng)新、對企業(yè)榮譽作出重大奉獻的行為，公司可以通過設立的專項基金進行獎勵。這局部內(nèi)容建議在常規(guī)的崗位績效考核之外另行考慮未來的薪酬構成變動獎金福利其他可變收入固定收入個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績掛鉤依據(jù)適用群體福利取決于社會福利規(guī)定、員工的額外作出貢獻所有崗位其他可變收入取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績公司高層管理人員、核心技術人員和業(yè)務骨干變動獎金取決于公司當期績效、基層/部門績效和崗位業(yè)績藹表現(xiàn)所有崗位固定收入取決于崗位重要性、所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況全體員工適用于全體員工（也有公司領導層固定收入按獨立的薪酬激勵計劃執(zhí)行的案例）目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案在績效管理系統(tǒng)實施后，還必須有一套相應的系統(tǒng)維護機制，以確保指標體系的有效性方案實施績效考評體系設計員工滿意度調(diào)查實施效果分析提出改善設想績效考評體系修訂方案考評體系的總體修正流程績效指標體系的調(diào)整需要有一個自上而下及自下而上的雙向機制作保證部門主任部門主管基層員工及專職設定公司的年度方針目標績效指標系統(tǒng)實施審核通過？改善設想總結(jié)實施結(jié)果滿意度調(diào)查提出改善設想績效指標系統(tǒng)實施實施結(jié)果滿意度調(diào)查調(diào)查結(jié)果及改善設想總結(jié)人力資源部業(yè)務/職能部門審核各分管部門業(yè)務目標達成情況調(diào)查結(jié)果分析及績效考核修訂方案更新后的績效考核方案分管總/副總裁是否目錄華誼績效管理體系現(xiàn)狀回憶華誼績效管理體系設計理念關鍵績效指標體系的設計3.1 關鍵績效指標體系的設計理念和方法 3.2 對華誼關鍵績效指標體系的設計4.績效管理體系的運作4.1華誼績效管理體系的實施方法 4.2華誼績效管理體系的實施流程4.3華誼績效管理體系的實施時間表和部門職責 4.4 績效考核結(jié)果應用4.6 績效管理體系維護績效管理體系過渡方案企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織開展目標崗位績效管理辦法績效管理流程考核管理辦法考核周期溝通機制關鍵績效指標設計權重設計評判標準崗位績效管理內(nèi)容考核結(jié)果應用薪酬、培訓、崗位調(diào)整為改善業(yè)務流程、管理制度提供信息績效管理體系維護、更新崗位職責1234未來的流程梳理可能調(diào)整現(xiàn)行崗位職責，這將對崗位關鍵績效指標內(nèi)容的正確性產(chǎn)生影響組織機構職能設置的不合理造成部門和崗位職責不清，從而影響關鍵績效指標的合理性和可控性局部關鍵績效指標數(shù)據(jù)目前未進行統(tǒng)計或缺乏科學的統(tǒng)計手段關鍵績效指標目標賦值不合理缺少嚴密的階段性回憶和監(jiān)控機制以確保目標的最終完成目前的薪酬體系和獎懲方法不能有效鼓勵關鍵績效指標的達成，不適合新的績效管理體系的推行績效管理體系人員觀念因循守舊，不能理解也不想理解新的績效管理體系對企業(yè)和個人的意義人員能力有限，不能迅速掌握并有效實施新的績效管理體系現(xiàn)有績效管理的工作方法不合理，謀求部門和個人利益在新的績效管理體系實施過程中華誼股份公司將會面臨以下障礙明確過渡目標落實人員、責任與方案加強溝通變革建立配套機制確定一個明確的績效管理體系過渡目標先以一個基層單位為試點，逐步分階段實施建立高效的領導及實施團隊和工作機制制定合理的實施方案并依照執(zhí)行強化領導層的支持與配合制定溝通方案，獲取員工理解和支持將員工配合實施的績效表現(xiàn)納入當期考核建立配套的薪酬體系和獎懲方法建立并完善關鍵績效指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計與匯總機制加強對崗位績效的過程性監(jiān)控分別明確試點階段和全面推廣階段的實施目標事業(yè)部運作相對獨立，部門職能設置較全，且事業(yè)部層面與集團層面的關鍵績效指標比較一致，適合作為試點明確工程領導小組以及實施小組的成員、職責、匯報機制以及日常工作方法制定具體的試點階段和全面推廣階段的實施方案，明確時間節(jié)點和相關負責人員領導層應盡量支持配合實施團隊的工作，并使集團全體員工意識到集團領導層對績效管理體系變革的重視通過集團內(nèi)部的各種溝通媒體和方式使員工理解績效管理體系的內(nèi)容、對他們的影響，并幫助他們適應變革通過對實施工作的考核，鼓勵員工為績效管理體系的順利運作而共同努力通過薪酬、獎懲與績效的掛鉤，鼓勵員工提高崗位績效明確關鍵績效指標數(shù)據(jù)、信息的來源和統(tǒng)計部門，并提高系統(tǒng)對關鍵績效指標數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析支持能力通過對績效的過程性監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)和解決異常問題，確?？冃繕说捻樌麑崿F(xiàn)，而非事后回憶為了向新的績效管理體系順利過渡，必須制定有針對性的實施策略公司內(nèi)部缺乏工程管理和變革管理的能力公司上下對推動績效管理體系變革的決心和力度不夠管理方面的潛在問題掌握和運用工程管理和變革管理的技能公司