TWI培訓(xùn)教材專業(yè)知識(shí)講座

TWI培訓(xùn)教材第1頁目錄一、TWI準(zhǔn)備知識(shí)二、班組長(zhǎng)角色定位三、工作安全四、工作教誨五、工作改善六、領(lǐng)導(dǎo)能力與工作關(guān)系2第2頁一、TWI準(zhǔn)備知識(shí)1、什么是TWI2、制造業(yè)領(lǐng)袖對(duì)TWI評(píng)價(jià)3、TWI產(chǎn)生背景與發(fā)展4、TWI培訓(xùn)主要性與內(nèi)容5、TWI特點(diǎn)6、公司班組長(zhǎng)現(xiàn)狀7、培訓(xùn)計(jì)劃3第3頁1.什么是TWITWI（TrainingWithinIndustry）即為督導(dǎo)人員訓(xùn)練，或一線主管技能培訓(xùn)；是一套針對(duì)生產(chǎn)基層主管設(shè)計(jì)成熟課程，被歐、美與日本等先進(jìn)國家廣泛應(yīng)用。4第4頁2.制造業(yè)領(lǐng)袖對(duì)TWI評(píng)價(jià)

TWI培訓(xùn)被認(rèn)真并持之以恒地實(shí)行著，成為公司不可分割一部分，是豐田生產(chǎn)方式基礎(chǔ)。

——豐田汽車公司人才開發(fā)部部長(zhǎng)加藤功5第5頁2.制造業(yè)領(lǐng)袖對(duì)TWI評(píng)價(jià)

面向日益劇烈全球變化，工廠一線班組長(zhǎng)需要擁有基本管理技能，從而適應(yīng)環(huán)境。出于對(duì)人性尊重以及科學(xué)研究，TWI代表生產(chǎn)主管技能在日本廣為應(yīng)用成為其工業(yè)發(fā)展主要推進(jìn)力。日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，TWI得以廣泛應(yīng)用于日本。另外，日本工業(yè)界亦大力推進(jìn)了TWI在整個(gè)亞洲應(yīng)用。從1950年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)擔(dān)負(fù)了在日本推進(jìn)TWI使命。60年過去了，我們懷著極大熱情希望TWI培訓(xùn)將成為全世界趨勢(shì)。

——日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)（JITA）6第6頁2.制造業(yè)領(lǐng)袖對(duì)TWI評(píng)價(jià)

TWI由美國在二戰(zhàn)時(shí)期開發(fā)。其實(shí)是工業(yè)工程一種變形：車間里進(jìn)行教誨一線員工老師就是生產(chǎn)主管。不過二戰(zhàn)之后TWI在美國立即消失，而是在日本被重新啟用并由此奠定了豐田標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)基礎(chǔ)。豐田深入將TWI衍生并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)深入結(jié)合。同步TWI也被深入傳輸?shù)截S田以外公司，并且成效顯著。通過有規(guī)律培訓(xùn)讓主管們承當(dāng)培訓(xùn)員工職責(zé)，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實(shí)行中缺失一環(huán)。

——JeffreyKLiker密歇根大學(xué)《豐田之路》作者

7第7頁3.

TWI產(chǎn)生背景與發(fā)展在第一次世界大戰(zhàn)期間,美國航運(yùn)局緊急艦隊(duì)急需制造大量船只，由于造船工人數(shù)量10倍增加，只能招收到大量沒有任何經(jīng)驗(yàn)工人，而這些人亟待培訓(xùn)，因此他們實(shí)行了一項(xiàng)支持造船工人緊急培訓(xùn)。查爾斯·艾倫曾是個(gè)專業(yè)導(dǎo)師，他在第一次世界大戰(zhàn)中發(fā)展并演說了他有效指導(dǎo)4階段辦法觀點(diǎn)。因此當(dāng)初艾倫被緊急艦隊(duì)要求領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目標(biāo)建立，給船廠工人們提供大量培訓(xùn)。能夠說查爾斯·艾倫是TWI先驅(qū)。8第8頁3.

TWI產(chǎn)生背景與發(fā)展

第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)品供應(yīng)。很多公司收到了對(duì)于現(xiàn)有和新產(chǎn)品不停增加訂單需求，漸漸地這些訂單已經(jīng)超出了這些公司響應(yīng)能力。很顯著地，假如美國參戰(zhàn)，這樣情況將愈加嚴(yán)重。TWI公司在這種情況下開始成立，組建了一種全國范圍工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡(luò)，向軍需品制造商傳導(dǎo)珍貴辦法，幫助美國提升生產(chǎn)水平以滿足各個(gè)工業(yè)不停增加需求，并已經(jīng)證明其給美國在世界大戰(zhàn)中提供了無價(jià)可估工業(yè)支持。他們當(dāng)初培訓(xùn)就是用查爾斯·艾倫發(fā)展辦法，并將這個(gè)辦法發(fā)展成為了TWI服務(wù)辦法。9第9頁3.

TWI產(chǎn)生背景

TWI是在第二次大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)由美國俄亥俄州引入日本。曾在美國戰(zhàn)爭(zhēng)期間擔(dān)任TWI指導(dǎo)員LowellMellon領(lǐng)導(dǎo)這一項(xiàng)目。他工作是在日本教誨TWI課程并同步實(shí)行倍增標(biāo)準(zhǔn)。

Mellon和另外三個(gè)指導(dǎo)員一起用了6個(gè)月，培訓(xùn)了35個(gè)“指導(dǎo)員大師”并給倍增標(biāo)準(zhǔn)奠定了基礎(chǔ)。在Mellon離開后，某些政府機(jī)構(gòu)繼續(xù)在日本工業(yè)中傳輸TWI培訓(xùn)。截止到1995年,大約已有100,000個(gè)TWI認(rèn)證指導(dǎo)員。這個(gè)數(shù)字并不能如實(shí)反應(yīng)接收培訓(xùn)人數(shù)，由于很多接收認(rèn)證培訓(xùn)指導(dǎo)員在培訓(xùn)后回到了他們自己公司去建立公司內(nèi)部TWI項(xiàng)目。例如豐田公司就實(shí)行了TTWI,即豐田TWI(ToyotaTrainingWithinIndustry)。許多目前經(jīng)驗(yàn)豐富日我司執(zhí)行長(zhǎng)都是戰(zhàn)爭(zhēng)期間年輕學(xué)者，他們那時(shí)開始負(fù)責(zé)重建他們工業(yè)。他們受過培訓(xùn)并受到了TWI項(xiàng)目標(biāo)影響，把傳輸這些辦法作為他們一生職業(yè)，TWI在日本工業(yè)管理中滲入以及影響直到今天還在繼續(xù)。10第10頁4.TWI培訓(xùn)主要性與內(nèi)容

公司中一線管理人員（我們稱之為“督導(dǎo)者”），他們知識(shí)技能水平直接影響公司發(fā)展情況。TWI培訓(xùn)通過班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)換、工作教誨技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面向一線管理人員進(jìn)行教誨，使之能夠高效指導(dǎo)一線操作員工，從主線上處理生產(chǎn)中多種問題，達(dá)成生產(chǎn)效率提升、品質(zhì)改善、成本控制公司目標(biāo)。11第11頁4.TWI培訓(xùn)主要性與內(nèi)容明確工作知識(shí)熟知職責(zé)知識(shí)能夠管理工作、訓(xùn)練屬下具有改善工作能力純熟領(lǐng)導(dǎo)屬下能力工作唱作安全管理知識(shí)+技能12第12頁4.TWI培訓(xùn)主要性與內(nèi)容TWI訓(xùn)練出來技能應(yīng)用角色定位安全管理（以JS來推進(jìn)Q、C、D、M、S、P）教育訓(xùn)練（以JI啟發(fā)智能）工作改善（用JM消除揮霍）人際關(guān)系（以JR建立承上啟下良好搭檔型關(guān)系）13第13頁5.TWI特點(diǎn)□高度定型化、標(biāo)準(zhǔn)化，具有很強(qiáng)可復(fù)制性；□把現(xiàn)場(chǎng)問題和實(shí)習(xí)素材帶入教室，通過討論和實(shí)際操作進(jìn)行，詳細(xì)，實(shí)踐性強(qiáng)；

□比起知識(shí)更強(qiáng)調(diào)技術(shù)，比起“應(yīng)知”，更重視“應(yīng)會(huì)”。

□講義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。14第14頁6.公司班組長(zhǎng)現(xiàn)狀□生產(chǎn)技術(shù)型

(依靠救火方式工作)□盲目執(zhí)行型

(態(tài)度強(qiáng)硬、傳話筒)□大撒把型

(得過且過缺乏責(zé)任)□勞動(dòng)模范型

(勤懇務(wù)實(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo))□哥們兒義氣型

(感情用事缺乏標(biāo)準(zhǔn))□恐龍型

(霸道，我一切我說了算)□受氣型

(不敢說，經(jīng)常遭上司斥責(zé)）□魅力型

(個(gè)人魅力、魄力型）□公關(guān)型

(溝通能力尤其強(qiáng)）□領(lǐng)導(dǎo)型

(只說不做，真領(lǐng)導(dǎo)）15第15頁小結(jié)1、什么是TWI2、制造業(yè)領(lǐng)袖對(duì)TWI評(píng)價(jià)3、TWI產(chǎn)生背景與發(fā)展4、TWI培訓(xùn)主要性與內(nèi)容5、TWI特點(diǎn)6、公司班組長(zhǎng)現(xiàn)狀16第16頁二、班組長(zhǎng)角色定位1、班組長(zhǎng)位置2.班組長(zhǎng)現(xiàn)狀3、班組長(zhǎng)要掌握知識(shí)4、班組長(zhǎng)任務(wù)

4.1、質(zhì)量定義

4.2、成本

4.3、交期

4.4、士氣

4.5、安全

4.6、效率17第17頁1.班組長(zhǎng)位置現(xiàn)場(chǎng)管理者BCDA上司下屬有關(guān)班組其他部門18第18頁1.班組長(zhǎng)位置

在制造中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是一切工作基點(diǎn)，而現(xiàn)場(chǎng)管理人員處于整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中樞紐位置，掌握著作為公司生命線現(xiàn)場(chǎng)生殺大權(quán)，對(duì)他們進(jìn)行教育是完成生產(chǎn)任務(wù)關(guān)鍵！19第19頁2.班組長(zhǎng)現(xiàn)狀班組長(zhǎng)產(chǎn)生內(nèi)部選拔優(yōu)勢(shì)不脫節(jié)，熟悉流程不會(huì)水土不服劣勢(shì)方式單一固定沒有系統(tǒng)培訓(xùn)不足大、固步自封自我感覺良好缺乏創(chuàng)新結(jié)識(shí)問題、才能改善20第20頁2.班組長(zhǎng)現(xiàn)狀盼望和職責(zé)下屬盼望尊重、取得認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、得到提升領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)管理培訓(xùn)管---公司給予你權(quán)利理---個(gè)人魅力變化意識(shí)、提升團(tuán)體凝聚力提高低屬工作能力21第21頁2.班組長(zhǎng)現(xiàn)狀培訓(xùn)必要性★本身能力欠缺★負(fù)有培訓(xùn)責(zé)任★提升本身能力★增強(qiáng)職場(chǎng)資本班組長(zhǎng)培訓(xùn)勢(shì)在必行22第22頁2.班組長(zhǎng)現(xiàn)狀我們與TWI

TWI是一套針對(duì)我們班組長(zhǎng)進(jìn)行系統(tǒng)理論知識(shí)，科學(xué)培訓(xùn)辦法，是公司生產(chǎn)管理不可缺乏法寶。TWI角色定位工作關(guān)系技能工作教誨技能工作安全技能工作改善技能找準(zhǔn)位置使你與布署、同事關(guān)系融洽使你工作變得輕松使你遠(yuǎn)離意外，健康幸福使你績(jī)效出色23第23頁3.班組長(zhǎng)要掌握知識(shí)

生產(chǎn)技能工藝流程計(jì)劃流程物料流程設(shè)備流程品質(zhì)流程安全流程人事制度24第24頁3.班組長(zhǎng)要掌握知識(shí)項(xiàng)目?jī)?nèi)容1內(nèi)容2內(nèi)容3生產(chǎn)技能原崗位其他崗位------工藝流程上工序下工序整個(gè)工序計(jì)劃流程生產(chǎn)計(jì)劃與指令生產(chǎn)指令下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃變更物料流程出入流程溢領(lǐng)流程返納物料設(shè)備流程點(diǎn)檢異常途徑------品質(zhì)流程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢查規(guī)范品質(zhì)確認(rèn)異常途徑安全流程點(diǎn)檢5S------人事制度------------------25第25頁我們班組長(zhǎng)要掌握哪些知識(shí)？風(fēng)暴知識(shí)26第26頁4.班組長(zhǎng)任務(wù)人機(jī)料法環(huán)管理對(duì)象管理成果（量化）Q質(zhì)量C成本D交貨期M士氣S安全P效率27第27頁我們班組長(zhǎng)任務(wù)是什么？風(fēng)暴知識(shí)28第28頁品控部班長(zhǎng)任務(wù)班組長(zhǎng)那個(gè)任務(wù)：組織并率領(lǐng)團(tuán)體，達(dá)成目標(biāo)，并不停超越。關(guān)注問題考評(píng)目標(biāo)Q（質(zhì)量）批次檢查合格率100%，一次直通率＞90%、批次合格率＞99%C（成本）破片率≤0.1%D（交期）檢查及時(shí)率100%M（士氣）月人員流失率≤5%S（安全）0傷殘P（效率）電池日產(chǎn)20230片，組件CTM＞97%29第29頁質(zhì)量定義

1.質(zhì)量是什么？

2.我們客戶是誰？

3.我們客戶有什么要求？

4.對(duì)質(zhì)量我們正確態(tài)度是什么？

5.質(zhì)量從何而來？30第30頁質(zhì)量定義而不是最佳質(zhì)量是指符合客戶要求

質(zhì)量是什么？外內(nèi)31第31頁質(zhì)量定義而不是最佳32第32頁質(zhì)量定義犯錯(cuò)是在所難免,盡可能好好做;百分之二不良是能夠接收;一次做對(duì);看待質(zhì)量態(tài)度質(zhì)量是靠人責(zé)任心來保障;質(zhì)量是靠檢查來保障;質(zhì)量是依靠預(yù)防來保障;質(zhì)量起源33第33頁質(zhì)量定義DON’TACCEPT不接收！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不傳遞!!!ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!看待缺陷，三不政策34第34頁成本極限目標(biāo)浪費(fèi)控測(cè)度操作難度０停滯等待０切換搬運(yùn)０揮霍動(dòng)作０庫存庫存０故障過多/過早０災(zāi)害過度０不良不良０救火管理豐田公司對(duì)成本結(jié)識(shí)35第35頁交期交貨期顧客是上帝36第36頁交期交貨期起源生產(chǎn)計(jì)劃/指令交貨期困惑交期/質(zhì)量/成本交貨期衡量生產(chǎn)計(jì)劃完成率37第37頁士氣士氣?。?！38第38頁士氣士氣基礎(chǔ)人員穩(wěn)定士氣體現(xiàn)積極積極士氣起源指導(dǎo)與鼓勵(lì)39第39頁安全安全主要性安全第一質(zhì)量第二安全種類人/物/環(huán)安全保障遵章守紀(jì)安全基礎(chǔ)5S40第40頁效率效率基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)效率關(guān)鍵流程優(yōu)化效率難點(diǎn)按要求做事41第41頁小結(jié)1、班組長(zhǎng)位置2.班組長(zhǎng)現(xiàn)狀3、班組長(zhǎng)要掌握知識(shí)4、班組長(zhǎng)任務(wù)

4.1、質(zhì)量定義

4.2、成本

4.3、交期

4.4、士氣

4.5、安全

4.6、效率42第42頁三、工作安全1、安全主要性2、安全控制3、安全分類4、生產(chǎn)準(zhǔn)備5、生產(chǎn)過程控制6、目視化控制43第43頁1.安全主要性安全第一，質(zhì)量第二44第44頁如何向班組長(zhǎng)交待安全主要性？風(fēng)暴知識(shí)45第45頁2.安全控制安全事故起源無知無畏46第46頁2.安全控制安全控制控制重點(diǎn)經(jīng)常出事故點(diǎn)不愿做第一次變化安全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)與演練檢查控制辦法47第47頁2.安全控制安全控制⑴觀測(cè)現(xiàn)狀⑵調(diào)查紀(jì)錄⑶問詢看看⑷探求物與人⑸對(duì)照規(guī)則基準(zhǔn)⑹經(jīng)常保持安全意識(shí)⑺預(yù)見事故潛在危機(jī)⑻更深一層探求1.思考也許造成事故發(fā)生要因⑴整頓要因，思考要因間互相關(guān)系⑵請(qǐng)教熟悉人⑶思考幾個(gè)對(duì)策⑷確認(rèn)方針、規(guī)則、基準(zhǔn)⑸亦需確定次佳對(duì)策⑹檢討自己原因2.慎思確定對(duì)策⑴是否能夠自己做⑵是否需要向上級(jí)報(bào)告⑶是否需要他人幫助⑷立即付諸實(shí)行3.實(shí)行對(duì)策⑴經(jīng)常檢查⑵是否確實(shí)地執(zhí)行⑶要因是否已除去⑷有沒有產(chǎn)生新原因⑸事故必有原因----切斷災(zāi)害本源4.檢討成果工作安全四個(gè)階段48第48頁2.安全控制安全控制工作名稱HF泄露檢查安全護(hù)具耐酸堿手套作業(yè)地點(diǎn)化學(xué)品倉制定日期2023-7-13設(shè)備工具修訂日期材料、物料PH試紙修訂次數(shù)主要步驟工作措施潛在危險(xiǎn)安全工作措施1.確認(rèn)HF（瓶裝）是否泄漏1.注意包裝薄膜上是否有滴狀液態(tài)水滴存在（用PH試紙?jiān)俅未_認(rèn)）1.刺激性氣味，呼吸道刺激癥狀，或有鼻血或嗅覺減退。1.目視包裝檢查時(shí)，頭部保持50cm以上距離，嚴(yán)禁近距離觀測(cè)。2.確認(rèn)周圍環(huán)境是否已經(jīng)采取安全補(bǔ)救措施2.注意工作現(xiàn)場(chǎng)是否有安全事故處理急救和消防措施2.人體灼傷2.現(xiàn)場(chǎng)需設(shè)置清水沖洗設(shè)施3.安全員應(yīng)定期檢查倉庫滅火設(shè)施：如滅火劑：霧狀水、泡沫、霧狀水是否可用。3.IQC檢查員是否已經(jīng)戴好耐酸堿防護(hù)手套3.廚師本身做好防護(hù)措施4.對(duì)員工應(yīng)實(shí)行從事化學(xué)試劑檢查工作所必需安全教育訓(xùn)練，并將以往事故案例列入訓(xùn)練教材，提升員工安全衛(wèi)生意識(shí)，避免類似災(zāi)害發(fā)生5.將化學(xué)試劑MSDS已受控文獻(xiàn)形式發(fā)放審批者分析者工作安全分析表49第49頁2.安全控制安全控制作業(yè)種類：組件組裝編號(hào)：CSG-MODULE-007作業(yè)名稱：組件層壓作業(yè)制定日期：2023-7-16使用器具：層壓機(jī)修訂次數(shù)：REV.C防護(hù)具：高溫手套制作人：劉翠麗主要步驟作業(yè)內(nèi)容（工作要領(lǐng)）安全注意事項(xiàng)（重點(diǎn)）1、啟動(dòng)層壓機(jī)，預(yù)熱。打開電源、電腦界面，預(yù)熱升溫30分鐘。升溫時(shí)間或溫度不達(dá)標(biāo)造成產(chǎn)品層后批量不合格。2、放入待層壓產(chǎn)品從周轉(zhuǎn)車上人工抬舉產(chǎn)品放在傳送帶上，啟動(dòng)開關(guān)使產(chǎn)品進(jìn)入層壓主機(jī)。1、抬板時(shí)也許滑落；2、啟動(dòng)開關(guān)時(shí)人也許進(jìn)入設(shè)備禁區(qū)。3、層壓作業(yè)進(jìn)行。產(chǎn)品進(jìn)入層壓機(jī)后自動(dòng)層壓4、層壓完成后取出產(chǎn)品。層壓結(jié)束后自動(dòng)輸出至傳輸帶邊緣，人工抬舉產(chǎn)品放在周轉(zhuǎn)車上冷卻。1、抬板時(shí)也許滑落；2、產(chǎn)品溫度高也許燙傷手。5、冷卻待加工。在周轉(zhuǎn)車上自然冷卻。產(chǎn)品溫度高也許燙傷手安全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)表50第50頁2.安全控制安全控制安全生產(chǎn)機(jī)制一想：生產(chǎn)過程中存在哪些安全隱患，也許會(huì)發(fā)生什么事故，如何預(yù)防？二查：工作中使用機(jī)器、設(shè)備、工具、材料是否符合安全要求，工序上有沒有事故隱患，如何排除？本崗位操作是否會(huì)影響周圍人人身和設(shè)備安全，如何預(yù)防？三嚴(yán)：嚴(yán)格按照安全要求；嚴(yán)格按照工藝規(guī)程；嚴(yán)格遵守勞動(dòng)紀(jì)律。51第51頁我們班組中哪些是安全易發(fā)點(diǎn)？

日常檢查機(jī)制是什么？風(fēng)暴知識(shí)52第52頁3.安全分類工作安全產(chǎn)品安全53第53頁3.安全分類人料法環(huán)機(jī)測(cè)合格產(chǎn)品54第54頁4.生產(chǎn)準(zhǔn)備

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

---《禮記·中庸》55第55頁如何給我們班組長(zhǎng)說明

生產(chǎn)準(zhǔn)備主要性？風(fēng)暴知識(shí)56第56頁4.生產(chǎn)準(zhǔn)備人員準(zhǔn)備工藝文獻(xiàn)準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備儀器準(zhǔn)備新產(chǎn)品準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備內(nèi)容57第57頁IQC來料檢查準(zhǔn)備內(nèi)容有哪些？例子58第58頁4.生產(chǎn)準(zhǔn)備人員準(zhǔn)備

數(shù)量夠不夠？安排在哪？關(guān)鍵崗位員工新老員工關(guān)鍵員工59第59頁4.生產(chǎn)準(zhǔn)備工藝文獻(xiàn)準(zhǔn)備數(shù)量夠不夠？安排在哪？關(guān)鍵崗位員工新老員工關(guān)鍵員工內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃工序流程圖品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與檢查規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表物料清單測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)工程變更通知單統(tǒng)計(jì)表重點(diǎn)是否齊全？什么時(shí)間到？是否是最新版本？是否有疑問？保管在哪里？誰負(fù)責(zé)？60第60頁4.生產(chǎn)準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備數(shù)量夠不夠？安排在哪？關(guān)鍵崗位員工新老員工關(guān)鍵員工？來沒來？到?jīng)]到？對(duì)不對(duì)？全不全？好不好?

夠不夠？61第61頁4.生產(chǎn)準(zhǔn)備儀器準(zhǔn)備儀器:種類\數(shù)量\精度\周期設(shè)備:哪臺(tái)\完好\精度\周期工裝、夾具:

種類數(shù)量完好工具:種類數(shù)量完好精度62第62頁4.生產(chǎn)準(zhǔn)備新產(chǎn)品量產(chǎn)準(zhǔn)備數(shù)量夠不夠？安排在哪？關(guān)鍵崗位員工新老員工關(guān)鍵員工設(shè)計(jì)時(shí)是否考慮到生產(chǎn)?

制作樣品是否做了總結(jié)與改善?

小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎?

小批量試產(chǎn)是否做了總結(jié)與改善?

新產(chǎn)品量產(chǎn)準(zhǔn)備是否比平時(shí)上升了一級(jí)來要求?

新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一種團(tuán)體來負(fù)責(zé)?

新產(chǎn)品量產(chǎn)有總責(zé)任人嗎?

新產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)體開展工作方式是什么?

新產(chǎn)品量產(chǎn)時(shí)工程師們有現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)任務(wù)嗎?新工藝員工不純熟

新材料性能不清楚

新工藝不知是否合理

新工藝品質(zhì)能否有保障63第63頁4.生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)任務(wù)要素狀態(tài)工作布置交班切換新品班會(huì)表單生產(chǎn)準(zhǔn)備類別64第64頁5.生產(chǎn)過程控制如何給我們班組長(zhǎng)說明

過程控制主要性？65第65頁5.生產(chǎn)過程控制計(jì)劃好事情，我們下屬不一定會(huì)按照計(jì)劃百分之百地完成并達(dá)成我們想要成果。一種事情不能等到有了不好成果之后才去補(bǔ)救。不關(guān)懷成果就不會(huì)對(duì)過程進(jìn)行控制。人們只會(huì)做你檢查事情，而不會(huì)去做你期盼事情。計(jì)劃趕不上變化快，計(jì)劃就是為了應(yīng)對(duì)變化。過程控制主要性66第66頁過程控制內(nèi)容和方式？風(fēng)暴知識(shí)67第67頁5.生產(chǎn)過程控制進(jìn)度質(zhì)量人員環(huán)境過程控制內(nèi)容設(shè)備68第68頁5.生產(chǎn)過程控制進(jìn)度控制控制重點(diǎn)經(jīng)常問題不愿做難做第一次

統(tǒng)計(jì)看板控制辦法69第69頁5.生產(chǎn)過程控制組件生產(chǎn)進(jìn)度表產(chǎn)品型號(hào)M170-1589*807*50備注2小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)量80員工操作技能逐漸純熟，效率逐漸提升

8：00—10：007010：00—12：007813：00—15：008615：00—17：0090累計(jì)324日任務(wù)量32070第70頁5.生產(chǎn)過程控制質(zhì)量控制首檢巡檢尾檢控制辦法控制重點(diǎn)經(jīng)常問題不愿做難做第一次

71第71頁5.生產(chǎn)過程控制質(zhì)量控制常用工具itemDayshiftNightshiftx管制圖魚骨圖查檢表柏拉圖散布圖層別法100%直方圖LSLUSL72第72頁5.生產(chǎn)過程控制73第73頁5.生產(chǎn)過程控制SpecLSLUSLVeryCentered變異是我們的敵人

LCLUCL不良品已經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)74第74頁5.生產(chǎn)過程控制人員控制工藝紀(jì)律情緒狀態(tài)作業(yè)環(huán)境新員工問題員工關(guān)鍵崗位員工控制重點(diǎn)控制內(nèi)容75第75頁5.生產(chǎn)過程控制設(shè)備控制溫度噪聲震動(dòng)潤滑參數(shù)關(guān)鍵設(shè)備

隱患設(shè)備控制重點(diǎn)控制內(nèi)容76第76頁5.生產(chǎn)過程控制設(shè)備三級(jí)維護(hù)層次主要維護(hù)內(nèi)容特點(diǎn)周期人員檢查方式統(tǒng)計(jì)注意事項(xiàng)局部清潔、清洗項(xiàng)目少經(jīng)常性操作人員自檢零件潤滑螺釘緊固部位少每日互檢檢查運(yùn)動(dòng)部件工作量少交接班抽查外部清潔、清洗項(xiàng)目多半月或一月操作人員互檢部分零件拆洗部位多技術(shù)員配合大面積潤滑緊固非技術(shù)性內(nèi)部清潔、清洗項(xiàng)目多季或六個(gè)月技術(shù)員技術(shù)員自檢零件檢查調(diào)整部位多操作員配合技術(shù)性設(shè)備主體檢查調(diào)整全面徹底六個(gè)月或一年專業(yè)技術(shù)員運(yùn)行確認(rèn)明確責(zé)任更換易損件專業(yè)性視設(shè)備而定制定計(jì)劃對(duì)零件磨損測(cè)量精度校正運(yùn)行時(shí)多觀察指定責(zé)任人指定技術(shù)員為責(zé)任人有有有有日常維護(hù)一級(jí)維護(hù)二級(jí)維護(hù)三級(jí)維護(hù)77第77頁5.生產(chǎn)過程控制員工培訓(xùn)確保質(zhì)量判斷基準(zhǔn)成本管理確保效率純熟度安全確保改善根據(jù)穩(wěn)定管理我查！我查！我查查查！標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)78第78頁我們班組長(zhǎng)如何進(jìn)行過程控制？風(fēng)暴知識(shí)79第79頁5.生產(chǎn)過程控制事項(xiàng)重點(diǎn)部門1形式頻率部門2形式頻率項(xiàng)目1進(jìn)度生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/2HPMC日?qǐng)?bào)1次/D項(xiàng)目2物料生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/2HPMC日?qǐng)?bào)1次/D項(xiàng)目3品質(zhì)品質(zhì)現(xiàn)場(chǎng)要求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/2H項(xiàng)目4工藝紀(jì)律生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/H工程現(xiàn)場(chǎng)1次/4H項(xiàng)目4作業(yè)環(huán)境生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/H品控現(xiàn)場(chǎng)1次/D項(xiàng)目5情緒狀態(tài)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/HHR現(xiàn)場(chǎng)1次/D項(xiàng)目6設(shè)備設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)1次/2H生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)過程控制內(nèi)容規(guī)劃表80第80頁6.目視化控制目視化管理適用于工廠公司現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)狀管理。

提供視覺和聽覺幫助:

-目前生產(chǎn)狀態(tài)

-庫存情況

-設(shè)備狀態(tài)

-質(zhì)量狀態(tài)

-需求援助狀態(tài)

-按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)便于迅速發(fā)覺問題及時(shí)處理81第81頁6.目視化控制現(xiàn)場(chǎng)合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置物品廢品、返工區(qū)通道隔離帶Red

BlueWhiteYellowGrey一般區(qū)域82第82頁6.目視化控制現(xiàn)場(chǎng)83第83頁6.目視化控制每個(gè)零件都有指定寄存位置，什么東西不在位置上，一目了然由于有較好標(biāo)識(shí)，需要時(shí)很快就能找到所要東西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定位置，每件物品在它位置上!現(xiàn)物84第84頁6.目視化控制現(xiàn)狀序號(hào)檢查日期產(chǎn)片名稱規(guī)格型號(hào)到貨數(shù)量檢查數(shù)量檢查成果不良描述109.7.15硅片單晶1253000030000合格209.7.15硅片多晶156500500不合格表面臟污序號(hào)檢查日期訂單型號(hào)規(guī)格型號(hào)總數(shù)量完成數(shù)量檢查成果不良描述109.7.15M0702175W300塊289合格209.7.16M070380W500塊500合格1.IQC到貨/OQC出貨檢查質(zhì)量情況2.IPQC制程檢查質(zhì)量情況85第85頁小結(jié)1、安全主要性2、安全控制3、安全分類4、生產(chǎn)準(zhǔn)備5、生產(chǎn)過程控制6、目視化控制86第86頁四、工作教誨1、工作教誨主要性2、工作教誨準(zhǔn)備3、工作分解4、工作教誨四個(gè)階段5、三種特殊教誨辦法6、不一樣類型布署教誨87第87頁為何要進(jìn)行工作教誨？風(fēng)暴知識(shí)88第88頁1、工作教誨主要性折紙游戲89第89頁假如學(xué)習(xí)者沒有獨(dú)立完成作業(yè)，則是由于指導(dǎo)者沒有用正確辦法來指導(dǎo)學(xué)習(xí)者，教誨必須改善并重新開始。管理者在任何時(shí)候任何情況下都負(fù)有使員工愈加成熟使命.1、工作教誨主要性90第90頁2、工作教誨準(zhǔn)備你員工需要掌握哪些技能?你以為最優(yōu)秀員工都會(huì)啥？91第91頁2、工作教誨準(zhǔn)備92第92頁2、工作教誨準(zhǔn)備選用一種你熟悉班組:

規(guī)劃一下這個(gè)班組員工需要掌握技能?93第93頁2、工作教誨準(zhǔn)備電池線IPQC崗位技能一覽表技能崗位名稱技能1技能2技能3技能4技能5技能6清洗電池線整條線工藝流程熟悉工序檢查措施和標(biāo)準(zhǔn)GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計(jì)規(guī)范填寫QC七大手法純熟應(yīng)用成品檢查電池線整條線工藝流程成品檢查措施和標(biāo)準(zhǔn)GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計(jì)規(guī)范填寫QC七大手法純熟應(yīng)用入庫檢查電池線整條線工藝流程成品入庫檢查措施和標(biāo)準(zhǔn)GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計(jì)規(guī)范填寫操作/異常/安全檢查/統(tǒng)計(jì)/品質(zhì)讀圖/溝通/5S94第94頁2、工作教誨準(zhǔn)備電池線IPQC技能培訓(xùn)預(yù)定表技能作業(yè)員ABCD電池線整條線工藝流程工序檢查措施和標(biāo)準(zhǔn)GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計(jì)規(guī)范填寫QC七大手法純熟應(yīng)用班組名稱：品控部電池線IPQC2023年7月完全不會(huì)會(huì)很少基本會(huì)能獨(dú)立操作能教誨他人做95第95頁2、工作教誨準(zhǔn)備電池線IPQC技能培訓(xùn)預(yù)定表完全不會(huì)會(huì)很少基本會(huì)能獨(dú)立操作能教誨他人做崗位成品檢查姓名魏純艷入廠時(shí)間07.10.5到崗時(shí)間08.5.13所需技能起始等級(jí)過程記錄電池線整條線工藝流程工序檢查措施和標(biāo)準(zhǔn)GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計(jì)規(guī)范填寫QC七大手法純熟應(yīng)用96第96頁3、工作分解員工個(gè)人素質(zhì)能力究竟是有差異，由于這種差異存在必然性，員工在工作學(xué)習(xí)中總會(huì)出現(xiàn)各類不一樣問題，尤其是對(duì)某些員工不宜掌握技能，我們培訓(xùn)前，需要將工作做詳細(xì)分解，對(duì)其主要步驟和主要注意事項(xiàng)詳細(xì)注明。97第97頁3、工作分解NO.作業(yè)：工作物：工具與材料：主要步驟重點(diǎn)1.2.3.4.工作分解表98第98頁3、工作分解例：NO.作業(yè)：電池片壓帶

工作物：電池片、涂錫帶

工具與材料：電鉻鐵、測(cè)溫儀、鑷子主要步驟重點(diǎn)1.確認(rèn)鉻鐵溫度測(cè)溫儀必須是通過校準(zhǔn)，測(cè)試時(shí)間為1分鐘2.拿起鉻鐵，取電池片用右手，電池片置于右手邊3.拿取涂錫帶用左手，涂錫帶置于左手邊4.定位電池片與加熱板底部對(duì)齊;涂錫帶頭部對(duì)齊電池片第三條細(xì)柵線5.焊接從電池片上面向下焊接,時(shí)間控制在3~5S6.檢查目視有沒有虛焊、高點(diǎn)6.放回合格品區(qū)放電池片時(shí)輕拿輕放99第99頁3、工作分解例NO.作業(yè)：外觀檢查

工作物：硅片

工具與材料：PE手套、橡膠手套、筆、統(tǒng)計(jì)紙、刀片主要步驟重點(diǎn)1.拿起刀片不戴手套2.沿吸塑薄膜邊緣劃開3.除去吸塑薄膜4.戴上手套此時(shí)戴上手套，避免之前污染，先帶上一層橡膠手套，其次再帶上PE手套5.取出硅片，目視檢查6.統(tǒng)計(jì)檢查過程中不良現(xiàn)象對(duì)不良確實(shí)認(rèn)與反饋7.將不良品分類別隔離100第100頁3、工作分解NO.

在這里要填入工作分解整頓號(hào)碼。根據(jù)號(hào)碼次序裝訂，便于在有作業(yè)指導(dǎo)需要時(shí)方便取用。作業(yè)/工作在這里要填入所要指導(dǎo)作業(yè)名稱（注意是分解工作名稱）。工作物在這里要填入所要指導(dǎo)作業(yè)主要對(duì)象物，例如配線作業(yè)工作對(duì)象物為電線、絕緣板、燈頭和環(huán)。工具在這里要填入完成作業(yè)所需要工具，例如螺絲刀、錐子、老虎鉗等。材料在這里要填入完成作業(yè)所必要消耗品，例如漿糊、油、破布等。填寫工作分解表標(biāo)題時(shí)注意事項(xiàng)101第101頁3、工作分解主要步驟就是能促進(jìn)工作順利完成主要作業(yè)程序。主要步驟必須依實(shí)際進(jìn)行工作來決定。如果單憑想象來做工作分解，將會(huì)遺漏步驟，或者出現(xiàn)多余動(dòng)作，從而無法將工作分解做得很完全。即使是相同作業(yè)，也要依照學(xué)習(xí)者能力大小，來調(diào)節(jié)主要步驟大小。針對(duì)學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)人時(shí)要大一些，針對(duì)學(xué)習(xí)能力較差人時(shí)要小一些。有時(shí)為了易學(xué)易懂，對(duì)于學(xué)習(xí)能力較差人，也可以將一個(gè)完整動(dòng)作分解為若干個(gè)步驟。作業(yè)中包括有檢查、點(diǎn)檢、測(cè)定等動(dòng)作時(shí)，將其作為一個(gè)主要步驟，指導(dǎo)時(shí)比較不容易發(fā)生遺漏。盡也許用簡(jiǎn)潔明了、通俗易懂、富有具體表現(xiàn)力語言來描述主要步驟。如果表述語言與實(shí)際動(dòng)作不一致，或者過于啰嗦，語義含混，都將會(huì)使學(xué)習(xí)者感到迷惑難解。決定主要步驟時(shí)注意事項(xiàng)102第102頁3、工作分解1、重點(diǎn)就是為了正確地實(shí)行一種主要步驟關(guān)鍵。按照主要程度排序，重點(diǎn)主要分為下列三種。第一種：事關(guān)工作成敗關(guān)鍵者——質(zhì)量；第二種：會(huì)發(fā)生危險(xiǎn)、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全；第三種：某些事項(xiàng)或動(dòng)作能使工作容易達(dá)成者（秘訣、技巧、恰到好處時(shí)機(jī)、尤其知識(shí)，等等）——易做。2、重點(diǎn)是要考慮“如何做”，應(yīng)與主要步驟“做什么”相對(duì)應(yīng)，必須從每一主要步驟實(shí)際所做動(dòng)作為出發(fā)來提煉重點(diǎn)。3、尋找重點(diǎn)時(shí)也要和決定主要步驟時(shí)同樣，要充足考慮學(xué)習(xí)者能力程度，避免揮霍勉強(qiáng)、遺漏等情形。4、重點(diǎn)要配合學(xué)習(xí)者能力程度，而不是以指導(dǎo)者自己能力為標(biāo)準(zhǔn)。指導(dǎo)者對(duì)于自己目前駕輕就熟事情，一定要多想一想當(dāng)初自己學(xué)習(xí)時(shí)做得不順利時(shí)情況，盡也許在總結(jié)重點(diǎn)時(shí)，做到全面完整、沒有遺漏。5、對(duì)于學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)人，重點(diǎn)提煉一定要精確。假如把許多瑣碎事項(xiàng)都提出來作為重點(diǎn)，也許反而會(huì)使學(xué)習(xí)者把真正關(guān)鍵重點(diǎn)忽視遺漏了。決定重點(diǎn)時(shí)注意事項(xiàng)103第103頁3、工作分解6、一種主要步驟中假如有好幾個(gè)重點(diǎn)時(shí)，要按照作業(yè)動(dòng)作次序填寫。7、一種主要步驟假如有四、五個(gè)以上重點(diǎn)時(shí)，最佳將其再細(xì)分為多種主要步驟，可使學(xué)習(xí)者較容易學(xué)會(huì)。8、記入重點(diǎn)時(shí)，盡可能不要使用抽象語言（例如確實(shí)地、正確地、充足地等），應(yīng)按照下面所舉例子，記入詳細(xì)工作辦法。主要步驟重點(diǎn)重合膠帶確實(shí)地正確地成直線地用量規(guī)抵住

××OO主要步驟重點(diǎn)折疊申請(qǐng)用紙整潔地不要歪斜地紙邊要對(duì)整潔……

××O備注：“×”表達(dá)不好記法；“O”表達(dá)好記法。9、某些不易描述內(nèi)容，例如手用力程度、手觸摸感覺、顏色程度、聲音情況等，假如要用文字來體現(xiàn)，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺方式。對(duì)于這些重點(diǎn)，不妨先用簡(jiǎn)潔文字來體現(xiàn)，再用括號(hào)注出感覺或展示給他看，表達(dá)指導(dǎo)時(shí)所需要采取辦法。104第104頁4、工作教誨四個(gè)階段教誨準(zhǔn)備四個(gè)階段1、制作班組崗位技能一覽表與人員訓(xùn)練預(yù)定表2、制造工作分解表3、準(zhǔn)備所需物品4、整頓工作場(chǎng)所105第105頁4、工作教誨四個(gè)階段安全控制⑴讓學(xué)習(xí)者保持輕松心情⑵將學(xué)習(xí)內(nèi)容通知學(xué)習(xí)者⑶理解學(xué)習(xí)者對(duì)工作結(jié)識(shí)程度⑷制造使學(xué)習(xí)者樂于學(xué)習(xí)氣氛⑸使學(xué)習(xí)者進(jìn)入正確位置1.學(xué)習(xí)準(zhǔn)備⑴解說并演示主要步驟⑵強(qiáng)調(diào)工作重點(diǎn)⑶清楚地、完整地、耐心地教誨⑷不要超出學(xué)習(xí)者理解能力2.傳授工作⑴讓學(xué)習(xí)者試做，通過試做糾正錯(cuò)誤⑵讓學(xué)習(xí)者一面做，一面說主要步驟⑶再讓學(xué)員做一遍，并說出動(dòng)作重點(diǎn)⑷直到教到學(xué)習(xí)者確實(shí)學(xué)會(huì)為止3.試做⑴讓學(xué)習(xí)者開始工作⑵指定幫助人員⑶經(jīng)常檢查⑷鼓勵(lì)發(fā)問⑸逐漸減少指導(dǎo)4.考評(píng)成績(jī)工作教誨106第106頁4、工作教誨四個(gè)階段說給他聽(KNOW-WHY)做給他看(KNOW-HOW)讓他做做看(TRY&CHECK)夸獎(jiǎng)一番(FEELING-SONG)工作教誨要領(lǐng)107第107頁4、工作教誨四個(gè)階段由不知到知由不會(huì)到會(huì)由不熟到熟由不愿到愿工作教誨目標(biāo)108第108頁4、工作教誨四個(gè)階段

人都是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，不參與或?qū)嵉厝プ鲋骶€無法體驗(yàn)真正工作內(nèi)涵。(一)部屬學(xué)習(xí)過程：

(1)理解自己工作是什么→(2)考慮應(yīng)如何進(jìn)行→(3)以自己以為最妥當(dāng)辦法進(jìn)行→(4)找出應(yīng)改善之處(懂得成果)→反復(fù)從(2)開始循環(huán)進(jìn)行。(二)管理者指導(dǎo)過程：

(1)工作批示(分派工作)→(2)給予進(jìn)行辦法批示及提議→(3)觀測(cè)部屬做法→(4)使其注意應(yīng)改善之處(a.對(duì)中間報(bào)告給予批示及提議b.對(duì)成果報(bào)告加以夸獎(jiǎng)或要求改善)。(三)教育四個(gè)階段：(1)學(xué)習(xí)準(zhǔn)備(心理面與實(shí)體面)→(2)作業(yè)說明→(3)實(shí)際工作→(4)成果檢討。真正理解「教」與「學(xué)」互動(dòng)過程109第109頁4、工作教誨四個(gè)階段工作教誨三個(gè)層面層面內(nèi)容說明第一層面教詳細(xì)內(nèi)容教人詳細(xì)怎么做，包括詳細(xì)內(nèi)容和措施第二層面教思維措施教人怎么思考問題，包括確立思維模式第三層面教思想觀念教人思想，包括價(jià)值觀念110第110頁5、三種特殊教誨辦法1.冗長(zhǎng)工作教誨辦法

對(duì)于無論如何努力都無法一次教誨完冗長(zhǎng)工作，能夠結(jié)合學(xué)習(xí)人員能力，劃分為幾段，然后每一次均只教誨一段作業(yè)內(nèi)容。如下例，見表：?jiǎn)挝蛔鳂I(yè)內(nèi)容主要使用教誨階段1234捆包機(jī)器構(gòu)造與安全操作、點(diǎn)檢集成與檢數(shù)裝箱與捆包作業(yè)填寫發(fā)貨單與送交發(fā)貨場(chǎng)所1，2，32，32，32，3，4111第111頁5、三種特殊教誨辦法2.嘈雜工作場(chǎng)所教誨辦法1、在嘈雜工作場(chǎng)所，學(xué)習(xí)者很難聽清楚教誨者解說。教誨者應(yīng)采取下列辦法，以確保學(xué)習(xí)者聽得清楚明白：2、使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具，或者寫出來給他看。3、盡可能減少一次教誨量。4、把教誨每一步驟反復(fù)數(shù)次。5、盡可能在現(xiàn)場(chǎng)教誨，不得已時(shí)，能夠帶他到較為清靜地方說明。112第112頁5、三種特殊教誨辦法3-A、感覺教誨辦法有人認(rèn)為學(xué)習(xí)要找到感覺是相稱困難事。不過如果學(xué)習(xí)者從最初就接收了什么是感覺、如何去找感覺等這些方面教誨，當(dāng)然就會(huì)比不教誨他時(shí)更加快速、更容易地學(xué)會(huì)。對(duì)于正確感覺方法或者感覺調(diào)節(jié)程度等知識(shí)，要采取具體、合理教誨方法，使其學(xué)會(huì)。通知學(xué)習(xí)者“……狀態(tài)較好，有××聲音時(shí)是……狀態(tài)”等，并使其親自體會(huì)正常狀態(tài)。鼓勵(lì)學(xué)習(xí)人“照這樣做做看”，讓他從最初就開始試做。檢查學(xué)習(xí)者工作結(jié)果。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會(huì)正確狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是怎么樣。113第113頁5、三種特殊教誨辦法3-B、秘訣教誨辦法

秘訣伴隨工作技能而產(chǎn)生，純熟者由于精通于自己工作，因此幾乎意識(shí)不到秘訣存在。秘訣教誨辦法要領(lǐng)就在于將程序動(dòng)作加以細(xì)分檢討，找出包括秘訣動(dòng)作、重點(diǎn)，再進(jìn)行指導(dǎo)。例如，計(jì)算需用紙張數(shù)量時(shí)程序如下：對(duì)齊；展開；彈開。在這道工序中，①和③比較容易，沒有指導(dǎo)必要，而②則不容易做好，由于②“展開”是具有秘訣。下面將“展開”來進(jìn)行工作分解，詳細(xì)為一種一種步驟，然后找出重點(diǎn)存在。紙展開辦法主要步驟重點(diǎn)⑴折以手指背面輕輕地壓⑵抓一面拉⑶扭以大拇指為軸輕輕地翻轉(zhuǎn)114第114頁6、不一樣類型布署教誨

(1)負(fù)擔(dān)型部屬：①稍不注意就偷懶②經(jīng)常犯錯(cuò)③跟他說明也聽不太懂在行為上他欠缺「知識(shí)」、「技能」和「態(tài)度」～應(yīng)多花時(shí)間在基礎(chǔ)知識(shí)研習(xí)，并配合其本人對(duì)將來期待給予調(diào)動(dòng)，能使其產(chǎn)生「信心」之工作，不然這種人不太會(huì)按主管期待做事。(2)評(píng)論家型部屬：日常滿口道理，真要做時(shí)，卻又不行。在行為上他欠缺「技能」和良好「態(tài)度」～應(yīng)認(rèn)真聽他本人意見，用理論說明他想法那里不對(duì)，多讓他做演練或參與競(jìng)賽，不然這種人不太會(huì)按主管期待做事。115第115頁6、不一樣類型布署教誨

（3)舍不得發(fā)揮型：只要肯做，有能力做得更加好，但就是不愿積極去做。行為上知識(shí)、技能皆佳，只是欠缺良好「態(tài)度」，干脆交給他很主要工作，對(duì)其平日體現(xiàn)多加贊賞，并依本人要求給予調(diào)動(dòng)其工作或職位，不然這種人不太會(huì)照主管期待做事。(4)唐吉柯德型：

積極熱心，但又糊里胡涂，無法安心交待工作。

行為上「態(tài)度」良好，但知能不足，應(yīng)多花時(shí)間在基礎(chǔ)知識(shí)上研習(xí)，反復(fù)做練習(xí)，多與他人一起工作磨練。116第116頁6、不一樣類型布署教誨

(5)守舊型：

只懶惰地做些既定工作，不想多做其他新工作，

對(duì)老工作也是固守老知識(shí)，不愿多學(xué)習(xí)。

行為中欠缺「知識(shí)」和「態(tài)度」，最佳常與其本人商談其將來發(fā)展，讓他對(duì)將來充滿希望，肯花時(shí)間進(jìn)行基本知識(shí)研習(xí)，最佳多分派多種工作給他，以加強(qiáng)他自信，不過此類部屬大約不會(huì)按主管所期待去做。(6)理論優(yōu)先型：對(duì)很困難事，他都懂，且充滿著干勁，但太過于理論化，經(jīng)常會(huì)失敗。行為中欠缺「技能」，因此多讓他做競(jìng)賽或演練，從旁給予意見，尊重本人意見，但在工作進(jìn)行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待去做事。117第117頁6、不一樣類型布署教誨

(7)老實(shí)型：

一般點(diǎn)點(diǎn)滴滴一步一步做，認(rèn)真做，

但范圍和格局較小，遇到新情況就無法處理。

行為中欠缺「知識(shí)」，因此最佳將他安排在理論型人一起工作，從中吸取基礎(chǔ)知識(shí)，但這種部屬也不太會(huì)按主管所期待去做事。(8)堅(jiān)定前進(jìn)型：

擅長(zhǎng)艱深理論和困難實(shí)務(wù)，透過自己創(chuàng)意能確實(shí)前進(jìn)和推進(jìn)。行為三要素中均很完整，可大幅賦予權(quán)限，給予高度、主要工作或?qū)I(yè)，亦能給予升遷機(jī)會(huì)，此類部屬會(huì)毫不差錯(cuò)地按主管所期待去做事。118第118頁選擇一項(xiàng)技能，現(xiàn)場(chǎng)演示教誨風(fēng)暴知識(shí)119第119頁小結(jié)1、工作教誨主要性2、工作教誨準(zhǔn)備3、工作分解4、工作教誨四個(gè)階段5、三種特殊教誨辦法6、不一樣類型布署教誨120第120頁五、工作改善1、工作改善主要性2、結(jié)識(shí)問題3、問題描述4、問對(duì)問題5、工作改善四個(gè)階段6、流程分析7、連續(xù)改善8、預(yù)防問題121第121頁1.工作改善主要性沒有最佳，只有更加好改---將過去功能、動(dòng)作或行為加以變更；善---比此前做到更加好、更輕松；122第122頁為何要進(jìn)行工作改善？風(fēng)暴知識(shí)123第123頁2.結(jié)識(shí)問題2.1問題定義實(shí)際情況和標(biāo)準(zhǔn)情況之間的差異

大問題小問題嚴(yán)重問題輕微問題124第124頁2.2問題類型人機(jī)料法環(huán)問題Q質(zhì)量C成本D交貨期M士氣S安全P效率測(cè)2.結(jié)識(shí)問題125第125頁2.2問題類型□發(fā)生型問題（短板）—目前確實(shí)存在□設(shè)定型問題（課題）—要求標(biāo)準(zhǔn)變化帶來問題□將來型問題（風(fēng)險(xiǎn)）—目前未發(fā)生，估計(jì)后來也許發(fā)生

---日本能效協(xié)會(huì)2.結(jié)識(shí)問題126第126頁我們實(shí)際工作中遇到問題屬于三種類型有哪些？風(fēng)暴知識(shí)127第127頁2.3看待問題態(tài)度2.結(jié)識(shí)問題隱瞞檢查不到位、信息不通暢推說他人---說自己批評(píng)與自我批評(píng)大事化小、小事化了未找到真正原因兼聽則明？多謀與善斷？360度考評(píng)？出了問題是好事還是壞事？壞事——出事了嘛好事不出門、壞事傳千里128第128頁2.結(jié)識(shí)問題看待問題態(tài)度既重視又不重視；正在做又沒有做；事后總結(jié)不到位；事中控制嫌麻煩；事前預(yù)防不習(xí)慣。129第129頁2.結(jié)識(shí)問題假如，滿足于現(xiàn)狀，僅關(guān)注眼前問題——就不會(huì)產(chǎn)生對(duì)問題結(jié)識(shí);在盼望值高人眼里這個(gè)世界充滿了問題130第130頁我們班組長(zhǎng)看待問題態(tài)度起源于哪里？風(fēng)暴知識(shí)131第131頁3.1問題描述現(xiàn)狀3.問題描述含糊而不夠精確想當(dāng)然而不習(xí)慣還原真像標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一或經(jīng)常變化132第132頁3.2正確描述問題習(xí)慣3.問題描述先說過程，不說原因；說自己，不說他人；要精確，不要含糊；要事實(shí)，不要感覺；四句話133第133頁3.2正確描述問題習(xí)慣3.問題描述報(bào)告明天\上午

經(jīng)常\總是好幾次大約\也許文字報(bào)表上午8:4589.3%230片5次/月數(shù)字轉(zhuǎn)變134第134頁3.3正確描述問題工具-5W2H3.問題描述

（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？（5）WHO——誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？135第135頁3.3正確描述問題工具-5W2H3.問題描述內(nèi)容是什么？不是什么？WHAT間隙是9+1MM間隙沒問題WHEREA生產(chǎn)線B工位其他工位WHEN下午上班0.5小時(shí)其他時(shí)段也有發(fā)生WHO張三其他人HOWMUCH不良率95%良品只有5%HOW下道工序無法加工——WHY操作問題圖紙問題136第136頁4.問對(duì)問題問對(duì)問題

——有效處理問題前提137第137頁4.問對(duì)問題當(dāng)我們遇到問題時(shí)，不要直接去找處理辦法！由于在原有思考水平下產(chǎn)生問題，是不也許再用本來思考來處理，不然這個(gè)問題也就不會(huì)產(chǎn)生了。

——愛因斯坦138第138頁4.問對(duì)問題問題產(chǎn)生原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產(chǎn)生成果。因此，做問題分析時(shí)，我們需要多問幾個(gè)為何，并且對(duì)每一種也許原因都深入進(jìn)行原因分析，直到最后原因就是成果為止，并且對(duì)最后原因進(jìn)行要因分析，從而達(dá)成最后處理問題。139第139頁4.問對(duì)問題步驟措施把問題弄清楚現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物（豐田）\白板\統(tǒng)計(jì)\5W2H\不說原因說過程\要還原事情真象\你不說讓大家說\5WHY有要求嗎？查制度\查指令\查要求要求有缺陷嗎？文獻(xiàn)與實(shí)際對(duì)照懂得/掌握這種措施嗎？培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)\考評(píng)成果為何沒按要求做？檢查方式實(shí)用分析處理問題模型140第140頁4.問對(duì)問題4M1E---分析問題工具4M1EMAN人METHOD辦法ENVIRONMENT環(huán)境MACHINE機(jī)器MATERIAL物料141第141頁4.問對(duì)問題魚骨圖原因1成果原因2原因3原因4142第142頁總結(jié)1.問題描述需要標(biāo)準(zhǔn)化、詳細(xì)化、數(shù)字化；2.對(duì)問題進(jìn)行排序，用全局觀念去處理；3.用5W2H分析問題4.對(duì)問題產(chǎn)生原因排序，找出關(guān)鍵原因；5.現(xiàn)場(chǎng)問題需要現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。143第143頁4.問對(duì)問題袋鼠從動(dòng)物園籠子里跑了出來，管理人員開會(huì)討論，一致以為籠子高度過低，于是決定將籠子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，籠子再加高十公尺。隔天袋鼠傾巢而出，管理員們大為擔(dān)心，決定一不做二不休，將籠子高度加高到一百公尺。一天，長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠在閑聊，“你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們籠子？”你懂得，袋鼠是怎么回答嗎？144第144頁分析一下產(chǎn)品質(zhì)量問題是如何產(chǎn)生？風(fēng)暴知識(shí)145第145頁5.工作改善四個(gè)階段第一階段——工作分解工作改善第一步，就是通過工作分解，將現(xiàn)行作業(yè)實(shí)際情況，正確地、完整地加以統(tǒng)計(jì)，掌握與作業(yè)有關(guān)所有事實(shí)。A、工作分解目標(biāo)是什么掌握完整正確實(shí)際情況。發(fā)覺改善必重點(diǎn)。將每一種細(xì)目，按次序毫無遺漏地加以調(diào)查。146第146頁5.工作改善四個(gè)階段B、細(xì)目是什么

細(xì)目就是細(xì)小事項(xiàng)。作業(yè)中每個(gè)動(dòng)作都可看作為一種細(xì)目。以組件制作與包裝為例，整套作業(yè)程序能夠分解為下列細(xì)目：電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶準(zhǔn)備作業(yè)壓帶焊接作業(yè)（將焊帶焊接在電池片上）壓帶檢查作業(yè)串帶作業(yè)（將壓帶好電池片用串聯(lián)銅帶焊接連成12片一串）排版作業(yè)（將6串排版好電池片按照?qǐng)D紙要求擺在玻璃上）鋪設(shè)作業(yè)（將EVA、TPT鋪設(shè)在電池片上）層壓作業(yè)（將鋪設(shè)好電池板組件高溫層壓固化）修邊作業(yè)（將層壓后電池板邊緣多出EVA、TPT切除）裝配作業(yè)（安裝邊框和接線盒）電性能測(cè)試清潔作業(yè)包裝作業(yè)147第147頁5.工作改善四個(gè)階段D、細(xì)目如何表述C、細(xì)目如何分

細(xì)目分得愈細(xì)致，對(duì)細(xì)目標(biāo)核檢就會(huì)愈徹底，

對(duì)應(yīng)，工作改善也就能夠做得愈全面。O（正確表述）×（錯(cuò)誤表述）走到……轉(zhuǎn)動(dòng)扳手將把手拉下觀測(cè)物品傷痕等候10秒去取用扳手鎖緊鉆孔檢查物品稍微等候148第148頁5.工作改善四個(gè)階段F、在什么場(chǎng)所進(jìn)行工作分解

工作分解必須要在現(xiàn)場(chǎng)一面觀測(cè)一面進(jìn)行。單憑假定和想象是不能掌握事實(shí)真相。

G、其他留意點(diǎn)

根據(jù)前面提到《作業(yè)選擇表》來決定要把作業(yè)分解到哪一范圍。

細(xì)目盡也許地取小某些

要毫無遺漏地統(tǒng)計(jì)每一條細(xì)目，包括等候動(dòng)作。

分解反復(fù)作業(yè)時(shí)，要按個(gè)人別來劃分細(xì)目，或在摘要欄統(tǒng)計(jì)個(gè)人要做事項(xiàng)。

分解共同作業(yè)工作時(shí)，要按個(gè)人別來劃分細(xì)目，或在摘要欄統(tǒng)計(jì)個(gè)人要做事項(xiàng)。149第149頁5.工作改善四個(gè)階段第二階段——就每一種細(xì)目作核檢

A、對(duì)每一種細(xì)目進(jìn)行六項(xiàng)自問(5W1H)為何需要這樣做(WHY)？這樣做目標(biāo)是什么(WHAT)在什么地方進(jìn)行最佳（WHERE）？應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候做(WHEN)？什么人最適合去做(WHO)？要用什么辦法做最佳(HOW)？150第150頁5.工作改善四個(gè)階段B、同步進(jìn)行另外九項(xiàng)自問材料能不能使用更加好、更便宜、更容易取得材料？此作業(yè)所產(chǎn)生廢品能否用于其他生產(chǎn)？不良品或廢品能不能減少到最低程度？材料規(guī)格是否已有明確要求？設(shè)備是否利用了合適設(shè)備？作業(yè)員持有哪些設(shè)備？151第151頁5.工作改善四個(gè)階段工具是否利用了合適工具？作業(yè)員持有哪些工具？量規(guī)、治具、裝置是否已準(zhǔn)備妥當(dāng)？

設(shè)計(jì)品質(zhì)是否能通過設(shè)計(jì)或施工說明變更來改良？通過設(shè)計(jì)少許變更能否節(jié)省材料或時(shí)間？公差是否需要？152第152頁5.工作改善四個(gè)階段

安全作業(yè)是否容易并且安全？作業(yè)員是否充足理解安全規(guī)則與災(zāi)害預(yù)防辦法？是否使用了正確安全裝置？是否想到事故會(huì)造成勞動(dòng)力、機(jī)器和材料揮霍？機(jī)器是否運(yùn)轉(zhuǎn)至最高效率？是否處于最佳運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)？是否正確地使用？是否使用最適合于工作機(jī)器？機(jī)器或作業(yè)員等候時(shí)間能否被利用？153第153頁5.工作改善四個(gè)階段

配置

倒回次數(shù)是否在最低程度？

處理次數(shù)與移動(dòng)距離是否在最低程度？

可利用場(chǎng)所是否已所有使用？

通路寬度是否足夠？

動(dòng)作所有物件是否都在合適動(dòng)作范圍？能否利用重力補(bǔ)給裝置或落下送出裝置（即需不需要輔助裝置）？?jī)墒质欠竦靡杂行Ю?？?jī)墒职殉洲k法是否需要所有淘汰？154第154頁5.工作改善四個(gè)階段

整頓整頓作業(yè)場(chǎng)所與材料場(chǎng)所秩序是否良好？不良品放置場(chǎng)所能否作為作業(yè)員、機(jī)器作業(yè)平臺(tái)之用？不需要物件是否都收拾好了？處理不良品、報(bào)廢品等是否認(rèn)期？必要物件有沒有放置在正確場(chǎng)所？155第155頁5.工作改善四個(gè)階段C、搜集整頓構(gòu)想

產(chǎn)生構(gòu)想時(shí)處理辦法。在自問之前有了構(gòu)想應(yīng)當(dāng)如何做。在自問完成之后有了構(gòu)想應(yīng)當(dāng)如何做。156第156頁5.工作改善四個(gè)階段第三階段——展開新辦法

A、展開次序必須按照刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化次序進(jìn)行。

B、合并注意事項(xiàng)這里所謂合并，是指對(duì)于細(xì)目標(biāo)必要合并，而并不是指物品合并。

C、簡(jiǎn)化四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)將材料、工具及設(shè)備安排在動(dòng)作范圍內(nèi)最合適位置利用重力饋料（給料）裝置要有效利用雙手用兩手同步進(jìn)行裝配等動(dòng)作，使雙手效率發(fā)揮到最大。盡可能應(yīng)用工模或其他固定夾具157第157頁5.工作改善四個(gè)階段序號(hào)改善標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)事例1排除杜絕揮霍清除無須要作業(yè)①合理布置，減少搬運(yùn)②取消無須要外觀檢查2組合配合作業(yè)同步進(jìn)行合并作業(yè)①把幾個(gè)印章變?yōu)橐环N統(tǒng)一印章②一邊加工一邊檢查③將使用同一種設(shè)備工作集中在一起3重排變化次序改用其他措施改用別東西①把檢查工作移到前面做②用臺(tái)車搬運(yùn)替代徒手搬運(yùn)③更換材料4簡(jiǎn)化連接更合理使之更簡(jiǎn)單清除多出動(dòng)作①變化布置，使動(dòng)作環(huán)境更順暢②使機(jī)器操作更簡(jiǎn)單③使零件標(biāo)準(zhǔn)化④減少材料種類動(dòng)作改善四標(biāo)準(zhǔn)158第158頁5.工作改善四個(gè)階段D、展開新辦法時(shí)注意事項(xiàng)

展開新辦法時(shí)，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關(guān)系人意見來展開。

新辦法必須認(rèn)真統(tǒng)計(jì)在工作分解表或者提案表上，由此能夠做到有完整統(tǒng)計(jì)。

E、提案表寫法

標(biāo)準(zhǔn)上，在撰寫提案表時(shí)，首先，應(yīng)論述新辦法效果，假如也許，盡也許以詳細(xì)數(shù)量或金額表達(dá)；

其次，將新辦法內(nèi)容，清楚明白地列舉出來，方便于他人理解；

另外，有關(guān)幫助者姓名也應(yīng)當(dāng)統(tǒng)計(jì)在表中，以認(rèn)可其奉獻(xiàn)。159第159頁5.工作改善四個(gè)階段第四階段——實(shí)行新辦法

使上司理解新辦法使下屬理解新辦法照會(huì)負(fù)責(zé)安全、品質(zhì)、生產(chǎn)以及成本等方面部門，征得其同意將新辦法付諸實(shí)行，始終用到下一次改善之前對(duì)他人奉獻(xiàn)應(yīng)予認(rèn)可160第160頁5.工作改善四個(gè)階段⑴完全按照現(xiàn)行工作辦法，將工作所有細(xì)目統(tǒng)計(jì)下來⑵把分解出細(xì)目列舉出來1.工作分解⑴自問下列事項(xiàng)（5W1H）

what/why/who/when/where/how⑵下列事項(xiàng)也應(yīng)一并自我核檢：材料、機(jī)器、設(shè)備、工具、設(shè)計(jì)、配備、動(dòng)作、安全、整頓整頓2.就每個(gè)細(xì)目作核檢⑴刪除無須要細(xì)目⑵盡可能將細(xì)目加以合并⑶重組細(xì)目改善次序⑷簡(jiǎn)化必要細(xì)目⑸借助他人意見⑹將新辦法細(xì)目統(tǒng)計(jì)下來3.展開新辦法⑴使上司理解新辦法⑵使下屬理解新辦法⑶照會(huì)有關(guān)部門，征得它們同意⑷將新辦法付諸實(shí)行⑸對(duì)他人奉獻(xiàn)應(yīng)預(yù)認(rèn)可4.實(shí)行新辦法工作改善161第161頁試做我們班組一種作業(yè)選擇表風(fēng)暴知識(shí)162第162頁督導(dǎo)人員姓名：張三妨礙檢查事項(xiàng)備注改善順位工作分解預(yù)定完成日期預(yù)定完成改善日期工作場(chǎng)所名稱：IQC工作延誤失誤多修正多發(fā)生傷害工具損耗……日期2023-1-1硅片拆分XX外觀檢查X17-158-1電性能檢查統(tǒng)計(jì)XX包裝XXX判定X28-19-1163第163頁6.流程分析通過對(duì)現(xiàn)有工作流程分析、改善，節(jié)省無須要揮霍與等候，提升生產(chǎn)工作效率，我們稱之為流程分析。164第164頁6.流程分析生產(chǎn)流程分析者在實(shí)際操作中也許詳細(xì)目標(biāo)各有不一樣，但主要不外乎下列幾類：

1.改善工藝，完善工藝細(xì)節(jié)，提升產(chǎn)品品質(zhì)；

2.減少無須要?jiǎng)幼骱拖模?/p>

3.減少無意義等候過程；

4.縮減工序中和工序交接搬運(yùn)距離；

5.盡也許避免信息傳遞中失真造成損失；

6.改善生產(chǎn)環(huán)境，確保生產(chǎn)品質(zhì)；

7.減少水電等能源消耗；

8.合并有關(guān)工序，減少交接過程等等；165第165頁IE手法“IE手法是以人活動(dòng)為中心，以事實(shí)為根據(jù)，用科學(xué)分析辦法對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行觀測(cè)，統(tǒng)計(jì)，分析，并對(duì)系統(tǒng)問題進(jìn)行合理化改善，最后對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化辦法?！?66第166頁IE手法1、動(dòng)改法（人體動(dòng)用標(biāo)準(zhǔn)、工具設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)）2、防呆法（11個(gè)原理）3、五五法（問5次問什么，5W1H）4、人機(jī)法（減少機(jī)械設(shè)備閑置現(xiàn)象，平衡機(jī)械或作業(yè)人員負(fù)荷，減少作業(yè)人員等候時(shí)間）5、雙手法6、抽查法（調(diào)查操作者或機(jī)器工作比率與空閑比率，制定期間標(biāo)準(zhǔn)）7、流程法

IE七大手法：167第167頁常見12種揮霍動(dòng)作多出動(dòng)作增加強(qiáng)度減少效率

①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動(dòng)作停頓④動(dòng)作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多浪費(fèi)動(dòng)作⑦轉(zhuǎn)身角度大⑧移動(dòng)中變換動(dòng)作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動(dòng)作⑾彎腰動(dòng)作⑿反復(fù)/無須要?jiǎng)幼?68第168頁動(dòng)作經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)四個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)☆兩手同步使用☆動(dòng)作單元力最少☆動(dòng)作距離最短☆動(dòng)作輕松、容易最適合作業(yè)區(qū)域適合作業(yè)區(qū)域手臂運(yùn)動(dòng)范圍169第169頁如何向班組長(zhǎng)演示流程分析？風(fēng)暴知識(shí)170第170頁肢體使用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)配備標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)雙手同步開始同步結(jié)束動(dòng)作雙手動(dòng)作對(duì)稱反向身體動(dòng)作以最低等級(jí)進(jìn)行動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定連續(xù)圓滑曲線動(dòng)作利用物體慣性減少動(dòng)作注意力動(dòng)作有節(jié)奏材料工裝3定材料工裝預(yù)置在小臂范圍內(nèi)材料工裝取放簡(jiǎn)單化物品移動(dòng)以水平移動(dòng)最佳利用物品自重進(jìn)行工序間傳遞作業(yè)高度適度方便于操作需滿足作業(yè)照明要求用夾具固定產(chǎn)品及工具使用專用工具合并兩種工裝為一種提升工裝設(shè)計(jì)便利性，減少疲勞機(jī)械操作動(dòng)作相對(duì)穩(wěn)定，操作程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化操控程序與作業(yè)程序配合171第171頁項(xiàng)目次數(shù)百分比（%）時(shí)間(分)百分比（%）距離(m)人員(人)加工○———搬運(yùn)→檢查□———停滯△———總計(jì)172第172頁7.預(yù)防問題“預(yù)防”—有效處理問題關(guān)鍵173第173頁7.預(yù)防問題異常定義異常定義異常分類異常內(nèi)容異常征兆異常等級(jí)異常反饋途徑異常迅速處理機(jī)異常自主處理辦法174第174頁7.預(yù)防問題□銷售異常分析會(huì)

□交付異常分析會(huì)

□品質(zhì)異常分析會(huì)

□成本異常分析會(huì)

□績(jī)效分析會(huì)

□項(xiàng)目進(jìn)度分析會(huì)異常分析會(huì)175第175頁7.預(yù)防問題如何開好異常分析會(huì)過程、應(yīng)急、預(yù)防、關(guān)聯(lián)、成果歸類、經(jīng)驗(yàn)推廣、資源、政策同類問題不再發(fā)生不會(huì)做（能力）、未做（要求/態(tài)度）沒法做（說/未說）在會(huì)上布置處理異常為時(shí)已晚176第176頁7.預(yù)防問題真正預(yù)防習(xí)慣——橫向與縱向展開177第177頁7.預(yù)防問題ASPC統(tǒng)計(jì)過程控制CFMEA失效模式分析D頭腦風(fēng)暴法E防呆法F精益、6δB現(xiàn)場(chǎng)5S實(shí)用預(yù)防、分析、處理問題常用辦法178第178頁7.預(yù)防問題A.SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制）□1924年休懷特博士在貝爾試驗(yàn)室發(fā)明了品質(zhì)控制圖；

□1939年休懷特博士與戴明博士合寫了《品質(zhì)觀點(diǎn)統(tǒng)計(jì)辦法》；

□二戰(zhàn)后美英將品質(zhì)控制圖辦法引進(jìn)制造業(yè)，并應(yīng)用于生產(chǎn)過程；□

1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC；□美國汽車制造商福特、通用汽車公司等對(duì)SPC很重視，因此SPC得以廣泛應(yīng)用；

□ISO9000質(zhì)量體系亦重視過程控制和統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用；179第179頁7.預(yù)防問題180第180頁7.預(yù)防問題SpecLSLUSLVeryCentered變異是我們的敵人

LCLUCL不良品已經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)181第181頁7.預(yù)防問題182第182頁7.預(yù)防問題風(fēng)險(xiǎn)次序度數(shù)RPNRPN=(S)x(O)x(D)風(fēng)險(xiǎn)次序度數(shù)S=Severity

嚴(yán)重度O=LikelihoodofOccurrence頻度D=LikelihoodofDetection探測(cè)度183第183頁7.預(yù)防問題B.5S內(nèi)容理解整理有用無用分開整頓有用放好，用時(shí)立即找到清掃無用干掉清潔反復(fù)做上述動(dòng)作，并制度化素養(yǎng)按要求做習(xí)慣＋理解價(jià)值固化源頭態(tài)度檢查184第184頁7.預(yù)防問題C.FMEAFMEA起始于60年代航空航天工業(yè)項(xiàng)目。1974年美海軍用于艦艇裝備標(biāo)準(zhǔn)《艦艇裝備失效模式和后果分析實(shí)行程》，首先將它用于軍事項(xiàng)目合約。1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對(duì)其零件設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造會(huì)審項(xiàng)目標(biāo)一部分。1980年初，產(chǎn)品事故責(zé)任費(fèi)用突升和不停法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為減少事故不可或缺主要工具。并由開始500多家公司擴(kuò)展到其供應(yīng)商。1993年包括美國三大汽車公司和美國質(zhì)量管理協(xié)會(huì)在內(nèi)，美汽車工業(yè)行動(dòng)集團(tuán)組織采取、編制了FMEA參照手冊(cè)，2023年7月公布了FMEA第三版。185第185頁7.預(yù)防問題過程功能要求潛在失效模式潛在失效后果嚴(yán)重度數(shù)S級(jí)別潛在失效起因/機(jī)理頻度數(shù)現(xiàn)行設(shè)計(jì)控制不易探測(cè)度數(shù)D風(fēng)險(xiǎn)次序數(shù)RPN提議措施責(zé)任和目標(biāo)完成日期措施成果預(yù)防探測(cè)采取措施嚴(yán)重度數(shù)頻度數(shù)不易探測(cè)度數(shù)R.P.N功能、特性或要求會(huì)有什么問題無功能部分功能功能過強(qiáng)功能降級(jí)功能間歇非預(yù)期功能有多糟糕起因是什么？后果是什么？發(fā)生頻率如何如何預(yù)防和探測(cè)該辦法在探測(cè)時(shí)有多好能做些什么設(shè)計(jì)更改過程更改特殊控制采取新程序或指南更改跟蹤評(píng)審確認(rèn)控制計(jì)劃186第186頁7.預(yù)防問題級(jí)別嚴(yán)重度S頻度O探測(cè)度D1無可辨別影響發(fā)生度極低,不大于0.01‰肯定能測(cè)出2一般顧客不易覺察缺陷發(fā)生度低,約0.1‰采取控制措施能測(cè)出3部分能夠在現(xiàn)場(chǎng)糾正缺陷發(fā)生度低,約0.5‰采取控制措施基本能測(cè)出4對(duì)性能有較小影響發(fā)生中等,約1‰采取控制措施也許測(cè)出5對(duì)性能有影響發(fā)生中等,約2‰不一定能控測(cè)出6造成顧客不滿意發(fā)生中等,約5‰有一定探測(cè)難度7造成顧客非常不滿意發(fā)生度高,約10‰探測(cè)難度比較大8產(chǎn)品喪失基本功能發(fā)生度高,約20‰很少機(jī)會(huì)能夠測(cè)出9有提醒影響安全發(fā)生很高,約50‰采取措施也也許無法探測(cè)10無提醒影響安全發(fā)生度很高,在于100‰肯定無法探測(cè)187第187頁7.預(yù)防問題一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點(diǎn)管理辦法。頭腦風(fēng)暴法188第188頁7.預(yù)防問題外行人操作也不會(huì)搞錯(cuò)構(gòu)造。任何人都不會(huì)搞錯(cuò)作業(yè)構(gòu)造。錯(cuò)誤要發(fā)生時(shí)，能防備未然構(gòu)造。E.防呆法189第189頁7.預(yù)防問題防錯(cuò)十大原理傻瓜插頭照相機(jī)快門防錯(cuò)裝置空調(diào)紅飄帶螺栓是否緊到位檢查表拆裝螺栓斷根原理保險(xiǎn)原理自動(dòng)原理相符原理次序原理隔離原理復(fù)制原理層別原理警告原理緩和原理190第190頁7.預(yù)防問題相符原理警告原理191第191頁7.預(yù)防問題層別原理復(fù)制原理輸入密碼確認(rèn)密碼192第192頁7.預(yù)防問題F.精益、6δ精益：減少揮霍6δ：減少波動(dòng)193第193頁7.預(yù)防問題鈔票流不亂花提速投機(jī)信息化人流程標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商輔導(dǎo)不良流程中揮霍（要花）庫存固定資產(chǎn)（多花）（少花）（減少）（不花）（聚焦）（少花）（減少）（ABC/VA/目視化）一種錯(cuò)誤掩蓋一堆錯(cuò)誤智慧揮霍是最大揮霍投資（HRM）（知識(shí)管理）固化反復(fù)按要求做事系統(tǒng)邏輯關(guān)系數(shù)字說話（防呆/VE/IE）科學(xué)精神事后分析總結(jié)固化（分析工具/ISO9000）過程控制（SPC/看板/目視化）預(yù)防（FMEA/APQP/QC工程圖/DOE/防呆）共贏合作（供應(yīng)商管理）精益5S19