國際工程承包公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

國際工程承包公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第二章發(fā)展環(huán)境分析第三章發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃際合作分公司和原北京分公司的基礎(chǔ)上，合并重組成立的以事業(yè)部制運(yùn)行的新公司。重組后的公司在技術(shù)力量配給、市場分布、市場占有、公司規(guī)模等諸方面都趨于合理，整體實(shí)國際工程項(xiàng)目承攬工作，自牙買加項(xiàng)目開始，已經(jīng)完成向非洲、南亞、東南亞、西亞第二章發(fā)展環(huán)境分析在逐步完善，建筑行業(yè)正在向新材料、新技術(shù)、智能化、從國外的大環(huán)境來看，政治格局向多元化、自主獨(dú)立、區(qū)域性合作的方向發(fā)展，國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)也從低谷走出，呈緩慢復(fù)蘇態(tài)勢。從我們的目標(biāo)市場分析，當(dāng)?shù)卣w建筑業(yè)水平都比較落后、標(biāo)準(zhǔn)體系不完善、建筑施工技術(shù)陳舊，這樣就為我們開發(fā)這些目標(biāo)市場創(chuàng)造了條件，市場非常廣闊。同時(shí)，我們也應(yīng)該清醒認(rèn)識到，在這些目標(biāo)市場存在的政府關(guān)系、局部沖突、衛(wèi)生狀況等問題給我們施工可能帶來的問題和安全威脅。過程中對房地產(chǎn)行業(yè)的投入在長時(shí)間內(nèi)都將延續(xù)和消化；再次，國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)區(qū)域性發(fā)展例如保障性住房、教育、衛(wèi)生、文化等的中央財(cái)政投入，在投入量和時(shí)間上的保證等。都是我們開發(fā)國內(nèi)市場的方向性依據(jù)。我們的主要競爭對手是國內(nèi)的建筑企業(yè)。我們段，這就要求我們本著學(xué)習(xí)的態(tài)度，加強(qiáng)橫向的合需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)人員資料等。（），（一、公司未完成同業(yè)公司并購、未獲得獨(dú)立法人資格前，采用職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣企業(yè)文化是通過“繼承”和“養(yǎng)成”的兩個過程來實(shí)現(xiàn)的，秉承集團(tuán)“同心”文化精髓，通過在工作中對員工工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作方式的培養(yǎng)和教育，使員工養(yǎng)成良好第三章發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃全面貫徹、落實(shí)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃；構(gòu)建完整的人力資源體系；構(gòu)建完整的技術(shù)質(zhì)量保證規(guī)劃期累計(jì)經(jīng)營總量占比累計(jì)開發(fā)總量目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，通過兼并重組，并購?fù)瑯I(yè)公司，完成公司由事業(yè)部運(yùn)行模式向擁有獨(dú)立法人力資源平臺和信息管理平臺建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，完成人力資源平臺和信息化管理兩大平臺的建設(shè)，建立完備的人才儲備規(guī)劃期內(nèi)，完成獨(dú)立的融資渠道的構(gòu)建工作，搭建金融銀行系統(tǒng)、金融擔(dān)保系統(tǒng)、私公司的項(xiàng)目管理中心是公司的利潤來源中心，所承攬工程的大小、規(guī)模、品質(zhì)、數(shù)量，直接決定公司的市場開發(fā)總量，直接決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)。合理、有效利用現(xiàn)有的合作伙伴關(guān)系，例如：山西建工集團(tuán)、葛洲壩國際工程承包公司、廣東海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集團(tuán)公司等大型建筑公司，開展積極的公司搬遷到北京后，由于首都的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心背景，使我們在把握政策動平、施工質(zhì)量等諸方面和國內(nèi)、國際先進(jìn)水平有著較大的差距，公司必須在短時(shí)間內(nèi)解決思維觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，工作的流程化、規(guī)范化，是管理變革的基礎(chǔ)。新各職能部門的職責(zé)，完成各職能部門功能上的二、加強(qiáng)市場開發(fā)部和市場拓展部的資源配給，充實(shí)市場開發(fā)、拓展團(tuán)隊(duì)的人員配三、建立健全項(xiàng)目部管理制度，使項(xiàng)目部工作實(shí)現(xiàn)流程化、規(guī)范化、制度化；加大項(xiàng)四、建立信息化管理平臺，減少溝通環(huán)節(jié)，降低信息傳遞過程的失真，提高決策效組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)股份制改造和上技術(shù)人才和熟練成立人力資源部，強(qiáng)化人力聘請管理顧問，推進(jìn)企業(yè)文建立科學(xué)合理的績效考核與二、確立三個改進(jìn)弱項(xiàng)，由人力資源部和培訓(xùn)部開展弱項(xiàng)改進(jìn)。1.改變公司目前使用的工資制度，建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬制度；2.建立內(nèi)部培訓(xùn)制度，進(jìn)行全員素質(zhì)教育；3.推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。戰(zhàn)略實(shí)施的第一責(zé)任人為公司總經(jīng)理。由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師以及公司黨支部構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)核心。項(xiàng)目部為公司利潤中心，擔(dān)負(fù)著完成公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要責(zé)任；各職能部門為公司成本中心，擔(dān)負(fù)著為項(xiàng)目部的發(fā)展，做好后勤服務(wù)的保障責(zé)經(jīng)技術(shù)質(zhì)量部項(xiàng)經(jīng)管理策工程監(jiān)項(xiàng)經(jīng)綜合經(jīng)項(xiàng)目部一項(xiàng)目部一完成獨(dú)立法人改制后的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)一、2010年和2011年為過渡調(diào)整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司快速擴(kuò)張期，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟逐步完成。同時(shí)，也要認(rèn)識到，過渡期內(nèi)的挑戰(zhàn)也是巨大的，會碰到各種各樣的困難，公司將按照出現(xiàn)問題、調(diào)整、穩(wěn)定、變段。公司市場占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市場開發(fā)量和經(jīng)營量逐步穩(wěn)健提高，利潤有了相對提升，各方面管理趨于合理，人才充足，企業(yè)文化逐步成型。三、預(yù)算的過程控制。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的調(diào)查和分析研究工作，做好過程控制；做好預(yù)算考核制度落實(shí)的工作。一、建立合理的績效評估體系，全體員工納入績效考核評估系統(tǒng)。一、隨工作環(huán)境、工作方式、管理方式的改變，公司各項(xiàng)工作的流程必二、重組再造后的流程，按照部門工作流程、崗位工作流程、任務(wù)工作流程來進(jìn)行三三、找出各流程的銜接紐帶，即，部門和部門之間的銜接點(diǎn)、崗位和崗位之間的銜接點(diǎn)、任務(wù)和任務(wù)之間的銜接點(diǎn)，加強(qiáng)部門、崗位、任務(wù)之間的橫向溝通和合作，建立溝一、充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺，實(shí)現(xiàn)信息收集，信息反饋的平二、需要制訂和完善的制度有：公司常規(guī)管理制度、公司運(yùn)營管理制度、辦公室綜合三、過渡期內(nèi)，因?yàn)榇嬖谥芏嗟淖兓?，需要根?jù)情況，來對各項(xiàng)制度進(jìn)行修訂，通一、公司信息采集和分析研究部門隨時(shí)掌握和跟蹤可能造成公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境的變化情況，對政策、時(shí)局做到準(zhǔn)確把握，對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，做出判斷，制二、公司市場部門和財(cái)務(wù)部門配合做好經(jīng)營成本的控制工作，對于已經(jīng)出現(xiàn)的經(jīng)營成三、構(gòu)建融資渠道，搭建銀行、擔(dān)保、私募、風(fēng)投的交流合作平臺；財(cái)務(wù)部門做好現(xiàn)金使用預(yù)算，嚴(yán)控現(xiàn)金的使用；財(cái)務(wù)部門指派專人做好資金回籠工作，防止呆、壞賬的產(chǎn)生；通過以上的多種渠道來解決公司運(yùn)營的現(xiàn)金流問題。成立以風(fēng)險(xiǎn)管控為目的的領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控的各項(xiàng)規(guī)章制度，隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，并做出評估，建立風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)預(yù)按照規(guī)劃期內(nèi)的各項(xiàng)效益目標(biāo)，制訂考核期由于內(nèi)外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強(qiáng)弱、戰(zhàn)主客觀因素變化等，都會對戰(zhàn)略的預(yù)期產(chǎn)生偏差的影響。在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個階段，都要規(guī)劃期各階段，按照階段目標(biāo)對實(shí)際績效進(jìn)行評價(jià)，找到高于或低于規(guī)劃目標(biāo)的差通過規(guī)劃期各個階段的戰(zhàn)略評估過程，找到實(shí)際績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的差異，做出戰(zhàn)略基一、根據(jù)公司的運(yùn)營模式，戰(zhàn)略的調(diào)整以各項(xiàng)目部的運(yùn)營情況進(jìn)行調(diào)整，常規(guī)的調(diào)整------