國(guó)美并購(gòu)蘇寧中國(guó)家電連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

國(guó)美并購(gòu)蘇寧中國(guó)家電連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

中國(guó)家電連鎖是美日企業(yè)的“利益生存”在炎熱的夏天和夏天，長(zhǎng)期傳播的烹飪浪潮終于結(jié)束了。國(guó)美電器收購(gòu)了中國(guó)永樂，收購(gòu)之后，黃光裕將出任合并公司董事長(zhǎng)，永樂董事長(zhǎng)陳曉將出任公司首席執(zhí)行官。國(guó)美收購(gòu)永樂之后，進(jìn)一步鞏固了它在國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)的龍頭地位，零售店鋪數(shù)量將達(dá)到697家，是擁有224家店面的蘇寧的三倍多，而銷售規(guī)模將超過蘇寧與百思買之和。表面上看，國(guó)美并購(gòu)永樂是為了與蘇寧電器一爭(zhēng)高下，然而，事實(shí)卻不完全是這樣。早在5月份，當(dāng)全球最大家電連鎖企業(yè)百思買借收購(gòu)國(guó)內(nèi)第四大家電連鎖企業(yè)五星電器進(jìn)入中國(guó)時(shí)，業(yè)內(nèi)就盛傳國(guó)美、蘇寧和永樂三大連鎖在“親密接觸”，三者有可能相互參股10%～15%，以建立利益共同體，聯(lián)手控制市場(chǎng)。業(yè)界評(píng)論說，百思買進(jìn)入中國(guó)，直接刺激了國(guó)美的神經(jīng)。在國(guó)美的潛意識(shí)里，中國(guó)家電連鎖就是國(guó)美的天下，豈容別人染指！現(xiàn)在，中國(guó)家電連鎖的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是兄弟之爭(zhēng)還有中外品牌的較量。國(guó)美當(dāng)然不希望百思買在中國(guó)威脅到它的領(lǐng)導(dǎo)地位，所以它必須想辦法予以應(yīng)對(duì)。并購(gòu)永樂，可以看成國(guó)美狙擊百思買的戰(zhàn)略舉措。同時(shí)這也“昭示了一個(gè)行業(yè)大趨勢(shì)，那就是家電連鎖業(yè)的洗牌終于正式開始了。”業(yè)界分析說。過去，我國(guó)對(duì)國(guó)內(nèi)流通業(yè)有著不小的保護(hù)政策，但中國(guó)加入WTO之后，政策的保護(hù)傘就難以撐起，我國(guó)的家電市場(chǎng)無疑會(huì)迎來眾多跨國(guó)大資本的涌入，它們?yōu)榱碎_拓中國(guó)市場(chǎng)，在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上都加緊調(diào)整，使中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)很快演變?yōu)閲?guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，并使消費(fèi)市場(chǎng)日益細(xì)化，競(jìng)爭(zhēng)日益多元化。有資料顯示，近兩年來中國(guó)零售業(yè)全面開放的政策利好，使香港股市的零售板塊不斷上揚(yáng)，而商業(yè)嗅覺靈敏的跨國(guó)資本自然不會(huì)放過大好機(jī)會(huì)，并不惜一擲千金。海外資本的介入，使已經(jīng)混亂的國(guó)內(nèi)家電零售業(yè)的格局更加撲朔迷離。盡管有數(shù)據(jù)顯示，由于開店數(shù)量的激增，家電零售業(yè)單店的銷售額普遍下降，導(dǎo)致行業(yè)出現(xiàn)泡沫征兆，但家電零售業(yè)充沛的現(xiàn)金流，依然誘惑著很多人。然而，中國(guó)市場(chǎng)畢竟還是不同于國(guó)際市場(chǎng)，目前家電業(yè)外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的還很少。雖然自1992年起，部分世界著名的家電連鎖企業(yè)就已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但它們主要采用控股形式，面對(duì)中國(guó)家電流通市場(chǎng)大都在審慎考慮。因此，業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為，在今后的若干年內(nèi)，外資連鎖渠道商還難以對(duì)國(guó)美、蘇寧、大中等實(shí)力連鎖渠道商構(gòu)成威脅。沃爾瑪、家樂福等外資零售連鎖巨頭雖然有全球采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，但由于它們的家電產(chǎn)品線太短，采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)還沒有在我國(guó)落地，所以在規(guī)?；c系列化方面難以對(duì)國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)構(gòu)成威脅。即使今后像百思買等這些外資家電連鎖巨頭進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)，不但在產(chǎn)品的系列化方面與國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)相比無優(yōu)勢(shì)可言，而且在真正落地后的競(jìng)爭(zhēng)力上也要大打折扣。但即使這樣，中國(guó)的家電連鎖企業(yè)也不能掉以輕心，而應(yīng)該抓住有利時(shí)機(jī)盡快發(fā)展壯大自己?，F(xiàn)代零售業(yè)的現(xiàn)狀在中國(guó)逐步成為全球家電產(chǎn)業(yè)制造中心、中國(guó)家電企業(yè)紛紛將擴(kuò)張的腳步邁向海外的時(shí)候，中國(guó)的家電流通領(lǐng)域同樣在飛速發(fā)展。但與制造領(lǐng)域逐漸國(guó)際化不同的是，幾年間，雖然以蘇寧、國(guó)美為代表的國(guó)內(nèi)大型家電連鎖企業(yè)發(fā)展迅猛，可世界著名的家電連鎖巨頭幾乎沒有現(xiàn)身中國(guó)市場(chǎng)。雖然外資與中國(guó)本土家電連鎖企業(yè)比較，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有所欠缺，然而它們充沛的資本流量，尤其是先進(jìn)的管理模式和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于本土家電連鎖企業(yè)來說無疑是一大挑戰(zhàn)。業(yè)界普遍認(rèn)為，正是管理上的不足使得中國(guó)家電連鎖企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力上大打折扣。尤其是隨著我國(guó)加入WTO后服務(wù)市場(chǎng)的開放，外資企業(yè)將可能利用其獨(dú)特的營(yíng)銷策略迅速組建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品和售后服務(wù)通過銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)售給消費(fèi)者，把從生產(chǎn)到消費(fèi)的流通過程變成一個(gè)高效的有機(jī)整體。這樣，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是現(xiàn)金管理，在商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)時(shí)代，商品相對(duì)短缺，這種管理方式簡(jiǎn)單便于操作。第二階段是商品管理，主要是商品的質(zhì)量管理、物流配送管理，以及店鋪中商品的陳列等。這種管理方式以商品為中心，通過科學(xué)管理來降低成本，從而利用低價(jià)來吸引顧客。這種管理方法目前在國(guó)內(nèi)很普遍，屬于中檔層次的零售業(yè)管理。第三階段是通過信息進(jìn)行的顧客管理，即通過電腦信息化的管理來分析產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的相關(guān)性。信息化管理的核心是真正以顧客為中心，以顧客的需求及購(gòu)買習(xí)慣的變化來研究商品的購(gòu)銷。目前，國(guó)際先進(jìn)的家電連鎖企業(yè)基本進(jìn)入了這一階段，而我國(guó)的企業(yè)普遍還剛剛起步。處于第二階段的我國(guó)家電連鎖企業(yè)管理滯后，突出表現(xiàn)在重網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，輕單店質(zhì)量；重商品價(jià)格，輕管理服務(wù)；重宣傳造勢(shì)，輕文化建設(shè)。業(yè)界認(rèn)為，這種管理現(xiàn)狀有幾個(gè)方面的原因：首先是管理人才的短缺。連鎖經(jīng)營(yíng)模式在國(guó)外經(jīng)過了多年的積累，人力資源都很豐富，而國(guó)內(nèi)是從百貨業(yè)專賣店很快就發(fā)展到連鎖店，經(jīng)營(yíng)人才相對(duì)于企業(yè)發(fā)展有很大的缺口。其次是管理制度陳舊。國(guó)內(nèi)家電零售業(yè)大多起始于家族管理或高度集權(quán)式管理，這種管理方法在企業(yè)初期和成長(zhǎng)階段有一定的優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，銷售額達(dá)到百億元水平的時(shí)候，就明顯落后了。第三是管理工具比較落后。據(jù)了解，目前國(guó)內(nèi)大型家電零售企業(yè)的管理軟件僅限于門店和配送中心定時(shí)傳輸送貨信息，未能利用先進(jìn)的管理工具，實(shí)現(xiàn)適時(shí)的銷售、庫存量和利潤(rùn)。由此可見，中國(guó)家電連鎖企業(yè)要進(jìn)入管理的新境界還有待時(shí)日。國(guó)際化，新興產(chǎn)業(yè)百思買進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)讓國(guó)美深感不安，促使國(guó)美加快并購(gòu)和國(guó)際化的步伐。正如國(guó)美一高管所言：“自從百思買進(jìn)入中國(guó)以后，家電連鎖市場(chǎng)就已經(jīng)不存在內(nèi)外之分了，中國(guó)家電連鎖企業(yè)面對(duì)的就是與外資巨頭短兵相接的競(jìng)爭(zhēng)，而日益激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，迫切需要中國(guó)國(guó)際化的企業(yè)品牌與外資零售巨頭相抗衡。”反觀國(guó)美的發(fā)展歷程，其實(shí)它應(yīng)對(duì)外資的策略很簡(jiǎn)單：先是擴(kuò)充自己在國(guó)內(nèi)的地盤，然后逐步走向世界。因此，此前中國(guó)家電連鎖的兩大景觀之一就是大家都在忙著擴(kuò)張地盤，這對(duì)國(guó)美也不例外。應(yīng)該說，這具有行業(yè)的前瞻性眼光，在外資家電連鎖尚未完成在中國(guó)市場(chǎng)的布局之前，取得渠道資源的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，比什么都重要，業(yè)界如是評(píng)論。在擴(kuò)充地盤過程中，價(jià)格戰(zhàn)無疑是不可避免的，價(jià)格策略也是整個(gè)家電行業(yè)的制勝武器。但這也使家電市場(chǎng)的利潤(rùn)由豐厚轉(zhuǎn)向了微利，甚至迫使一些家電企業(yè)閉門關(guān)店。同時(shí)，從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律來看，以低價(jià)為主要競(jìng)爭(zhēng)武器是不可能長(zhǎng)久的。對(duì)此，國(guó)美董事局主席、總裁黃光裕表示：“我們應(yīng)該把競(jìng)爭(zhēng)從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)，好的方法就是優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)合起來，形成國(guó)際化的企業(yè)，然后站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置來把握未來。但這并不是說我們要拋棄低價(jià)策略，只是同時(shí)采用增值服務(wù)等方式來增強(qiáng)我們的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力?！边@正是國(guó)美對(duì)并購(gòu)永樂的最好詮釋，同時(shí)也昭示了國(guó)美下一步將是國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略。國(guó)美電器隨著一級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)布局的完成，將正式進(jìn)人精細(xì)化發(fā)展階段，加大二三級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋程度，并不失時(shí)機(jī)向境外市場(chǎng)進(jìn)軍，讓中國(guó)的連鎖品牌走向世界。國(guó)美等家電連鎖企業(yè)的這些戰(zhàn)略也有它們一定的時(shí)代背景。幾年來，國(guó)際分工格局的改變?yōu)橹袊?guó)家電連鎖業(yè)帶來發(fā)展機(jī)遇。歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家的家電廠商正逐步將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向消費(fèi)電子領(lǐng)域以及信息領(lǐng)域，逐步淡出傳統(tǒng)的家電業(yè)。世界性家電生產(chǎn)基地逐步由發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移，中國(guó)和東南亞國(guó)家成為家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的主要承接地。此外，我國(guó)加入WTO已經(jīng)有數(shù)年，現(xiàn)在基本享有與發(fā)達(dá)國(guó)家平等貿(mào)易的權(quán)利，出口的成本優(yōu)勢(shì)加大，為在價(jià)格上具有比較優(yōu)勢(shì)的中國(guó)家電產(chǎn)品的出口增加了更多機(jī)會(huì)；關(guān)稅的減低一方面降低了產(chǎn)品制造所需進(jìn)口原料的成本，也降低了我國(guó)產(chǎn)品出口的關(guān)稅，從而降低了我國(guó)家電產(chǎn)品出口成本。所有這一切，都進(jìn)一步增強(qiáng)了我國(guó)家電連鎖企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于擴(kuò)大出口。在利好消息之下，業(yè)界建議，今后國(guó)內(nèi)家電連鎖機(jī)構(gòu)要想快速發(fā)展，抵御外資品牌，就必須練好內(nèi)功，改變過去以價(jià)取勝的畸形運(yùn)營(yíng)模式。除了重視規(guī)模以外，必須加強(qiáng)信息系統(tǒng)、采購(gòu)、物流配送、店鋪經(jīng)營(yíng)、服務(wù)意識(shí)等“軟件”上的建設(shè)，因?yàn)檎嬲暮诵母?jìng)爭(zhēng)力不在店面數(shù)量上，不能依靠向制造商擠利潤(rùn)，而應(yīng)該是擠干內(nèi)部水分，改善和整合內(nèi)部資源。在這方面，百思買的做法值得借鑒。三年前，百思買啟動(dòng)了以顧客為中心的市場(chǎng)戰(zhàn)略，將經(jīng)營(yíng)視野和中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向顧客，滿足顧客采購(gòu)選擇需求，滿足顧客進(jìn)店的體驗(yàn)需求，滿足顧客個(gè)性應(yīng)用需求。并對(duì)存貨管理、零售交易、運(yùn)輸、店面管理等進(jìn)行了系統(tǒng)的改進(jìn)，使自己成為了世界頂級(jí)供應(yīng)鏈。同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)將面臨更多非關(guān)稅壁壘。在WTO的框架內(nèi)，關(guān)稅降低，成本優(yōu)勢(shì)增大，有利于出口，但別的國(guó)家不會(huì)坐視中