百思買的中國之行

百思買的中國之行

萬德城電器是歐洲最大的批發(fā)超市集團(tuán)麥德龍集團(tuán)旗下的品牌。它于1979年創(chuàng)立。一直以來,以其多樣的品牌、創(chuàng)新的產(chǎn)品、每日實(shí)價(jià)以及包括送貨安裝等全面的服務(wù),引領(lǐng)一站式體驗(yàn)購物的潮流。2010年11月,富士康和麥德龍集團(tuán)合資成立了萬得城電器,并在上?；春Ｖ新烽_出了在中國的第一家門店。當(dāng)其時(shí),萬得城信心滿滿、意氣風(fēng)發(fā),想從中國家電零售市場撕下一塊“肥肉”來。然而,僅僅在運(yùn)營了兩年多后,麥德龍集團(tuán)決定于2013年3月關(guān)閉其旗下子公司萬得城在中國上海的7家門店,4月份徹底結(jié)束其在中國的所有業(yè)務(wù)。萬得城在中國運(yùn)營的失敗,終于印證了其剛剛進(jìn)入中國時(shí)業(yè)界對它的質(zhì)疑:萬得城會(huì)不會(huì)成為第二個(gè)“百思買”。本文將運(yùn)用波特的五種競爭力模型,分別從現(xiàn)有競爭者、替代者、潛在加入者、供應(yīng)商、消費(fèi)者來分析萬得城在中國面臨的競爭環(huán)境,試圖找出其經(jīng)營失敗的緣由。一、美蘇在中國的主導(dǎo)現(xiàn)狀以傳統(tǒng)家電銷售渠道銷售商品的萬得城在中國的主要競爭對手無疑就是蘇寧、國美這兩大家電銷售連鎖巨頭。美蘇經(jīng)過十幾年的發(fā)展壯大、圈地跑馬,已經(jīng)在中國家電零售市場占主導(dǎo)。在萬得城進(jìn)入中國時(shí),中國的家電零售市場已經(jīng)激戰(zhàn)多年了,美蘇的霸主地位難以動(dòng)搖,諸多區(qū)域型電器連鎖也在三四線城市各據(jù)一方。而僅在萬得城駐扎的上海,就有71家國美,81家蘇寧,整個(gè)上海已被它們基本瓜分完畢。二、企業(yè)銷售渠道與傳統(tǒng)的線下家電零售渠道相對應(yīng)的是,日漸火熱的新興的線上家電零售?；ヂ?lián)網(wǎng)的高速發(fā)展,催生了電子商務(wù)的迅猛增長。電商渠道正在成為諸多家電品牌企業(yè)產(chǎn)品銷售的主要渠道,根據(jù)奧維咨詢預(yù)測,家電網(wǎng)購未來幾年將保持高速增長,預(yù)計(jì)2015年將突破千億規(guī)模,占家電市場總體規(guī)模的14%,成為家電市場主要銷售渠道之一。國美、蘇寧主動(dòng)順應(yīng)電商趨勢,向線上市場進(jìn)軍,推出蘇寧易購和國美電器網(wǎng)上商城。此外,還有最早進(jìn)入中國電子商務(wù)市場的新蛋(NEWEGG)以及網(wǎng)上數(shù)碼家電大賣場易迅網(wǎng),它們在線上家電零售方面也不可小覷。三、新渠道的開拓目前想要進(jìn)入中國家電零售市場的潛在進(jìn)入者大致可以分為兩類:第一類是供應(yīng)商。家電制造企業(yè)為擺脫對蘇寧、國美等渠道商的依賴、加強(qiáng)自身對供應(yīng)鏈終端的掌握能力,近年來一直在謀求自建渠道或開拓其他新渠道。以海爾為例,2008年起,海爾控股家電零售企業(yè)日日順電器,使其成為海爾集團(tuán)在國內(nèi)三、四級市場擴(kuò)大品牌銷售的主要渠道。第二類是外資家電零售企業(yè)。近幾年,歐洲受到債務(wù)危機(jī)困擾,美國對經(jīng)濟(jì)提振信心不足,日本在受大地震和日元升值影響下,經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到阻礙。相比而言,中國市場依然有著巨大的市場潛力。雖然百思買萬得城等家電零售企業(yè)在中國發(fā)展的并不順,但是對于那些頑強(qiáng)的自負(fù)的外資家電企業(yè)來說,中國還是無法舍棄的一塊大蛋糕,它們應(yīng)該會(huì)通過吸取前人開拓者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),然后再謹(jǐn)慎地進(jìn)入中國市場。四、收入來源推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新在家電零售行業(yè),主要存在兩種商業(yè)模式:一種是租售模式,以蘇寧國美為代表,零售商將商業(yè)物業(yè)劃分為不同版塊轉(zhuǎn)租給各家電供應(yīng)商,由他們自派人員駐扎銷售,以收租金和提成作為收入來源;二就是買斷模式,以百思買、萬得城為代表,零售商通過規(guī)模低價(jià)采購,然后通過自有人員加價(jià)銷售,賺取差價(jià)作為收入來源。對于供應(yīng)商來說,雖然萬得城的買斷,保證了它們能及時(shí)回收貨款,但同時(shí)由于萬得城自聘銷售人員切斷了它們的終端渠道,不能及時(shí)從消費(fèi)者那里獲得反饋信息,失去了對產(chǎn)品的把控。在門店數(shù)量就是核心競爭力的家電行業(yè)中,規(guī)模小就意味著話語權(quán)弱,因此萬得城在與供應(yīng)商談判時(shí)并沒有優(yōu)勢,采購成本高。五、消費(fèi)者的價(jià)格萬得城一直提倡的都是以客戶為中心的營銷模式,它注重體驗(yàn)式服務(wù)。雖然這種體驗(yàn)式模式很先進(jìn),但在中國這樣的新興市場中,消費(fèi)者仍然不成熟,最看重的仍是價(jià)格。萬得城雖然推出補(bǔ)差價(jià)服務(wù),但事實(shí)上除了少部分有競爭力的商品具有吸引力外,其他商品在市場上并不具有競爭力。而價(jià)格始終是中國消費(fèi)者決定是否最終購買的一大因素。在中國經(jīng)營也是要有個(gè)漸進(jìn)式的過程,而不是跳躍式的、企圖一下子用這種超前的理念來虜獲中國消費(fèi)者,畢竟中國消費(fèi)者現(xiàn)在最關(guān)心的是價(jià)格,不是服務(wù)。國內(nèi)擴(kuò)張速度過通過上述分析,大致可以得出以下幾個(gè)原因:國際消費(fèi)電子零售巨頭屢屢在中國水土不服,一是由于激烈的市場競爭,包括像蘇寧、國美等電子商務(wù)的競爭;其次還有買斷經(jīng)營模式的水土不服,這不但加大了它的經(jīng)營成本,同時(shí)也限制了規(guī)模擴(kuò)張的速度,包括門店和產(chǎn)品品類;與此同時(shí),人工租金成本的不斷上漲也讓這些企業(yè)舉步維艱。在中國市場,百思買、萬得城等一些外資家電連鎖的企業(yè),一方面在家電領(lǐng)域的采購成本相對的比較高根本比不過國美和蘇寧,另一方面在一些數(shù)碼IT產(chǎn)品方面,比如國內(nèi)的賽博、宏圖三胞等一些專業(yè)IT賣場的低價(jià)優(yōu)勢,也對萬得城、百思買構(gòu)成了挑戰(zhàn)。兩相夾擊之下,外資家電連鎖企業(yè)恐怕只能以失敗而告終了。所以在中國市場正在日益成為全球經(jīng)濟(jì)的新引擎的情況下,對于一些外資零