全版歸納一、現(xiàn)代企業(yè)的管理系統(tǒng)：匯總692

企業(yè)的規(guī)范化管理概述.,m,m,3三、現(xiàn)代企業(yè)第一個(gè)需要標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域是：第一個(gè)需要標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域是開展戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn).四、標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)開展戰(zhàn)略的方法步驟是：1、用一個(gè)科學(xué)、務(wù)實(shí)的分析系統(tǒng)，對(duì)面臨的時(shí)機(jī)、威脅、強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、所擁有的資源以及擁有的核心能力和對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)展有效分析.2、確立公司存在的理由、使命、宣言、經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀以及企業(yè)文化的內(nèi)涵；要向社會(huì)亮明身份：我是誰(shuí)，我是干什么的.企業(yè)的規(guī)范化管理概述.,m,m,43、確立公司開展戰(zhàn)略的方法：秉承的是舍得法那么；通過公司開展戰(zhàn)略確實(shí)定，來(lái)確定：經(jīng)營(yíng)的地域定位；行業(yè)定位；產(chǎn)品線定位；最終鎖定市場(chǎng)定位.通過公司戰(zhàn)略確實(shí)定：明確開展的方向；階段性目標(biāo).企業(yè)的規(guī)范化管理概述.,m,m,54、確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：公司開展戰(zhàn)略必須鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，明確誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)策略是什么，用什么方法競(jìng)爭(zhēng)，向誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng).5、開展戰(zhàn)略必須用職能戰(zhàn)略來(lái)支持，就是開展戰(zhàn)略能指導(dǎo)到研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和人力資源等職能部門.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一).,m,m,6中國(guó)企業(yè)困惑的根源:是先設(shè)立組織構(gòu)造,然后再設(shè)計(jì)流程.解決和處理部門之間問題的方法:就是流程,確立和執(zhí)行一種觀念:流程的權(quán)威大于部門的權(quán)利.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一).,m,m,7小企業(yè)的四大優(yōu)勢(shì):制度靈活、反響快速、價(jià)格低廉、品質(zhì)穩(wěn)定.大企業(yè)的“兩低一高〞：規(guī)模采購(gòu)本錢低；規(guī)模生產(chǎn)本錢低；管理本錢高.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一).,m,m,8流程再造的目的：解決企業(yè)“兩低一高〞現(xiàn)象；降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)本錢；降低企業(yè)中層的溝通本錢.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一).,m,m,9流程設(shè)計(jì)的原那么：實(shí)用原那么；簡(jiǎn)明原那么；無(wú)邊界原那么.流程簡(jiǎn)明原那么的涵義：流程一定要看得懂；流程一定要分得清；流程一定要學(xué)得會(huì)；流程一定要用得著；流程一定要走得通.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一).,m,m,10流程設(shè)計(jì)的特征：加強(qiáng)合作是流程設(shè)計(jì)的作用；加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能；加強(qiáng)協(xié)調(diào)是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)；跨部門是流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一)流程設(shè)計(jì)的層級(jí)構(gòu)造：企業(yè)的流程分為三級(jí)即：核心業(yè)務(wù)流程；主營(yíng)業(yè)務(wù)流程；日常工作流程.核心業(yè)務(wù)流程為一級(jí)流程：是指對(duì)公司的戰(zhàn)略意圖起確定性作用的流程.一個(gè)企業(yè)大約會(huì)有10~20個(gè)核心業(yè)務(wù)流程.11.,m,m,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一).,m,m,12主營(yíng)業(yè)務(wù)流程為二級(jí)流程：是指對(duì)公司主要的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程.一個(gè)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程大約是30~50個(gè).是企業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一).,m,m,13日常工作流程為三級(jí)流程：是指公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的所有具體的工作流程.核心業(yè)務(wù)流程主要包括：市場(chǎng)定位識(shí)別流程；

新產(chǎn)品開發(fā)流程；

生產(chǎn)作業(yè)流程；產(chǎn)品銷售流程；

售后效勞流程；

市場(chǎng)開拓流程；績(jī)效管理流程；方案與預(yù)算管理流程；質(zhì)量控制流程.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二).,m,m,14平衡計(jì)分法的四個(gè)維度:股東滿意;

客戶滿意;

流程再造;不斷的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)企業(yè)構(gòu)成的三個(gè)層次:企業(yè);

團(tuán)隊(duì);個(gè)人.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二).,m,m,15流程再造的流程:明確企業(yè)開展戰(zhàn)略方向和目標(biāo);識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程;展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀;分析所有核心業(yè)務(wù)流程目前所存在的問題;制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二).,m,m,16流程再造的關(guān)鍵原那么:持續(xù)的優(yōu)化與嚴(yán)肅及時(shí)的整改.流程再造的重要性:僅次于戰(zhàn)略,對(duì)一個(gè)公司來(lái)說,第一重要的是戰(zhàn)略規(guī)劃,第二是流程.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二).,m,m,17流程再造與流程優(yōu)化:對(duì)自己企業(yè)的流程推倒重來(lái)的做法,一般稱之為流程再造;如果對(duì)流程僅是進(jìn)展局部的調(diào)整與改進(jìn),我們稱為流程優(yōu)化.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二).,m,m,18流程再造與流程改善的步驟一樣:首先,選定主題;第二,流程的分析;第三,流程的設(shè)計(jì);第四,實(shí)施維護(hù);第五,反響.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三)一、“推式〞管理把一個(gè)企業(yè)的整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)模式分成假設(shè)干個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)有具體的分工，做完一件事情，就推到下一個(gè)環(huán)節(jié)，最后組裝出去的管理方式，就叫“推式〞管理二、“推式〞管理會(huì)出現(xiàn)的問題在推式管理下，公司外表上看是一個(gè)整體，但是在公司的各個(gè)環(huán)節(jié)中，做完了事情后就推到下面去，每一個(gè)環(huán)節(jié)做完工后就萬(wàn)事大吉，非常容易產(chǎn)生部門與部門之間的各自為政.前面所有的事情都搞好了，組裝部門才能夠去做事情，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都會(huì)影響到組裝，因此，組裝最無(wú)奈.19.,m,m,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三)三、“推式〞管理的模式采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ).,m,m,20生產(chǎn)1生產(chǎn)2生產(chǎn)3組裝〔或總裝〕程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三).,m,m,21四、“拉式〞管理就是組裝〔或總裝〕車間位于工序的首位，也就是說，總裝車間形成了龍頭，形成了指揮總部，根據(jù)總裝需求來(lái)拉動(dòng)其他部門的工序進(jìn)度與配合.在拉式管理下，各職能部門的實(shí)際工作并沒有改變，唯一改變的

是指向性；所有的環(huán)節(jié)串聯(lián)起來(lái)向同樣的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，達(dá)不到目標(biāo)時(shí)，每一個(gè)人、每一個(gè)環(huán)節(jié)都有責(zé)任.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三).,m,m,22五、“大黃點(diǎn)〞制度：在公司進(jìn)展流程設(shè)計(jì)時(shí)，必須對(duì)每一個(gè)流程建立“大黃點(diǎn)〞制度，就是說：在流程設(shè)計(jì)的不同部門或環(huán)節(jié)中，必須設(shè)置主

導(dǎo)的部門——“大黃點(diǎn)〞，該部門對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)，其他與該部門相關(guān)的人員、部門和崗位都是輔助的，無(wú)論它們的關(guān)系是平

級(jí)，還是上下級(jí).建立“大黃點(diǎn)〞制度，就能防止面臨重大責(zé)任問題而無(wú)人解決與負(fù)責(zé)的狀況.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(一).,m,m,23中國(guó)企業(yè)面臨的困惑:如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模化管理;如何解決企業(yè)的跨地域管理;如何落實(shí)企業(yè)的授權(quán)和溝通工作;如何防止〞山大王〞和〞暗箱操作〞.中國(guó)企業(yè)的出路:必須進(jìn)展組織模式的變革,才能夠適應(yīng)企業(yè)不斷開展與狀大的需求.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(一)拿破侖成功戰(zhàn)例的啟示:目標(biāo)影響構(gòu)造,構(gòu)造影響行為,行為導(dǎo)致結(jié)果.部門主管的工作精力分工:在一個(gè)部門主管的職責(zé)中,做好本部門工作的比重占40%,還有60%的職責(zé)就是做好與相關(guān)部門之間的配合和協(xié)調(diào).做一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)不是領(lǐng)導(dǎo)與決策能力,而是協(xié)調(diào)和溝通的能力.也就是說:我們每一個(gè)部門的職責(zé)必須延伸,必須和相關(guān)部門之24間建立嚴(yán)密的結(jié)合,形成一個(gè)系統(tǒng)而有機(jī)的整體..,m,m,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(一)所謂的〞無(wú)邊界管理〞:就是企業(yè)各個(gè)部門通過組織構(gòu)造優(yōu)化,形成強(qiáng)有力的無(wú)邊界的整體,充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì),降低內(nèi)部協(xié)調(diào)本錢的損耗.組織構(gòu)造變革的趨勢(shì):1、扁平化：管理層次減少而管理幅度加寬時(shí)，相對(duì)于寶塔式的組織構(gòu)造就壓縮成扁平狀的組織形式；扁平化組織構(gòu)造變革是美國(guó)杜邦公司最早提出的：一個(gè)獨(dú)立的公司最佳的層次是四個(gè)層級(jí)到底，不要輕易突破四層.扁平化組織的特性：構(gòu)造簡(jiǎn)單、權(quán)限下移，管轄的范圍會(huì)更加寬大；扁平化組織的根底：流程優(yōu)化；建立良好的信息平臺(tái)；導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效管理扁平化組織的誤區(qū)：集權(quán)、越權(quán)、權(quán)限上移，中層架空.真正的扁平化是權(quán)限下移而不是上移，這一點(diǎn)我們要搞清楚.25.,m,m,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(一).,m,m,262、啞鈴化啞鈴化的構(gòu)造是把決策者變成決策層，從決策層到員工的通道越短越好.啞鈴大的一頭是市場(chǎng)，另一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn).也就是“抓兩頭帶中間〞，突出企業(yè)的研發(fā)和營(yíng)銷，弱化生產(chǎn).3、矩陣化組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(二).,m,m,27塔式管理的優(yōu)勢(shì)：通路短小，指揮靈活；樣樣俱全，自成體系；獨(dú)立自主，政策優(yōu)惠.塔式管理的缺點(diǎn)：封閉獨(dú)立，占山為王；工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；自成體系，難以控制.塔式管理的三個(gè)問題：第一是橫向問題.指的是部門與部門之間的矛盾，企業(yè)開展時(shí)間越長(zhǎng)，部門建置越健全，部門與部門之間的矛盾就越深，協(xié)調(diào)和溝通本錢就越高.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(二).,m,m,28第二是縱向問題.具體表現(xiàn)在“一些分〔子〕公司、掛靠公司、合資合作公司，不僅會(huì)最大限度地使用總公司的資源，同時(shí)也會(huì)

最大限度地企業(yè)擺脫總公司對(duì)它的監(jiān)控.第三個(gè)中心矛盾.有效溝通不暢，有效授權(quán)困難.部門與部門之間的溝通困難.無(wú)邊界管理理論:即〞王八式〞管理.就是把企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中,有一個(gè)核心的功能,把這個(gè)核心的功能標(biāo)志出來(lái),放在中間,形成王八蓋子,其它相關(guān)的部門圍繞著這個(gè)王八蓋子來(lái)轉(zhuǎn).有的核心是訂單、有的核心是客戶滿意度.現(xiàn)代企業(yè)管理所強(qiáng)調(diào)的不是強(qiáng)化部門與部門之間的工作界限，而是強(qiáng)調(diào)部門與部門之間的協(xié)調(diào)、溝通、合作.具體方法是：第一，用流程拉動(dòng)；第二，每一個(gè)部門的職責(zé)必須延伸，形成互為關(guān)聯(lián)的“工作鏈〞而不是互不關(guān)聯(lián)的“工作塊〞.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三).,m,m,29矩陣管理的創(chuàng)造：是30多年前，美國(guó)的航天部在執(zhí)行阿波羅航天方案時(shí)，為了應(yīng)付高度復(fù)雜化和專業(yè)化的工作，才設(shè)計(jì)和創(chuàng)造了矩陣式的組織管理模式.為什么要學(xué)習(xí)矩陣式管理模式：就是要去理解和適應(yīng)一個(gè)矩陣構(gòu)造的商業(yè)原因.學(xué)習(xí)矩陣管理模式的目的：就是要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式的組織模型中，能夠更加有效的展開工作，以支持企業(yè)的開展.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三).,m,m,30寶塔式管理模式與矩陣式管理模式的區(qū)別：1、部門權(quán)利分布范圍縮小.在傳統(tǒng)寶塔的組織模型中，作為一個(gè)分公司經(jīng)理占山為王、搞貓膩、吃回扣、黑箱操作是易如反掌，非常容易，因?yàn)檫@種組織特性和組織原那么就賦予了“塔頭〞們這樣的功能和權(quán)利.但是在矩陣式組織模式中，分公司經(jīng)理的權(quán)利明顯縮小了，因?yàn)榉止纠锩鎺缀跛械膯T工統(tǒng)統(tǒng)不歸他管，員工都有對(duì)上一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)——第一責(zé)任人都在上面.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三).,m,m,312、部門責(zé)任區(qū)域減少.在寶塔式組織模型中，分公司生產(chǎn)銷售業(yè)績(jī)下滑，塔頭要全面負(fù)責(zé)；但是在矩陣式管理中銷售業(yè)績(jī)下滑，不再由分公司經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，而是矩陣銷售模塊的人負(fù)責(zé)——銷售模塊對(duì)公公司的業(yè)績(jī)負(fù)直接的責(zé)任.3、職責(zé)功能轉(zhuǎn)變.在矩陣式組織模型中，公公司經(jīng)理主要工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟進(jìn)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)的所有功能模塊的工作，主要職責(zé)是工作的協(xié)調(diào)、跟蹤、監(jiān)視、公關(guān)，而不再對(duì)具體的人和事負(fù)責(zé)，有點(diǎn)向個(gè)“賣羊肉串〞的.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三).,m,m,324、組織由封閉走向開放.寶塔式組織構(gòu)造有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)；矩陣式組織模式中一般時(shí)有二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，有矛盾時(shí)有三個(gè)領(lǐng)導(dǎo).在寶塔式組織模型下，組織本身

在每一個(gè)寶塔里是全封閉的；在矩陣式組織模型下，組織是開方的，變成橫向、縱向甚至360度的全方位的開放構(gòu)造.人的關(guān)系網(wǎng)是開放的，信息的處理過程是全方位的，任何一個(gè)人要想黑箱操作，可能性幾乎就不可能了.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三).,m,m,33矩陣式組織模型中模塊的功能：客戶部的主要功能是負(fù)責(zé)公共關(guān)系、客戶需求、效勞的咨詢以及處理投訴.分銷部的功能是負(fù)責(zé)增值伙伴〔經(jīng)銷、代理商〕的選擇，分銷政策的制定、管理方面的培訓(xùn)、協(xié)調(diào)渠道競(jìng)爭(zhēng).產(chǎn)品部負(fù)責(zé)產(chǎn)品促銷、銷售方案的制訂，市場(chǎng)評(píng)估和價(jià)格控制；效勞部是負(fù)責(zé)安裝調(diào)試、售后效勞，在技術(shù)上支持和業(yè)務(wù)類的培訓(xùn).組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(三).,m,m,34矩陣式組織模型中模塊的功能：在矩陣式的模型下，任何一個(gè)部門都無(wú)法獨(dú)立操作，必須借助與其他部門的配合.比方說：產(chǎn)品部需要做一次產(chǎn)品促銷活動(dòng)，公共關(guān)系和客戶需求、效勞咨詢和投訴是客戶部負(fù)責(zé)，但是價(jià)格是產(chǎn)品部定的，銷售的方案是產(chǎn)品部定的，分銷的政策是分銷部定的，在技術(shù)方面的支持是效勞部去做的，管理的培訓(xùn)是分銷部負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)的培訓(xùn)是效勞部的，客戶產(chǎn)生投訴誰(shuí)受理呢？客戶部；但是競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)調(diào)最終是誰(shuí)定呢？是分銷部.它的功能經(jīng)過了精心設(shè)計(jì)，互相之間有極強(qiáng)的協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)性，任何一個(gè)部門都不能獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，必須取得其他部門的配合.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四).,m,m,35矩陣式管理的特性：1、垂直性；

2、互動(dòng)性；

3、共享性；

4、監(jiān)視性.垂直性：是指各矩陣功能模塊是垂直貫穿的，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)工程運(yùn)行提供特定的功能支持.就是說能使每個(gè)職能部門的信息和資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，信息和資源不會(huì)衰減.互動(dòng)性：工程的動(dòng)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與，也就是說各矩陣的功能模塊必須分工合作，必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通.共享性：每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享.監(jiān)視性：各矩陣功能模塊互相之間都有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，沒有哪一件事情是一個(gè)人可以遮著的，監(jiān)視性是它最好的特性之一.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四).,m,m,36矩陣式管理的領(lǐng)導(dǎo)特色：在矩陣式管理下，每一個(gè)員工都可能有兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)的劃分以功能模塊為主導(dǎo).為什么使用矩陣式管理比較難：如果真的要去進(jìn)展這種組織模式的變革，是非常困難，那些既得利益者會(huì)拼命反對(duì).是一項(xiàng)痛苦的革命，不是那么容易成功的.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四).,m,m,37我們中國(guó)的企業(yè)從傳統(tǒng)的寶塔式演進(jìn)到矩陣式，或者其他更優(yōu)秀的組織模式，絕對(duì)不能夠一步到位.但也要非常清醒地認(rèn)識(shí)到一個(gè)問題：陳舊的寶塔式組織構(gòu)造不會(huì)支持企業(yè)持續(xù)開展和狀大.企業(yè)要想開展和狀大，就必須進(jìn)展組織構(gòu)造的變化和優(yōu)化.這個(gè)變革如果與開展速度不同步、跟不上，那你的組織必定是松垮、不合理的，最終也必將制約你企業(yè)的開展.甚至拖垮你的企業(yè).組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四).,m,m,38矩陣管理的權(quán)限劃分：人、財(cái)、物的權(quán)限劃分是按照矩陣來(lái)審批的，是垂直的.多重領(lǐng)導(dǎo)，從單一領(lǐng)導(dǎo)變成多重領(lǐng)導(dǎo)，但以矩陣為根底.多重監(jiān)控，各矩陣互為制約.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四).,m,m,39矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)：垂直管理，長(zhǎng)線路依然保持了寶塔式管理的垂直特性；資源共享、充分利用；互助互動(dòng)、防止山頭；監(jiān)制制約、難以違規(guī).組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四).,m,m,40矩陣式管理的弱勢(shì)：溝通通路較長(zhǎng)，可能費(fèi)時(shí)失事；員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；管理上互相制約，當(dāng)然就增加了協(xié)調(diào)的困難.信息化、數(shù)字化領(lǐng)域的飛速開展，抑制了矩陣式管理的弱勢(shì)，因此，一些大的跨國(guó)公司都在進(jìn)展不同的組織模式變革，而不會(huì)采用陳舊的寶塔式管理模式.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四).,m,m,41什么企業(yè)需要矩陣管理：規(guī)?？绲貐^(qū)的或國(guó)際性企業(yè).追求不斷可持續(xù)開展的企業(yè)國(guó).注意遠(yuǎn)期價(jià)值觀取向的企業(yè).組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(四)矩陣式管理使用的關(guān)鍵及適用性：1、矩陣之間的溝通和協(xié)調(diào).核心思想就是協(xié)作與溝通.2、矩陣模塊的責(zé)、權(quán)、利的劃分.3、企業(yè)管理的責(zé)、權(quán)、利是不能分割的，這是一項(xiàng)非常重要的原那么.而我們中國(guó)的企業(yè)往往就喜歡把它分割開來(lái)，違背了企業(yè)管理最根本的理念.4、在矩陣式管理下，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì).5、另外，整個(gè)公司必須變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)型的企業(yè)，堅(jiān)持有系統(tǒng)地、有目的地實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)，使員工素質(zhì)根據(jù)公司的開展需求有方案的42.,、m,m循,序漸進(jìn)地提高，才能夠真正地承受一個(gè)組織構(gòu)造的優(yōu)化和變革.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五).,m,m,43定義角色與責(zé)任〔團(tuán)隊(duì)〕就是在一張表上，把任務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)寫在縱坐標(biāo)上，把與這個(gè)任務(wù)有關(guān)的人、其他的同事或者是部門寫在橫坐標(biāo)上.在這個(gè)坐標(biāo)里你要標(biāo)明：在完成

這些具體工作任務(wù)的時(shí)候，誰(shuí)是主要的責(zé)任人？主要的責(zé)任人把他標(biāo)一個(gè)“R〞和這個(gè)業(yè)務(wù)有關(guān)的人標(biāo)一個(gè)“I〞，標(biāo)完以后，檢查一下，會(huì)不會(huì)在一個(gè)環(huán)節(jié)里同時(shí)標(biāo)出了兩個(gè)“R〞或者在同一個(gè)環(huán)節(jié)中一個(gè)“R〞也沒有.在一個(gè)工作，“I〞可能有假設(shè)干個(gè)去負(fù)責(zé)不同的工作，但“R〞只能有一個(gè)，必須有一個(gè).多一個(gè)不可以，少一個(gè)不成.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五).,m,m,44角色定義責(zé)任紙：就是把具體工作任務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)寫在左邊這一欄，在中間有三條格子：第一條是責(zé)任；第二條是可能產(chǎn)生的影響；第三條是你覺得無(wú)法確定你到底要負(fù)責(zé)什么？到底會(huì)不會(huì)產(chǎn)生影響？把整個(gè)的任務(wù)寫在左邊以后，你要對(duì)自已對(duì)每一個(gè)任務(wù)的環(huán)節(jié)進(jìn)展評(píng)估.每一個(gè)環(huán)節(jié)里你逐一地標(biāo)上，你本人需要不需要對(duì)這些環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)？如果需要就畫勾，不需要就不畫勾，然后進(jìn)展第二行.如果你不是責(zé)任人，那么看一看你會(huì)不會(huì)對(duì)這個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響？如果產(chǎn)生影響就畫勾.如果某一個(gè)環(huán)節(jié)你發(fā)現(xiàn)既不能確定是否需要你負(fù)責(zé)，也不能確定你是否對(duì)這個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，那么你就在不確定的欄中畫勾.就是說，在這個(gè)環(huán)節(jié)，我不知道誰(shuí)負(fù)責(zé)，起碼我是不負(fù)責(zé)，我也不知道我是否會(huì)產(chǎn)生影響，那么你在這個(gè)環(huán)節(jié)里就需要填右邊的表格了.如果不是我，是誰(shuí)呢？你應(yīng)該把他找出來(lái)，找出來(lái)就會(huì)使你對(duì)整個(gè)工作有全面的了解.在每一個(gè)環(huán)節(jié)里，你的角色和責(zé)任以及如果在你的角色和責(zé)任對(duì)他不產(chǎn)生責(zé)任和影響的時(shí)候，是誰(shuí)在對(duì)這個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響？這張表幫助我們每一個(gè)人能夠清晰地知道自己的角色和責(zé)任，以及與些事相關(guān)的其他人的角色和責(zé)任.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五).,m,m,45合作性協(xié)商行動(dòng)法：會(huì)談過程中，各自拿一張表格，邊交談邊填寫；填寫以后，互相交換看一下，看看大家的立場(chǎng)、觀點(diǎn)、角度是否一致；然后設(shè)身處地為對(duì)方著想，你假設(shè)一下：你認(rèn)為對(duì)方的立場(chǎng)是什么？你認(rèn)為他的好處是什么？你認(rèn)為他的目標(biāo)是什么？你認(rèn)為他應(yīng)該用什么樣的交換條件來(lái)和你交換.最后確定你的下一步最好的選擇是什么？表格左邊從上到下，分別是：我的立場(chǎng)是、我的利益、我的目標(biāo)、我的交換條件.表格右邊從上到下，分別是：我認(rèn)為他的立場(chǎng)是、我認(rèn)為他們的利益、我認(rèn)他們的目標(biāo)、我認(rèn)為他們的交換條件.下邊一行是.我下一步最好的選擇是.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五).,m,m,46組織構(gòu)造的調(diào)整是一件大事，必須輿論先行，培訓(xùn)領(lǐng)先，討論后統(tǒng)一大家的思想，思想通了之后進(jìn)展.組織構(gòu)造種類：直線式組織構(gòu)造：區(qū)域組織構(gòu)造；寶塔式組織構(gòu)造； 矩陣式組織構(gòu)造；事業(yè)部式組織構(gòu)造；復(fù)合式組織構(gòu)造.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范(五).,m,m,47某集團(tuán)組織變革設(shè)計(jì)理念：1、加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)分子公司的管理；2、突出研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷的功能；3、降低生產(chǎn)的權(quán)重〔啞鈴式〕；4、提高人力資源管理的權(quán)重；集團(tuán)控制：采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、經(jīng)理以上人事任免.關(guān)鍵詞：圍繞市場(chǎng)、客戶需求調(diào)整組織.部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,48崗位設(shè)置的三定：定崗、定編、定員部門職能界定的原那么：1、工作目標(biāo)的一致性；2、機(jī)構(gòu)不重置不矛盾；3、能共享信息、資源；4、分工協(xié)作加強(qiáng)效勞；5、扁平化、慎設(shè)副職；6、小“政府〞大“社會(huì)社會(huì)〞常見誤區(qū)：只有職責(zé)，沒有工具.部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,49不設(shè)副職的代替方法：培訓(xùn)接班人的方法；代理人機(jī)制的方法.別人代理工作時(shí)，出了成績(jī)是別人的，出了問題是自己的，這樣才行.部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,50部門設(shè)計(jì)指引：1、要把部門的目標(biāo)加以說明；2、要表述清楚部門與部門的關(guān)系；3、基于部門的目標(biāo)，說明有哪些工作任務(wù)需求去完成；4、說明部門所承擔(dān)的公共職能是什么；5、說明工作的形式是什么？也就是工作的工具；6、說明部門編制；7、考核指標(biāo)的說明；8、相關(guān)事項(xiàng)的說明.部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,51部門職能設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)：第一，我知道我是什么部門；第二，我知道我的部門是干嘛的；第三，我知道我部門的目標(biāo)，知道我工作的具體職責(zé)是什么；第四，我知道我的公共關(guān)系是什么；第五，我知道完成我的職責(zé)時(shí)具體采取的工作形式，也就是工具和方法是什么.部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,52人力資源部職能說明：部門名稱：人力資源部 所屬部門：根本目標(biāo)：負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源的開發(fā)建立，優(yōu)化員工隊(duì)伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門〔崗位〕職能設(shè)置與編制、外部招聘、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)考核錄用、人力資源統(tǒng)計(jì)分析、人力資源培訓(xùn)方案規(guī)定與實(shí)施，職業(yè)生涯設(shè)計(jì).資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、意見溝通.與其它部門公共職能：1、協(xié)助開展研究部完成公司開展戰(zhàn)略〔遠(yuǎn)、中、近〕之人才戰(zhàn)略.2、協(xié)助財(cái)務(wù)中心完成財(cái)務(wù)方案〔遠(yuǎn)、中、近〕之人力本錢方案；3、協(xié)助行政管理中心完善各項(xiàng)管理制度;4、與所有部門共同實(shí)施員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)建立、職業(yè)生涯設(shè)計(jì).部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,53工作形式：?人力資源存量與利用統(tǒng)計(jì)分析季報(bào)?；?職務(wù)空缺月報(bào)?；?員工滿意度調(diào)查分析年報(bào)?；?人力資源本錢分析年報(bào)?；?人力資源開展規(guī)劃年報(bào)?.部門設(shè)置：4個(gè)部人力資源開發(fā)；培訓(xùn)中心；勞資；考評(píng).對(duì)部門考核主指標(biāo)，副指標(biāo).備注：部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,54崗位職能界定的原那么：1、建立任職資格描述；2、建立崗位價(jià)值分析；3、建立能力模型系統(tǒng)；4、用資格描述標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)功能；5、用價(jià)值分析標(biāo)準(zhǔn)付酬標(biāo)準(zhǔn)；6、能能力模型標(biāo)準(zhǔn)判斷功能.關(guān)鍵詞：因事設(shè)崗部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,55建立任職資格描述：定崗是你需要一個(gè)什么崗位；定編是這個(gè)崗位需要有多少個(gè)編制；定員是誰(shuí)能勝任這個(gè)崗位.任職資格就是說什么樣的人能夠勝任這個(gè)崗位.任職資格的使用：招聘時(shí)用；公司人力資源部每年對(duì)公司的關(guān)鍵崗位和主要崗位的任職資格做一檢討.同樣的一個(gè)崗位前三年和今年的任職資格是不一樣的.部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,56建立崗位價(jià)值分析：作用是看這個(gè)崗位對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的奉獻(xiàn)有多大，而不是

說這個(gè)崗位你的本身的學(xué)歷和資歷多深，還要看這個(gè)崗位的社會(huì)的稀缺發(fā)，對(duì)學(xué)歷的要求，對(duì)資歷的要求，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，對(duì)協(xié)調(diào)性的要求等.能力

模型就是說你所擁有的能力，能不能夠到達(dá)這樣的任職資格.用任職資格去標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)的功能.用崗位價(jià)值分析去標(biāo)準(zhǔn)付酬的標(biāo)準(zhǔn).用能力模型去標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)對(duì)一個(gè)人的判斷功能；明確那個(gè)地方行，那個(gè)地方不行.部門崗位設(shè)置的規(guī)范.,m,m,57崗位描述指引：五表：工作關(guān)系表，資源配置表，任職資格表，崗位責(zé)任表，工作標(biāo)準(zhǔn)表；二書：職業(yè)生涯設(shè)計(jì)書，工作方案承諾書；三指引：流程指引，表格指引，工作指導(dǎo)指引.職位說明書：對(duì)一個(gè)崗位進(jìn)展有效的描述，首先應(yīng)建立工作關(guān)系表，明確每一個(gè)崗位的職位名稱，薪酬類別，隸屬部門，工作地點(diǎn)，對(duì)外聯(lián)絡(luò)，以及負(fù)責(zé)對(duì)象，權(quán)力范圍.部門崗位設(shè)置的規(guī)范職位說明書〔一〕工作關(guān)系表.,m,m,58部門崗位設(shè)置的規(guī)范職位說明書〔二〕資源配置.,m,m,59部門崗位設(shè)置的規(guī)范職位說明書〔三〕任職資格上.,m,m,60部門崗位設(shè)置的規(guī)范職位說明書〔三〕任職資格下.,m,m,61部門崗位設(shè)置的規(guī)范62職位說明書〔四〕崗位職責(zé).,m,m,部門崗位設(shè)置的規(guī)范63職位說明書〔五〕工作標(biāo)準(zhǔn).,m,m,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,64企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一些困惑：公司需要開展規(guī)劃，但目標(biāo)在哪里？公司需要經(jīng)營(yíng)管理，但方法在哪里？你需要信息資源，但渠道在哪里？

你需要拍板決策，但籌碼在哪里？

你需要資本和資源，但來(lái)源在哪里？管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,65職業(yè)經(jīng)理人的考量：您有幾個(gè)控制的大模塊？每個(gè)模塊有幾個(gè)控制點(diǎn)？每個(gè)控制點(diǎn)信息反響頻率？信息來(lái)源及接收分析部門；經(jīng)處理的信息支持企業(yè)決策.關(guān)鍵詞：思路清晰，謀定后動(dòng).管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,66控制系統(tǒng)建立：確定和識(shí)別控制點(diǎn)；確定需控制的信息；設(shè)立起控制的標(biāo)準(zhǔn)；建立信息溝通渠道；控制手段必須確立；及時(shí)糾正偏差問題.管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,67控制信息模塊設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略規(guī)劃；市場(chǎng)營(yíng)銷；技術(shù)開發(fā)；倉(cāng)儲(chǔ)物流；生產(chǎn)方案；產(chǎn)品品質(zhì)；人力資源；行政后勤.管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,68技術(shù)開發(fā)部的控制：控制的大結(jié)點(diǎn)是：技術(shù)的研究，老產(chǎn)品的更新，新產(chǎn)品的開發(fā)，

新產(chǎn)品導(dǎo)入，制造過程技術(shù)的支持，設(shè)備管理，客戶的支持等七個(gè)結(jié)點(diǎn).每一個(gè)控制點(diǎn)設(shè)計(jì)出來(lái)后，還需要界定它的信息、數(shù)據(jù)來(lái)源〔內(nèi)部、外部〕等.如果是從企業(yè)的內(nèi)部，哪個(gè)部門、崗位負(fù)責(zé)這個(gè)數(shù)據(jù)，把它標(biāo)準(zhǔn)下來(lái).然后確定這個(gè)數(shù)據(jù)的頻率，是每一個(gè)小時(shí)匯報(bào)，還是每一天匯報(bào)，是早上還是晚上，是每個(gè)星期還是每個(gè)月，或者是一個(gè)季報(bào)、半年報(bào)、年報(bào).管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,69如果它是從外部來(lái)的，那么來(lái)源是什么，是辦事處、分公司所收集的信息，還是從一些固定的渠道所獲取的情報(bào)？把這些數(shù)據(jù)的來(lái)源、頻率標(biāo)準(zhǔn)下來(lái).把這個(gè)網(wǎng)絡(luò)建立和明確下來(lái)，就可以在你的控制范圍內(nèi)形成控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng).我知道我要控制幾個(gè)模塊，每個(gè)模塊有幾個(gè)控制大點(diǎn)，每個(gè)大點(diǎn)里有多少控制的信息，信息的頻率是多少，哪里來(lái)，哪里去，誰(shuí)去做分析，我如果要看到這些信息，我從哪里可以得到.管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,70信息化和數(shù)字化管理：是現(xiàn)代企業(yè)管理的必由之路.數(shù)字化和信息化管理的前提是：是標(biāo)準(zhǔn)化管理.公司的邏輯、程序、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之后，才算是標(biāo)準(zhǔn)管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,71先要標(biāo)準(zhǔn)化然后才能數(shù)字化.任何一個(gè)人都不能夠影響到整個(gè)公司管理系統(tǒng)的權(quán)威，這樣才能夠使企業(yè)管理真正地從“人治〞過渡到“法治〞.在公司里，整個(gè)一套系統(tǒng)必須有權(quán)威性，這樣才能夠真正從人治到法治.標(biāo)準(zhǔn)化管理的“倒騎驢〞原那么：源自全員的設(shè)計(jì)；用于全員的使用；鼓勵(lì)全員的檢討；授權(quán)全員的監(jiān)控.管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,72標(biāo)準(zhǔn)化管理的天窗：所謂的天窗，就是說企業(yè)的制度建立得再好，管理體系再完善，但快速

變化的環(huán)境依然可能會(huì)給公司的日常工作帶來(lái)一些非常規(guī)性的、突發(fā)性的危機(jī)和事件.原有的管理體系可能會(huì)缺少應(yīng)對(duì)流程，或是已有的流程難以解決突發(fā)事件，這時(shí)我們就需要開一個(gè)“開窗〞：也就是一旦出現(xiàn)上述情況，員工應(yīng)該具有怎樣的處理方法和處理權(quán)限.管理控制系統(tǒng)的規(guī)范.,m,m,73企業(yè)應(yīng)建立應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的機(jī)制，編制以下四個(gè)指引：如果碰到非常規(guī)性的工作，企業(yè)要告訴員工該如何應(yīng)付，建立應(yīng)對(duì)行為指引；如果發(fā)生突發(fā)性事件，告訴員工如何應(yīng)變，建立應(yīng)變指引；如果“先斬后奏〞，需要一個(gè)權(quán)限的指引；無(wú)先例的工作，做完了以后要整理歸檔立法，使它變成一個(gè)有先例的工作.所以，任何一個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)不可能包羅萬(wàn)象.變化總是有的，就需要我們?cè)趹?yīng)變以后