企業(yè)資源和能力分析課件

學(xué)習(xí)前思考機(jī)會(huì)總是留給又準(zhǔn)備的人，這句話的戰(zhàn)略解讀！一個(gè)現(xiàn)象：為啥2008年金融危機(jī)過(guò)后，有些企業(yè)生意比以前好做了？漂亮是一種資源，還是一種能力？

為什么受傷的總是“富士康”第三章企業(yè)資源和能力分析

第一節(jié)企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析概述企業(yè)是多種資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)力的混合體，這些資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)力能為企業(yè)創(chuàng)造一種獨(dú)特的市場(chǎng)地位。企業(yè)的資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和，包括有形資源和無(wú)形資源。(“不求擁有”）能力是企業(yè)配置資源的效率，是整合企業(yè)資源并使其價(jià)值不斷提升的技能。核心競(jìng)爭(zhēng)力是能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。（帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)那部分）資源有形資源無(wú)形資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略一、企業(yè)資源分析（一）資源評(píng)估（企業(yè)可得資源的數(shù)量和質(zhì)量分析）有形資源：可見(jiàn)的、可量化的資產(chǎn)實(shí)物資源：盤活實(shí)物資源，“折舊”是其最大的問(wèn)題人力資源（“適應(yīng)性”）財(cái)務(wù)資源：自有資金和融資能力（IPO（首次公開(kāi)募股），VC（風(fēng)險(xiǎn)投資），PE（私募股權(quán)投資））組織資源：企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)一、企業(yè)資源分析無(wú)形資源：根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期積累下來(lái)的、不容易辨別和量化的資產(chǎn)。（為啥有些產(chǎn)品貴的“離譜”？）技術(shù)資源：專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、版權(quán)等商譽(yù)：客戶聲譽(yù)、品牌、企業(yè)形象等（“危機(jī)公關(guān)”）案例：“三鹿”品牌曾經(jīng)被世界品牌實(shí)驗(yàn)室評(píng)為中國(guó)500個(gè)最具價(jià)值品牌之一，“三鹿”商標(biāo)被認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，還曾經(jīng)由中國(guó)品牌資產(chǎn)評(píng)價(jià)中心評(píng)定價(jià)值達(dá)149.07億元，然而在2008年5月后，多地爆發(fā)嬰幼兒結(jié)石病例，三鹿嬰幼兒奶粉被指罪魁禍?zhǔn)?，三鹿集團(tuán)也因此而破產(chǎn)。2009年5月12日，“三鹿”牌及相關(guān)保護(hù)性商標(biāo)以整體打包的方式售出，最終以730萬(wàn)元成交）資源評(píng)估時(shí)的注意點(diǎn)：資源評(píng)估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源（可以是所有權(quán)以外的資源，關(guān)鍵是“可得”，一個(gè)現(xiàn)象：掛證）建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評(píng)估時(shí)也要作一些初步判斷（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）注意確認(rèn)企業(yè)發(fā)展和資源之間的缺口（資源短板：擴(kuò)大目前的資源存量，創(chuàng)造新的資源，“木桶原理”）(二)資源使用與控制分析資源的使用與控制分析是將企業(yè)資源和使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)（基于使用過(guò)程，而不是資源本身，用得上才是真的好）。不在于多，在于用得上根據(jù)比較對(duì)象不同，可以分成以下三種方法：縱向比較，即將企業(yè)的資源和能力狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。（掌握：環(huán)比與同比的區(qū)別？）橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競(jìng)爭(zhēng)力與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素（KSF）比較。

(三)資源應(yīng)變力分析資源應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)程度。（多變環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力，風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于環(huán)境的不確定性）思考：你帶多少錢，你才敢出門？北京地鐵漲價(jià)了！分析包括四個(gè)方面：確定企業(yè)內(nèi)部和外部的主要的、不確定性因素分析目前企業(yè)針對(duì)這些不確定性因素而投入的資源分析企業(yè)相對(duì)于這些不確定性因素所需的靈活性提出針對(duì)這些不確定性因素的行動(dòng)方案(四)資源平衡分析資源平衡分析的兩種觀點(diǎn)P72（豐田汽車：精益生產(chǎn)）對(duì)于反映管理水平、受企業(yè)可控因素影響較大、重置容易的資源，應(yīng)通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)逐步降低甚至取消資源余量（制造行業(yè)最大的問(wèn)題之一：庫(kù)存）對(duì)于受企業(yè)不可控因素影響較大、重置困難的資源應(yīng)保持合理的資源余量，以應(yīng)付環(huán)境變化（高級(jí)人才，管培生的意義何在？）資源平衡分析的4個(gè)方面

1、業(yè)務(wù)平衡分析（重點(diǎn)業(yè)務(wù)與次要業(yè)務(wù)，“波士頓矩陣”）

2、現(xiàn)金平衡分析（防止資金鏈斷裂）

3、高級(jí)管理者資源平衡分析（商學(xué)院院長(zhǎng)全球招聘）

4、戰(zhàn)略平衡分析（資源對(duì)戰(zhàn)略的支撐程度）資源分析的最終結(jié)果：確定資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)資源強(qiáng)勢(shì)指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的資源。資源弱勢(shì)指的是某種企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的資源。依據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，資源弱勢(shì)則是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。理想狀況是：企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)大大超過(guò)企業(yè)資源弱勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。進(jìn)行企業(yè)資源分析的主要目的不是列出企業(yè)資源的數(shù)量、種類和品質(zhì)清單，而是分析和判定相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)和資源弱勢(shì)所在，進(jìn)而確定形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源。圍繞戰(zhàn)略性資源進(jìn)行持續(xù)投入，以增加競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，減少競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債，全面提高企業(yè)的資源基礎(chǔ)。第二節(jié)企業(yè)能力分析能力是企業(yè)配置資源的效率，是整合企業(yè)資源并使其價(jià)值不斷提升的技能。（理解：資源與能力的不同，人長(zhǎng)得靚，是一種資源還是能力？）基本的分析方式：價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析（思考：代工企業(yè)存在的原因？）(一)價(jià)值鏈分析的基本原理(價(jià)值鏈的定義)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為主體活動(dòng)和支持活動(dòng)兩類，主體活動(dòng)包括進(jìn)貨物流、生產(chǎn)加工、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等（供產(chǎn)銷）；而支持活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。（可以這么理解：加價(jià)環(huán)節(jié)）價(jià)值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。（價(jià)值鏈三大因素：生產(chǎn)活動(dòng)、價(jià)值創(chuàng)造、成本構(gòu)成）價(jià)值鏈分析企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理利技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)

潤(rùn)

進(jìn)貨生產(chǎn)出貨市場(chǎng)售后物流加工物流營(yíng)銷服務(wù)(二)價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成（重點(diǎn)）

主體活動(dòng)（基本活動(dòng)）和支持活動(dòng)（輔助活動(dòng)）基本活動(dòng)原料配方貯存生產(chǎn)制作市場(chǎng)營(yíng)銷輔助活動(dòng)服務(wù)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)白酒品牌管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)白酒企業(yè)文化利潤(rùn)利潤(rùn)供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈【案例】典型產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析(三)企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（以米廠為例）馬云提出：產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)你不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗！在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，很少由企業(yè)單獨(dú)完成所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（商緯紅腸與技工貿(mào)公司）我們可以就以下問(wèn)題作出更好的選擇：對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)或某個(gè)零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購(gòu)決策問(wèn)題）在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，誰(shuí)可能是最好的合作伙伴？與每個(gè)合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）

(四)構(gòu)造企業(yè)價(jià)值鏈1、為了診斷分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要構(gòu)造自己獨(dú)特的價(jià)值鏈。（“流程再造理論”）2、根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動(dòng)分解。分解的適宜程度取決于：有不同的經(jīng)濟(jì)含義對(duì)差異化有巨大的潛在影響在成本上表現(xiàn)為一個(gè)較大的份額或一個(gè)不斷增長(zhǎng)的份額(五)通過(guò)價(jià)值鏈分析提高成本競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)（供應(yīng)商的價(jià)值鏈，沃爾瑪）：⑴通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。⑵同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助它降低成本。⑶改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。⑷嘗試使用成本更低的替代品。⑸盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。（如果對(duì)供應(yīng)商無(wú)能為力）對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)（渠道價(jià)值鏈，安利）：⑴促使分銷商和其他前向渠道減少利潤(rùn)。（白酒）⑵同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)。（共建渠道）⑶轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。（自營(yíng)店）⑷試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：⑴簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。⑵再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率。⑶通過(guò)改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。⑷對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在成本更低的地理區(qū)域。(美國(guó)設(shè)計(jì)，中國(guó)生產(chǎn)制造/富士康內(nèi)遷)⑸分解自己的價(jià)值鏈，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來(lái)完成比自己更為合適。（外包）⑹投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善（如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)）⑺圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新（對(duì)工廠和設(shè)備追加投資）⑻簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性⑼通過(guò)價(jià)值鏈的前向和后向部分補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢(shì)

(五)價(jià)值鏈分析1、關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。(榜樣的力量)第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的資源、技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征：增值性。以實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值為最終目標(biāo)（用戶至上）。獨(dú)特性。稀有、難以模仿、不可替代P84擴(kuò)散性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的擴(kuò)散：核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品

(技能源)：佳能公司的成功（成像技術(shù)——各種產(chǎn)品）可變性。（核心競(jìng)爭(zhēng)力演變?yōu)樾袠I(yè)的基本技能：售后服務(wù)）

佳能公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力與產(chǎn)品

核心競(jìng)爭(zhēng)力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□···普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司十幾種很有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心競(jìng)爭(zhēng)力生產(chǎn)的。思考：核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品之間的關(guān)系？P83核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)解構(gòu)：云南白藥集團(tuán)

核心能力核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品

世界知名公司的核心能力海爾——?jiǎng)?chuàng)新；戴爾——建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力；聯(lián)想的核心能力——對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握；索尼——微型化電子產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造；佳能——光學(xué)、影像和微處理器方面的技術(shù)實(shí)力；本田——發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)、制造方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；二、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理（一）找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力1、列出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力清單(見(jiàn)P85)：注意那些產(chǎn)品所隱含的技術(shù)、技能、知識(shí)、人力資本、平臺(tái)（重點(diǎn)）2、結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競(jìng)爭(zhēng)能力現(xiàn)在和未來(lái)的顧客價(jià)值3、判斷競(jìng)爭(zhēng)能力的相對(duì)強(qiáng)度（人無(wú)我有，還是人有我強(qiáng)，人強(qiáng)我精）決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（表3-3）有價(jià)值：幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)會(huì)，并為客戶創(chuàng)造價(jià)值。稀有：不被他人擁有難以模仿：他人不能輕易建立歷史因素：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌等模糊性因素：原因和應(yīng)用不清楚社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜性因素：人際關(guān)系、信任、友誼等不可替代：不能用其他的資源和能力替代表3-3競(jìng)爭(zhēng)能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表是否有價(jià)值對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的影響是否不可替代是否模仿成本高是否稀缺強(qiáng)勢(shì)或弱勢(shì)資源或能力否是是是是是是是否否否競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)及持續(xù)獨(dú)特能力弱勢(shì)\強(qiáng)勢(shì)及獨(dú)特能力強(qiáng)勢(shì)\持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一個(gè)提示：一種資源和能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，從客戶角度講，是有價(jià)值并不可替代，從競(jìng)爭(zhēng)者角度講，是獨(dú)特并不可模仿的。

象限2競(jìng)爭(zhēng)力差距

象限4核心競(jìng)爭(zhēng)力

象限1競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)準(zhǔn)

象限3競(jìng)爭(zhēng)力潛力低競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)強(qiáng)度高高顧客價(jià)值低競(jìng)爭(zhēng)力組合和判別矩陣哪些競(jìng)爭(zhēng)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力制定獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的計(jì)劃新的現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力10年后領(lǐng)先為了保持并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，需要哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力大商機(jī)參與未來(lái)最誘人的市場(chǎng)、需要培育哪些新的核心競(jìng)爭(zhēng)力填補(bǔ)空白（市場(chǎng)）通過(guò)利用現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中地位的機(jī)會(huì)是什么？空白領(lǐng)域（產(chǎn)品）通過(guò)創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力矩陣圖培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力建立領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些資源和能力應(yīng)該意見(jiàn)一致。其次，負(fù)責(zé)建立的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。（你懂的！）培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法P88

集中法（十年磨一劍）

借用法（他山之石，傍大款）

收購(gòu)法（慣用方式）融合法(學(xué)習(xí)型組織)重復(fù)法

核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力作用和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)。(采取收縮或撤退略、外包策略)取舍之間，彰顯智慧2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，可以分別采取收購(gòu)、合資、內(nèi)部開(kāi)發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)3、核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部擴(kuò)散P89保持核心競(jìng)爭(zhēng)力1、核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的原因：⑴核心競(jìng)爭(zhēng)力攜帶者的流失（保密合同）⑵與其他企業(yè)的合作（日本企業(yè)）⑶放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)⑷核心競(jìng)爭(zhēng)力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力2、保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施：⑴加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力攜帶者的管理和控制（“金手銬”：股權(quán)激勵(lì)）。⑵自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。（蘋果手機(jī)）⑶謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)。⑷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。⑸在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對(duì)其進(jìn)行改良與改進(jìn)。第四節(jié)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析

SWOT分析法是一種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)(O)、威脅(T)和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)(S)

、劣勢(shì)(W)進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法。

SWOT法分析過(guò)程（一）鑒別公司的機(jī)會(huì)與威脅（二）鑒別公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（三）戰(zhàn)略分析將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，研究戰(zhàn)略對(duì)策。優(yōu)勢(shì)（Strengths）1.······2.·········劣勢(shì)（Weaknesses1.······2.·········機(jī)會(huì)（Opportunities1.······2.·········SO戰(zhàn)略選擇（發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)）1.······2.·········WO戰(zhàn)略選擇（利用機(jī)會(huì)，客服劣勢(shì)）1.······2.·········威脅（Threats）1.······2.·········ST戰(zhàn)略選擇（利用優(yōu)勢(shì)，規(guī)避威脅）1.······2.·········WT戰(zhàn)略選擇（減少劣勢(shì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)）1.······2.·········內(nèi)部條件外部環(huán)境SWOT矩陣模型作業(yè)三：（個(gè)人作業(yè)）每個(gè)人應(yīng)該都有一個(gè)事業(yè)，用心寫出你的“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”或者“事業(yè)計(jì)劃”！請(qǐng)運(yùn)用SWOT法分析分析你的這份“事業(yè)”！下一步，你準(zhǔn)備怎么做？生活中的辛苦阻撓不了我對(duì)