汽車共享服務(wù)與管理 課件 第9、10章 汽車共享服務(wù)人力資源管理、汽車共享服務(wù)信息管理

第9章汽車共享服務(wù)人力資源管理第一節(jié)

人力資源與人力資源管理一、人力資源的基本概念（一）人力資源的含義根據(jù)研究角度的不同，可以將人力資源的定義分為兩大類。第一類主要是從能力角度出發(fā)來解釋人力資源的含義，可稱為人力資源的“能力觀”。第二類主要是從人的角度出發(fā)來解釋人力資源的含義，可稱為人力資源的“人員觀”。人力資源是指一定范圍內(nèi)的人口中具有智力和體力勞動能力的人的總和，它是一種包含在人體內(nèi)的生產(chǎn)能力，并以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量來表示的資源。這個解釋包括以下幾個要點：1）任何資源均有歸屬，人力資源也不例外，總是屬于“一定的范圍”。宏觀意義上如一個國家或地區(qū)，微觀意義上如某一社會組織，像事業(yè)單位、企業(yè)等。2）人力資源的本質(zhì)是人所具有的智力和體力等各種能力，可統(tǒng)稱為勞動能力。3）人力資源包含質(zhì)與量兩個方面，除了強調(diào)各種“能力”，也強調(diào)人員的“總和”，是質(zhì)量與數(shù)量的有機結(jié)合。（二）人力資源的數(shù)量與質(zhì)量1.人力資源的數(shù)量對于用人單位而言，人力資源的數(shù)量一般來說就是其員工的數(shù)量。對于國家而言，人力資源的數(shù)量可從現(xiàn)實人力資源數(shù)量和潛在人力資源兩個方面來計量。我國人力資源數(shù)量構(gòu)成情況示意：人力資源的數(shù)量構(gòu)成受到很多因素的影響，概括起來主要有以下幾個方面。（1）人口總量人口的總量由人口基數(shù)和自然增長率兩個因素決定，自然增長率又取決于出生率和死亡率兩個因素。用公式表示如下：人口總量=人口基數(shù)×[1+（出生率-死亡率）]（2）人口的年齡結(jié)構(gòu)人口的年齡結(jié)構(gòu)直接決定了人力資源的數(shù)量。（3）人口遷移人口遷移會使一個地區(qū)的人口數(shù)量發(fā)生變化，繼而使人力資源數(shù)量發(fā)生變化。2.人力資源的質(zhì)量人力資源是人所具有的智力和體力，因此勞動者的綜合素質(zhì)就直接決定了人力資源的質(zhì)量。人力資源質(zhì)量的最直觀表現(xiàn)，是勞動者的身體健康狀況、科學(xué)文化水平、專業(yè)技能水平、工作態(tài)度等。3．人力資源的數(shù)量與質(zhì)量關(guān)系人力資源的數(shù)量和質(zhì)量是相互統(tǒng)一、密不可分的兩個方面，人力資源的豐富程度不僅需要數(shù)量來表現(xiàn)，而且還需要通過質(zhì)量來評價，一定數(shù)量的人力資源是一個國家或地區(qū)、一個用人單位或其他社會組織存在和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。當前共享汽車人力資源主要表現(xiàn)在：熟悉汽車共享服務(wù)、善于通過數(shù)據(jù)進行運營管控等專業(yè)技術(shù)人員少；復(fù)合型的管理人員更缺乏。作為新生事物的汽車共享服務(wù)，高等院校尚未針對性開設(shè)課程，人才輸出不足。（三）人力資源具有獨特的性質(zhì)（1）能動性能動性是指能夠按照主觀意愿，有目的地改造外部客觀世界。能夠?qū)ψ陨砗屯饨缇哂星宄恼J識，并對自身行動做出抉擇，調(diào)節(jié)自身與外部之間的關(guān)系。（2）兩重性人力資源作為一種特殊的資源，以人作為載體包含著豐富的知識內(nèi)容，是一種活的資源，具有巨大的潛力，是其它資源無法比擬的。（3）時效性自然資源如果不經(jīng)開采利用，一般能夠在較長的時期內(nèi)保持不變質(zhì)，而在生產(chǎn)的過程中則一直處于消耗減少的狀態(tài)。（4）社會性人力資源的發(fā)展在某種程度上反應(yīng)的是社會的變化，在人力資源的開發(fā)過程中社會文明，技術(shù)革命，國家政策，政治制度等的影響都是不可忽視。

（5）連續(xù)性人力資源的連續(xù)性要求人力資源的開發(fā)是一個不間斷的過程，是集開發(fā)、培訓(xùn)、積累、創(chuàng)造為一體的連續(xù)過程。二、人力資源與相關(guān)概念（一）人力資源和人口資源、人才資源人口資源是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口總量，是以人口總數(shù)來表示的資源，它是人力資源、人才資源的基礎(chǔ)。人力資源主要強調(diào)的是數(shù)量概念。人才資源是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學(xué)知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的人的總和。人才資源是人力資源的一部分，即優(yōu)質(zhì)的人力資源。（二）人力資源與人力資本舒爾茨認為，人力資本(Human

Capital)是體現(xiàn)在具有勞動能力（現(xiàn)實或潛在）的人身上的，以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量（即知識、技能、經(jīng)驗、體質(zhì)與健康）所表示

的資本，它是通過投資而形成的。人力資本是對人力資源進行教育、培訓(xùn)實踐經(jīng)驗、遷移、保鍵等各方面的投資而形成的一種資本形態(tài)，這種資本的有形形態(tài)就是人力資源。人力資本是人力資源的價值體現(xiàn)，它強調(diào)了以這種資本的有某種代價獲得能力和技能的價值。人力資源與人力資本的可簡單理解為：人力資本存在于人力資源之中，人力資源經(jīng)過教育、培訓(xùn)等投資可轉(zhuǎn)化為人力資本。人力資源與人力資本存在以下關(guān)系。（1）聯(lián)系第一，人力資源和人力資本都是以人為基礎(chǔ)產(chǎn)生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力，即兩者所依附的載體都是人，離開人體兩者都沒有存在的意義。第二，現(xiàn)代人力資源理論大都以人力資本理論為依據(jù)的，人力資本理論是人力資源理論的基礎(chǔ)，人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算要依據(jù)人力資本理論。（2）區(qū)別第一，兩者概念的范圍不同。第二，兩者存在形式不同。第三，兩者關(guān)注焦點和研究角度不同。三、人力資源管理的基本概念第一類主要從人力資源管理的目的出發(fā)解釋其含義，認為它是借助對人力資源的管理來實現(xiàn)組織的目標。第二類主要從人力資源管理的過程或承擔的職能出發(fā)來進行解釋，把人力資源管理看成是一個活動過程。第三類主要揭示了人力資源管理的內(nèi)容，認為它就是與人有關(guān)的制度、政策等。第四類主要從人力資源管理的主體出發(fā)解釋其含義，認為它是人力資源部門或人力資源管理者的工作，持這種觀點的人所占比例不多。第五類主要從目的、過程等方面出發(fā)綜合進行解釋，持這種觀點的人所占比例較大。人力資源管理與人事管理之間是一種繼承和發(fā)展的關(guān)系：一方面，人力資源管理是對人事管理的繼承；另一方面，人力資源管理又是對人事管理的發(fā)展，它的立場和角度又明顯不同于人事管理，可以說是一種全新視角下的人事管理。比較項目人事管理人力資源管理管理理念以事為中心以人為中心管理視角視員工為負擔、成本視員工為第一資源管理目標組織短期目標的實現(xiàn)組織和員工目標的共同實現(xiàn)管理內(nèi)容檔案管理、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)管理將人作為資源進行開發(fā)、利用和管理管理活動重使用、輕開發(fā)重視培訓(xùn)與開發(fā)管理方式命令式、控制式強調(diào)民主、參與管理策略戰(zhàn)術(shù)式、分散式戰(zhàn)略性、整體性管理部門地位執(zhí)行層戰(zhàn)略層管理部門性質(zhì)單純的成本中心生產(chǎn)效益部門四、人力資源管理的基本職能1．人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是實施人力資源管理戰(zhàn)略的重要步驟，它可將人力資管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標、計劃和政策措施，包括對組織在一定時期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預(yù)測；根據(jù)預(yù)測結(jié)果制定出平衡供需的計劃等。2.職位分析與勝任素質(zhì)模型職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性、支持性工作環(huán)節(jié)。

職位分析包括兩塊活動，一是對組織內(nèi)各職位所要從事的工作內(nèi)容和承擔的工作職責進行界定；二是確定各職位所要求的任職資格，如學(xué)歷、專業(yè)、年齡、技能、工作經(jīng)驗、工作能力及工作態(tài)度等。3.員工招聘員工招聘是是用人單位獲取人力資源的重要途徑，是用人單位人力資源管理的基本職能之一。4.績效管理績效管理是對員工實施培訓(xùn)、晉升、薪酬分配等人事決策的重要依據(jù)，也是用人單位調(diào)控員工的重要手段。5.薪酬與福利管理

合理的薪酬政策不僅能有效調(diào)動員工積極性，而且能在激烈的市場競爭中吸引和留住高素質(zhì)的人力資源。6.員工培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)與開發(fā)是組織提升員工素質(zhì)與技能進而實現(xiàn)組織發(fā)展的重要手段。組織應(yīng)當有計劃、有目標、有步驟地對新員工和在職員工進行培訓(xùn)與開發(fā)，提升其智力，激發(fā)其活力，增強用人單位的競爭優(yōu)勢。7.職業(yè)生涯規(guī)劃和管理關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助員工建立職業(yè)發(fā)展通道，不斷開發(fā)員工的潛能，促進員工的成長。8.員工關(guān)系管理用人單位與員工在生產(chǎn)勞動過程中產(chǎn)生的員工關(guān)系是否融洽、健康，直接關(guān)系到用人單位經(jīng)營活動能否正常進行，員工是否能忠實于用人單位，是否能正常發(fā)揮人力資源的作用。第二節(jié)

人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃與供需平衡（一）人力資源規(guī)劃的基本含義1.人力資源規(guī)劃的概念所謂人力資源規(guī)劃（Human

Resource

Plan，HRP）也叫人力資源計劃，是指為實施組織的發(fā)展戰(zhàn)略，完成組織的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，通過對組織未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學(xué)的方法進行組織設(shè)計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環(huán)節(jié)進行職能性策劃，制定組織人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，保證事（崗位）得其人、人盡其才，從而實現(xiàn)人力資源與其他資源的合理配置，有效激勵、開發(fā)員工的規(guī)劃。。為了準確地理解人力資源規(guī)劃的含義，還必須把握以下幾點：1）人力資源規(guī)劃要在組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進行。2）人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。3）人力資源規(guī)劃的基本任務(wù)是使組織人力資源供需平衡。4）人力資源規(guī)劃對組織人力資源供給和需求的預(yù)測既要注重數(shù)量，也要關(guān)注質(zhì)量。2.人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略的重要組成部分。1）組織戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方向。2）組織戰(zhàn)略制約了人力資源規(guī)劃的過程。3）人力資源規(guī)劃保障了組織戰(zhàn)略的實施。4）人力資源規(guī)劃有助于完善組織戰(zhàn)略目標。（二）人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容一份完整的人力資源規(guī)劃一般包括總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃兩大部分。1.總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃是指以組織戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排表、費用預(yù)算等做出總體的安排。2.業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是指組織對總體規(guī)劃的具體實施和人力資源管理具體業(yè)務(wù)的部署。（1）職位編寫規(guī)劃職位編寫規(guī)劃是人力資源各項業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)，是組織依據(jù)自身發(fā)展目標而制定的。（2）人員增補規(guī)劃人員增補規(guī)劃是對組織中長期內(nèi)由于規(guī)模擴大等原因而可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的計劃。（3）人員減裁規(guī)劃組織因采用新的生產(chǎn)設(shè)備、進行技術(shù)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新，或因市場沒有擴大、產(chǎn)品滯銷等因素而減少人力資源需求，經(jīng)濟不景氣、人員過剩等，也需要人力資源管理部門制定人員減裁計劃。（4）人員流動規(guī)劃人員流動規(guī)劃即有計劃地安排人員流動，以優(yōu)化組織內(nèi)部人員配置。主要在以下幾種情況下使用：①當組織需要培養(yǎng)高素質(zhì)的復(fù)合型人才時，將使之有計劃地流動。②當晉升職位較少而可以晉升人員較多時，依據(jù)配備計劃進行人員的水平流動。③當組織人員過剩時，依據(jù)配備計劃改變工作分配方式，調(diào)整組織中不同職位的工作量，解決工作負荷不均的問題。④定期安排員工在不同類型的工作崗位上工作，能提高員工的工作效率。（5）人員晉升規(guī)劃人員晉升規(guī)劃是組織根據(jù)自身現(xiàn)實需要和未來在技術(shù)層次、管理層次等層級結(jié)構(gòu)上的人力資源分布情況，所制定的員工職務(wù)提升計劃，具體包括規(guī)劃目標、實施方案和實現(xiàn)方法等。（6）人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是組織有計劃地又對員工進行培訓(xùn)，引導(dǎo)員工的技能適應(yīng)組織的發(fā)展。人（7）薪酬激勵規(guī)劃對組織來說，薪酬激勵規(guī)劃是為了確保組織人工成本與組織經(jīng)營狀況保持相當?shù)谋壤P(guān)系，更是為了充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。（8）員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工對自己未來職業(yè)生涯的事先策劃，設(shè)定自己的奮斗目標和計劃。（三）人力資源規(guī)劃的流程一般來說，組織人力資源規(guī)劃的流程：（1）人力資源需求預(yù)測人力資源規(guī)劃實質(zhì)性的一步是進行人力資源需求預(yù)測，主要任務(wù)是分析組織需要什么樣的人及需要多少人。（2）人力資源供給預(yù)測供給預(yù)測一般包括兩個方面：即清查組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源情況和外部供給量預(yù)測。（3）人力資源供需分析比較人員需求和供給預(yù)測完成后，人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵一步就是把組織人力資源需求預(yù)測的結(jié)果與供給預(yù)測的結(jié)果進行對比分析，得出組織人力資源的凈需求。（4）制定具體的業(yè)務(wù)計劃在人力資源短缺時，組織需要進行外部招聘，開展內(nèi)部晉升和實行人員接續(xù)計劃，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，聘用兼職職工，把工作外包等。（5）規(guī)劃實施、評估與反饋組織將人力資源的總規(guī)劃與各業(yè)務(wù)計劃付諸實施，并對實施結(jié)果進行評估。二、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測（Requirement

Forecast），是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)外部條件，選擇預(yù)測技術(shù)，對組織人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行預(yù)測的活動。汽車共享服務(wù)行業(yè)人才需求是基于互聯(lián)網(wǎng)化服務(wù)四類人才，主要包括：互聯(lián)網(wǎng)軟件和硬件服務(wù)人員。大數(shù)據(jù)營銷與技術(shù)運營人才?？蛻舴?wù)與快速救援人才。金融、保險等跨界人才。（一）人力資源需求的影響因素1.組織外部環(huán)境①經(jīng)濟環(huán)境的變化會極大影響組織對人員的需求。②社會、政治、法律因素也會影響組織人力資源需求。③技術(shù)的進步與革新也會引起人員需求的變化。2.組織內(nèi)部因素①組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃。②組織的產(chǎn)品或服務(wù)的社會需求狀況。③資組織財務(wù)資源對人員需求數(shù)量與質(zhì)量的制約。④組織現(xiàn)有的人才資源狀況。3.人力資源自身因素人員需求的變化也可能是由于人力資源自身的因素造成的。（二）人力資源需求預(yù)測步驟①根據(jù)職位分析的結(jié)果來確定職位編制和人員配置；②進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編，以及是否符合職位資格的要求；③將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；④該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；⑤對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；⑥根據(jù)歷史數(shù)據(jù).對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；⑦將統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源；⑧根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，如引進新產(chǎn)品，確定各部門的工作量；⑨根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職位及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；⑩該統(tǒng)計結(jié)論為未來增加的人力資源需要；?將現(xiàn)有人力資源需求、未來流失人力資源和未來人力資源要求匯總，即得組織整體人力資源需求預(yù)測。（三）人力資源需求預(yù)測方法1.統(tǒng)計法統(tǒng)計法即通過對過去某一時期的數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計分析，確定與組織人力資源需求相關(guān)的因素，找出兩者之間的關(guān)系，建立相應(yīng)的預(yù)測模型，繼而對組織未來人力資源需求進行預(yù)測的方法。（1）趨勢分析法趨勢分析法是利用組織過去一定時間的歷史資料，根據(jù)某個因素的變化趨勢來預(yù)測相應(yīng)的人力資源需求情況。（2）比率分析法比率分析法是在組織的技術(shù)工藝與管理模式相對穩(wěn)定情況下，通過計算某種組織活動因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來確定未來人

力資源需求的數(shù)量與類型的方法。（3）回歸分析法回歸分析法是根據(jù)組織過去的情況和資料，尋找和確定某一事物（自量）與另一事物（因變量）之間的相關(guān)關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型并由此對組織未來人力資源需求數(shù)量做出預(yù)測的方法。（4）工作負荷預(yù)測法工作負荷預(yù)測法是根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額，在按未來的產(chǎn)品/服務(wù)量目標測算出總工作量，然后折算出所需人力資源數(shù)量的方法。未來每年所需員工數(shù)=未來每年工作總量/每年每位員工所能完成的工作量 或未來每年所需員工數(shù)=未來每年總工作時數(shù)/每年每位員工工作時數(shù)。2.推斷法（1）菲爾德法德爾菲法又稱專家意見法，是指專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達成一致的一種結(jié)構(gòu)性方法。（2）經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法是根據(jù)以往的經(jīng)驗對組織未來某段時間內(nèi)人力資源需求進行預(yù)測的方法。三、人力資源供給預(yù)測（一）人力資源供給的影響因素1.外部人力資源供給影響因素（1）行業(yè)性因素行業(yè)性因素包括：組織所處行業(yè)的狀況，行業(yè)發(fā)展前景，行業(yè)內(nèi)競爭對手的數(shù)量實力及其在吸引人才方面的因素等。（2）地區(qū)性因素地區(qū)性因素包括：組織所在地區(qū)的人力資源現(xiàn)狀，組織所在地對人力資源的吸引程度，組織所在地的住房、交通、生活條件等。（3）全國性因素全國性因素包括：今后幾年國家經(jīng)濟發(fā)展情況的預(yù)測、科學(xué)技術(shù)發(fā)展和變化的趨勢、全國人口的增長趨勢、全國范圍內(nèi)的勞動力市場狀況、處于變動中的勞動力結(jié)構(gòu)和模式、預(yù)期失業(yè)率、國家的政策法規(guī)等。（4）勞動力市場或人才市場勞動力市場或人才市場的變化，能反映人力資源供給的數(shù)量和質(zhì)量，反映求職者對職業(yè)的選擇，反映當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀與前景等。（5）人口發(fā)展趨勢從我國人口發(fā)展情況看，以下變化趨勢必將影響人力資源供給的預(yù)測：人口絕對數(shù)增長較快，人口老齡化，男性人口的比例增加，沿海地區(qū)和城市人口的比例增加等。（6）科學(xué)技術(shù)發(fā)展科學(xué)技術(shù)的發(fā)展對組織人力資源供給有以下影響：組織對掌握高科技的白領(lǐng)員工需求量增大；因辦公自動化普及，組織會大規(guī)模削減中層管理人員；特殊人才相對短缺；第三產(chǎn)業(yè)人力資源需求量逐漸增加等。2.內(nèi)部人力資源供給影響因素影響組織內(nèi)部人力資源供給的因素包括：組織人員年齡階段分布、員工的自然流失、內(nèi)部流動跳槽、新進員工的情況、員工填充崗位空缺的能力等。（二）人力資源供給預(yù)測步驟①對組織現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解組織員工狀況；②分析組織的職位調(diào)整政策和員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整的比例；③向各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；④將步驟2和步驟3的情況匯總，得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；⑤分析影響外部人力資源供給的地域性因素；⑥分析影響外部人力資源供給的全國性因素；⑦根據(jù)步驟5和步驟6的分析，得出組織外部人力資源供給預(yù)測；⑧將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出組織人力資源供給預(yù)測。（三）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法1.技能清單法技能清單是一張記錄員工的教育水平、培訓(xùn)情況、以往經(jīng)歷、技能特長以及主管評價等一系列信息的，能夠反映員工工作能力和競爭力的圖表。技能清單通常包括三個方面的內(nèi)容：員工過去、現(xiàn)在以及未來的信息。2.管理人員替換法管理人員替換法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調(diào)查評價后，記錄各個人員的各種績效、晉升的可能性以及所需要的培訓(xùn)等內(nèi)容，由此決定未來可能的管理者人選也稱為人員接替計劃。3.馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣法馬爾可夫法是一種定量預(yù)測方法，常用來預(yù)測組織內(nèi)部各個層次或各種類型人員的未來分布情況。其基本思路是找出過去的人力資源變動規(guī)律，來推測未來人力資源的變動趨勢。某類人員的轉(zhuǎn)移概率（P）=轉(zhuǎn)移出本類人員的數(shù)量/本類人員原有總量（四）外部人力資源供給預(yù)測方法組織外部人力資源供給預(yù)測常用的方法有：（1）查閱資料組織可以通過網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)計部門、人力資源和社會保障部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，及時了解勞動力市場信息，并獲得國家和地區(qū)的相關(guān)政策法規(guī)的變化。（2）直接調(diào)查組織可以就自己所關(guān)注的人力資源狀況進行專項調(diào)查。（3）對雇傭人員和應(yīng)聘人員進行分析組織通過對應(yīng)聘人員和已經(jīng)雇用的人員進行分析，也可能得到未來人力資源供給狀況的估計。第三節(jié)

人員招聘一、人員招聘概述用人單位的人員招聘就是其獲取人才的一個過程，是指用人單位為實現(xiàn)組織目標，通過招聘、選拔和錄用配置等環(huán)節(jié)而獲得組織所需要的、與工作相適應(yīng)的合格人員的過程。（一）人員招聘的意義（1）關(guān)系到用人單位的生存與發(fā)展用人單位在生產(chǎn)運行過程中需要擁有各種高質(zhì)量的人力資源，在快速變化的市場競爭環(huán)境下，沒有較高素質(zhì)的員工隊伍和科學(xué)合理的人事安排，用人單位在市場中將無立足之地。（2）用人單位調(diào)整人才結(jié)構(gòu)的必要手段用人單位發(fā)展的每個不同階段都會需要不同類型、數(shù)量的人才，這是用人單位能夠持續(xù)發(fā)展的前提和保證。

（3）展示用人單位良好形象的重要途徑人員招聘的過程也是用人單位對外宣傳自我形象的機會。（二）內(nèi)部人員招聘1.內(nèi)部招聘的優(yōu)點①

內(nèi)部招聘的準確度更高，有效性更強。②

內(nèi)部員工適應(yīng)性更強。③

能夠激發(fā)組織員工的內(nèi)在積極性。④

人員招聘的費用較低。2.內(nèi)部招聘的缺點⑤

容易造成用人單位內(nèi)部矛盾。⑥

容易造成“近親繁殖”，影響用人單位競爭力。⑦

失去選取外部優(yōu)秀人才的機會。⑧

除非有很好的發(fā)展或培訓(xùn)計劃，內(nèi)部晉升者很難在短期內(nèi)達到組織對他們的預(yù)期要求，內(nèi)部培養(yǎng)員工的成本遠比雇傭外部人才的花費要高。（三）外部人員招聘1.外部招聘的優(yōu)點①

有利于樹立用人單位形象。②

可以緩解內(nèi)部競爭者間的緊張關(guān)系。③

帶來新理念、新方法，使用人單位充滿活力。④

外部選擇余地大，有利于相到優(yōu)秀人才。2.外部招聘的缺點⑤

篩選難度大，決策有風險。⑥

新員工適應(yīng)角色狀態(tài)較慢。⑦

人才獲取成本高。⑧

影響內(nèi)部員工的積極性。二、招聘的渠道與程序（一）招聘的渠道1.內(nèi)部招聘的方式（1）用人單位內(nèi)部的人力資源信息管理系統(tǒng)用人單位人力資源管理部門通常備有組織所有員工的個人檔案，為方便對員工進行管理，人力資源管理部門需要對員工個人檔案進行信息化管理。（2）組織成員推薦對用人單位組織來說，由組織成員（尤其是主管）來為某個空缺崗位推薦合適人選，成功率是非常高的。（3）競聘上崗競聘上崗是指組織將空缺崗位的工作職責、資格要求等信息在用人單位內(nèi)部進行公開，通告給用人單位全體員工，同時公開競聘流程，以客觀、公正的方法選聘合適的人選。2.外部招聘的方式（1）委托社會中介機構(gòu)負責招聘隨著社會分工的不斷深化，社會上出現(xiàn)不少專門從事招聘代理的中介機構(gòu)，可以幫助用人單位進行人員招聘。①代理機構(gòu)。在我國，代理機構(gòu)有公共代理機構(gòu)和私人代理機構(gòu)兩種。②管理咨詢公司。目前，社會上有許多管理咨詢公司可為用人單位提供各類診斷和咨詢服務(wù)。③獵頭公司。獵頭公司是指一些專門為用人單位員工招聘高級人才或特殊人才的就業(yè)中介機構(gòu)。（2）用人單位公開招聘用人單位公開招聘是指用人單位利用廣播、電視、報紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)和海報張貼等多種途徑向社會公開宣布用人單位員工招聘計劃，為社會人員提供一個公平競爭的機會，從而擇優(yōu)錄取合格人員的員工招聘方式。①發(fā)布招聘廣告。②接受報名。③參加招聘測試。④公開錄用結(jié)果。（3）校園招聘大中專院校和職業(yè)學(xué)校招聘是用人單位招聘管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的重要途徑之一，國內(nèi)外一些著名的公司都非常重視校園招聘工作。校園招聘可通過校園網(wǎng)、招聘海報、招聘宣傳講座和專場招聘會等來進行。（4）熟人推薦熟人推薦一般是用人單位讓雇員推薦合格的朋友或親屬進行工作申請，并且常常為推薦合格候選人的雇員提供一些獎勵。（二）招聘的程序1.工作申請表和簡歷篩選（1）用人單位對工作申請表的設(shè)計工作申請表應(yīng)該依據(jù)工作說明書來設(shè)計。①個人情況。②教育背景。③工作技能。④工作經(jīng)驗。⑤個性品質(zhì)。⑥身體素質(zhì)。⑦其他情況。（2）用人單位對工作申請表或簡歷的篩選通過工作申請表或簡歷篩選，能夠迅速從應(yīng)聘者中排除明顯不合格者以挑選出符合任職基本條件、有可能被錄用的應(yīng)聘者。①做好人數(shù)控制。②留有選擇空間。③要做好拒絕的工作。2.選拔測試在對工作申請表或簡歷進行最初的篩選之后，已通過第一輪篩選的人員要接受選拔測試，這是人員測試的第二個環(huán)節(jié)。選拔測試指運用各種科學(xué)和經(jīng)驗的方法對應(yīng)聘者進行評價，從而挑選出那些符合職位要求人員的過程。選拔測試是人員招聘的重要環(huán)節(jié)。3.面試面試是現(xiàn)代人力資源管理中一種重要的測評技術(shù)，是發(fā)現(xiàn)人才、獲取人才最常用且最重要的手段之一。面試招聘中，評價者通過結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試等手段，對應(yīng)聘者觀察、交流等雙向或多向溝通方式，了解應(yīng)聘者的素質(zhì)特征、能力狀況以及求職動機等基本情況。4.審核材料的真實性審核材料的真實性主要通過背景調(diào)查這一具體工作來進行。背景調(diào)查指通過外部應(yīng)聘者提供的證明人或以前的工作單位搜集資料，核實應(yīng)聘者個人資料的行為，是一種能直接證明應(yīng)聘者情況的有效方法。組織應(yīng)根據(jù)單位的規(guī)模、實力決定背景調(diào)查的強度。背景調(diào)查的方法包括向證明人了解情況，到應(yīng)聘者原工作或?qū)W習單位核實。組織在進行背景調(diào)查之前，必須征得應(yīng)聘者的同意，并尊重其個人隱私。5．體檢對新錄用的員工進行體檢，是大部分組織的慣例。6．試用期考察體檢合格的應(yīng)聘者將獲得成為用人單位正式成員的機會，但成為正式成員之前，還需要經(jīng)過一段試用期的考察。7．正式錄用在試用期考核合格后，試用期員工將正式獲得用人單位成員的身份，稱為被正式錄用，即我們通常所稱的“轉(zhuǎn)正”。員工能否被證實錄用關(guān)鍵在于試用部門對其試用期考核結(jié)果如何，用人單位對試用期員工應(yīng)堅持公平、擇優(yōu)的原則進行錄用。第四節(jié)績效考核與激勵一、績效管理概述（一）績效與績效管理目前對績效這一概念有三種不同的理解，分別認為績效就是結(jié)果，績效就是行為，績效就是能力。將績效視為結(jié)果的觀點認為，績效是工作所達到的結(jié)果，是個人的工作成績的記錄。將績效視為行為的觀點認為，績效是員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標有關(guān)的行動。將績效視為能力的觀點認為，績效是員工的素質(zhì)及勝任能力。所謂績效管理，是指為了更有效地實現(xiàn)組織目標，各級管理者和員工共同參與的績效計劃、績效跟進、績效考核、績效反饋的持續(xù)改進組織績效的過程?？冃Ч芾淼哪康挠腥齻€層次：第一層是追求員工績效的提升；第二層是實現(xiàn)員工的成長和發(fā)展；第三層是實現(xiàn)組織的發(fā)展。（二）常用的績效評估的方法1.排序法（1）直接排序法直接排序法是最簡單的績效評估方法，它是根據(jù)績效評估要素，從最好到最差依次對員工進行排列。（2）交替排序法當員工間的績效差別較小的時候，直接排序變得困難，這時可以采取交替排序法。順序績效表現(xiàn)員工姓名1最好張三2次好王五………………19次差趙六20最差李四（3）配對比較法配對比較法也叫兩兩比較法。它將每一個被考核者按照評估要素分別與其他被考核者進行比較，根據(jù)比較結(jié)果排出次序。員工姓名比較對象得分排名ABCDE被評估對象A——++23B++++41C+++32D————05E———+142.強制分布法

強制分布法是指按照事先確定的比例將員工分別分布到每一個工作績效等級上去。等級優(yōu)秀良好中等較差最差比例10%20%40%20%10%3.業(yè)績評定表法業(yè)績評定表法是一種被廣泛使用的考評方法。員工姓名：員工職位：現(xiàn)屬部門：評估人姓名：評估日期：考核說明：每次僅考慮一個因素，不允許因某個因素的考核結(jié)果而影響其他因素的考核。考慮整個績效周期的業(yè)績，避免集中在近期事件或孤立事件中?？己说燃壙己艘驍?shù)較差，不符合要求低于一般，需要改進，優(yōu)勢不符合要求一般，一般符合要求良好，經(jīng)常超過要求優(yōu)秀，不斷超出要求工作數(shù)量工作質(zhì)量可靠性積極性適應(yīng)能力合作精神4.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是由考核者觀察、記錄被考核者的關(guān)鍵事件，而對被考核者的績效進行考評的方法。關(guān)鍵事件法通常作為其他績效考核方法的很好補充。它具有如下優(yōu)點：①可以為考核者向被考核者解釋績效考核結(jié)果提供確切的事實證據(jù)；②績效考核所取得的關(guān)鍵事件是在一定時間內(nèi)累積而來的（如一個季度或者半年）；③利于保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，還可以使考核者獲得關(guān)于被考核者是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。5．行為錨定等級評定表法行為錨定等級評定表法是業(yè)績評定表法和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。運用行為錨定法進行員工績效考核，通常要求遵循以下五個步驟：（1）獲取關(guān)鍵事件（2）建立績效維度（3）重新分配關(guān)鍵事件（4）對關(guān)鍵事件進行評定（5）建立最終的績效評價體系等級績效維度：計劃的制定與實施行為錨7優(yōu)秀制定綜合的工作計劃，編制好文件，獲得必要的批準，并將計劃分發(fā)給所有的相關(guān)人員6良好編制最新的工作計劃完成圖，使任何要求修改的計劃最優(yōu)化；偶爾出現(xiàn)小的操作問題5較好列出每項工作的所有組成部分，對每一部分的工作做出時間安排4一般制定了工作日期，但沒有記載工作進展的重大事件；時間安排上出了疏漏也不報告3較差沒有很好地制定計劃，編制的時間進度表通常是不現(xiàn)實的2很差對將要從事的工作沒有計劃和安排；對分配的任務(wù)不制定計劃或者很少做計劃1不能接受因為沒有計劃，且對制定計劃漠不關(guān)心，所以很少完成工作二、績效管理的流程（一）績效計劃績效計劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)?？冃в媱澥且粋€確定組織對員工的期望并得到員工認可的過程，通常包括員工的工作目標，實現(xiàn)工作目標的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標和標準、完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙、部門主管所能夠提供的支持和幫助等方面。（二）績效跟進1.持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通可以使一個績效周期里的每一個人，無論管理者還是員工，都可以隨時獲得有關(guān)改善工作的信息，并就隨時出現(xiàn)的變化情況達成新的承諾。雙方溝通的內(nèi)容通常包括：工作進展情況，潛在的障礙和問題，可能的解決措施，管理者能為員工提供何種幫助等。2.績效信息的收集績效信息的收集是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工工作情況和組織績效的方法。概括起來，績效信息收集有以下目的：提供真實的員工工作的績效記錄，為績效評價及相關(guān)決策作基礎(chǔ)；及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案；及時掌握員工優(yōu)缺點，以便有針對性地提供培訓(xùn)與再教育；在發(fā)生法律糾紛時為組織的決策辯護。（三）績效考核1.績效考核主體績效考核主體即由誰來進行考核，合格的績效考核者應(yīng)了解被考評者職位的性質(zhì)工作內(nèi)容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。2.績效考核周期（1）職位的性質(zhì)不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。（2）指標的性質(zhì)不同的績效指標，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也相應(yīng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，周期相對就要短一些。（3）標準的性質(zhì)在確定考核周期時，還應(yīng)當考慮到績效標準的性質(zhì)，就是說考核周期的時間應(yīng)當保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標準。（四）績效反饋1.做好面談前的準備工作面談前要做的準備工作主要有：明確面談的目的；確定一個對管理者和員工都適宜的談話時間；選擇一個不受干擾的面談場所；準備面談的相關(guān)材料，如績效計劃書、職位說明書、績效考核表等。2.控制好面談過程在面談的過程中，管理者要對員工的工作進行全面客觀的評價，在肯定員工優(yōu)點的同時，就事論事地指出員工的不足。要能夠幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及采取的相應(yīng)措施，并確定下一周期績效目標。3.運用好面談技巧要坦誠相見，把考核結(jié)果展示在員工面前，不要遮掩；反饋對事不對人，不要將反饋，尤其是消極反饋上升到人格的高度；允許員工提反對以及不同

意見并要認真對待；將面談過程升華為激勵員工，提高員工認知自己的能力，增強改進的動力；提出對員工的支持幫助計劃，管理者應(yīng)該與員工共同研究

造成工作失誤的原因，以真誠的態(tài)度商議提出改進工作的意見與建議，并在

工作中為員工提供支持和幫助。三、激勵方法（一）技能（能力）薪酬體系1.技能（能力）薪酬體系的內(nèi)涵及其特點技能（能力）薪酬體系是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。以技能或能力為基礎(chǔ)的薪酬制度支付個人薪酬時，依據(jù)的是個人所表現(xiàn)出來的技能水平，而不是他們所從事的特定的工作。2.技能（能力）薪酬體系的設(shè)計流程（1）成立技能（能力）薪酬計劃設(shè)計小組制訂技能薪酬計劃通常需要建立起兩個層次的部門，一個是指導(dǎo)委員會，另外一個是設(shè)計工作小組。（2）進行工作任務(wù)的技能（能力）分析即系統(tǒng)性地辨別和收集有關(guān)開展組織內(nèi)某項工作所需技能和能力的資料，這與工作分析有明顯的相似之處。（3）評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單在技能（能力）分析的基礎(chǔ)上，評價各項工作任務(wù)的難度和重要性程度，重新編排任務(wù)信息，對工作任務(wù)進行組合，為技能（能力）等級的界定和定價打下基礎(chǔ)。（4）技能（能力）等級技能（能力）等級是指員工為了按照既定的標準完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個工作任務(wù)單位或者是一種工作職能。（5）技能（能力）的分析、培訓(xùn)與認證對員工進行技能分析，鑒定員工當前處于何種技能水平，并將技能或能力與薪酬水平聯(lián)系起來。（二）可變薪酬體系1.員工個人層面的獎勵制度個人獎勵制度是針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。個人獎勵制度的共同點是將員工個人的績效同已經(jīng)制定的標準相比較。（1）計件制這是按員工個人所生產(chǎn)的符合要求的產(chǎn)出數(shù)量進行獎勵的方式，薪酬的決定根據(jù)單位時間生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量而浮動。（2）計時制這是把時間作為獎勵尺度，鼓勵員工努力提高工作效率，節(jié)約人工和其他成本。①標準計時制。②海爾塞（Halsey）50—50獎金制。③羅恩（Rowan）制。④甘特(Gantt)計時制。（3）傭金制支付給銷售人員的傭金是另一類型的個人獎勵制度，傭金是建立在一定銷售數(shù)量或金額的基礎(chǔ)上的新酬。①純傭金制。②基本薪酬加傭金制。③基本薪酬加獎金制。④基本薪酬加傭金加獎金制。2．小組/部門層面的獎勵制度（1）斯坎倫計劃斯坎倫計劃的宗旨是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，從生產(chǎn)率改變和成本控制的角度對財務(wù)結(jié)果進行衡量。（2）拉克計劃拉克計劃，在決定工人獎金時，原理與斯坎倫計劃類似，但計算更為復(fù)雜，需要計算一個反映總工資中每一元生產(chǎn)的價值比率。

（3）集體收益分享計劃集體收益分享計劃，該計劃下的獎金根據(jù)工作小組或部門的整體產(chǎn)出分發(fā)，是一種通過分享來提高生產(chǎn)率的計劃。3.組織層面的獎勵制度（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是根據(jù)組織績效指標衡量的結(jié)果，向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。（2）股票所有權(quán)計劃股票所有權(quán)計劃實際上是指用人單位以股票為媒介所實施的一種長期績效獎勵計劃。①現(xiàn)股計劃。②期股計劃。③期權(quán)計劃。第10章汽車共享服務(wù)信息管理第一節(jié)信息管理概述一、信息的概念1.數(shù)據(jù)和信息（1）數(shù)據(jù)常用的數(shù)據(jù)記錄形式僅有數(shù)值和符號，廣義的數(shù)據(jù)記錄形式有數(shù)字、文本、圖形、圖像和動態(tài)視頻等物理形式。（2）信息信息是指客觀存在的新的事實或新的知識；信息是代碼符號序列所承載的內(nèi)容；信息是經(jīng)過加工解釋后所得到的且對某個目的有用的數(shù)據(jù)。（3）數(shù)據(jù)與信息的聯(lián)系與區(qū)別2.信息的分類根據(jù)信息所反映的內(nèi)容，可分為自然信息、生物信息和管理信息；根據(jù)信息的處理要求，又可分為一次信息二次信息和三次信息；根據(jù)信息的應(yīng)用，可分為管理信息、社會信息和科技信息等；根據(jù)信息對應(yīng)的管理層次，可分為戰(zhàn)略信息、戰(zhàn)術(shù)信息和作業(yè)信息等；根據(jù)載體的不同，可分為數(shù)字信息、文字信息、圖形圖像信息和聲音信息等。3.信息的性質(zhì)（1）客觀性信息是客觀事物特征的具體反映，一切客觀事物都是信息源。（2）時效性信息有時效性，要及時、充分地發(fā)揮信息的作用才有意義。（3）變換和傳遞性信息可以根據(jù)需要在不同載體之間變換，也可以利用一定的方式和工具進行擴散，使需要信息者不受地域和時間的限制，隨時可以獲得信息。（4）價值性信息經(jīng)過相應(yīng)的加工組織，可以被相應(yīng)的學(xué)科所吸收。（5）不完全性由于時間、地坡和空間的限制。二、信息管理1.信息管理概念（1）信息資源信息資源具有狹義和廣義概念兩種。

（2）信息活動信息的生命表現(xiàn)在豐富多彩的信息運動過程之中。2.信息管理目標與任務(wù)（1）信息的生產(chǎn)與開發(fā)分目標主要是根據(jù)社會經(jīng)濟的發(fā)展來合理組織、規(guī)劃信息的生產(chǎn)和開發(fā)，確保相關(guān)的潛在信息能及時地、經(jīng)濟地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的信息資源，供人們使用。（2）信息利用分目標主要是按照社會化、專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的原則合理組織信息的流通和分配，確保信息能得到充分有效的利用。（3）信息管理機制分目標按照社會信息過程的特征和規(guī)律，建立科學(xué)、合理的信息管理機制，完善信息開發(fā)利用的保障體系。3.信息管理流程（1）信息創(chuàng)建(產(chǎn)生/發(fā)布)階段（2）信息采集階段（3）信息組織階段（4）信息存儲階段（5）信息利用階段（6）信息清理(銷毀/回收)階段第二節(jié)

信息技術(shù)一、信息技術(shù)概述二、相關(guān)信息技術(shù)1.移動互聯(lián)網(wǎng)

移動互聯(lián)網(wǎng)是PC互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的必然產(chǎn)物，將移動通信和互聯(lián)網(wǎng)二者結(jié)合起來，成為一體。它是互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、平臺、商業(yè)模式和應(yīng)用與移動通信技術(shù)結(jié)合并實踐的活動的總稱。（1）前端信息技術(shù)1）HTML。HTML稱為超文本標記語言，是一種標識性的語言。2）CSS。層疊樣式表。3）JavaScript。（2）大數(shù)據(jù)體系概述1）大數(shù)據(jù)定義。大數(shù)據(jù)是指無法在一定時間內(nèi)用常規(guī)軟件工具對其內(nèi)容進行抓取、管理和處理的數(shù)據(jù)集合。2）大數(shù)據(jù)的特點。具體來說，大數(shù)據(jù)具有4個基本特征：一是數(shù)據(jù)體量巨大。二是數(shù)據(jù)類型多樣。三是處理速度快。四是價值密度低。3）大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)。數(shù)據(jù)存?。宏P(guān)系數(shù)據(jù)庫、NOSQL、SQL等。基礎(chǔ)架構(gòu)：云存儲、分布式文件存儲等。數(shù)據(jù)處理：自然語言處理(NLP，Natural

Language

Processing)是研究人與計算機交互的語言問題的一