組織生命周期

管理領(lǐng)域術(shù)語組織生命周期01簡介規(guī)范化階段組織特點集體化階段精細(xì)階段目錄03050204基本信息組織生命周期是衡量組織發(fā)展和變革的途徑。組織從創(chuàng)立、發(fā)展到變老，直至死亡的過程，包括四個主要階段：開創(chuàng)期、成長期、正規(guī)化以及衰退期。在組織發(fā)展的不同階段，組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式以及管理系統(tǒng)遵循一個可預(yù)測的模式不斷變化，如果不能成功地運用這些模式克服在某一階段遇到的問題，組織的發(fā)展會停滯甚至可能死亡。簡介簡介組織生命周期是指組織從誕生到死亡的時間過程。組織生命周期實際上是一個連續(xù)的自然過程。組織生命周期思想，認(rèn)為企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期。在組織的不同時期，根據(jù)不同的要求，管理人員應(yīng)該采取相適應(yīng)的管理方式，渡過危機(jī)，向更高級的管理階段過渡，以奪取更大的成功。組織在進(jìn)化過程中，一般要經(jīng)過五個階段：1.創(chuàng)業(yè)管理階段；2.個人管理階段；3.職業(yè)管理階段；4.行政性組織管理階段；5.矩陣式管理階段。每一個階段都有其獨特的管理作風(fēng)、人際關(guān)系、管理危機(jī)和組織管理方法。組織生存的關(guān)鍵就在于克服困難，從一個階段適時地進(jìn)入另一個階段。因此，管理人員首先必須了解組織的動力、需要和目前所處的發(fā)展階段，才能使組織順利地向前發(fā)展。集體化階段集體化階段如果領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立，雇員與組織的使命一致并花費很長的時間去協(xié)助組織的成功。每個成員都感到自己是集體的一部分，盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。Apple公司在迅速成長的1978—1981年間處在集體化階段，當(dāng)主要的生產(chǎn)線建成時，雇員們就投入到企業(yè)中并且有超過2000人簽約受雇。危機(jī)：委派的必要。如果新的管理階層成功了，那么低層級的雇員就會逐漸發(fā)現(xiàn)他們自己受到“自上而下”領(lǐng)導(dǎo)體制的強(qiáng)大約束，低層級的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)。當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時，就會發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和在一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。規(guī)范化階段規(guī)范化階段規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運用。溝通雖不頻繁但更為規(guī)范，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)留給中層管理者。產(chǎn)品群體或其他分權(quán)化的單位的形成可能會提高協(xié)調(diào)性。以利潤為基礎(chǔ)的激勵制度的實施可能會保證管理者向著全公司最好的發(fā)展方向去努力。其效果使新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過建立高層管理者與經(jīng)營單位之間的關(guān)系來使組織繼續(xù)成長。Apple公司的規(guī)范化階段是在80年代中期。危機(jī)：太重的官僚習(xí)氣。在組織的發(fā)展中制度和規(guī)程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新受到限制。組織似乎太大太復(fù)雜以至于不能通過規(guī)范的程序來管理。Apple公司的這個階段是Jobs的辭職和總裁JohnSculley完全控制所面臨的自我管理的挑戰(zhàn)。精細(xì)階段精細(xì)階段官僚習(xí)氣危機(jī)的解決是來自合作與團(tuán)隊工作的新意識。貫穿組織的是管理者提高面對問題和共同工作的技能，官僚制可能達(dá)到了其極限。社會控制和自我約束降低了增加規(guī)范控制的必要性，管理者也學(xué)會在官僚制中工作而不助長它，規(guī)范制度可以被管理者團(tuán)隊和工作人員簡化和替代。為實現(xiàn)合作，通常需要公司跨部門形成團(tuán)隊，組織也可以被細(xì)分為多重部門以保持小公司的哲學(xué)觀。Apple公司目前正處于生命周期的精細(xì)階段。Caterpillar、Motorola等大公司也是同樣。危機(jī)：更新的需要。在組織達(dá)到成熟之后，它可能進(jìn)入暫時的衰退期。每10至20年就會產(chǎn)生更新的需要。組織脫離與環(huán)境的結(jié)合或可能發(fā)展緩慢、過度官僚制或必須經(jīng)歷提高效率和創(chuàng)新階段，高層管理者在該階段也常被更換。在Apple公司的力圖更新階段，高層領(lǐng)導(dǎo)就被更換過兩次，即JohnSculley和他的后任MickaelSpindler都被迫辭職，GilbertAmelio最近獲得執(zhí)掌權(quán)并努力使Apple的銷售和利潤恢復(fù)成長。Sculley和Spindler為努力控制成本和提高邊際利潤而削減了數(shù)千個工作崗位。Amelio正面臨著某個未來Apple首席執(zhí)行官的威脅性挑戰(zhàn)，公司也同時面臨著創(chuàng)造新產(chǎn)品和大量削減成本以保持競爭力的要求。組織需要勇敢的領(lǐng)導(dǎo)面對這個階段上的危機(jī)和向新時代邁進(jìn)，如果成熟的組織不能越過周期性的更新，它們就將衰退，能夠度過第一年的企業(yè)中有84%在5年之內(nèi)仍將失敗，因為它們不能夠從創(chuàng)業(yè)階段實行轉(zhuǎn)變。并且當(dāng)組織跨入生命周期的未來階段時，這種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決有關(guān)轉(zhuǎn)變問題的組織，其成長會受到限制甚至導(dǎo)致失敗。組織特點創(chuàng)業(yè)集體化規(guī)范化精細(xì)組織特點創(chuàng)業(yè)起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個人表現(xiàn)(one-personshow)的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。集體化這是組織的青年期。組織的成長迅速，雇員受到激勵并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的，盡管某些程序正在出現(xiàn)。得力的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)如Microsofe的BillGates為組織提供了目標(biāo)和方向。繼續(xù)成長是組織的主要目標(biāo)。規(guī)范化組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級制和勞動分工。創(chuàng)新可能通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)。主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。高層管理者必須實行委派，但也實施規(guī)范的控制程序。例如在Dell計算機(jī)公司，天才企業(yè)家MichaelDell雇傭了有經(jīng)驗的管理者，包括一些從Apple退役的人員來幫助他開發(fā)和實施規(guī)范計劃、管理和預(yù)算系統(tǒng)。31歲的Dell比他最年輕的高級管理者還年輕14歲。他說：“我很愿意去雇傭和委任”。在規(guī)范化階段，組織也可以開發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線。精細(xì)成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團(tuán)隊導(dǎo)向制以阻止進(jìn)一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個完全的組織。組織的形象和名譽(yù)是重要的。創(chuàng)新通過使研究