民生銀行-銀行客服中心績效管理的理念及實踐

銀行客服中心績效管理理念及實踐中國民生銀行崔宇程2011年9月22日指標(biāo)已經(jīng)很高，高層看法依舊；“孤島”現(xiàn)象，邊緣部門？未來的發(fā)展方向在哪里？員工待遇問題；團隊建設(shè)、員工士氣、企業(yè)文化為什么重提績效管理？績效管理的三個問題績效管理的目的？客服中心需要戰(zhàn)略嗎？客服中心戰(zhàn)略從何而來？實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不需要嗎？來自組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略指標(biāo)分解地圖，可以實現(xiàn)績效管理的“信息化”和戰(zhàn)略執(zhí)行的“可視化”，將戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變傳導(dǎo)到銀行各個經(jīng)營管理機構(gòu)。

由組織戰(zhàn)略到績效管理梳理現(xiàn)有戰(zhàn)略，繪制總行級戰(zhàn)略地圖；繪制各職能部門、分支機構(gòu)戰(zhàn)略地圖，指導(dǎo)編寫戰(zhàn)略行動計劃；重新評估銀行的績效管理體系，提出優(yōu)化與改進(jìn)建議，通過相適應(yīng)的績效管理體系確保整體戰(zhàn)略的貫徹與實施。戰(zhàn)略地圖示意圖缺乏企業(yè)整體戰(zhàn)略地圖的導(dǎo)入，平衡計分卡概念尚未推廣，部分銀行在績效考核指標(biāo)的設(shè)定上不夠系統(tǒng)和嚴(yán)謹(jǐn)，往往是經(jīng)驗法居多，甚至經(jīng)常將績效考核簡單等同于“業(yè)績考核”，在平衡計分卡中非常重要的客戶服務(wù)績效指標(biāo)，如客戶滿意度、投訴處理效率與質(zhì)量等常見指標(biāo)，不能在全行考核體系中得以體現(xiàn)，客服中心在銀行內(nèi)部的價值大大低估。制定績效管理與整體戰(zhàn)略規(guī)劃相對割裂，制定績效管理計劃時缺乏比較系統(tǒng)的步驟，甚至缺乏必要的規(guī)劃時間，有的績效考核體系多年沿用，已經(jīng)不能適應(yīng)飛速發(fā)展的銀行經(jīng)營需要；由于缺少企業(yè)戰(zhàn)略層面的定位與支持，客服中心績效考核指標(biāo)相對封閉，自成體系，不能與全行戰(zhàn)略指標(biāo)對應(yīng)，形成“服務(wù)孤島”，不能與全行業(yè)務(wù)有效互動，也就不能發(fā)揮客服中心的戰(zhàn)略價值?？头冃Э己伺c全行戰(zhàn)略脫節(jié)：造成自定指標(biāo)，自我考核，自我激勵；或者日常工作不能很好地與全行戰(zhàn)略結(jié)合，導(dǎo)致信心不足，裹足不前，發(fā)展前途渺茫。目前各行績效管理存在的問題績效指標(biāo)代表了流程的水平流程是設(shè)定銀行績效指標(biāo)的前提條件流程體系建設(shè)需要長期積累，持續(xù)改善的態(tài)