人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)與操作指南

人力資源規(guī)劃

設(shè)計(jì)與操作手冊(cè)咨詢參謀：李一凡2021-12-71目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)實(shí)施流程1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃概念：人力資源方案是指為了到達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源的可作的預(yù)測(cè)和相關(guān)事項(xiàng)人力資源規(guī)劃分類分類標(biāo)準(zhǔn)類別從形式上劃分廣義的規(guī)劃狹義的規(guī)劃從期限上劃分長(zhǎng)期規(guī)劃（3-5年）中期規(guī)劃（1-3年）短期規(guī)劃（1年以內(nèi)）從內(nèi)容上劃分戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織人事規(guī)劃制度建設(shè)規(guī)劃員工發(fā)展規(guī)劃為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃做什么事都要有方案，除非你不想成功！人力資源規(guī)劃對(duì)組織的作用組織戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃營銷規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃技術(shù)規(guī)劃資源規(guī)劃誰負(fù)責(zé)制定人力資源方案制定人力資源計(jì)劃的項(xiàng)目高層管理者其他職能部門經(jīng)理人力資源部門相關(guān)專家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)制定人力資源目標(biāo)收集信息預(yù)測(cè)內(nèi)部HR需求預(yù)測(cè)外部HR需求預(yù)測(cè)內(nèi)部HR供應(yīng)分析企業(yè)HR現(xiàn)狀制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP實(shí)施HRP收集HRP實(shí)施反饋信息√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)實(shí)施流程1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)配合業(yè)務(wù)與組織開展的需要合理分配人力資源滿足員工職業(yè)生涯開展需求降低組織用人本錢人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)實(shí)施流程1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容總體規(guī)劃配備計(jì)劃退休解聘計(jì)劃補(bǔ)充計(jì)劃使用計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長(zhǎng)期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對(duì)人員的要求人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間 培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計(jì)劃績(jī)效與薪酬福利計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案?jìng)€(gè)人及部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績(jī)效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施 薪酬福利的變動(dòng)額訴訟費(fèi)用及可能的賠償計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)實(shí)施流程1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)施具體流程認(rèn)清組織愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)清組織目標(biāo)對(duì)人力資源的影響編制組織開展對(duì)人力資源的需求清單制定人力資源規(guī)劃實(shí)施的細(xì)節(jié)和控制體系分析組織內(nèi)部人力資源供給的可能性分析組織外部人力資源供給的可能性編制符合需求清單的人力資源供給方案實(shí)施人力資源規(guī)劃并對(duì)其進(jìn)行跟蹤控制采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標(biāo)和規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立1.1人力資源規(guī)劃概述1.2人力資源規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)實(shí)施流程1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素描述發(fā)展階段和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期企業(yè)通常采用集中戰(zhàn)略，因此人力資源規(guī)劃聚焦于招聘、選拔某方面的專業(yè)技術(shù)人員成長(zhǎng)期組織常常采用一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，因此人力資源規(guī)劃不僅要制定招聘選拔優(yōu)秀員工的措施，還要注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配成熟期人力資源規(guī)劃要保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，同時(shí)還要注重培訓(xùn)和開發(fā)，提高人員使用效率，力爭(zhēng)在同行業(yè)或某一地區(qū)保持人力成本效益優(yōu)勢(shì)衰退期裁員與招聘并舉的規(guī)劃。裁員的目的是降低人力成本，提高人均工作負(fù)擔(dān)，達(dá)到人員充分使用。招聘的目的則是為組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移做好人力資源準(zhǔn)備外部因素主要是地域?qū)θ瞬乓M(jìn)方面的影響動(dòng)態(tài)性要特別考慮到動(dòng)態(tài)這一因素，不能簡(jiǎn)單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸不變的應(yīng)用人力資源規(guī)劃常見障礙常見障礙詳細(xì)描述身份危機(jī)人力資源規(guī)劃制定者得不到組織其他成員的認(rèn)同最高層管理者的支持沒有最高層管理者的大力支持，人力資源規(guī)劃很難得以成功實(shí)施最初努力規(guī)模的大小好的開端是成功的一半，如果在人力資源規(guī)劃的開始階段投入的人力和物力不夠，那么很難期望取得理想的效果與其他部門的協(xié)調(diào)人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施都會(huì)涉及到企業(yè)各個(gè)部門的利益和發(fā)展，所以協(xié)調(diào)非常重要定量與定性的結(jié)合只有將定性方法和定量方法均衡的結(jié)合起來，才能取得理想的結(jié)果定量需要對(duì)員工入職/離職、升/降的數(shù)量進(jìn)行跟蹤定性需要關(guān)注與員工個(gè)人相關(guān)的問題部門經(jīng)理的不參與人力資源規(guī)劃不是人力資源部自己的事情，還需要得到部門經(jīng)理的大力支持和積極參與技術(shù)陷阱認(rèn)為很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最適合自己的目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

2.1人力資源盤點(diǎn)概述2.2人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法

2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

2.4人力資源流動(dòng)比率分析人力資源盤點(diǎn)內(nèi)容盤點(diǎn)內(nèi)容詳細(xì)說明人事信息盤點(diǎn)人事信息盤點(diǎn)是人力資源盤點(diǎn)的基礎(chǔ)工作，主要目的是收集和整理組織員工的基本信息人力資源能力盤點(diǎn)進(jìn)行人力資源能力盤點(diǎn)的目標(biāo)，是要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展?jié)摿Φ墓芾硐到y(tǒng)，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度），還要將技術(shù)和能力盤點(diǎn)與招募、培訓(xùn)、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合起來人力資源政策盤點(diǎn)人力資源政策盤點(diǎn)的內(nèi)容主要是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理政策進(jìn)行梳理，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關(guān)政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人力資源心理狀態(tài)盤點(diǎn)個(gè)性測(cè)試、心理測(cè)驗(yàn)也是人力資源盤點(diǎn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。對(duì)員工進(jìn)行心理測(cè)試，不但能讓管理者對(duì)企業(yè)當(dāng)前的人力資源水平有更準(zhǔn)確的把握，也可以為企業(yè)制定有針對(duì)性的政策，采取更有效的管理措施提供重要參考人力資源盤點(diǎn)關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素描述外界的挑戰(zhàn)主要包括國內(nèi)外社會(huì)環(huán)境狀況、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、科技進(jìn)步程度、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況等因素。企業(yè)經(jīng)營決策考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營策略(如銷售、產(chǎn)品及生產(chǎn)等策略)對(duì)人力資源需求的影響人力變動(dòng)因素主要包括年度員工流動(dòng)率、缺勤率、退休、開除、辭職等因素。人力來源及人力成本員工來源有很多種，企業(yè)的目標(biāo)是找到最便捷、最適合及成本最低的人力資源獲取渠道，同時(shí)，還要對(duì)各種招募渠道進(jìn)行可行性評(píng)估及成本分析。技術(shù)/技能需求主要包括工作分析、技能類別、技能等級(jí)、技能訓(xùn)練、技能評(píng)鑒、技能考核、技能認(rèn)證和相關(guān)技術(shù)考級(jí)等因素。工作量分析常用的方法是，從公司預(yù)定的年產(chǎn)量、營業(yè)額或銷售量推算需要的直接人力，再以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為標(biāo)桿計(jì)算間接人力，考慮人力變動(dòng)因素后求出公司運(yùn)作實(shí)際需要的人力。當(dāng)前工作狀態(tài)主要是指應(yīng)該對(duì)需要重新設(shè)計(jì)的工作及職位進(jìn)行評(píng)估，還要考慮員工升遷、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、企業(yè)改組或業(yè)務(wù)外包等問題對(duì)工作類別和職位產(chǎn)生的影響。目錄人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

2.1人力資源盤點(diǎn)概述2.2人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法

2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

2.4人力資源流動(dòng)比率分析人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程步驟一：成立人力資源盤點(diǎn)工作小組步驟二：制定人力資源盤點(diǎn)方案步驟三：收集、整理資料信息步驟四：統(tǒng)計(jì)分析相關(guān)資料步驟五：撰寫分析報(bào)告人力資源盤點(diǎn)方法盤點(diǎn)方法詳細(xì)說明文獻(xiàn)查閱法通常由人力資源部負(fù)責(zé)查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關(guān)資料。問卷調(diào)查法由人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)要求以及人力資源盤點(diǎn)工作進(jìn)度計(jì)劃，下發(fā)相關(guān)調(diào)查表，在限定工作日內(nèi)由各部門填寫后收回。潛能測(cè)評(píng)法這種方法認(rèn)為，個(gè)性和能力是影響個(gè)人業(yè)績(jī)的重要因素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)因素。業(yè)績(jī)調(diào)查法通過業(yè)績(jī)調(diào)查，除了分析關(guān)鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳背后的根源，為改進(jìn)人力資源政策提供一手的資料。目錄人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

2.1人力資源盤點(diǎn)概述2.2人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法

2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

2.4人力資源流動(dòng)比率分析人力資源結(jié)構(gòu)的分析的類別類別內(nèi)容人力資源數(shù)量分析檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。人員類別的分析可以明確機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。工作人員的素質(zhì)分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。年齡結(jié)構(gòu)分析統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。職位結(jié)構(gòu)分析分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。類別一：人力資源數(shù)量分析的方法方法詳細(xì)動(dòng)作時(shí)間研究分析一項(xiàng)操作動(dòng)作需要多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。分析后定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)審查測(cè)定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：（1）最佳判斷法；（2）經(jīng)驗(yàn)法。工作抽樣根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來測(cè)定一個(gè)部門在一定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時(shí)間的百分率，以此百分率來測(cè)定人力通用的效率。相關(guān)與回歸分析法利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測(cè)量計(jì)算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。類別二：人員類別分析方法詳細(xì)工作性質(zhì)分析按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。工作能力分析一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場(chǎng)中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場(chǎng)的供應(yīng)狀況如何等。類別三：人員素質(zhì)分析問題解決方法考慮因素在企業(yè)或組織中，通常會(huì)有一局部人員的能力缺乏，而另外一局部人員那么能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。〔1〕變更職務(wù)的工作內(nèi)容。〔2〕改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。〔3〕更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位。〔1〕加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步?！?〕擔(dān)任該職位可能的時(shí)間長(zhǎng)度?！?〕是否情況緊急，非立即改善不可。〔4〕是否影響組織士氣?！?〕有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。〔6〕此職位與其它職位的相關(guān)性程度。類別四：年齡結(jié)構(gòu)分析50歲以上35-50歲20-35歲Example目錄人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

2.1人力資源盤點(diǎn)概述2.2人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法

2.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析

2.4人力資源流動(dòng)比率分析人力資源流動(dòng)比率公式1、人力資源離職率離職率=離職人數(shù)/[〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕/2]×100%2、人力資源新進(jìn)率新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/[〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕/2]×100%3、凈人力資源流動(dòng)率凈人力資源流動(dòng)率=補(bǔ)充人數(shù)/[〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕/2]×100%目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)3.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述3.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法3.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述3.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法3.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案人力資源需求預(yù)測(cè)的定義人力資源需求預(yù)測(cè)是依據(jù)組織的開展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對(duì)未來所需員工的類型進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)質(zhì)量數(shù)量人力資源需求預(yù)測(cè)的外部因素與內(nèi)部因素外部因素內(nèi)部因素經(jīng)濟(jì)社會(huì)、政治、法律勞動(dòng)力市場(chǎng)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)管理水平和組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動(dòng)情況人力資源需求預(yù)測(cè)的因素人力資源需求預(yù)測(cè)的流程1、預(yù)測(cè)企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)2、估算各職能工作活動(dòng)的總量3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷4、確定各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量需求預(yù)測(cè)流程目錄人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)3.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述3.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法3.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述3.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法3.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案定量預(yù)測(cè)方法的種類定量預(yù)測(cè)方法回歸分析法比率分析法行業(yè)比例法計(jì)算機(jī)模擬預(yù)測(cè)法趨勢(shì)外推法預(yù)算控制法標(biāo)桿對(duì)照法流程優(yōu)化法1、回歸分析法假設(shè)某全國性的電視分銷企業(yè)2005年每月平均銷量為160,000臺(tái)，預(yù)計(jì)2006年銷量增長(zhǎng)10%，即公司2006年每月平均方案銷售176,000臺(tái)，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)=0.003574。那么可以計(jì)算銷售人員的人員數(shù)量=明年全國月平均銷量X回歸分析系數(shù)=176,000X0.003574=629人定量預(yù)測(cè)方法趨勢(shì)外推法是企業(yè)人力資源需求量在時(shí)間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢(shì)的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時(shí)間為縱軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據(jù)需求曲線可以預(yù)測(cè)企業(yè)未來某一時(shí)點(diǎn)的人力資源需求。缺點(diǎn)：過于簡(jiǎn)單，只能預(yù)測(cè)人力資源需求的大概走勢(shì)，未能提供有關(guān)人力資源質(zhì)量的數(shù)據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用性比較強(qiáng)，只要將橫坐標(biāo)換成其他對(duì)人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務(wù)、銷售量、生產(chǎn)率等，就可以用這種方法來預(yù)測(cè)完成一定的工作量所需要人力資源的數(shù)量。2、趨勢(shì)外推法定量預(yù)測(cè)方法例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測(cè)組織需要的銷售人員數(shù)量。假設(shè)銷售收入=銷售員數(shù)量×每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通常可以實(shí)現(xiàn)50萬元的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假設(shè)方案在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額。比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的：1.某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工；2.所需要的人力資源數(shù)量。3、比率分析法定量預(yù)測(cè)方法4、預(yù)算控制法

預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工本錢預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對(duì)某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力本錢預(yù)算后，將企業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，各個(gè)部門在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)。例如：同樣要完成全年的業(yè)務(wù)量，一種方案是用100個(gè)人，每月每人人工費(fèi)用為10,000元;另一方案是用90個(gè)人，每月每人人工費(fèi)用為11，000元。如果部門人工費(fèi)用預(yù)算為99，0000。應(yīng)該用幾個(gè)人？方案1：人工費(fèi)用=10，000*100=1，000，000方案2：人工費(fèi)用=11，000*90=990，000因此，根據(jù)預(yù)算控制法，該部門應(yīng)該用98個(gè)人，而不是100個(gè)人。定量預(yù)測(cè)方法5、行業(yè)比例法

行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系,某一類人員的比例會(huì)隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財(cái)務(wù)管理類人員。例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務(wù)人員之間的比例一般為1：50，某企業(yè)有業(yè)務(wù)人員1500人，那么人力資源人員配備數(shù)為1500*0.02=30人。定量預(yù)測(cè)方法6、標(biāo)桿對(duì)照法

標(biāo)桿對(duì)照法是根據(jù)世界最正確典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿工程的統(tǒng)計(jì)值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機(jī)率，實(shí)際值會(huì)高于或低于平均值。假設(shè)某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年3,000臺(tái)銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長(zhǎng)12%，公司全國每年總銷量=1,000,000臺(tái)，預(yù)估明年銷量增長(zhǎng)20%〔200,000臺(tái)〕，可根據(jù)標(biāo)桿對(duì)照法計(jì)算人力需求：1、按照行業(yè)標(biāo)桿值人力預(yù)計(jì)：1,200,000臺(tái)/3,000臺(tái)=400人2、公司人力預(yù)估調(diào)整：400人*1.4=560人3、因生產(chǎn)力提高5%而調(diào)整公司人力預(yù)估：560人/1.12=500人因此建議公司銷售人員配備人數(shù)為500人。定量預(yù)測(cè)方法7、流程優(yōu)化法

流程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)工作崗位進(jìn)行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù)。例如，某電視分銷企業(yè)共有600個(gè)客戶，公司共有250個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)對(duì)客戶定期進(jìn)行拜訪，原來的運(yùn)作方式是每個(gè)業(yè)務(wù)員自己負(fù)責(zé)客戶預(yù)約、面談和回訪工作。為了提高工作效率，公司對(duì)客戶拜訪流程進(jìn)行了優(yōu)化，將客戶拜訪分解成四個(gè)環(huán)節(jié)，其中預(yù)約、面談、回訪環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)。新流程的時(shí)間占用情況如下表所示：類別電話預(yù)約路途交通拜訪面談回訪每個(gè)客戶占用時(shí)間（單位：分鐘）5309030拜訪比例0.3

0.3

0.3

0.3定量預(yù)測(cè)方法7、流程優(yōu)化法

假設(shè)銷售人員每天工作8小時(shí)，每年工作260天，70%時(shí)間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率=95%，計(jì)算所需銷售人員的數(shù)量：〔1〕客戶預(yù)約每年人數(shù)：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人〔2〕客戶路途交通每年人數(shù)：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人〔3〕客戶拜訪面談每年人數(shù)：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人〔4〕客戶拜訪跟進(jìn)每年人數(shù)：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程優(yōu)化之后，拜訪客戶的人力需求降低到了219人，比原來的250降低了39人。定量預(yù)測(cè)方法8、計(jì)算機(jī)模擬法

計(jì)算機(jī)模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)中最復(fù)雜同時(shí)也是最精確的一種方法。這被比喻為在一個(gè)“虛擬的世界〞里實(shí)驗(yàn)，它能綜合考慮各種因素對(duì)企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對(duì)組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，得到未來需求的人力資源配置方案。目前隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和計(jì)算機(jī)的普及，這種方法將會(huì)逐漸得到普普及應(yīng)用。定量預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)方法的種類定性預(yù)測(cè)方法現(xiàn)狀規(guī)劃法德爾菲法管理者經(jīng)驗(yàn)法零基預(yù)測(cè)法工作研究預(yù)測(cè)法驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法零基預(yù)測(cè)法1、提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求確定專家組，準(zhǔn)備資料2、提出預(yù)測(cè)問題3、修改預(yù)測(cè)結(jié)果〔聽取專家意見〕4、進(jìn)行最后測(cè)算，請(qǐng)專家最后把關(guān)1、德爾菲法定性預(yù)測(cè)方法人力資源需求退休人員數(shù)辭職、辭退、重病數(shù)2、現(xiàn)狀規(guī)劃法定性預(yù)測(cè)方法組織總體人力資源需求事業(yè)部1人力需求事業(yè)部2人力需求事業(yè)部3人力需求工程組1人力需求工程組2人力需求工程組3人力需求工程組4人力需求工程組5人力需求3、管理者經(jīng)驗(yàn)法〔自下而上預(yù)測(cè)法〕定性預(yù)測(cè)方法4、零基預(yù)測(cè)法零基預(yù)測(cè)法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為根底來預(yù)測(cè)未來對(duì)員工的需求。如果因?yàn)閱T工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個(gè)位置那么不會(huì)自動(dòng)補(bǔ)充人。因此，公司必須進(jìn)行人力資源需求分析，以確定是否有必要補(bǔ)充人。當(dāng)需要設(shè)立新職位時(shí)，也要進(jìn)行同樣的分析。零基分析法的關(guān)鍵是要對(duì)人力資源需求進(jìn)行詳盡分析。定性預(yù)測(cè)方法5、工作研究預(yù)測(cè)法這種方法就是通過工作研究〔包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究〕，來計(jì)算完成某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，并考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)的變動(dòng)因素，確定公司的職工需求。動(dòng)作研究是過程研究和操作研究的細(xì)化，其目的是探討動(dòng)作的效能、作業(yè)姿勢(shì)、工作地布置及工具的陣列，以尋求操作的高效率和省力化。時(shí)間研究是對(duì)實(shí)際完成工作的所需時(shí)間進(jìn)行測(cè)量和預(yù)測(cè)，它是工作研究的一項(xiàng)根本技術(shù)和主要內(nèi)容。定性預(yù)測(cè)方法6、驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置需求。影響人員需求的因素包括：a.產(chǎn)量方面的變化〔收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的工程、交易等〕；b.所提供效勞的變化〔數(shù)量、質(zhì)量、速度等〕；c.客戶關(guān)系方面的變化〔規(guī)模、時(shí)間長(zhǎng)短、質(zhì)量等〕；d.新資本投資〔設(shè)備、技術(shù)等〕。定性預(yù)測(cè)方法影響人員需求的因素產(chǎn)量方面的變化所提供效勞的變化客戶關(guān)系方面的變化新資本投資6、驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法〔續(xù)〕定性預(yù)測(cè)方法目錄人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)3.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述3.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法3.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述3.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法3.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案供給預(yù)測(cè)分析公司目前的職工狀況分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況分析工作條件的改變和出勤率的變動(dòng)情況掌握公司職工的供給來源和渠道人力資源供給預(yù)測(cè)包括的內(nèi)容影響人力資源供給的因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源供給影響因素宏觀經(jīng)濟(jì)狀況勞動(dòng)力市場(chǎng)工會(huì)組織法令法規(guī)企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動(dòng)力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)特征正式和非正式的工作方法候選人的挑選方法人員發(fā)現(xiàn)和挖掘內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的特征內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析內(nèi)容組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動(dòng)力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力供給內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析內(nèi)容外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析如果組織在需要增加員工時(shí)不能從內(nèi)部供給得到滿足，那么它需要從外部外部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響因素人口因素社會(huì)和地理因素員工類型及其具備的資質(zhì)人力資源開發(fā)政策目錄人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)3.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述3.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法3.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述3.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法3.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法接續(xù)方案法馬爾可夫鏈法相關(guān)矩陣法供給推動(dòng)模型內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法1、確定人力資源方案范圍2、確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選3、評(píng)價(jià)接替人選4、確定職業(yè)開展需要1、接續(xù)方案法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法

3

12

9

3425

54

29137

3

129

34265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）

11（7）2（22）（24）

4+2提升上去D

C外部招聘

E提升上來FG退休+辭職（提升受阻）

H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1第一年第二年內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法2、馬爾可夫鏈法崗位人員調(diào)動(dòng)的概率PMSJ離職合伙人（P）0.800.20經(jīng)理（M）0.100.700.20高級(jí)會(huì)計(jì)師（S）0.050.800.050.10會(huì)計(jì)員（J）0.10.60.20內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法2、馬爾可夫鏈法崗位初期人員數(shù)PMSJ離職合伙人（P）40328經(jīng)理（M）8085616高級(jí)會(huì)計(jì)師（S）120696612會(huì)計(jì)員（J）1602410432預(yù)計(jì)的人員供給量406212011068內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法3、相關(guān)矩陣法主要工作種類當(dāng)前人力狀況預(yù)計(jì)人力狀況凈變化調(diào)動(dòng)晉升辭職退休解雇其他總需求1、高級(jí)管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)人員配置需求與來源總表內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法當(dāng)前計(jì)劃收入/員工純收入/員工直接勞動(dòng)/間接勞動(dòng)管理人員/員工總體工資成本平均薪資其他關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵比率和指標(biāo)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法主要工作種類總需求本組織現(xiàn)有員工的晉升其他組織現(xiàn)有員工的晉升被錄用和參加晉升前培訓(xùn)的員工為緊急任務(wù)而聘用的員工1、高級(jí)管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術(shù)人員5、銷售人員6、生產(chǎn)工人。。。員工總數(shù)預(yù)計(jì)的人員配置來源內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對(duì)未來人力供求產(chǎn)生的影響。常用的模型有供給推動(dòng)模型和需求拉動(dòng)模型。前者用單位及層次間的人員流動(dòng)率預(yù)測(cè)未來的人員流動(dòng)，后者那么依靠對(duì)由空缺職位所帶來的人員流動(dòng)的分析，說明人員更新或牽引作用。4、供給推動(dòng)模型內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)方法相關(guān)因素預(yù)測(cè)方法外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法1、明確調(diào)查地目的和任務(wù)2、情況分析3、非正式調(diào)查4、正式調(diào)查5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析1、市場(chǎng)調(diào)查法外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法市場(chǎng)調(diào)查程序：1、資料分類2、資料編校3、列表處理4、分析研究數(shù)據(jù)資料整理加工的程序外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法調(diào)查方案普查抽樣調(diào)查典型調(diào)查外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法調(diào)查方法咨詢法文獻(xiàn)查閱法實(shí)驗(yàn)法零基預(yù)測(cè)法自身積累資料進(jìn)行調(diào)查會(huì)議調(diào)查法直接觀察法外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法類型抽樣方法隨機(jī)抽樣單純隨機(jī)抽樣分層隨機(jī)抽樣分群隨機(jī)抽樣非隨機(jī)抽樣便利抽樣判斷抽樣配額抽樣抽樣調(diào)查方法分類表外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法影響因素組織因素勞動(dòng)力生產(chǎn)率2、相關(guān)因素預(yù)測(cè)法外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法類別組織因素勞動(dòng)生產(chǎn)率人力資源需求年份病人數(shù)/年護(hù)士數(shù)/病人數(shù)正式護(hù)士數(shù)198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法2、相關(guān)因素預(yù)測(cè)法〔續(xù)〕目錄人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)3.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述3.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法3.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述3.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法3.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案人力資源供需不平衡供不應(yīng)求供過于求人力資源供需不平衡的情形人力資源供給缺乏時(shí)地解決方案額外雇用工人替代額外供給的方法1、人力資源供給缺乏時(shí)地解決方案人力資源供給過剩時(shí)的解決方案限制雇用減少工作時(shí)間提前退休暫時(shí)解雇裁減2、人力資源供給過剩時(shí)的解決方案方法速度可回撤程度加班快高臨時(shí)雇傭快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動(dòng)數(shù)量慢中等外部雇傭慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低3、防止預(yù)期出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺的方法方法速度員工受傷害程度裁員快高減薪快高降級(jí)快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓(xùn)慢低4、減少預(yù)期出現(xiàn)勞動(dòng)力過剩的方法組織需要員工需要HR措施專業(yè)化工作豐富化工作設(shè)計(jì)人員精簡(jiǎn)工作保障培訓(xùn)方案人員穩(wěn)定尋求開展職業(yè)生涯規(guī)劃降低本錢提高待遇生產(chǎn)率方案領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威受到尊重勞動(dòng)關(guān)系方案員工效率公平晉升時(shí)機(jī)績(jī)效考核方案5、實(shí)現(xiàn)組織需要與員工需要平衡的措施目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃具體操作指南4.1編制人力資源規(guī)劃的八個(gè)步驟4.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制編制人力資源規(guī)劃的八個(gè)步驟2、編寫人員配置方案1、編寫職務(wù)方案3、編寫人員需求方案4、編寫人員供給方案6、編寫人力資源政策調(diào)整方案5、編寫培訓(xùn)開發(fā)方案7、編寫人力資源費(fèi)用預(yù)算8、關(guān)鍵任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策目錄人力資源規(guī)劃具體操作指南4.1編制人力資源規(guī)劃的八個(gè)步驟4.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制編制人力資源規(guī)劃的本卷須知以歷史數(shù)據(jù)為根底零根底〔ZeroBasis〕人力資源編制根底目錄人力資源規(guī)劃具體操作指南4.1編制人力資源規(guī)劃的八個(gè)步驟4.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素本錢因素工程因素功能塊搭配因素其它因素編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系人力資源年度供求滾動(dòng)規(guī)劃中高級(jí)核心人才規(guī)劃專業(yè)隊(duì)伍開展規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系內(nèi)容目錄人力資源規(guī)劃具體操作指南4.1編制人力資源規(guī)劃的八個(gè)步驟4.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知4.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制4.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上淘汰不合格的員工和管理人員建立具有高級(jí)技能的員工隊(duì)伍將優(yōu)秀人才輪換到公司的不同部門建立培養(yǎng)和發(fā)展人才的良好聲譽(yù)為不同職位提供最優(yōu)秀的人才為優(yōu)秀人才提供空位在每個(gè)部門、每個(gè)級(jí)別上都有最優(yōu)秀的人才重要職位上的優(yōu)秀員工招聘最優(yōu)秀的新員工將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制確定擬提升職位擬定職位要求推薦適宜人選審定初選名單360。考評(píng)決定人選進(jìn)入試用考評(píng)決定是否轉(zhuǎn)正人力資源部和用人部門根據(jù)組織開展方案對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論決定是否提升管理人員。用人部門擬定詳細(xì)的職位說明覺察人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件；部門根據(jù)考核結(jié)果在員工中推薦有潛力的人選；用人部門根據(jù)員工能力和經(jīng)歷準(zhǔn)備推薦材料人力資源部對(duì)初選者根據(jù)職位和能力要求進(jìn)行360考核人力資源委員會(huì)對(duì)所有人選進(jìn)行討論并決定最后2名初選者人力資源委員會(huì)根據(jù)考核情況決定最后人選；總經(jīng)理最后審批中選管理人員在新的職位上掛職試用3-6個(gè)月，工資待遇與以前相同人力資源部、用人部門對(duì)試用期進(jìn)行360考核評(píng)估，決定是否正式提升戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制發(fā)現(xiàn)不合格員工人員淘汰體系按總?cè)藬?shù)的一定比例控制人數(shù)將明顯無須淘汰的員工減去根據(jù)員工績(jī)效、態(tài)度和能力進(jìn)行個(gè)案分析能力低下、績(jī)效差、品德不好者淘汰出局能力不夠的降級(jí)或降職能力及潛力不適合部門的則調(diào)換部門有潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)入觀察期，建立明確目標(biāo)，以觀后效對(duì)公司員工淘汰體系執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估與改進(jìn)戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制部門績(jī)效分析與確定可輪換崗位發(fā)現(xiàn)未達(dá)到目標(biāo)和績(jī)效不理想的部門組織分析：強(qiáng)處、弱處、機(jī)會(huì)、不利需要改進(jìn)的工作、經(jīng)營策略、其他具體工作確定職位要求職位要求：能力與素質(zhì)要求、工作經(jīng)歷要求、其他崗位要求按重要性排列確定初選人名單在同一崗位任職3年以上的管理人員未達(dá)到目標(biāo)及績(jī)效不理想的管理人員需要進(jìn)一步鍛煉的人員界定最后輪轉(zhuǎn)名單考慮轉(zhuǎn)換員工的條件：能力、經(jīng)歷、其他考慮其個(gè)人發(fā)展目標(biāo)執(zhí)行評(píng)估與體系改進(jìn)衡量、分析管理人員轉(zhuǎn)換執(zhí)行情況并進(jìn)一步改進(jìn)戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制接班人方案設(shè)計(jì)關(guān)鍵職位選擇明確職位要求接班人的來源對(duì)初選的接班人的評(píng)估接班人方案體系評(píng)估戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制接班人方案：如沒有那么空缺戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制職位：〔副〕總經(jīng)理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××分〔分〕司經(jīng)理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××部門經(jīng)理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××管理員后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人才后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：專業(yè)技術(shù)人才后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△接班人方案體系評(píng)估：戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制員工接替人員職務(wù)任職者姓名任職時(shí)間級(jí)別業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛能特殊群體姓名職務(wù)任職時(shí)間目前情況業(yè)績(jī)級(jí)別潛能特殊群體處所或單位人員配置與接替模型戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制潛力人員的類別B類潛力人員A類潛力人員C類潛力人員戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制潛力人員的標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)條件根本條件業(yè)績(jī)條件戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制潛力人員一覽表管理類別姓名 單位（部門）職務(wù)（崗位）出生年月最高學(xué)歷畢業(yè)院校及專業(yè)入司時(shí)間任現(xiàn)職時(shí)間 發(fā)展階梯高級(jí)經(jīng)理市場(chǎng)營銷人力資源財(cái)務(wù)電腦培訓(xùn)后臺(tái)支援列兩個(gè)崗位，第一個(gè)崗位是輪崗崗位，第二個(gè)崗位是擬晉升的崗位戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制培訓(xùn)方案體系培訓(xùn)需求培訓(xùn)方案實(shí)施與評(píng)估5W1H確立預(yù)算編制課程安排場(chǎng)所負(fù)責(zé)人(who)對(duì)象(whom)內(nèi)容(what)時(shí)期(when)場(chǎng)所(where)方法(how)戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)境影響分析確定職業(yè)導(dǎo)向確立目標(biāo)執(zhí)行方案評(píng)估方案戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制職業(yè)生涯規(guī)劃的管理的先決條件充分的共識(shí)良好的組織文化充裕的資源戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算5.1人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成5.2編制人力資源費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)和程序5.3人力資源費(fèi)用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行5.4進(jìn)行人力資源管理本錢核算企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的工程構(gòu)成人力資源管理費(fèi)用工資本錢福利和保險(xiǎn)其它工程計(jì)時(shí)工資、根底工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、加班工資根本養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、職工福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、職工住房基金、其它費(fèi)用人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成部門擬增加崗位數(shù)目擬增加人數(shù)擬舉行培訓(xùn)次數(shù)預(yù)算培訓(xùn)費(fèi)用備注公司領(lǐng)導(dǎo)綜合管理部人力資源部財(cái)務(wù)部經(jīng)營部市場(chǎng)部采購部項(xiàng)目管理部環(huán)保設(shè)計(jì)部水處理事業(yè)部控制工程部IT事業(yè)部．．．．．．合計(jì)人力資源預(yù)算統(tǒng)計(jì)表人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成類別子類描述招聘費(fèi)用預(yù)算招聘講座費(fèi)用計(jì)劃本科生和研究生各四個(gè)學(xué)校，共8次。每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元；交流會(huì)費(fèi)用參加交流會(huì)4次，每次平均400元，共計(jì)1600元；宣傳材料費(fèi)2000元報(bào)紙廣告費(fèi)6000元培訓(xùn)費(fèi)用----2005年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用35000元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年培訓(xùn)費(fèi)用約為42000元。社會(huì)保障金----2005年社會(huì)保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年社會(huì)保障金總額為XXXXX元。案例：某公司2006年人力資源費(fèi)用預(yù)算人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成目錄人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算5.1人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成5.2編制人力資源費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)和程序5.3人力資源費(fèi)用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行5.4進(jìn)行人力資源管理本錢核算上一年度預(yù)算上一年度費(fèi)用結(jié)算當(dāng)年費(fèi)用預(yù)算當(dāng)年已發(fā)生費(fèi)用結(jié)算下一年度預(yù)算預(yù)算與結(jié)算比較分析費(fèi)用使用趨勢(shì)生產(chǎn)經(jīng)營狀況最低工資標(biāo)準(zhǔn)工資指導(dǎo)線物價(jià)指數(shù)預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營狀況編制費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)和程序目錄人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算5.1人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成5.2編制人力資源費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)和程序5.3人力資源費(fèi)用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行5.4進(jìn)行人力資源管理本錢核算6月本年余下人力資源預(yù)算行業(yè)標(biāo)桿人力資源規(guī)劃小組現(xiàn)在人力資源水平明年人力資源預(yù)算修改人力資源預(yù)算第一次人力資源規(guī)劃會(huì)議第二次人力資源規(guī)劃會(huì)議第三次人力資源規(guī)劃會(huì)議修改人力資源預(yù)算人力資源開支預(yù)算估計(jì)人力資源費(fèi)用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行目錄人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算5.1人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成5.2編制人力資源費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)和程序5.3人力資源費(fèi)用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行5.4進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源原始本錢獲得本錢開發(fā)本錢直接本錢間接本錢直接本錢間接本錢招聘選拔錄用安置上崗引導(dǎo)培訓(xùn)職業(yè)生涯管理培育培訓(xùn)培訓(xùn)期間的生產(chǎn)損失輔導(dǎo)人員的時(shí)間投入教師的時(shí)間投入進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源重置本錢獲得本錢開發(fā)本錢離職本錢直接本錢間接本錢間接本錢直接本錢招聘錄用安置選拔離職補(bǔ)償費(fèi)離職者工作損失新手導(dǎo)致的損失空職損失離職管理費(fèi)用進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源獲得本錢招募本錢選拔本錢錄用本錢安置本錢進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源開發(fā)本錢定向本錢在職培訓(xùn)本錢脫產(chǎn)培訓(xùn)本錢進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源使用本錢維持本錢獎(jiǎng)勵(lì)本錢調(diào)劑本錢進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源替代本錢取得本錢開發(fā)本錢遣散本錢進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源成本會(huì)計(jì)帳戶設(shè)置人力資源取得本錢人力資源開發(fā)本錢人力資源使用本錢待攤?cè)肆Y源費(fèi)用人力資源取得本錢攤銷人力資源開發(fā)本錢攤銷人力資源損益進(jìn)行人力資源管理本錢核算

年憑證號(hào)摘要借方借方余額月日招募成本選拔成本錄用成本安置成本合計(jì)××企業(yè)人力資源取得本錢明細(xì)帳進(jìn)行人力資源管理本錢核算

年憑證號(hào)摘要借方借方余額月日定向成本在職培訓(xùn)成本脫產(chǎn)培訓(xùn)成本合計(jì)××企業(yè)人力資源開發(fā)本錢明細(xì)帳進(jìn)行人力資源管理本錢核算

年憑證號(hào)摘要借方借方余額月日維持成本獎(jiǎng)勵(lì)成本調(diào)劑成本合計(jì)××企業(yè)人力資源使用本錢明細(xì)帳進(jìn)行人力資源管理本錢核算

年憑證號(hào)摘要借方貸方借方余額月日取得成本開發(fā)成本合計(jì)取得成本開發(fā)成本合計(jì)××企業(yè)待攤?cè)肆Y源費(fèi)用明細(xì)帳進(jìn)行人力資源管理本錢核算

年憑證號(hào)摘要貸方貸方余額月日招募成本選拔成本錄用成本安置成本合計(jì)××企業(yè)人力資源取得本錢攤銷明細(xì)帳進(jìn)行人力資源管理本錢核算××企業(yè)人力資源開發(fā)本錢攤銷明細(xì)帳

年憑證號(hào)摘要貸方貸方余額月日定向成本在職培訓(xùn)成本脫產(chǎn)培訓(xùn)成本合計(jì)進(jìn)行人力資源管理本錢核算目錄人力資源規(guī)劃總述：凡事預(yù)那么立人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃具體操作指南人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制的必要性組織內(nèi)部的非均衡性人力資源規(guī)劃環(huán)境的多變性人力資源規(guī)劃本身的不全面性人力資源本身的能動(dòng)性評(píng)價(jià)與控制的必要性評(píng)價(jià)與控制的作用發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷將人力資源規(guī)劃和人力資源管理進(jìn)行無縫隙銜接顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績(jī)生成支持人力資源管理決策的信息保障人力資源規(guī)劃地滾動(dòng)實(shí)施有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與開展趨勢(shì)評(píng)