新海爾模式：制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)再革命

新海爾模式：制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)再革命

林志賢著

2017-01

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作者簡(jiǎn)介

林志賢

財(cái)經(jīng)作家，財(cái)經(jīng)評(píng)論員，《企業(yè)家日?qǐng)?bào)》、《中國經(jīng)營報(bào)》、《企業(yè)管理》雜志、

《21財(cái)經(jīng)》特約撰稿人，國內(nèi)一線出版策劃人。多年致力于中外企業(yè)管理研究和

論著，在中國文化與企業(yè)管理研究方面有較深造詣，曾深度調(diào)研新希望、聯(lián)想、阿

里巴巴、蘋果（外資）等中外集團(tuán)公司。

出版《劉永好傳》《蘇寧背后的力量——?jiǎng)?chuàng)新營銷》《蘇寧新生態(tài)——

創(chuàng)新與蛻變》《管理貴在堅(jiān)持》《馬到成功——

創(chuàng)業(yè)教父馬云的經(jīng)營哲學(xué)》《逆商方太——

中國制造再闖關(guān)》等經(jīng)營管理類及企業(yè)傳記類著作。

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新海爾模式aier制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)再革命

林志賢/著

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

新海爾模式：制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)再革命/林志賢著.--北京：企業(yè)管理出版社，2017.1

ISBN978-7-5164-1424-8

Ⅰ.①新…Ⅱ.①林…Ⅲ.①海爾集團(tuán)公司—工業(yè)企業(yè)管理—研究Ⅳ.①F426.6

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2016）第304070號(hào)

書名：新海爾模式：制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)再革命

作者：林志賢

選題策劃：周靈均

責(zé)任編輯：周靈均

書號(hào)：ISBN978-7-5164-1424-8

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號(hào)郵編：100048

網(wǎng)址：http：//

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電子信箱：emph003@

印刷：北京大運(yùn)河印刷有限責(zé)任公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：170毫米×240毫米16開本11.5印張150千字

版次：2017年1月第1版2017年1月第1次印刷

定價(jià)：36.00元

版權(quán)所有翻印必究·印裝有誤負(fù)責(zé)調(diào)換

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前言

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新

“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，這是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞

敏常說的話，也成為引領(lǐng)海爾創(chuàng)新發(fā)展的路標(biāo)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾正在用開放交

互實(shí)現(xiàn)企業(yè)無邊界、員工人人創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)、以用戶需求為中心作為供

應(yīng)鏈的尺度等形式，思考互聯(lián)網(wǎng)對(duì)制造業(yè)發(fā)展帶來的影響。

思維“觸網(wǎng)”指引海爾采用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)創(chuàng)新管理模式。通過構(gòu)建“平臺(tái)型企

業(yè)”，海爾一邊聚集著引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新的用戶需求，一邊連接著供應(yīng)商資源和解決方

案，形成創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，通過開放式資源整合，不斷創(chuàng)造用戶價(jià)值。在推進(jìn)企業(yè)平

臺(tái)化發(fā)展過程中，海爾員工實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的價(jià)值，從傳統(tǒng)科層制下的執(zhí)行者

變成平臺(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者。創(chuàng)新支撐并非局限于海爾內(nèi)部，而是由圍繞平臺(tái)形成

的創(chuàng)新生態(tài)圈提供。簡(jiǎn)而言之，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)平臺(tái)化、用

戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化。

企業(yè)平臺(tái)化旨在“用戶零距離，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化”，為此海爾積極推動(dòng)企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展。

海爾正在把企業(yè)變成一個(gè)開放的體系，全方位引進(jìn)最優(yōu)秀的資源。為了實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化

發(fā)展，海爾把研發(fā)變成一個(gè)開放的平臺(tái)，完全發(fā)揮平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。現(xiàn)在海爾已經(jīng)

成為了能夠整合全球研發(fā)資源的平臺(tái)，可以整合全球10萬個(gè)著名高校、科研機(jī)構(gòu)

的知名專家，涉及電子、生物、動(dòng)力、信息等諸多領(lǐng)域，海爾只需要將自己的研發(fā)

需求放到這個(gè)平臺(tái)上，就可以坐等科研資源找上門來，提供相應(yīng)的解決方案。正如

張瑞敏所說：“世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部。”

用戶個(gè)性化強(qiáng)調(diào)用戶需求拉動(dòng)是創(chuàng)新的主要驅(qū)動(dòng)力。海爾雖然是傳統(tǒng)的制造企業(yè)，

卻鼓勵(lì)用戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，環(huán)形出風(fēng)口的天樽空調(diào)、靚麗的水晶洗衣機(jī)都是在網(wǎng)上

和用戶互動(dòng)所產(chǎn)生的產(chǎn)品創(chuàng)新。用戶交互就意味著提前鎖定了用戶需求。交互是指

企業(yè)與用戶之間的互動(dòng)，用戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和更新，參與服務(wù)內(nèi)容的設(shè)計(jì)；交易

是指電子商務(wù)平臺(tái)和支付完成的方式；交付是指物流送達(dá)所體現(xiàn)出的“最后一公里”

服務(wù)。三大功能缺一不可，才能夠發(fā)揮強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，提供差異化的平臺(tái)服務(wù)，

并以較高的轉(zhuǎn)換成本“黏住”用戶。

員工創(chuàng)客化顛覆了傳統(tǒng)的雇用制，讓員工變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人。張瑞敏說：“

我想創(chuàng)造一個(gè)東西非常難，但是現(xiàn)在利用互聯(lián)網(wǎng)，我都可以創(chuàng)造?，F(xiàn)在有這個(gè)條件

了，所以要讓員工都可以去成為創(chuàng)客?！?/p>

組織“生態(tài)圈”強(qiáng)調(diào)打造無組織邊界的聚散資源平臺(tái)。在平臺(tái)上，以利益共同體為創(chuàng)

新單位，衍生出共創(chuàng)共享的商業(yè)生態(tài)圈。海爾的利益共同體（簡(jiǎn)稱“利共體”）是由

多個(gè)自主經(jīng)營體組成的項(xiàng)目經(jīng)營體或者創(chuàng)業(yè)型組織。圍繞用戶需求，利益共同體容

納了研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售、服務(wù)等所有的利益相關(guān)者，保證用戶參與設(shè)計(jì)、渠道

購買、物流送貨、售后服務(wù)等全流程的用戶體驗(yàn)。由此，避免了面對(duì)用戶需求時(shí)各

個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的脫節(jié)、推諉或者溝通不及時(shí)等狀況發(fā)生。每個(gè)利共體都有“接口

人”。接口人的任務(wù)是通過“內(nèi)建機(jī)制，外接資源”建立用戶交互和產(chǎn)品引領(lǐng)的開放

生態(tài)圈。開放的生態(tài)圈有兩個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一是外部資源的無障礙進(jìn)入，使所有相關(guān)

方實(shí)現(xiàn)利益最大化。二是每個(gè)利共體都可以根據(jù)引領(lǐng)目標(biāo)吸引外部資源，而不是通

過企業(yè)層面的跨組織邊界結(jié)構(gòu)，例如僅通過企業(yè)研發(fā)部門，來接入創(chuàng)新資源。

作為中國制造業(yè)的典型，也是最大的家電制造企業(yè)，海爾集團(tuán)整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

平臺(tái)，為大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代蹚出一條轉(zhuǎn)型的新路。海爾的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，昭

示了傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的必然性與未來方向。深度解析海爾的轉(zhuǎn)型之路，也為中

國制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的探索指明了一條互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的大道。

本書從思維“觸網(wǎng)”、企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化、組織“生態(tài)圈”、解構(gòu)

海爾轉(zhuǎn)型方法、海爾轉(zhuǎn)型啟示七個(gè)方面，展示了海爾不同尋常的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新實(shí)踐，

以及帶給我們的有益啟示。

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目錄

作者簡(jiǎn)介

前言

第一章思維“觸網(wǎng)”：海爾運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維實(shí)現(xiàn)四大顛覆

戰(zhàn)略顛覆：從“以企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹?/p>

滬市上市公司青島海爾的戰(zhàn)略顛覆——智慧家電

在香港上市的海爾電器的戰(zhàn)略顛覆——從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型

組織顛覆：扁平化、信息化

海爾組織扁平化改革

海爾組織信息化改革

流程顛覆：研發(fā)即銷售，銷售即研發(fā)

海爾市場(chǎng)鏈流程再造

海爾啟動(dòng)1000天流程再造計(jì)劃

機(jī)制顛覆：每個(gè)員工對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)

海爾機(jī)制顛覆下的員工自驅(qū)動(dòng)

海爾機(jī)制顛覆下的小微孵化模式

第二章企業(yè)平臺(tái)化：全球研發(fā)資源整合平臺(tái)

組建五大平臺(tái)，提升內(nèi)部效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度

海爾五大平臺(tái)功能簡(jiǎn)介

海爾組建五大平臺(tái)的意義

打造開放交互的平臺(tái)化“互聯(lián)網(wǎng)公司”

海爾“車小微”：海爾車聯(lián)網(wǎng)落地措施

海爾“消滅中層”：讓員工都成為創(chuàng)客

海爾物聯(lián)網(wǎng)：將價(jià)值交互用戶納入生產(chǎn)鏈

海爾打造開放與創(chuàng)新平臺(tái)

海爾平臺(tái)化樣本：小家電跨境電商HOTOEM

海爾HOTOEM的含義

海爾HOTOEM——打造好產(chǎn)品孵化器的全生態(tài)平臺(tái)

海爾HOTOEM的核心價(jià)值

從海爾“小微模式”看企業(yè)的平臺(tái)化運(yùn)營

員工不再是鉚定在崗位上的“螺絲釘”，而是主動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目創(chuàng)新的“創(chuàng)客”

世界不僅是海爾的研發(fā)部，也是海爾的人力資源部

大體量企業(yè)擁有小企業(yè)般的洞察力與敏捷性

從海爾與蜻蜓FM合作看“平臺(tái)化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

海爾為什么要“做內(nèi)容”

從海爾與蜻蜓FM合作看“平臺(tái)化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

第三章用戶個(gè)性化：內(nèi)建互聯(lián)工廠，外搭“U+”智慧生活平臺(tái)

發(fā)現(xiàn)用戶需求，并快速滿足

從產(chǎn)品到服務(wù)升級(jí)的滿足

注重用戶個(gè)性化需求

創(chuàng)造性滿足用戶“未來”需求

用戶需求拉動(dòng)是創(chuàng)新主驅(qū)力

用戶需求是技術(shù)創(chuàng)新的源泉

服務(wù)創(chuàng)新贏得用戶

需求痛點(diǎn)是智能化破局關(guān)鍵

鼓勵(lì)用戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)

海爾“互聯(lián)工廠”加速用戶定制個(gè)性化

人人自造：海爾互聯(lián)工廠可實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制

COSMO平臺(tái)提升個(gè)性化定制體驗(yàn)，為中國智能制造定標(biāo)準(zhǔn)

海爾空調(diào)全球首家實(shí)現(xiàn)用戶定制全流程可視化

海爾鄭州空調(diào)互聯(lián)工廠可黑燈生產(chǎn)

“可視化”是承載海爾互聯(lián)工廠的基本手段

海爾造“網(wǎng)器”，讓消費(fèi)者參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造

C2E模式

IP價(jià)值輸出

海爾個(gè)性化定制引領(lǐng)智慧生活圈

AWE集中展示，提供一站式家電服務(wù)

交互用戶：由做空調(diào)轉(zhuǎn)型做空氣套裝

快速迭代：開放創(chuàng)新和智能制造是關(guān)鍵

順時(shí)而變：由封閉組織變?yōu)殚_放生態(tài)圈

第四章員工創(chuàng)客化：全員創(chuàng)新、創(chuàng)造和分享價(jià)值

張瑞敏：?jiǎn)T工創(chuàng)客化是顛覆轉(zhuǎn)型的路徑

讓每個(gè)員工成為創(chuàng)業(yè)家

讓每個(gè)員工成為動(dòng)態(tài)合伙人

“孵化”創(chuàng)客——萬千物種自演進(jìn)

海爾創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)下的小微企業(yè)“共創(chuàng)共贏”模式

從“串聯(lián)”型企業(yè)，到“并聯(lián)”型企業(yè)

動(dòng)態(tài)誕生的“小微”

讓用戶考核“小微”

開放，決定著“小微”的生命力

向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，海爾創(chuàng)客成“英雄”

海爾“雷神”的啟示

創(chuàng)客的樂園：組織活動(dòng)，成立“M-LAB創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室”

“人單合一”：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享

“人單合一”雙贏模式的內(nèi)涵

“人單合一”下的管理創(chuàng)新

“人單合一”下的組織創(chuàng)新

“人單合一”下的人人創(chuàng)客

“去海爾化”——海爾創(chuàng)客的群體崛起

海爾如何“去海爾化”

海爾創(chuàng)客群體的集中崛起

第五章組織“生態(tài)圈”：“利共體”下的全流程用戶體驗(yàn)

“人單合一”商業(yè)模式下的并聯(lián)生態(tài)圈

“人單合一2.0”下的生態(tài)系統(tǒng)

“人單合一”模式下的生態(tài)圈

海爾生態(tài)圈共創(chuàng)共贏法則：體驗(yàn)無縫化

海爾共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的體驗(yàn)無縫化

從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一

共贏生態(tài)圈場(chǎng)景一：用戶真的可以做上帝

“用戶=上帝”

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要“面朝用戶”

共贏生態(tài)圈場(chǎng)景二：電商不僅僅是賣貨的

“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的電商=個(gè)性化解決方案+增值服務(wù)”

海爾冰箱個(gè)性定制：用戶全流程參與

共贏生態(tài)圈場(chǎng)景三：金融小微助力大眾創(chuàng)業(yè)

“海爾產(chǎn)業(yè)金融=智慧的資本+可靠的伙伴”

海爾產(chǎn)業(yè)金融小微助力大眾創(chuàng)業(yè)

第六章在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型，張瑞敏的方法是“解構(gòu)”

家電巨人變身巨型“車庫咖啡”

功夫之一：“三化”助推企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型

功夫之二：用戶成為最大驅(qū)動(dòng)力

功夫之三：敏捷開發(fā)，直接進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏

功夫之四：小微經(jīng)營，陣型靈活

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”

聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制對(duì)當(dāng)代企業(yè)治理的啟示

海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，如何制造“張瑞敏”

海爾制造“張瑞敏”的探索

自我孵化創(chuàng)業(yè)由大變小，每個(gè)人都是“張瑞敏”

“互聯(lián)網(wǎng)+海爾”，智能制造三原則

用戶中心原則

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)原則

生態(tài)協(xié)同原則

第七章海爾轉(zhuǎn)型啟示：創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)在路上

互聯(lián)工廠：眾創(chuàng)定制，產(chǎn)消合一

眾創(chuàng)定制的空調(diào)

重構(gòu)制造業(yè)的效率體系

“互聯(lián)工廠+智慧家庭”

互聯(lián)工廠是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)

構(gòu)建生態(tài)圈的“U+”智慧生活平臺(tái)

“U+”智慧生活平臺(tái)的資源整合

海爾“U+”智慧生活平臺(tái)的生態(tài)邏輯：生態(tài)即服務(wù)

海爾“U+”智慧生活平臺(tái)向全生態(tài)圈開放

十年“人單合一”，十年顛覆創(chuàng)新

為什么要變成“人單合一”雙贏模式

深化用戶交互，持續(xù)顛覆創(chuàng)新

踐行“自以為非”，謀求共創(chuàng)共贏

互聯(lián)網(wǎng)路上的孤獨(dú)創(chuàng)業(yè)者

海爾創(chuàng)客成長(zhǎng)記

打造小微組織生態(tài)圈

做加速器平臺(tái)

將所有的恐懼、榮譽(yù)、利益，都讓用戶說了算

“我們一以貫之的是把人放在第一位”

從“企業(yè)”到“平臺(tái)”，從“顧客”到“用戶”

將恐懼、榮譽(yù)、利益，讓用戶說了算

“四面受壓，卻不被困住，出路絕了，卻非絕無出路”

永遠(yuǎn)在路上的海爾創(chuàng)客

海爾每年誕生1000多個(gè)創(chuàng)客項(xiàng)目

轉(zhuǎn)型2.0小微自演進(jìn)升級(jí)

海爾自我顛覆實(shí)踐值得反復(fù)研究

消滅中層，讓每個(gè)員工都可能做CEO

海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的重心：緊抓用戶

“農(nóng)村包圍城市”的電商實(shí)驗(yàn)

全產(chǎn)業(yè)鏈布局：個(gè)性化定制C2B模式

大家電配送網(wǎng)絡(luò)：無縫覆蓋我國2886個(gè)區(qū)縣

終端體驗(yàn)：送貨、安裝和調(diào)試一站式服務(wù)

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第一章思維“觸網(wǎng)”：海爾運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維實(shí)現(xiàn)四大顛覆

作為傳統(tǒng)的制造企業(yè)，海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的認(rèn)識(shí)是“用戶思維”和“開放思維”，并以

此改造傳統(tǒng)創(chuàng)新管理模式。通過構(gòu)建“平臺(tái)型企業(yè)”，海爾一邊聚集著引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新

的用戶需求，一邊連接著供應(yīng)商資源和解決方案，形成創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，通過開放式

資源整合，不斷創(chuàng)造用戶價(jià)值。在推進(jìn)企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展過程中，海爾員工實(shí)現(xiàn)自主

創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的價(jià)值，從科層制度下的執(zhí)行者變成平臺(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者。

戰(zhàn)略顛覆：從“以企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹?/p>

海爾轉(zhuǎn)型為“以用戶為中心”進(jìn)行創(chuàng)新，就是將企業(yè)轉(zhuǎn)型為充分的互聯(lián)網(wǎng)公司，從而

結(jié)束與用戶間的失聯(lián)狀態(tài)。這是海爾的戰(zhàn)略顛覆。

目前海爾有兩個(gè)上市公司，一個(gè)在上交所，一個(gè)在港交所。兩個(gè)上市公司均致力于

“以企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹?，努力?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略顛覆。

滬市上市公司青島海爾的戰(zhàn)略顛覆——智慧家電

在上海上市的公司——

青島海爾主要做什么平臺(tái)？智慧家電。所有的家電產(chǎn)品都可以上網(wǎng)，要從單一產(chǎn)品

變成智慧家庭。回家之前就可以打開熱水器，打開空調(diào)，或者安防系統(tǒng)和手機(jī)聯(lián)在

一起。海爾構(gòu)建了“智慧家庭”的邏輯圖，有云平臺(tái)，有運(yùn)營系統(tǒng)，有大數(shù)據(jù)。不再

是簡(jiǎn)單一臺(tái)冰箱、一臺(tái)洗衣機(jī)，而是智能家居系統(tǒng)：海爾賣的也不是冰箱，而是一

個(gè)食品保健解決方案；賣的不是洗衣機(jī)，而是洗滌健康的解決方案；賣的不是熱水

器，而是一種生活方案。

有時(shí)候，用戶不知道家里的冰箱出了故障，但海爾通過系統(tǒng)就可以知道。比方說，

最早做空調(diào)，天熱了、冷了家里打開空調(diào)，后來做一個(gè)智能的空氣盒子，空氣質(zhì)量

、PM2.5都可以得到反映，環(huán)境到一定溫度，或者空氣污染到一定程度，都可以自

動(dòng)打開空氣凈化器，它變成了可以自己學(xué)習(xí)的智能工具。

為了使產(chǎn)品既能滿足用戶的個(gè)性化需求，又能適應(yīng)用戶的變化，海爾建了互聯(lián)工廠

，推進(jìn)工廠變革，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)互聯(lián)。通過模塊化研發(fā)、并聯(lián)服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，極大地

提升了市場(chǎng)響應(yīng)效率，原來開發(fā)新產(chǎn)品需要6個(gè)月，現(xiàn)在兩三個(gè)月就可以上市。從

大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制——

用戶下定單，定單上生產(chǎn)線，生產(chǎn)線通過系統(tǒng)可以形成一個(gè)大的系統(tǒng)，很多用戶可

以個(gè)性化定制，然后在后臺(tái)數(shù)據(jù)庫里形成報(bào)告，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的個(gè)性化定制。

海爾的工廠現(xiàn)在是自動(dòng)化、機(jī)器人化。原來一條洗衣機(jī)生產(chǎn)線上有45個(gè)人，智能

化后變成了5個(gè)人，現(xiàn)在只有兩個(gè)人。再往后一步，這個(gè)工序改革了車間，原來車

間里有92人，第一步自動(dòng)化完成后變成20個(gè)人，現(xiàn)在只有1個(gè)人。佛山的自動(dòng)化工

廠，原來有930人，現(xiàn)在只有31個(gè)人。工廠和用戶對(duì)接，內(nèi)部互聯(lián)，變成模擬仿真

的工廠。

在香港上市的海爾電器的戰(zhàn)略顛覆——從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型

在香港上市的公司——

海爾電器，主要推進(jìn)“日日順”平臺(tái)的搭建，從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，變成以交互平臺(tái)和

配送平臺(tái)推進(jìn)平臺(tái)型的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)。目前該平臺(tái)以“家”為單位，致力于為用戶提供

家電家居解決方案，并在全國布局了物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)和營銷網(wǎng)，在2000個(gè)縣市建

立了配送站。

這個(gè)平臺(tái)實(shí)踐的是O2O概念：橫向是用戶購買，實(shí)現(xiàn)從了解商品信息到信息分享；

縱向則是實(shí)體店體驗(yàn)，并可以在移動(dòng)端查詢，通過三方數(shù)據(jù)打通，從而為用戶提供

最優(yōu)解決方案。

在用戶體驗(yàn)層面，最重要的一點(diǎn)就是配送速度的體驗(yàn)。海爾的物流可以給用戶提供

3小時(shí)上門服務(wù)。2014年9月，海爾做了一個(gè)測(cè)試，承諾在用戶下單后3小時(shí)內(nèi)將產(chǎn)

品送到家，送不到就免費(fèi)，這期間的訂單是4萬臺(tái)洗衣機(jī)。起初海爾認(rèn)為送貨應(yīng)該

主要集中在晚上12點(diǎn)以前，12點(diǎn)后送貨的應(yīng)該很少?；顒?dòng)結(jié)束后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示

，有4000多臺(tái)洗衣機(jī)是在晚上12點(diǎn)后送的，約占總量的10%。為什么會(huì)半夜配送

？其中有一多半是海爾的嘗試，就是看看產(chǎn)品能否快速送達(dá)，因?yàn)樗筒坏侥憔偷妹?/p>

費(fèi)。結(jié)果最快一個(gè)單，用戶付款完12分鐘，海爾送貨網(wǎng)點(diǎn)就上門配送了。大部分

訂單都在3小時(shí)之內(nèi)送到，只有7個(gè)訂單沒有及時(shí)送到，按照承諾海爾給用戶免單

，雖然用戶說不用，但這是海爾的承諾。

海爾之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)槿珖?萬多名網(wǎng)絡(luò)管理員，用戶下單的時(shí)候

海爾就知道大概有多少訂單，用戶只要一下單，貨就已經(jīng)準(zhǔn)備在送了。為什么能夠

實(shí)現(xiàn)快速配送？這是因?yàn)楹柊褌}儲(chǔ)網(wǎng)、信息網(wǎng)都打通了。像新疆、西藏、內(nèi)蒙古

這些地廣人稀的地區(qū)，占全國差不多50%的面積，但只有占全國差不多5%的人口

，配送的難度非常大，海爾就建分站實(shí)現(xiàn)快速送貨。

再一個(gè)差異化的點(diǎn)是個(gè)性化定制不同的解決方案。例如，有很多國外水質(zhì)領(lǐng)域研究

的學(xué)者到中國調(diào)研，分析后問海爾一個(gè)問題：你們的水是澆花還是飲用的？海爾回

答是飲用的。那么怎么解決飲水達(dá)標(biāo)問題？因?yàn)槟壳白詠硭灰欢軌蜻_(dá)標(biāo)，即便

達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)也與健康需求有差距。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾全國1萬多服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)在上門服務(wù)

時(shí)都免費(fèi)檢測(cè)水質(zhì)?，F(xiàn)在，海爾的數(shù)據(jù)庫覆蓋十幾萬個(gè)社區(qū)，也包括自然村的數(shù)據(jù)

庫。然后，根據(jù)不同小區(qū)（比方說北京昌平和房山水質(zhì)不一樣）的不同水質(zhì)推薦解

決方案。比如，某個(gè)小區(qū)的水質(zhì)重金屬離子比較多，海爾就用KDF方案?，F(xiàn)在全球

知名的100家凈水器企業(yè)都上海爾平臺(tái)，它們看中什么？就是看中了海爾的數(shù)據(jù)庫

。為什么海爾可以做到，別的企業(yè)做不到？因?yàn)楹栍蟹?wù)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，可以給凈水設(shè)

備制造商和用戶提供服務(wù)。

組織顛覆：扁平化、信息化

海爾的組織顛覆，就是不要層層傳達(dá)，而是要面向市場(chǎng)，面向客戶，通過實(shí)施扁平

化、信息化，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場(chǎng)、與客戶之間的溝通，以節(jié)約溝通成本，提高效

率。

海爾組織扁平化改革

扁平化組織的優(yōu)勢(shì)是：層次少，傳遞信息快，使高層領(lǐng)導(dǎo)者能夠盡快發(fā)現(xiàn)問題并采

取措施；由于層次少，信息比較真實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬控制不過多過死，有利于發(fā)揮下

屬的主動(dòng)性和首創(chuàng)精神。扁平化現(xiàn)在已被人們公認(rèn)為是組織變革與發(fā)展的趨勢(shì)。海

爾早就看到了這個(gè)趨勢(shì)，于是積極進(jìn)行變革。事實(shí)上，海爾的組織扁平化創(chuàng)新之路

是個(gè)漸進(jìn)的過程，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段是“直線職能型”組織管理。在海爾規(guī)模還比較小時(shí)，其組織架構(gòu)模式的效

能在“日事日畢、日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達(dá)到了頂峰。但隨著企業(yè)的

發(fā)展，這種模型的劣勢(shì)也日益凸顯出來，就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢。1991年開始，

海爾進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段。隨著海爾多元化戰(zhàn)略進(jìn)程的推進(jìn)，直線職能制的弊端對(duì)

海爾的多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生了阻礙，于是海爾在多元化戰(zhàn)略的末期啟動(dòng)事業(yè)部改制。

第二階段是“事業(yè)部制”管理。海爾在1996年開始實(shí)行事業(yè)部制，這是一種在組織領(lǐng)

導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的改革。事業(yè)部制組織，亦稱“M形”組織，它是以

目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合的。經(jīng)過第二階段的調(diào)整，海爾集團(tuán)的

組織結(jié)構(gòu)可以描述為：集團(tuán)總部是決策的發(fā)源地，管轄一些職能中心；下邊是事業(yè)

部，事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。事業(yè)部制高度分權(quán)，對(duì)市場(chǎng)銷售

具有有效刺激的作用。

第三階段是推出“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供商業(yè)模式，

以及業(yè)務(wù)流程再造等新的管理實(shí)踐模式。這是海爾2010年為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入

WTO帶來的挑戰(zhàn)而提出的。在多次調(diào)整后，海爾的組織結(jié)構(gòu)變成了著名的“倒三角”

組織結(jié)構(gòu)。最上邊的一級(jí)經(jīng)營體主要包括研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)三類，提倡以員工為單

位，直接面對(duì)用戶進(jìn)行決策；中間的二級(jí)經(jīng)營體又叫平臺(tái)經(jīng)營體，也被稱為FU平

臺(tái)（Functional

Unit，功能單位），主要包括財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應(yīng)鏈等，是由

大幅精簡(jiǎn)后的職能部門轉(zhuǎn)變而來，由下指令變成提供資源；最下面的三級(jí)經(jīng)營體又

叫戰(zhàn)略經(jīng)營體，是原來的高層管理者，同樣是由下指令變成了提供資源。這樣一來

，就徹底顛覆了原來的“正三角”組織，組織的決策由一線員工與用戶零距離接觸后

發(fā)起，原來的管理者則必須要提供資源進(jìn)行匹配。如果說海爾原有的組織轉(zhuǎn)型是“

激進(jìn)”，這次的組織轉(zhuǎn)型就是“顛覆”。如圖1-1所示。

圖1-1海爾的組織顛覆：從“正三角”到“倒三角”

“倒三角”雖然將經(jīng)營體分為三個(gè)層次，但三個(gè)層次之間的關(guān)系并不是行政管轄關(guān)系

，而是一種以用戶為中心的服務(wù)關(guān)系，所以，“倒三角”形成的是一種極度扁平化的

組織。這讓中間管理層的職位大量減少，很多以前的管理者不得不交出手中的權(quán)力

，甚至連自己的職位也沒有了，更有一些管理者不得不離開自己的寶座，被迫到一

線去組建經(jīng)營體。

海爾在完成組織扁平化變革后，節(jié)約了經(jīng)營資源，降低了管理費(fèi)用，大大提高了生

產(chǎn)效率和資金使用效率，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更加靈敏，實(shí)現(xiàn)了與用戶零距離。例

如，為方便用戶取、放物品而特別設(shè)計(jì)的抽拉式冷柜——

邁克冷柜，其產(chǎn)品的出產(chǎn)距海爾美國公司總裁邁克提出生產(chǎn)建議僅用了17個(gè)小時(shí)

，并且很快推出了系列產(chǎn)品。如此之快的反應(yīng)速度使得邁克冷柜一舉占領(lǐng)了美國小

型冷柜40%的市場(chǎng)。扁平化管理在縮短產(chǎn)品交貨期方面的效果也是明顯的，例如冰

箱交貨時(shí)間由原來的9.5天減少到6.5天，平均縮短了約32%，扁平化管理模式改變

了以往多元化公司的大企業(yè)病的弊端。

海爾的扁平化組織改革證明，扁平化的組織機(jī)構(gòu)是一種通過減少管理層次、壓縮職

能機(jī)構(gòu)、裁減管理人員而形成的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織結(jié)構(gòu)，是一種

靜態(tài)構(gòu)架下的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)也說明，

扁平化組織結(jié)構(gòu)能使企業(yè)中間管理組織設(shè)置變得簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)化了管理程序，從而使信

息傳輸更加容易，企業(yè)成本降低，經(jīng)營更靈活。扁平化組織結(jié)構(gòu)能夠幫助中國企業(yè)

解決結(jié)構(gòu)臃腫的組織管理弊端，突破“大企業(yè)病”的發(fā)展瓶頸。

海爾組織信息化改革

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，如果沒有企業(yè)信息化系統(tǒng)，世界名牌也就無法打

造。同樣，如果沒有創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)，企業(yè)信息化系統(tǒng)也就失去了意義。

在海爾，企業(yè)信息化是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不是僅僅把企業(yè)內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)都用計(jì)算

機(jī)來處理，而是一個(gè)將企業(yè)和市場(chǎng)緊緊聯(lián)系在一起的信息系統(tǒng)工程。不是企業(yè)內(nèi)部

一個(gè)系統(tǒng)，外部市場(chǎng)又一個(gè)系統(tǒng)，而是把企業(yè)和市場(chǎng)結(jié)合在一起，變成整體的一個(gè)

系統(tǒng)。就像《第五項(xiàng)修煉》里所說的，企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)一定要延伸到外部，延伸到

市場(chǎng)上去。

海爾組織信息化改革是以定單信息流為中心進(jìn)行的。其具體做法是：一是把原來各

事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本

部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算。這是海爾市場(chǎng)鏈的主流

程。二是把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單開發(fā)支持流程3R（

即RD、HR和CR。RD即研發(fā)，HR即人力資源開發(fā)，CR即客戶管理）和保證定單實(shí)

施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（即TBM、TPM和TQM。TBM即全面預(yù)算管理，TPM即

全面生產(chǎn)管理，TQM即全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為

主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。

整合再造后，海爾同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建

全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的

支持下通過新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷地創(chuàng)造新的用戶需求，創(chuàng)

造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部

創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷?/p>

制，采用CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)；物流本部利用全

球供應(yīng)鏈資源建立全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算

系統(tǒng)。這樣就形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系以及3R

、3T等支持流程體系。商流、海外推從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流

，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事

業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款

也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)

絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一

個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)。

海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的改革，所以

在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。比如，美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達(dá)

1萬臺(tái)的定單，定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時(shí)，所有的部門都可以看到，并同時(shí)準(zhǔn)備到位

。不用召開會(huì)議，每個(gè)部門只要知道與定單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的就行了

。如采購部門一看這個(gè)1萬臺(tái)的定單就會(huì)做出采購計(jì)劃，設(shè)計(jì)部門也會(huì)按定單要求

把圖紙?jiān)O(shè)計(jì)好。

海爾的信息化工作取得了良好效果，堅(jiān)定了海爾集團(tuán)繼續(xù)加快信息化步伐的信心，

同時(shí)加快了海爾國際化的步伐，讓海爾在日益激烈的國際一體化的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持

良好的戰(zhàn)斗力，從而更穩(wěn)健地向世界500強(qiáng)企業(yè)邁進(jìn)。

我國企業(yè)組織變革面臨的一大挑戰(zhàn)就是幾千年的“科層”觀念?！爸行摹痹诠芾韺雍推?/p>

通員工心中根深蒂固，在傳統(tǒng)企業(yè)中若想打破這堵“心墻”，更需要頑強(qiáng)的毅力和巨

大的耐心。海爾對(duì)自己企業(yè)組織的顛覆，不是在顛覆組織架構(gòu)，而是在顛覆自己的

組織信仰。從“砸冰箱”到“砸舊組織”可以看出，海爾不愧為中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型和改

革的先行者！

流程顛覆：研發(fā)即銷售，銷售即研發(fā)

流程顛覆和組織顛覆可以看作海爾內(nèi)部改革的一體兩面。在張瑞敏看來，海爾就是

要顛覆一切既有的流程。海爾的流程顛覆就是將原來串聯(lián)的研發(fā)、制造、銷售各個(gè)

流程并聯(lián)起來，這樣一來，研發(fā)的過程就是銷售的過程，銷售的過程也是研發(fā)的過

程，并由此形成了一個(gè)并聯(lián)而又開放的生態(tài)圈。并聯(lián)的生態(tài)圈一定是開放的，不是

企業(yè)內(nèi)部封閉的。

海爾市場(chǎng)鏈流程再造

海爾的流程再造實(shí)際上是以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造?！笆袌?chǎng)鏈”是海爾獨(dú)創(chuàng)的

管理概念，它的意思是說，企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)部門、每一個(gè)人都直接與市場(chǎng)緊密相連

，同時(shí)每個(gè)人、每個(gè)部門、每個(gè)單位之間互為市場(chǎng)。這樣企業(yè)的每個(gè)人不管居于何

種地位，都能直接感受到市場(chǎng)的壓力。

海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造是從1999年10月開始的，當(dāng)時(shí)將流程分為主

流程、支持流程和流程基礎(chǔ)三大部分。經(jīng)過調(diào)整，目前形成了海爾市場(chǎng)鏈同步流程

。如圖1-2所示。

圖1-2海爾市場(chǎng)鏈同步流程

這個(gè)流程圖主要包括三個(gè)流程、一個(gè)基礎(chǔ)，共計(jì)四部分內(nèi)容：

一是管理流程。海爾根據(jù)企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)立了管理流程，而且認(rèn)為管理流程不僅僅是

企業(yè)管理層關(guān)注的事情，每一位員工，作為自主經(jīng)營的SBU（策略經(jīng)營單位）都應(yīng)

該根據(jù)自身的目標(biāo)定位，制定各自的戰(zhàn)略，所以每一個(gè)SBU都應(yīng)該有一套管理流程

，即將管理流程創(chuàng)造性地具體化到每一個(gè)員工身上。管理流程的出現(xiàn)標(biāo)志著海爾在

市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造過程中已經(jīng)將管理工作進(jìn)行了流程化的規(guī)范。

海爾的管理流程包括四個(gè)模塊，即戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、流程及IT管理

。如表1-1所示。

表1-1海爾基于“市場(chǎng)鏈”的管理流程再造四大模塊

二是業(yè)務(wù)流程。這是海爾市場(chǎng)鏈同步流程中的主流程，是企業(yè)正常運(yùn)營的最基本的

模塊。整合后的業(yè)務(wù)流程使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散負(fù)責(zé)采購、

制造和銷售的情形，轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)，通過生產(chǎn)、開發(fā)出

滿足消費(fèi)者需求的商品創(chuàng)造有價(jià)值的定單。

業(yè)務(wù)流程主要包括SRM、CRM、SCM和PLM四個(gè)模塊。如表1-2所示。

表1-2海爾基于“市場(chǎng)鏈”的業(yè)務(wù)流程再造四大模塊

續(xù)表

三是支持流程。它是指為支持業(yè)務(wù)流程能夠以更快的速度及更優(yōu)的質(zhì)量為用戶提供

服務(wù)而需要的流程。海爾市場(chǎng)鏈流程再造以后，在這個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)統(tǒng)一的物流、

商流、資金流體系下，原來的職能管理部門不再具有管理職能。人力資源開發(fā)、技

術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，

成為獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司，成為海爾市場(chǎng)鏈同步流程的支持流程。支持流程主要包

括TQM（TotalQualityManagement，全面質(zhì)量管理）、TPM（TotalProductive

Management，全面生產(chǎn)管理）、TBM（TotalBudget

Management，全面預(yù)算管理）、EC（Enterprise

Culture，企業(yè)文化）支持平臺(tái)和HR（Human

Resource，人力資源）支持平臺(tái)6個(gè)模塊。

四是基礎(chǔ)框架。它是指海爾市場(chǎng)鏈同步流程的運(yùn)行基礎(chǔ)，也可以理解為企業(yè)構(gòu)建的

基礎(chǔ)?；A(chǔ)框架主要包括IT框架和OEC管理兩方面內(nèi)容：IT框架是指以海爾文化為

指導(dǎo)，運(yùn)用IT技術(shù)從戰(zhàn)略層面上把握企業(yè)的信息化進(jìn)程；OEC管理就是“日事日畢

、日清日高”的管理體系。

海爾通過以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造后，推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不

再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這

些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)定單，形成以定單為中心、上下工

序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的

收入來自所服務(wù)的市場(chǎng)和對(duì)象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無效或效果不好，對(duì)

方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都

與市場(chǎng)保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都

面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)”。

通過“市場(chǎng)鏈流程再造”工程打造整個(gè)集團(tuán)的國際化一流競(jìng)爭(zhēng)力，是海爾集團(tuán)進(jìn)入企

業(yè)第三個(gè)發(fā)展階段的重要戰(zhàn)略決策。它所打造的生態(tài)圈不是企業(yè)內(nèi)部封閉的，而是

開放的。它是對(duì)原有管理資源的一種創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程和員工素質(zhì)與國

際化企業(yè)全面接軌，并突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速

發(fā)展問題。

海爾啟動(dòng)1000天流程再造計(jì)劃

2005年，海爾提出“人單合一”的管理模式后，又啟動(dòng)了1000天的流程再造計(jì)劃。“

再造1000天”之初，零庫存并未達(dá)標(biāo)，當(dāng)時(shí)雖然采取諸多辦法消滅庫存，可是不但

沒有效用，而且還暴露了諸多問題。2008年8月，張瑞敏下狠心取消庫存。這實(shí)際

上是在校正組織流程結(jié)構(gòu)的航標(biāo)。

取消庫存倒逼的不僅僅是海爾的整個(gè)流程，連上下游企業(yè)都納入其中。如何做到既

讓上游合作伙伴有條不紊地、快速地提供原材料，又讓下游銷售渠道快速銷售呢？

這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈博弈管理問題，需要考慮平衡三組關(guān)系：滿足用戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶

最大價(jià)值，充分考慮上游合作廠商的利益。由此產(chǎn)生了海爾零庫存下的即需即供模

式。如表1-3所示。

表1-3海爾“1000天流程再造”下的零庫存模式特點(diǎn)

續(xù)表

現(xiàn)在海爾基本上沒有超時(shí)庫存，而同行業(yè)是20多天；海爾的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是

負(fù)10天，同行業(yè)是27天。

檢驗(yàn)流程再造是否成功的另一標(biāo)志，就是它是否能在模式復(fù)制過程中起到串聯(lián)的作

用。海爾能否成功建立“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，重要的一條準(zhǔn)則是“做透樣板

，復(fù)制樣板”，即“珍珠法則”——

每一個(gè)成功的自主經(jīng)營體就是一顆璀璨的珍珠，復(fù)制樣板的過程就是將珍珠打空，

串成項(xiàng)鏈，而串項(xiàng)鏈的金線就是“流程”。

舉個(gè)例子。2010年，郝美霞和她的農(nóng)村自主經(jīng)營體獲得了“珍珠項(xiàng)鏈獎(jiǎng)”，他們?cè)?

009年家電下鄉(xiāng)的過程中，捕捉農(nóng)村用戶對(duì)高端冰箱的需求，以及對(duì)冰箱設(shè)計(jì)的喜

好，通過團(tuán)隊(duì)倒逼全流程，獲得資源支持，打開了農(nóng)村高端冰箱市場(chǎng)，提高A、B

類產(chǎn)品銷售，滿足用戶潛在需求，讓海爾冰箱在整個(gè)農(nóng)村市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了40%的增長(zhǎng)。

郝美霞說：“我認(rèn)為我們農(nóng)村自主經(jīng)營體復(fù)制成功的關(guān)鍵有兩條：一個(gè)是完善的流

程，它讓我能夠直接找到要溝通的人，而不是老盯著領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)再催著他們。另外

一個(gè)就是對(duì)企業(yè)文化理解得透，張首席曾說過，模式復(fù)制成功的基礎(chǔ)是企業(yè)文化的

統(tǒng)一性，我也感覺到只有大家觀念一致了，做事情的步伐才能統(tǒng)一。”

在從珍珠到項(xiàng)鏈的過程中，有兩個(gè)關(guān)鍵因素起到?jīng)Q定性作用：一個(gè)是流程的暢通，

一個(gè)是企業(yè)文化的統(tǒng)一性。流程暢通減少了溝通和復(fù)制的成本，避免因企業(yè)過大造

成管理成本吃掉全部利潤而死亡。統(tǒng)一企業(yè)文化則是模式成功復(fù)制的理念基礎(chǔ)，然

而理念復(fù)制是這一過程最艱難的部分，企業(yè)文化是組織管理的最高層次，是所有員

工共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。要使整個(gè)組織上

下觀念一致并非易事，這也是張瑞敏面臨的最大挑戰(zhàn)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型必然涉及各種利益分配的變化，讓所有員工認(rèn)同新的觀念，并積極執(zhí)行企

業(yè)戰(zhàn)略，更非易事。更何況是讓所有員工共同以創(chuàng)新行動(dòng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)呢？為此，

海爾創(chuàng)立了調(diào)頻機(jī)制，圍繞“人單合一”的價(jià)值主張，對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行調(diào)頻。既有集

體調(diào)頻，也有個(gè)人調(diào)頻，還有分類調(diào)頻，一年就有五六十次之多。同時(shí)，還有各事

業(yè)部?jī)?nèi)部調(diào)頻，層層落實(shí)，持續(xù)不斷地復(fù)制最高管理者的管理理念。這種調(diào)頻的結(jié)

果，不僅推動(dòng)企業(yè)加快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，也進(jìn)一步豐富和提升了海爾文化的內(nèi)涵。

海爾的流程再造還在繼續(xù)！這里有一個(gè)值得一提的例子：2016年6月15日，海爾智

能研究院在中德生態(tài)園正式舉行奠基儀式，預(yù)計(jì)2017年6月，智能研究院實(shí)體研發(fā)

總部將竣工，面向中小型企業(yè)及離散制造業(yè)提供服務(wù)。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士表示，海爾

智能研究院奠基儀式的啟動(dòng)，意味著海爾全面加速布局制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，而基于此

對(duì)外輸出的智能制造標(biāo)準(zhǔn)和智能工匠，也將提升整個(gè)制造業(yè)的水平。可以說，家電

業(yè)首家智能研究院的成立是海爾承接《中國制造2025》戰(zhàn)略落地使命的必然結(jié)果

，也是其打造智能制造領(lǐng)域全新生態(tài)系統(tǒng)，全面顛覆企業(yè)生產(chǎn)流程，創(chuàng)造用戶全周

期、個(gè)性化的最佳體驗(yàn)的又一次嘗試。

機(jī)制顛覆：每個(gè)員工對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)

海爾的機(jī)制顛覆，就是每個(gè)員工真正成為一個(gè)創(chuàng)客主體，他可以面對(duì)市場(chǎng)，可以對(duì)

自己的成果負(fù)責(zé)，可以對(duì)自己的用戶負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)我的用戶我自己去創(chuàng)造，我的增值

我自己可以去分享。

海爾機(jī)制顛覆下的員工自驅(qū)動(dòng)

2014年以來，海爾集團(tuán)將戰(zhàn)略推進(jìn)的主題明確為“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶

個(gè)性化”。其中，最關(guān)鍵的是員工創(chuàng)客化，讓員工從原來被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的

創(chuàng)業(yè)者，過去的上下級(jí)關(guān)系也變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。把員工從雇用者、執(zhí)

行者，轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人，這就和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)完全不一樣，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是所有人綁

在科層制上，所有人綁在流水線上；而人人創(chuàng)客是員工為自己服務(wù)，創(chuàng)業(yè)成功可以

獲得收益，創(chuàng)業(yè)不成功損失則完全由自己負(fù)擔(dān)。顯然，當(dāng)員工成為創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，

無疑對(duì)人力資源體系是一種顛覆。

過去，人才要經(jīng)歷選、用、育、留的人才發(fā)展體系，但海爾內(nèi)部采用的是“動(dòng)態(tài)合

伙人機(jī)制”。也就是說，只要你有能力，就能在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，共享價(jià)值

。“動(dòng)態(tài)”一詞表達(dá)的是，你若不能在平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值，就很可能被取代。所以，在

海爾的平臺(tái)上，為了保證自己能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，每個(gè)人都需要不斷地學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)

自驅(qū)動(dòng)。

如何讓員工自我激活？海爾通過“三權(quán)”來實(shí)現(xiàn)，即創(chuàng)業(yè)者（員工）可享有用人權(quán)、

分配權(quán)和決策權(quán)。因此，對(duì)于曾經(jīng)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，要在企業(yè)中重新找到自己

的位置，要么去做一個(gè)“小微”，要么自己去搭建好一個(gè)平臺(tái)，讓更多的創(chuàng)業(yè)者在你

的平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，而且取得成功。將這“三權(quán)”賦予員工，讓員工從過去的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變

成現(xiàn)在的總經(jīng)理，踐行海爾的文化追求——讓每個(gè)人都成為自己公司的CEO。

在薪酬體系方面，海爾提出了“用戶付薪”。也就是說，你能為用戶創(chuàng)造多大價(jià)值，

你就獲得多大的增值分享。如果說海爾平臺(tái)化時(shí)期是一艘航母，那么“人人創(chuàng)客時(shí)

代”就是要讓平臺(tái)上的“小微”變成一支支艦隊(duì)，每支艦隊(duì)都為市場(chǎng)和用戶創(chuàng)造價(jià)值

。

海爾輪值總裁周云杰說：“海爾薪酬體系從過去由企業(yè)付薪變成用戶付薪，每一個(gè)

員工都是一個(gè)創(chuàng)客，每一個(gè)創(chuàng)客都通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來獲得自己的報(bào)酬，從過去

的雇用制變成了合伙人制?！边@樣，創(chuàng)業(yè)者的知識(shí)產(chǎn)權(quán)可以轉(zhuǎn)化成股份，引入風(fēng)投

后，團(tuán)隊(duì)可以跟投，創(chuàng)業(yè)者參與項(xiàng)目的分紅，分享投資的收益。在海爾用戶付薪機(jī)

制的驅(qū)動(dòng)下，創(chuàng)客們以用戶需求為第一要素，不斷為用戶創(chuàng)造價(jià)值，提高了創(chuàng)客的

創(chuàng)新能力。

事實(shí)上，“小微”是海爾平臺(tái)上獨(dú)立運(yùn)作的一個(gè)公司主體，它要去工商局登記注冊(cè)。

第一步，小微要去找投資。海爾做什么呢？海爾也要共同投資。有了這兩筆投資后

，小微公司的總經(jīng)理、員工或創(chuàng)客要來“跟投”，小微公司就實(shí)現(xiàn)了利益綁定。也就

是說，風(fēng)投、海爾和員工通過股權(quán)綁定在一起，可以開放海爾用戶資源和小微資源

，成為一個(gè)創(chuàng)客加速平臺(tái)，進(jìn)而打造共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。每個(gè)小微公司既是利益共

享，更是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。海爾目前對(duì)內(nèi)部很多小微公司，都進(jìn)行了第一輪投資。如果它

能拿B輪融資，就會(huì)將用戶體驗(yàn)做得更好，才有機(jī)會(huì)推出產(chǎn)品。

海爾機(jī)制顛覆下的小微孵化模式

目前，海爾對(duì)于小微公司有四種孵化模式：一是脫離主體的孵化。也就是員工可以

辭職，獨(dú)立開公司，當(dāng)然這個(gè)過程中可以用海爾的資源。二是企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)。在原

有的產(chǎn)業(yè)上，很多有好點(diǎn)子的人可以交互在一起，成立一個(gè)公司，是由原來的產(chǎn)品

延伸出來的公司。三是眾籌孵化。它可以吸引社會(huì)上各種各樣的資源，一起籌資、

籌錢、籌資源，成立公司。四是生態(tài)小微。在這個(gè)模式之上，很多社會(huì)上的創(chuàng)客可

以進(jìn)入海爾平臺(tái)，共享資源。

海爾會(huì)通過用戶資源和產(chǎn)業(yè)資源“眾創(chuàng)、眾包、眾籌、眾扶”的服務(wù)機(jī)制，幫助創(chuàng)客

創(chuàng)業(yè)并取得成功。眾創(chuàng)平臺(tái)是通過“海立方”和創(chuàng)意平臺(tái)，將這些創(chuàng)意與平臺(tái)上的資

源對(duì)接；眾包平臺(tái)，是依托海爾的開放式創(chuàng)新平臺(tái)，使全球有創(chuàng)意的人將創(chuàng)意拿出

來共同討論、實(shí)踐；眾籌平臺(tái)，是指海爾有專項(xiàng)創(chuàng)投基金；眾扶平臺(tái)就是幫助內(nèi)部

員工成為創(chuàng)業(yè)者而提供資源平臺(tái)。舉例來說，海立方線上交互平臺(tái)到成立一周年時(shí)

，對(duì)接了眾多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)資源。目前，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目有1135個(gè)，在線合伙人有292

2個(gè)，VC基金有1330家，制造資源3190家，園區(qū)孵化器98家，銷售渠道10家。

同時(shí)，在海爾創(chuàng)客加速體系中，還成立了創(chuàng)客學(xué)院、創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室、創(chuàng)客空間、創(chuàng)客

工廠、創(chuàng)客金融、創(chuàng)客市場(chǎng)，都在加速創(chuàng)客的成長(zhǎng)和成功。

海爾因?yàn)閯?chuàng)客機(jī)制的推行，愈發(fā)朝氣蓬勃?！吨型夤芾怼?014年曾采訪過的海爾

小微“雷神”，這個(gè)由三個(gè)“85后”年輕人創(chuàng)立的內(nèi)部孵化小微，以硬件（游戲本）切

入，建立了硬件、游戲、教育和智慧生活的全流程生態(tài)圈。其成立短短9個(gè)月間，

就創(chuàng)造了2.5億元產(chǎn)值。

在海爾，這樣的案例還有不少，從研發(fā)、銷售、文化到物流，每一個(gè)領(lǐng)域都是創(chuàng)客

的舞臺(tái)。32歲的水盒子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人鄒浩擁有多年凈水行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他此前只是海爾

交互平臺(tái)的一名員工，但現(xiàn)在他注冊(cè)了一個(gè)名為“浩?？萍肌钡墓?，這便是水盒子

“小微”的實(shí)體公司，而他作為小微主為這個(gè)公司投資了40多萬元。他的團(tuán)隊(duì)只有4

個(gè)人，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、用戶交互，其他交易、交付、制造、服務(wù)等環(huán)節(jié)全部借

助海爾平臺(tái)，通過市場(chǎng)化機(jī)制來整合。憑借用戶數(shù)據(jù)以及未來前景，水盒子小微已

經(jīng)吸引了兩家風(fēng)投。

“人人創(chuàng)客”的海爾，未來還將創(chuàng)新無限的可能！

?

第二章企業(yè)平臺(tái)化：全球研發(fā)資源整合平臺(tái)

海爾用“企業(yè)平臺(tái)化”顛覆“科層制”，打造“網(wǎng)絡(luò)化組織”。海爾認(rèn)為，企業(yè)平臺(tái)化是

大勢(shì)所趨。3D打印發(fā)展起來之后，如果不做平臺(tái)肯定不行。平臺(tái)就是生態(tài)圈，如

果說平臺(tái)是自演進(jìn)，那么永遠(yuǎn)沒有邊界。簡(jiǎn)單地說，企業(yè)平臺(tái)化就是讓全球的資源

都可以為你利用，整合全球最聰明的人為你服務(wù)。

組建五大平臺(tái)，提升內(nèi)部效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度

2015年11月下旬，海爾集團(tuán)內(nèi)部通報(bào)實(shí)施新一輪的組織變革，新的組織架構(gòu)在12

月開始逐步落地。2014年海爾集團(tuán)的全球營業(yè)額達(dá)到了2007億元，同比增長(zhǎng)11%

；實(shí)現(xiàn)利潤150億元，同比增長(zhǎng)39%。規(guī)模如此龐大的企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整，其目

的和方向之一是提升其對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和運(yùn)營效率。海爾此次組織架構(gòu)變革的主

要內(nèi)容，就是重新在海爾集團(tuán)下組建五大平臺(tái)，即家電轉(zhuǎn)型平臺(tái)、物流平臺(tái)、房地

產(chǎn)平臺(tái)、文化產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、PU平臺(tái)。如圖2-1所示。

圖2-1海爾集團(tuán)2015年組建的五大平臺(tái)

海爾五大平臺(tái)功能簡(jiǎn)介

家電轉(zhuǎn)型平臺(tái)主要包括原來690和1169產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的家電業(yè)務(wù)，統(tǒng)帥品牌的相應(yīng)業(yè)務(wù)

也納入家電轉(zhuǎn)型平臺(tái)。家電轉(zhuǎn)型平臺(tái)聚焦互聯(lián)工廠與微商體系的定制對(duì)接，通過人

機(jī)對(duì)話、網(wǎng)器互聯(lián)，以用戶資源倒逼產(chǎn)品迭代。

物流平臺(tái)的關(guān)鍵就是積極推進(jìn)物流服務(wù)信息化來提升服務(wù)水平。建立面向未來的智

能、實(shí)時(shí)感知、互聯(lián)的開放物流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)物流的自動(dòng)化、可視化、可控化、智能

化、網(wǎng)絡(luò)化。具體包括：顛覆傳統(tǒng)的運(yùn)輸配送管理，從派工送貨變成在線搶單、獲

取用戶資源的智能終端；顛覆倉庫的功能，從倉儲(chǔ)管理變成TC超市，成為物流銀

行的網(wǎng)點(diǎn)；顛覆物流的業(yè)務(wù)模式，從傳統(tǒng)的第三方物流變成開放的物流平臺(tái)，建立

物流生態(tài)圈。

房地產(chǎn)平臺(tái)是海爾“互聯(lián)網(wǎng)+住居”的卓越發(fā)展戰(zhàn)略落地措施，于2015年12月開始實(shí)

施后，經(jīng)過一年的運(yùn)作，于2016年11月15日啟動(dòng)海客會(huì)項(xiàng)目，這標(biāo)志著海爾地產(chǎn)

擁有了屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶交互平臺(tái)，未來可實(shí)現(xiàn)與用戶零距離交互的全新

營銷模式，并為用戶提供更好的交互體驗(yàn)。

文化產(chǎn)業(yè)平臺(tái)就是原來海爾的文化中心。文化產(chǎn)業(yè)是海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略下的產(chǎn)業(yè)版圖

中一個(gè)囊括無限想象力的產(chǎn)業(yè)。比如借助海爾兄弟的卡通形象打造文化產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，

可以進(jìn)入動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)、手機(jī)游戲產(chǎn)業(yè)、電影產(chǎn)業(yè)，甚至是衍生品產(chǎn)業(yè)，可以打造屬于

海爾兄弟的主題公園，等等。

PU平臺(tái)是財(cái)務(wù)、行政及人力相應(yīng)的業(yè)務(wù)和職能被整合后的平臺(tái)。

海爾組建五大平臺(tái)的意義

從市場(chǎng)操作和產(chǎn)品運(yùn)營層面上來看，海爾此輪架構(gòu)調(diào)整的一個(gè)明顯變化是，將原來

690和1169兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)存在競(jìng)爭(zhēng)重合的業(yè)務(wù)全部納入690的范疇，并讓1169回歸

至物流服務(wù)職能。1169主要是指海爾集團(tuán)香港上市公司海爾電器，“日日順”是116

9的核心平臺(tái)，從2006年海爾集團(tuán)陸續(xù)將其旗下的物流、分銷、售后服務(wù)及相關(guān)配

套產(chǎn)業(yè)整合至日日順。690則主要是指海爾集團(tuán)在A股市場(chǎng)的上市公司青島海爾，

海爾的核心產(chǎn)業(yè)諸如冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等均為690的營收主體。

海爾此次組織架構(gòu)變革的另外一個(gè)意愿是解決全國各個(gè)工貿(mào)公司與原690、1169平

臺(tái)之間的業(yè)務(wù)摩擦。經(jīng)過調(diào)整之后，690主管產(chǎn)品，而1169主抓渠道。

當(dāng)然，組織架構(gòu)的變革不可避免地會(huì)帶來人事的變動(dòng)。曾經(jīng)在美的空調(diào)擔(dān)任過區(qū)域

銷售公司總經(jīng)理、美的空調(diào)總部國內(nèi)營銷總經(jīng)理的段振威成為了海爾空調(diào)國內(nèi)市場(chǎng)

銷售的負(fù)責(zé)人，段振威也曾在科龍、TCL等大型家電企業(yè)有過相應(yīng)的工作經(jīng)歷。

企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整一般都是圍繞著矩陣式或事業(yè)部模式進(jìn)行搭配和組合，海爾經(jīng)

過此次組織架構(gòu)變革，仿佛構(gòu)建了一個(gè)類事業(yè)部模式的管理及運(yùn)營架構(gòu)。在家電產(chǎn)

業(yè)進(jìn)入新常態(tài)發(fā)展階段，內(nèi)外銷市場(chǎng)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)、

方式已經(jīng)失效；與此同時(shí)，海爾“人單合一”模式進(jìn)入2.0階段，經(jīng)過此番結(jié)構(gòu)重組

，有利于海爾在全新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，提升內(nèi)部效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度。

打造開放交互的平臺(tái)化“互聯(lián)網(wǎng)公司”

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的目標(biāo)，是使海爾成為一個(gè)開放的平臺(tái)，上面可以吸附眾多的資源，任

何想創(chuàng)業(yè)、想創(chuàng)新的主體都可以搭載這個(gè)平臺(tái)，海爾完全成為一個(gè)互通、互融的互

聯(lián)網(wǎng)公司。車聯(lián)網(wǎng)、消滅中層、物聯(lián)網(wǎng)、打造開放創(chuàng)新的平臺(tái)等都是海爾變身“互

聯(lián)網(wǎng)公司”的舉措。

海爾“車小微”：海爾車聯(lián)網(wǎng)落地措施

“車小微”工程是海爾“開放平臺(tái)”見微知著的一個(gè)細(xì)節(jié)。“車小微”即為創(chuàng)客公司，海

爾則是一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，同時(shí)也是海爾的一個(gè)車聯(lián)網(wǎng)概念。

海爾旗下的日日順物流是成立于1999年的一家主要從事海爾及非海爾品牌家電配

送安裝的綜合服務(wù)公司。2014年7月，在海爾創(chuàng)客文化的指引下，日日順物流正式

推出了“車小微”工程，讓每一輛配送車輛都變成一個(gè)自主經(jīng)營體。如圖2-2所示。

圖2-2海爾日日順“車小微”

“車小微”是指每一輛配送車都將是一個(gè)小微公司，符合條件的單位和個(gè)人，諸如家

電服務(wù)點(diǎn)、經(jīng)銷商、物流公司等都可以加盟，訂單、運(yùn)營系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結(jié)算系

統(tǒng)由海爾提供。把車變成小微公司，車主自己創(chuàng)造價(jià)值、維護(hù)價(jià)值，海爾動(dòng)態(tài)調(diào)整

調(diào)度這個(gè)團(tuán)隊(duì)。加入“車小微”的門檻很低，只要符合家電配送車輛的基本要求，小

微人員接受配送、安裝等培訓(xùn)后即可上崗。車小微這個(gè)自主經(jīng)營體的加盟者很多是

夫妻組合、家電維修點(diǎn)、運(yùn)輸司機(jī)等。

“車小微”模式有兩種：一是變配送車為百貨公司。以加盟模式吸引各資源方主動(dòng)進(jìn)

入，給加盟商訂單，給他們運(yùn)營系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)等，從而搭建自己的送

裝一體化服務(wù)平臺(tái)。讓加盟商的車變成小微公司，車主自己創(chuàng)造價(jià)值、維護(hù)價(jià)值，

提升效率的同時(shí)降低日日順自身的成本，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的價(jià)值最大化，用“輕足跡模式”

使9萬輛車變成9萬個(gè)百貨公司。二是大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)讓訂單在路上。車小微通過后臺(tái)

的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對(duì)沉淀下來的消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析和訂單的預(yù)測(cè)，為每輛車提

供智能決策支持。同時(shí)車小微通過其GPS定位系統(tǒng)、POS機(jī)、定制的平板電腦等完

成與后臺(tái)數(shù)據(jù)的連接，通信管理系統(tǒng)可以按位置分配訂單，保證快速送達(dá)體驗(yàn)，這

樣每輛車都擁有了“大腦”。

優(yōu)化后的配送體系能達(dá)到什么樣的效果呢？2014年6月，武漢的一個(gè)女球迷在世界

杯期間為了看球賽，在日日順網(wǎng)站平臺(tái)上下單后，一個(gè)小時(shí)之內(nèi)大屏電視就到了，

而且完成了配送、安裝一系列過程。這樣的速度背后是一整套體系的支撐，要形成

的是讓用戶嘆服的服務(wù)體驗(yàn)。

“車小微工程”將把日日順從一個(gè)公司服務(wù)網(wǎng)路變成數(shù)萬個(gè)自負(fù)盈虧的服務(wù)單元。車

小微與網(wǎng)絡(luò)既保持著連接，又無須綁定在一起，可以實(shí)現(xiàn)隨時(shí)在線，但不必在冊(cè)。

“車小微工程”是日日順利用互聯(lián)網(wǎng)思維盤活存量資源的一次實(shí)踐，是利用電子商務(wù)

技術(shù)在農(nóng)村市場(chǎng)解決服務(wù)瓶頸的一次探索。

海爾“消滅中層”：讓員工都成為創(chuàng)客

張瑞敏認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大企業(yè)要被平臺(tái)型企業(yè)代替，海爾作為大企業(yè)，要把

大公司做小，做成很多的小公司，就像一個(gè)生態(tài)圈一樣，員工自己來創(chuàng)業(yè)。也就是

海爾的“員工創(chuàng)客化”——每個(gè)人都是資源接口，都成為創(chuàng)客。

“消滅中層”屬于海爾組織顛覆的范疇。傳統(tǒng)公司是像一些互聯(lián)網(wǎng)公司那樣追求組織

的扁平化，還是將組織壓平，由塔狀結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)？海爾的“去中層化”是另有

真意。從“正三角”到“倒三角”，到自主經(jīng)營體、“利共體”、節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織，再

到平臺(tái)型企業(yè)，海爾在組織變革的道路上不斷探索。其中，“砸組織”指將原有的“

倒三角”組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層，成為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)

代的“網(wǎng)狀組織”。

海爾的“消滅中層”實(shí)質(zhì)是消滅傳統(tǒng)的中層意識(shí)和權(quán)力，在打通組織內(nèi)市場(chǎng)和外部市

場(chǎng)的前提下，將其由“組織自然人”轉(zhuǎn)變成實(shí)實(shí)在在的“組織經(jīng)濟(jì)人”。

海爾物聯(lián)網(wǎng)：將價(jià)值交互用戶納入生產(chǎn)鏈

2014年1月，張瑞敏明確提出：在未來的海爾，無用戶全流程最佳體驗(yàn)的產(chǎn)品都不

應(yīng)生產(chǎn)，無價(jià)值交互平臺(tái)的交易都不應(yīng)存在。所謂價(jià)值交互平臺(tái)，指的是線上業(yè)務(wù)

，在和用戶交互的環(huán)境中，根據(jù)用戶的使用數(shù)據(jù)和回饋尋找用戶的需求點(diǎn)，產(chǎn)生創(chuàng)

意，然后改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)計(jì)，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。周云杰認(rèn)為，要把企業(yè)變成用戶交互平臺(tái)

，用戶參與進(jìn)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，把用戶納入到生產(chǎn)鏈條。

海爾要打造的是“虛實(shí)融合的用戶價(jià)值交互的開放平臺(tái)”。借勢(shì)物聯(lián)網(wǎng)，硬件軟件化

、智能化，將家用電器變成交互的網(wǎng)器，提供智慧家庭解決方案，變成一個(gè)生態(tài)鏈

和網(wǎng)絡(luò)鏈。利用大數(shù)據(jù)交互用戶，物聯(lián)網(wǎng)結(jié)合車聯(lián)網(wǎng)，順應(yīng)用戶體驗(yàn)、用戶驅(qū)動(dòng)的

時(shí)代浪潮，以用戶為中心，成為用戶“自交互”的平臺(tái)。

海爾打造開放與創(chuàng)新平臺(tái)

開放創(chuàng)新平臺(tái)是海爾與全球伙伴交互創(chuàng)新需求、尋求優(yōu)秀解決方案的平臺(tái)，通過與

全球伙伴知識(shí)共享、資源共享，以及建立專業(yè)領(lǐng)域的個(gè)人圈子，打造全球創(chuàng)新交互

的社區(qū)。在海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)上，你提出的觀點(diǎn)、創(chuàng)意將有機(jī)會(huì)與全球的創(chuàng)新者、

工程師、極客消費(fèi)者一起改變生活、改變世界，共同創(chuàng)造美好的智慧生活。

仔細(xì)分析海爾的智能家居產(chǎn)品海爾星盒、空氣魔方、無壓縮機(jī)酒柜等，無不是開放

式創(chuàng)新的產(chǎn)品。例如，海爾空氣魔方是全球首款可以模塊化組合的智能空氣產(chǎn)品，

實(shí)現(xiàn)了加濕、除濕、凈化、香薰等多個(gè)模塊的自由組合，為每個(gè)家庭帶來了可定制

的專屬“空氣圈”。空氣魔方的最特別之處，在于它是海爾基于開放式創(chuàng)新理念研發(fā)

成功的一個(gè)智能產(chǎn)品。

空氣魔方不是企業(yè)基于自身能力在實(shí)驗(yàn)室里規(guī)劃和研發(fā)出來的產(chǎn)品，而是基于海爾

開放創(chuàng)新平臺(tái)組成的來自8個(gè)國家的內(nèi)外部專家和學(xué)者團(tuán)隊(duì)128人，歷時(shí)6個(gè)月，與

全球超過980萬不同類型用戶交互意見，利用大數(shù)據(jù)分析，最終篩出81萬“粉絲”最

關(guān)注的122個(gè)具體的產(chǎn)品痛點(diǎn)需求，成為空氣魔方核心功能研發(fā)的初衷。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾的理念便是“世界是我們的研發(fā)中心”，研發(fā)的過程要讓用戶參

與進(jìn)來，也要讓全球創(chuàng)新者參與進(jìn)來。基于此，海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)于2013年10月

正式上線，2014年6月進(jìn)行了改版升級(jí)，新增的海爾生活創(chuàng)意社區(qū)也將成為用戶全

流程參與研發(fā)設(shè)計(jì)的線上互動(dòng)平臺(tái)。

海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)遵循開放、合作、創(chuàng)新、分享的理念，整合全球一流資源、智慧

及優(yōu)秀創(chuàng)意，與全球研發(fā)機(jī)構(gòu)和個(gè)人合作，為平臺(tái)用戶提供前沿科技資訊以及超值

的創(chuàng)新解決方案，最終實(shí)現(xiàn)各相關(guān)方的利益最大化，并使得平臺(tái)上所有資源提供方

及技術(shù)需求方互利共享。至2015年年初，在海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)上成功達(dá)成的技術(shù)

合作已有200余例。

值得一提的是，海爾認(rèn)為，未來的競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)變成合作的關(guān)系，并且平臺(tái)的價(jià)值遠(yuǎn)高

于這個(gè)層面，平臺(tái)的最終價(jià)值在于用戶和用戶數(shù)據(jù)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代的今天，知道用

戶在想什么、做什么，就是最大的價(jià)值。

海爾平臺(tái)化樣本：小家電跨境電商HOTOEM

不同于白色大家電“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的智能化、定制化道路，海爾小家電走了一條“互

聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”的平臺(tái)化道路。當(dāng)前小家電行業(yè)利潤率提升，并且較白色大家電更有增

長(zhǎng)空間，海爾化身小家電跨境電商服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)如何適應(yīng)這種角色轉(zhuǎn)變呢？HOTO

EM就是海爾小家電“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”轉(zhuǎn)型的典型成果，它是海爾集團(tuán)借助開放式互聯(lián)

網(wǎng)的交互平臺(tái)，共享近20年的海外主流品牌買家和供應(yīng)鏈體系，并整合行業(yè)內(nèi)各

方優(yōu)勢(shì)資源，打造出的“中國小家電好產(chǎn)品的孵化器”。

海爾HOTOEM的含義

根據(jù)海爾的說法，HOTOEM就是小家電跨境B2B平臺(tái)，前面的“B”為國內(nèi)小家電領(lǐng)

域的中小型企業(yè)和代工廠，后面的“B”為海外客戶。HOTOEM承擔(dān)的是橋梁作用，

通過平臺(tái)開放共享海爾20年來走出去的經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)資源，改變雙方信息不對(duì)稱的

狀態(tài)，建立聯(lián)系。

具體而言，HOTOEM整合了海爾全球優(yōu)質(zhì)買家資源，通過平臺(tái)篩選出優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商

及有潛力的產(chǎn)品，推薦給專業(yè)買家，為生產(chǎn)企業(yè)提供工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)、原料采

購、金融服務(wù)、裝箱監(jiān)控、報(bào)關(guān)退稅等全環(huán)節(jié)服務(wù)支持，最終實(shí)現(xiàn)讓買家得到高效

優(yōu)質(zhì)的采購體驗(yàn)，同時(shí)讓供應(yīng)商獲取更多的訂單。

舉個(gè)例子，在小家電制造上，其實(shí)有許多環(huán)節(jié)，包括設(shè)計(jì)、原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)

等，這些環(huán)節(jié)中則需要設(shè)備、團(tuán)隊(duì)、資金與之配合。國外的品牌商通過HOTOEM這

個(gè)平臺(tái)看到OEM工廠的信息之后，希望與之合作，深入了解之后發(fā)現(xiàn)其他方面都

很滿意，但是自控體系不能夠滿足其需要。此時(shí)，海爾便可幫助這個(gè)OEM工廠提

升自控體系，以此達(dá)到海外品牌商的要求。對(duì)于海外品牌商來說，有海爾為OEM

工廠背書，可信度會(huì)更高。

提升自控體系是HOTOEM上比較典型的例子，除此之外，HOTOEM還能在供應(yīng)鏈金

融、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、原材料采購等環(huán)節(jié)幫助OEM工廠。如果你缺少資金啟動(dòng)項(xiàng)目，海

爾通過對(duì)工廠進(jìn)行評(píng)估，可以為它提供金融服務(wù)；如果你的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)無法達(dá)到要求

，海爾可以為其提供設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。此外，原材料采購方面海爾因?yàn)椴少徚慷鴵碛凶h價(jià)

能力。

就盈利模式而言，HOTOEM并非競(jìng)價(jià)排名，賺的不是會(huì)員費(fèi)和廣告費(fèi)，而是訂單抽

成以及獲取訂單需要的各項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用。所以，最終HOTOEM的利潤來自國內(nèi)中小企

業(yè)，或者說通過收取過橋費(fèi)幫助中小企業(yè)掙海外客戶的錢。

未來HOTOEM會(huì)將國內(nèi)5000～6000家工廠整合起來，把它們的好產(chǎn)品拿上來，參

加HOTOEM的模塊競(jìng)選。通過模塊競(jìng)選之后，海爾就會(huì)安排國外的品牌商與其面談

。

海爾HOTOEM——打造好產(chǎn)品孵化器的全生態(tài)平臺(tái)

海爾HOTOEM不是簡(jiǎn)單的信息平臺(tái)，而是幫助小家電企業(yè)提升OEM業(yè)態(tài)綜合能力

、孵化好產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)升級(jí)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。HOTOEM模式的平臺(tái)功能如圖2-

3所示。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代講究“連接”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的連接是薄弱的，但如果是合作關(guān)系，甚至是

戰(zhàn)略聯(lián)盟，就能成為“強(qiáng)連接”，共贏市場(chǎng)。海爾希望憑借自1998年起逐漸積累的海

外買家資源和供應(yīng)鏈管理能力，與國內(nèi)從事小家電制造的中小企業(yè)一起開拓海外市

場(chǎng)。

圖2-3HOTOEM模式的平臺(tái)功能

目前全球40多個(gè)國家的品牌采購商正在通過HOTOEM尋找來自中國的好產(chǎn)品。通

過HOTOEM獨(dú)有的小家電好產(chǎn)品評(píng)選機(jī)制，家電企業(yè)的產(chǎn)品能夠積累到來自全球買

家的良好口碑，更可通過網(wǎng)站、手機(jī)APP及郵件等方式讓目標(biāo)買家隨時(shí)獲取信息。

與此同時(shí)，HOTOEM也在不遺余力地將中國優(yōu)質(zhì)小家電產(chǎn)品推廣至全球。HOTOEM

每年舉辦100多場(chǎng)線下買家采購洽談會(huì)，讓好產(chǎn)品與目標(biāo)買家面對(duì)面“交流”，同時(shí)

企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品也將跟隨HOTOEM參加廣州交易會(huì)及海外主流家電行業(yè)展會(huì)。

海爾HOTOEM的核心價(jià)值

海爾HOTOEM是海爾多年的買家資源及豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，與小家電供應(yīng)商分享。其

核心價(jià)值主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，線上、線下全方位服務(wù)。

與大多數(shù)跨境電商不同，HOTOEM除了線上高效的商務(wù)對(duì)接模式外，更結(jié)合了來自

海爾的線下專業(yè)團(tuán)隊(duì)的跟蹤服務(wù)，幫助供應(yīng)商全方位提升競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，好產(chǎn)品競(jìng)選機(jī)制。

HOTOEM摒棄了傳統(tǒng)的付費(fèi)廣告排名機(jī)制，只要供應(yīng)商的產(chǎn)品通過競(jìng)選，就能得到

大幅度展示。

第三，多渠道對(duì)接買家。

HOTOEM面向全球采購商，平臺(tái)上的小家電產(chǎn)品全天候展示。

HOTOEM的網(wǎng)絡(luò)推廣覆蓋Google、Facebook、Linkedin、Twitter、YouTube等全球

知名渠道，更有精準(zhǔn)郵件營銷，直接將產(chǎn)品推送給品牌采購商。

HOTOEM平臺(tái)上的供應(yīng)商，有機(jī)會(huì)免費(fèi)參加采購會(huì)，獲得與買家面對(duì)面洽談的機(jī)會(huì)

；產(chǎn)品更有可能出現(xiàn)在全球知名小家電展會(huì)。

從海爾“小微模式”看企業(yè)的平臺(tái)化運(yùn)營

推廣“小微模式”是海爾2014年里最熱門的一個(gè)戰(zhàn)略性動(dòng)作，實(shí)施僅一年就收獲了不

錯(cuò)的成果，創(chuàng)新產(chǎn)品在市場(chǎng)上頻頻“出手”；而“小微”們的熱情也十分高漲，越來越

多的人以“小微”為單位，做自己的CEO。至2014年年底，海爾公司旗下小微公司總

計(jì)212家，但這個(gè)數(shù)字并不穩(wěn)定。按照海爾人的說法，這種小微公司“生生不息，

既不斷增加，也有因?yàn)楦鞣N原因結(jié)束或被兼并的”。

構(gòu)建小微模式是海爾集團(tuán)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)舉措。小微模式的核心管理理念，是把

“金字塔結(jié)構(gòu)”的封閉型企業(yè)轉(zhuǎn)型為對(duì)企業(yè)內(nèi)部、外部人力及資源開放的“投資管理

平臺(tái)”。該平臺(tái)對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)劃小分權(quán)管理，對(duì)外強(qiáng)調(diào)構(gòu)建開放式創(chuàng)新體系。

員工不再是鉚定在崗位上的“螺絲釘”，而是主動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目創(chuàng)新的“創(chuàng)客”

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部，投資管理平臺(tái)通過重構(gòu)組織架構(gòu)、開放企業(yè)資源、組建“小微”項(xiàng)目

組、實(shí)施獨(dú)立核算等，實(shí)現(xiàn)了劃小分權(quán)管理。在運(yùn)營模式層面，企業(yè)決策層的定位

從內(nèi)部經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槿猪?xiàng)目的投資人與資源支持者。原企業(yè)員工的角色定位

也從上層命令的執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)者。如此，一線員工直接面對(duì)市場(chǎng)終端需

求，提報(bào)具有市場(chǎng)前景的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，倒逼企業(yè)體系提供支持資源，主動(dòng)驅(qū)動(dòng)公

司的產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務(wù)盈利。在這樣平臺(tái)化的運(yùn)營模式下，企業(yè)員工不再是鉚定在確

定崗位上執(zhí)行上司命令的螺絲釘，而是有條件、有動(dòng)力地主動(dòng)提案與進(jìn)行項(xiàng)目創(chuàng)新

的“創(chuàng)客”。更重要的是，小微模式下成立的小微公司具有一定的人事決策權(quán)，可對(duì)

外獨(dú)立招聘，敏捷獲取企業(yè)外部的優(yōu)質(zhì)人才。對(duì)于原先企業(yè)內(nèi)部不與市場(chǎng)直接接觸

的中層管理人員，張瑞敏把他們看作是妨礙企業(yè)溝通效率的“內(nèi)部隔熱墻”。通過推

倒原有層級(jí)制企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立平行的小微組織，原企業(yè)“中間層”要么到某一個(gè)小微

做小微主或者成為小微成員，要么只能選擇離開。

在組織結(jié)構(gòu)層面，未來海爾將只存在三個(gè)層級(jí)：平臺(tái)主、小微主和小微成員。原來

的員工，以前要聽從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客。

這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其中的提案人與決策方便是創(chuàng)客自行選拔出的“小微

主”。小微成員和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間，小微成員認(rèn)為其

不稱職，可以選擇淘汰。海爾原區(qū)域事業(yè)部負(fù)責(zé)人便是現(xiàn)在的“平臺(tái)主”，他們的核

心任務(wù)是與區(qū)域平臺(tái)下的小微主對(duì)接，服務(wù)于各小微的日常運(yùn)營，在資源上給予各

小微保障與支撐。企業(yè)的勞資關(guān)系從過去的上下級(jí)關(guān)系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)

系。

世界不僅是海爾的研發(fā)部，也是海爾的人力資源部

連接企業(yè)內(nèi)外，投資管理平臺(tái)也支撐起企業(yè)的開放式創(chuàng)新體系。開放式創(chuàng)新的核心

便是通過借力信息化協(xié)作平臺(tái)，以企業(yè)內(nèi)部的資源、品牌或渠道為引力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

對(duì)外部生產(chǎn)力、創(chuàng)造力的組織、激勵(lì)、整合以及價(jià)值轉(zhuǎn)化。在海爾集團(tuán)，公司內(nèi)部

資源在一定規(guī)則下，借助HOPE平臺(tái)面向全社會(huì)開放，以市場(chǎng)化的運(yùn)作方式吸引優(yōu)

秀人才與優(yōu)質(zhì)資源加盟海爾生態(tài)體系。小微的成員不局限于內(nèi)部員工，項(xiàng)目的創(chuàng)意

也可以源自外部。用張瑞敏的話說，“世界不僅僅是海爾的研發(fā)部，也是海爾的人

力資源部”。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)開放式創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)，在于資源共享、自發(fā)協(xié)作與業(yè)務(wù)眾包。企業(yè)內(nèi)部資

源的開放共享是實(shí)現(xiàn)開放式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有的品牌、渠道與生產(chǎn)能力等

往往是社會(huì)自由生產(chǎn)力加盟協(xié)同平臺(tái)的引力，也是社會(huì)自由生產(chǎn)力在本平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)

高效兌價(jià)的物質(zhì)保障。自發(fā)性協(xié)作機(jī)制的建設(shè)依賴于信息化協(xié)作平臺(tái)的支撐，它使

得任何社會(huì)勞動(dòng)力與社會(huì)資源在滿足準(zhǔn)入門檻的條件下，能隨時(shí)隨地憑借個(gè)人意愿

與平臺(tái)主體進(jìn)行信息共享與業(yè)務(wù)協(xié)作。“自發(fā)性”正是企業(yè)撬動(dòng)大規(guī)模社會(huì)資源與生

產(chǎn)力的本質(zhì)動(dòng)力。運(yùn)營眾包平臺(tái)目前是落實(shí)企業(yè)開放式創(chuàng)新的主流解決方案。海爾

的HOPE平臺(tái)本質(zhì)上也是眾包平臺(tái)。眾包平臺(tái)對(duì)接供方、需方兩大群體。需求方可

在平臺(tái)上“自發(fā)性”地發(fā)出業(yè)務(wù)邀請(qǐng)，供給方則可依據(jù)自身狀況對(duì)平臺(tái)上的任何邀請(qǐng)

做出應(yīng)答。借助眾包平臺(tái)的運(yùn)營者所開放的共享資源為需求方提供服務(wù)，并與眾包

平臺(tái)的運(yùn)營者分享勞動(dòng)收益。

大體量企業(yè)擁有小企業(yè)般的洞察力與敏捷性

一方面，就企業(yè)內(nèi)部劃小分權(quán)化管理而言，其核心價(jià)值主要體現(xiàn)在三個(gè)維度。首先

，通過企業(yè)中間層向“平臺(tái)主”的轉(zhuǎn)化，使得企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)需求的傳遞效率最大化。

此時(shí)，業(yè)務(wù)決策層距離用戶前所未有地近了，其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方與制造方也能準(zhǔn)確地

感受到市場(chǎng)壓力。其次，通過資源開放與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情。同時(shí)給

真正有想法、有能力、有愿望的“合作者”以更好的發(fā)揮與創(chuàng)造的空間。最后，對(duì)于

大體量企業(yè)而言，層級(jí)的減少能有效地提升內(nèi)部溝通效率，同時(shí)降低了相對(duì)的運(yùn)營

成本。拋棄了原有大集團(tuán)中的流程束縛，小微可以不斷地與用戶交互，在多次實(shí)踐

與嘗試中探知用戶需求，從而將各種好想法變成產(chǎn)品。因此，這種模式不僅有效提

升了組織決策的客觀性，更是以大化小，讓大體量的傳統(tǒng)企業(yè)在做產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場(chǎng)

決策時(shí)擁有了小企業(yè)一般的洞察力與敏捷性。

另一方面，企業(yè)構(gòu)建開放式創(chuàng)新體系的最大優(yōu)勢(shì)在于，調(diào)和了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大

帶來的內(nèi)部管理成本與業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢(shì)之間的矛盾。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大無疑會(huì)提升

其利潤規(guī)模。更重要的是，由于“馬太效應(yīng)”的廣泛存在，隨著企業(yè)可調(diào)度資源的積

累與業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，其產(chǎn)品的賣方議價(jià)能力與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門檻被同時(shí)提高。隨著企

業(yè)體量的擴(kuò)大，按照傳統(tǒng)的組織管理模式，企業(yè)的內(nèi)部溝通效率、管理成本也會(huì)大

大提高，束縛了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展；而開放式創(chuàng)新模式恰恰使得企業(yè)在保持一定核

心體量的同時(shí)，以眾包或合資的模式實(shí)現(xiàn)了對(duì)外部大規(guī)模資源的配置與兌價(jià)，使得

其生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的邊際大大提升。同時(shí)，從宏觀的角度來理解，開放式創(chuàng)新模式無

疑會(huì)通過市場(chǎng)化的機(jī)制促進(jìn)全社會(huì)人力、資本配置效率的提升，將企業(yè)與上下游之

間的關(guān)系從零和博弈轉(zhuǎn)化為收益共享。

從海爾與蜻蜓FM合作看“平臺(tái)化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2015年是網(wǎng)絡(luò)文化瘋狂的一年，自媒體和互聯(lián)網(wǎng)公司成為新時(shí)尚的代名詞，“內(nèi)容

為王”也被各大互聯(lián)網(wǎng)公司奉行為制勝法寶；而剛進(jìn)入2016年，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的

海爾冰箱就做了一個(gè)大膽的舉動(dòng)：1月23日，海爾冰箱與蜻蜓FM簽署戰(zhàn)