時(shí)間的力量-郭為

時(shí)間的力量

——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

郭為著

圖書(shū)在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

時(shí)間的力量:企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考/郭為著．—北京：企業(yè)管理出版

社，2023.3

ISBN978-7-5164-2659-3

Ⅰ．①時(shí)…Ⅱ．①郭…Ⅲ．①時(shí)間－企業(yè)管理－研究Ⅳ．①F272

中國(guó)版本圖書(shū)館CIP數(shù)據(jù)核字（2022）第121926號(hào)

書(shū)名：時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

書(shū)號(hào)：ISBN978-7-5164-2659-3

作者：郭為

責(zé)任編輯：尤穎鄭亮徐金鳳

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)銷：新華書(shū)店

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號(hào)郵編：100048

網(wǎng)址：電子信箱：emph001@163.com

電話：編輯部（010）68701638發(fā)行部（010）68701816

印刷：北京博海升彩色印刷有限公司

版次：2023年3月第1版

印次：2023年3月第1次印刷

開(kāi)本：880mm×1230mm1/32

印張：9印張

字?jǐn)?shù)：225千字

定價(jià)：68.00元

版權(quán)所有翻印必究·印裝有誤負(fù)責(zé)調(diào)換

出版者的話/THEWORDOFTHEPUBLISHER

企業(yè)管理出版社自成立以來(lái)，始終堅(jiān)持面向企業(yè)、為企

業(yè)和企業(yè)家服務(wù)的辦社宗旨，緊緊圍繞國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和中國(guó)企

業(yè)管理與發(fā)展的主線，致力于傳播管理前沿理論、知識(shí)、方

法，推廣先進(jìn)典型的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，編輯出版了大量管理

理論和管理實(shí)踐類專業(yè)圖書(shū)，受到讀者和企業(yè)界的好評(píng)。

改革開(kāi)放40多年來(lái)，在我國(guó)廣大管理專家和企業(yè)家的共

同努力下，伴隨我國(guó)企業(yè)的發(fā)展與壯大，我國(guó)管理研究和管理

實(shí)踐都取得了豐碩成果。為總結(jié)和傳播我國(guó)管理研究與管理

實(shí)踐的優(yōu)秀成果，推動(dòng)我國(guó)管理實(shí)踐、科研及教學(xué)上新臺(tái)階，

促進(jìn)我國(guó)企業(yè)管理水平不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)

展，企業(yè)管理出版社匯集我國(guó)當(dāng)代著名管理專家和優(yōu)秀企業(yè)家

的精品原創(chuàng)著作，編輯出版《中國(guó)管理名家文庫(kù)》（以下簡(jiǎn)稱

《文庫(kù)》）。

《文庫(kù)》有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，陣容強(qiáng)?！段膸?kù)》作者隊(duì)伍由權(quán)威管理專家和知名

企業(yè)家組成，他們是我國(guó)管理研究和實(shí)踐創(chuàng)新方面有獨(dú)到建樹(shù)

ii時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

并取得卓越成就的專家和企業(yè)家。

第二，內(nèi)容廣。“名家”們可以向讀者展示自己最想展示

的內(nèi)容?！段膸?kù)》收錄的著作內(nèi)容既可以是管理學(xué)術(shù)研究建樹(shù)

和管理實(shí)踐成果，也可以是專家和企業(yè)家的管理思想，還可以

是專家和企業(yè)家對(duì)管理的感悟和心得，等等。只要是對(duì)管理專

業(yè)人士或管理者有價(jià)值的東西，都可作為《文庫(kù)》的內(nèi)容。

第三，形式活?！段膸?kù)》對(duì)收錄的著作之表現(xiàn)形式不作硬

性的規(guī)定和要求，“名家”們可以自由發(fā)揮，以自己喜歡的形

式著述。

希望更多優(yōu)秀的管理專家和企業(yè)家加入《中國(guó)管理名家文

庫(kù)》作者隊(duì)伍，希望廣大管理專家、企業(yè)家和讀者朋友大力推

薦“名家”，幫助我們把《中國(guó)管理名家文庫(kù)》做好。

序

談起以色列，令我印象最深刻的是，在以色列宣告建國(guó)

24小時(shí)后，周邊國(guó)家就開(kāi)始了對(duì)以色列的進(jìn)攻。這讓我不禁

想起，神州數(shù)碼也是在特殊的歷史環(huán)境下誕生的，從成立的第

一天就面臨著巨大的挑戰(zhàn)，不得不為生存而奮斗。當(dāng)時(shí)的神州

數(shù)碼如同一艘小艇，既要穿越外部的重重驚濤駭浪，又要在轉(zhuǎn)

型中不斷蛻變升級(jí)。有時(shí)，我甚至想，從零開(kāi)始做一個(gè)創(chuàng)業(yè)公

司也許比帶領(lǐng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型更容易一些，因?yàn)闅v史的慣性

很容易扼殺創(chuàng)新的生命力。

創(chuàng)業(yè)維艱，砥礪前行，22年彈指一揮間。令我欣慰的是，

如今的神州數(shù)碼已經(jīng)從當(dāng)初的小艇發(fā)展成為一艘大船。這艘

大船不僅承載著兩萬(wàn)名員工，更承載著我們的合作伙伴、客

戶，大家既是利益共同體，更是命運(yùn)共同體。我們努力讓這艘

大船行駛得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)，讓所有搭乘這艘船的人都能過(guò)上更幸

福的生活，實(shí)現(xiàn)更大的人生價(jià)值，不斷追逐我們的光榮與夢(mèng)

想——讓“數(shù)字中國(guó)”這個(gè)愿景照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。

在這個(gè)蛻變的過(guò)程中，我對(duì)神州數(shù)碼有一個(gè)始終不變的

ii時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

要求：“從邊緣走向主流，從主流走向前沿?！焙沃^邊緣？何謂

主流？早期，我們從事的是IT產(chǎn)品代理分銷業(yè)務(wù)，這顯然與

科技相關(guān)，但屬于邊緣業(yè)務(wù)。當(dāng)然，在整個(gè)市場(chǎng)對(duì)IT的理解

都較為局限的21世紀(jì)之初，這是一個(gè)很好的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，正

是依靠這一業(yè)務(wù)，神州數(shù)碼才活了下來(lái)。然而，我們始終沒(méi)有

忘記，向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型、做軟件服務(wù)、為客戶提供數(shù)字化解決

方案，才是IT業(yè)務(wù)的主體。為此，我們奮斗了20多年，不

僅成功走向主流，更取得了在相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。今天，數(shù)

云融合將是未來(lái)數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展方向，神州數(shù)碼也開(kāi)始了新

的征程，向科技前沿進(jìn)發(fā)，努力為客戶提供自主可控、與世界

同步的數(shù)云融合的基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。

這對(duì)我們的組織能力提出了挑戰(zhàn)：如何才能讓團(tuán)隊(duì)更高

效地深耕前沿技術(shù)？如何賦能每一位員工，讓他們發(fā)揮自己的

最大價(jià)值？如何做好戰(zhàn)略管理，使戰(zhàn)略真正落地并形成戰(zhàn)略勢(shì)

能？如何有效配置企業(yè)內(nèi)部的有限資源，更好地實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)？如何建立組織的領(lǐng)導(dǎo)力？

為了找到這些問(wèn)題的答案，我大量研讀了管理大師們的

經(jīng)典管理學(xué)書(shū)籍。我們很幸運(yùn)，生活在一個(gè)知識(shí)資源非常豐富

的年代，有很多管理理論值得我們學(xué)習(xí)、借鑒。從泰勒制到梅

約定律，從巴納德到西蒙，基于對(duì)人的不同假設(shè)，管理理論與

方法不斷演進(jìn)，對(duì)這些理論的學(xué)習(xí)使我獲得了很多啟發(fā)，彼

得·德魯克的《卓有成效的管理者》對(duì)我產(chǎn)生了尤為深刻的影

序iii

響。然而，這么多理論、方法如何為企業(yè)所用呢？企業(yè)在管理

上的抓手究竟是什么呢？從一個(gè)實(shí)踐者的角度，我一直嘗試著

為企業(yè)管理找到一個(gè)簡(jiǎn)單而高效的抓手。

直到有一天，我讀泰戈?duì)柕臅?shū)，談及生命的意義，我突

然意識(shí)到，每個(gè)人都在追求人生的意義，而人生是什么？不就

是時(shí)間嘛！無(wú)論從個(gè)人還是從組織的角度來(lái)看，時(shí)間都是不可

再生的資源。如果我們能夠讓每一天都過(guò)得有意義，不就是讓

人生更有意義嗎？那一刻，我恍然大悟：時(shí)間管理就是我一直

尋找的企業(yè)管理的有效抓手！

沿著這個(gè)思路，我開(kāi)始?xì)w納和總結(jié)各種時(shí)間管理的理論

和方法，并在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)辦不同層面的培訓(xùn)班，組織大家學(xué)

習(xí)、研討，還把周報(bào)等時(shí)間管理工具在全公司推廣。通過(guò)豐富

多樣的方式，大家共同學(xué)習(xí)時(shí)間管理，共同思考在工作中應(yīng)如

何精進(jìn)，科學(xué)高效的時(shí)間管理漸漸成為我們的企業(yè)文化。從

2017年到現(xiàn)在，我們不斷實(shí)踐、不斷總結(jié)、不斷進(jìn)行集體思

考和論證，最終總結(jié)出一套系統(tǒng)化的、具有實(shí)操性的時(shí)間管理

方法論，也因此有了這本書(shū)的誕生。

本書(shū)于2017年撰寫了第一版，在公司內(nèi)部作為培訓(xùn)教材

使用。2021年，第二版開(kāi)始編寫，對(duì)書(shū)中原有內(nèi)容進(jìn)行了更

新,并融入公司中關(guān)于時(shí)間管理的眾多優(yōu)秀案例。在這個(gè)過(guò)程

中，公司的很多同事都為我提供了幫助，在此表示感謝。也正

因?yàn)槿绱?，這本書(shū)是企業(yè)管理實(shí)踐的結(jié)晶，也是團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)

iv時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

隊(duì)活動(dòng)的成果，它凝聚了無(wú)數(shù)人的心血，是神州數(shù)碼人共同編

寫的一部管理工作指導(dǎo)書(shū)。

從成立之初的強(qiáng)敵環(huán)繞、四面楚歌到如今躋身世界強(qiáng)國(guó)

之列，以色列走出了一條苦難與輝煌的崛起之路。而從成立之

初的幾十億元規(guī)模發(fā)展到今天的1500億元，神州數(shù)碼也在披

荊斬棘中從邊緣走到了前沿。在這個(gè)偉大的、百年不遇的潮流

中，我們以時(shí)間管理為抓手，有信心、有決心在世界數(shù)字化產(chǎn)

業(yè)鏈的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)神州數(shù)碼的獨(dú)特價(jià)值，為數(shù)字中國(guó)做

出我們應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

人生的機(jī)緣在于同誰(shuí)在一起。我有幸托庇于善良的父母，

他們不僅賦予我生命，而且教給我做人的原則；我有幸在讀書(shū)

期間得到了諸多一流教授學(xué)者的指導(dǎo)，他們都是各自領(lǐng)域的大

師，培養(yǎng)了我從經(jīng)典中汲取力量的習(xí)慣和追求學(xué)問(wèn)的勇氣；我

有幸在加入第一家企業(yè)工作時(shí)就得到中國(guó)改革開(kāi)放后第一代領(lǐng)

袖級(jí)企業(yè)家的言傳身教；感謝公司董事會(huì)，在公司試錯(cuò)的過(guò)程

中，不斷鼓勵(lì)我前行，挑戰(zhàn)我的智商……我因此心懷感恩。

在此，我要感謝與我共同奮斗的團(tuán)隊(duì)成員，每一次共渡

難關(guān)都為我?guī)?lái)一次升華，每一次舉杯相慶都是人生的最好體

驗(yàn)。感謝我的家人，一個(gè)專注于工作的人很難做到生活與工作

的平衡，但沒(méi)有生活的快樂(lè)就不會(huì)有工作的激情，正是因?yàn)橛?/p>

了家人的包容和無(wú)私給予，我才能全身心地投入企業(yè)管理的實(shí)

踐中，才能有所成就、有所思考。感謝企業(yè)管理出版社的孫慶

序v

生社長(zhǎng)，是他鼓勵(lì)和支持我將時(shí)間管理的思考納入“中國(guó)管理

名家文庫(kù)”公開(kāi)出版。我還要感謝出版社的尤穎、鄭亮、徐金鳳

老師，本書(shū)的出版離不開(kāi)他們的大力支持。

之前，在我的另一本書(shū)《數(shù)字化的力量》剛剛上市后，朋

友張高波（滴灌通聯(lián)合創(chuàng)始人）寫給我這樣一段話：“讀第三

章《重構(gòu)企業(yè)價(jià)值的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》時(shí)，滴灌通的現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景，不

斷在腦海里浮現(xiàn)，感覺(jué)你就在寫滴灌通！資產(chǎn)數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)數(shù)

聯(lián)、決策數(shù)智化、企業(yè)無(wú)邊界實(shí)實(shí)在在就是我們的工作方向，

經(jīng)你這么一提煉，豁然開(kāi)朗！”

我真誠(chéng)地希望《時(shí)間的力量》也能如此產(chǎn)生共鳴。同時(shí)，

書(shū)中的缺漏和不當(dāng)之處，也敬請(qǐng)讀者批評(píng)指正。

2022年7月

目錄

第一章管不好時(shí)間，就管不好任何事001

時(shí)間是最稀缺的資源002

生命的質(zhì)量在于時(shí)間管理004

時(shí)間管理是企業(yè)的必修課008

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理015

時(shí)間管理，重在“管理”016

計(jì)劃是任務(wù)在時(shí)間上的分解018

組織是任務(wù)、責(zé)任、流程的分工體系026

協(xié)調(diào)讓沖突消弭于無(wú)形030

控制的實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)關(guān)鍵變量挖掘038

第三章用對(duì)方法，時(shí)間管理事半功倍047

善用有效的時(shí)間管理工具048

ii時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

一定要學(xué)會(huì)“拉條子”050

找到最重要的20%057

用四象限區(qū)分輕重緩急062

用日程表統(tǒng)籌你的時(shí)間067

讓工作周報(bào)發(fā)揮作用072

善于授權(quán)，管得少也能管得好077

做好復(fù)盤，永遠(yuǎn)讓下一次比這一次要好086

第四章把時(shí)間花在最重要的戰(zhàn)略管理上097

戰(zhàn)略是企業(yè)的核心動(dòng)能098

從更長(zhǎng)的時(shí)間維度來(lái)思考戰(zhàn)略規(guī)劃099

分清輕重緩急，做出明智選擇109

將重點(diǎn)舉措分解到周報(bào)，確保戰(zhàn)略落地112

敲好鼓點(diǎn)，戰(zhàn)略執(zhí)行無(wú)偏差117

發(fā)揚(yáng)“釘釘子”精神，形成戰(zhàn)略勢(shì)能121

退出畫(huà)面看畫(huà)，定期總結(jié)糾偏125

第五章以時(shí)間管理提升項(xiàng)目管理效率129

時(shí)間管理是項(xiàng)目管理的靈魂130

目錄iii

做好時(shí)間規(guī)劃，確保項(xiàng)目進(jìn)度139

管好干系人及其期望，慢就是快147

用好項(xiàng)目時(shí)間管理中的可視化工具151

第六章以時(shí)間管理打造組織領(lǐng)導(dǎo)力161

時(shí)間管理讓組織更具領(lǐng)導(dǎo)力162

打造勢(shì)能，相信“相信的力量”166

有傳導(dǎo)，才有共識(shí)191

發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)力219

紀(jì)律就是戰(zhàn)斗力240

第七章高效能與平衡，是時(shí)間管理的終極要義255

要高效率，更要高效能256

把握工作和生活的平衡之道258

謀定而后動(dòng)，讓風(fēng)險(xiǎn)消弭于無(wú)形265

參考文獻(xiàn)270

第一章管不好時(shí)間，就管不好任何事001

第一章

管不好時(shí)間，

就管不好任何事

002時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

時(shí)間是最稀缺的資源

經(jīng)濟(jì)學(xué)有一個(gè)核心概念叫作“稀缺性”，什么是稀缺性？

經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·索維爾（ThomasSowell）做出了精彩的詮

釋：“在現(xiàn)實(shí)中，從來(lái)沒(méi)有足夠的東西來(lái)滿足每個(gè)人的需要。

這才是真正的約束?！盿資源是有限的，而人類的欲望和需求是

無(wú)限的，這兩者之間的沖突與矛盾，是經(jīng)濟(jì)學(xué)要解決的基本問(wèn)

題。而在所有自然資源和社會(huì)資源中，有一種資源是最為稀缺

的，那就是時(shí)間。

時(shí)間的稀缺在于其絕對(duì)公平，無(wú)論何人都不可多得哪怕

一秒，時(shí)間是上天賦予我們每個(gè)人最公平的資源。雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)

來(lái)說(shuō)，每個(gè)人的壽命是不同的，擁有的時(shí)間總量也不同，但從

一個(gè)較短的時(shí)間尺度來(lái)看，無(wú)論貧窮還是富有，無(wú)論年長(zhǎng)還是

年少，每個(gè)人的一天都有且只有24個(gè)小時(shí)。誰(shuí)都不可能在一

天內(nèi)擁有更多的時(shí)間，哪怕只是0.1秒。無(wú)論你是廢寢忘食也

好，懶散懈怠也罷，屬于你的時(shí)間都不增不減。

a托馬斯·索維爾.經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維方式[M].吳建新，譯.成都：四川人

民出版社，2018.

第一章管不好時(shí)間，就管不好任何事003

時(shí)間的稀缺在于其不可逆。在經(jīng)典物理學(xué)中，牛頓提出

了絕對(duì)時(shí)空觀，他在其著作《自然哲學(xué)的數(shù)學(xué)原理》中對(duì)時(shí)間

進(jìn)行了描述：“絕對(duì)的、真正的和數(shù)學(xué)的時(shí)間自身在流逝著，

且由于其本性而在均勻地、與任何外界事物無(wú)關(guān)地流逝著?！?/p>

在牛頓看來(lái)，“時(shí)間就好像一條無(wú)頭無(wú)尾的均勻連續(xù)流逝的長(zhǎng)

河”，它是絕對(duì)的、無(wú)限的，永遠(yuǎn)不停地向前流動(dòng)，從不逗留，

更不會(huì)停滯。而在比牛頓更早的2000年前，東方哲人孔子就

發(fā)出了同樣的感慨：“逝者如斯夫，不舍晝夜。”因?yàn)檫@種不可

逆性，時(shí)間一旦逝去，就再也不會(huì)回來(lái)。

時(shí)間的稀缺在于其毫無(wú)彈性。每天的時(shí)間只有那么多，

我們無(wú)法“開(kāi)源”，也不能“節(jié)流”。我們只能利用這24小時(shí)

來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，即使你有再多的需求，時(shí)間也不會(huì)增加供給。如

果不能好好珍惜，把握不住時(shí)間，人生就會(huì)在蹉跎中度過(guò)，最

終一事無(wú)成。

時(shí)間的稀缺還在于其不可替代。在某種程度上，我們可

以用一種資源來(lái)替代另一種資源。比如，用新能源代替石油驅(qū)

動(dòng)汽車，用塑鋼型材代替木材制造家具。然而，沒(méi)有任何一種

物品具有時(shí)間的屬性，時(shí)間是無(wú)法被替代的。

更重要的是，時(shí)間是世間一切的土壤。人和自然界中的

所有生物都是在時(shí)間的長(zhǎng)河中誕生、成長(zhǎng)的，也是在這條長(zhǎng)河

里衰老、死亡的。人類所創(chuàng)造的所有價(jià)值、所有成就都是時(shí)間

的產(chǎn)物。離開(kāi)了時(shí)間，生命就失去了意義。

004時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

因此，彼得·德魯克（PeterF.Drucker）說(shuō)：“時(shí)間是最稀

缺的資源，除非它被管理好，否則其他一切都無(wú)法管理。”

生命的質(zhì)量在于時(shí)間管理

時(shí)間如此稀缺、如此寶貴，所以我們常說(shuō)時(shí)間就是生命，

而如何管理時(shí)間，決定了我們的生命質(zhì)量。

很多人因地位、思想及財(cái)富等種種社會(huì)話語(yǔ)體系中的不

平等而憤懣、不滿，其實(shí)，導(dǎo)致人們無(wú)法實(shí)現(xiàn)絕對(duì)平等的原

因，恰恰是平等的時(shí)間資源。

生活中，我常常看到很多人把大量時(shí)間浪費(fèi)在一些毫無(wú)

意義的瑣事上，每天都在渾渾噩噩、懶懶散散中虛度光陰。每

當(dāng)這時(shí)，我都會(huì)不由得想起彼得·德魯克在《卓有成效的管

理者》中所說(shuō)的話：“我們每個(gè)人都是時(shí)間的消費(fèi)者，但大多

數(shù)人是時(shí)間的浪費(fèi)者！”當(dāng)這些人因碌碌無(wú)為、一事無(wú)成而

抱怨、悔恨時(shí)，是否意識(shí)到這一切都因?yàn)樗麑?duì)時(shí)間的揮霍與

浪費(fèi)？

與之相反的是，那些在某一領(lǐng)域做出突出成就的人，都

惜時(shí)如金，深諳時(shí)間管理之道。古往今來(lái)，那些為人類創(chuàng)造出

物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的科學(xué)巨匠、文藝大師，都把時(shí)間視為珍

寶，分秒必爭(zhēng)。我認(rèn)識(shí)的很多企業(yè)家也都是如此。

對(duì)這些懂得珍惜時(shí)間、善于利用時(shí)間的人來(lái)說(shuō)，人生是

第一章管不好時(shí)間，就管不好任何事005

一場(chǎng)與時(shí)間的稀缺性做斗爭(zhēng)的持久戰(zhàn)。時(shí)間越是稀缺，越要只

爭(zhēng)朝夕、不負(fù)韶華，努力提高時(shí)間的利用率，創(chuàng)造更大的價(jià)

值。尤其是在如今這個(gè)越來(lái)越重視速度和效率的時(shí)代，更要將

有限的時(shí)間資源投入更有意義的事情。而他們的成就正是由他

們的時(shí)間管理所決定的。

浪費(fèi)時(shí)間者與珍惜時(shí)間者之所以做出了不同的選擇，可

能源于他們對(duì)“人存在的價(jià)值”的理解不同。

人存在的價(jià)值到底是什么？但凡深入思考過(guò)這一問(wèn)題的

人，都不會(huì)再渾渾噩噩、浪費(fèi)生命。

在我看來(lái)，人存在的價(jià)值，取決于他的社會(huì)屬性和內(nèi)心

屬性。如果對(duì)這兩者的重要性再進(jìn)行衡量，或許后者更大限度

上決定了一個(gè)人將如何實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。換句話說(shuō)，內(nèi)心屬性更

大限度上決定了一個(gè)人擁有的聰明才智能否完全發(fā)揮出來(lái)，讓

他的一生既對(duì)得起自己，又對(duì)得起社會(huì)，或者至少能為社會(huì)做

一些貢獻(xiàn)。

那么，怎樣通過(guò)調(diào)整內(nèi)心屬性，實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值？對(duì)于

這個(gè)問(wèn)題，泰戈?duì)柕挠^點(diǎn)值得借鑒。他說(shuō)，人包含三個(gè)方面的

內(nèi)容：生命、心智和心靈，三者相互依存。

生命是有限的，所以要盡量延續(xù)生命的長(zhǎng)度，拓展生命

的寬度。延續(xù)有限的生命，就要保證身體健康。如果身體不健

康，特別是患有大病，很容易導(dǎo)致萬(wàn)念俱灰，不想思考，不想

做事，一切也將化為虛無(wú)。

006時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

拓展生命的寬度，就要提升生命的質(zhì)量。生命質(zhì)量主要

取決于人是否擁有內(nèi)涵，是否能為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。魯迅曾說(shuō)

過(guò)，活的質(zhì)量要比活的時(shí)間長(zhǎng)度更重要。這個(gè)觀點(diǎn)非常正確：

相比于長(zhǎng)壽，更要追求生命質(zhì)量，爭(zhēng)取每一天乃至每時(shí)每刻都

做有意義的事情，取得心智和心靈上的精進(jìn)，這樣生命才能更

有價(jià)值，人的幸福感才會(huì)更高。

心智指人類的智慧、聰明程度。人是一種很神奇的動(dòng)物，

出生后會(huì)不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，最終變得越來(lái)越聰明，對(duì)世界的

認(rèn)知也會(huì)發(fā)生非常大的變化。所以人類是生命體和心智的融

合體。

心智，或者說(shuō)人類對(duì)世界的感受和看法，會(huì)比生命存在

的時(shí)間更長(zhǎng)。比如，史蒂芬·柯維（StephenRichardsCovey）

創(chuàng)作了《高效能人士的7個(gè)習(xí)慣》，這本書(shū)流行的時(shí)間比他的

生命更長(zhǎng)。再比如，亨利·福特創(chuàng)建了福特汽車公司，這個(gè)企

業(yè)的發(fā)展也比他的生命更持久。

怎么樣讓心智成長(zhǎng)呢？道理很簡(jiǎn)單，就是依靠心靈的成

長(zhǎng)，也就是依靠對(duì)自己內(nèi)心世界存在價(jià)值的認(rèn)知提升。實(shí)際

上，盡管范圍和程度可能不一樣，每個(gè)人的心靈都存在影響社

會(huì)的能力。比如團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有很大的影響——領(lǐng)

導(dǎo)者對(duì)世界的認(rèn)知、感受會(huì)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，生成氣場(chǎng)，影響團(tuán)隊(duì)

成員。

心靈又是怎樣成長(zhǎng)的呢？依靠思考。明代心學(xué)大家王陽(yáng)

第一章管不好時(shí)間，就管不好任何事007

明主張“格物致知”，意為多思考，圍繞一個(gè)問(wèn)題反復(fù)地思考。

如果頭腦整天都麻木、渾渾噩噩，心智就無(wú)法獲得成長(zhǎng)。在工

作中，神州數(shù)碼提倡努力工作，但努力不是指機(jī)械地重復(fù)勞

動(dòng)，而是要用心思考。很多偉大的成就往往看似來(lái)自靈光乍

現(xiàn)，實(shí)際上卻是大量思考之后產(chǎn)生的覺(jué)悟。

Net?ix（網(wǎng)飛）是全球最大的流媒體服務(wù)提供商，關(guān)于

其創(chuàng)業(yè)故事，有個(gè)流傳很廣的版本是，網(wǎng)飛聯(lián)合創(chuàng)始人里

德·哈斯廷斯（ReedHastings）在百視達(dá)（Blockbuster）平

臺(tái)上租了一部電影，但因?yàn)橛馄诓坏貌恢Ц?0美元的滯納

金，于是他靈光一閃：“如果有一個(gè)平臺(tái)不需要收取滯納金

呢？”Net?ix就此誕生。但實(shí)際上，在此之前，哈斯廷斯花

了很長(zhǎng)時(shí)間思考創(chuàng)業(yè)的點(diǎn)子，如定制棒球棒、個(gè)性化沖浪

板……并且做了很多嘗試。而Net?ix從最初的創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)，

也經(jīng)過(guò)了哈斯廷斯和其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的激烈討論與深入研

究，為此，他們?cè)谝患壹彝ゲ宛^里開(kāi)了數(shù)次馬拉松式的會(huì)議。

Net?ix的商業(yè)傳奇看似一種偶然，甚至像是心靈在一瞬間和

上帝的握手和談話，但實(shí)際上，其創(chuàng)立與發(fā)展是哈斯廷斯日思

夜想、長(zhǎng)期積累的結(jié)果。

理解了生命、心智與心靈之間的關(guān)系，人們就會(huì)意識(shí)到

每個(gè)人的時(shí)間都是有限的，但在有限的時(shí)間里面，可以通過(guò)完

成一些有價(jià)值的事情讓心智與心靈得到成長(zhǎng)。后兩者成長(zhǎng)的快

慢，就取決于對(duì)時(shí)間的管理能力，取決于是不是有足夠的時(shí)間

008時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

去做這些事情。

我們?cè)谌耸篱g的這趟旅程，生命的時(shí)間是有限的，行事

也不得不拘束于有形或無(wú)形的各種規(guī)律，且沒(méi)有回頭路。我們

在一個(gè)行業(yè)、一家公司、一個(gè)部門的工作，是這趟旅行中的一

段歷程，同樣需要去尋覓行業(yè)發(fā)展的一些規(guī)律，以及去遵循公

司管理的規(guī)則。但在這趟旅程中，心智與心靈的自由和成長(zhǎng)是

沒(méi)有限度的，并不拘于一時(shí)一地。而這樣的自由與成長(zhǎng)，有賴

于我們對(duì)時(shí)間的善加利用。若能使人生的每一分每一秒都充分

發(fā)揮價(jià)值，我們的生命一定會(huì)有更高的質(zhì)量。

時(shí)間管理是企業(yè)的必修課

個(gè)體的時(shí)間管理有著非常重要的意義，同樣，企業(yè)的發(fā)

展也離不開(kāi)時(shí)間管理。相比個(gè)人的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加

殘酷，可以說(shuō)要么生存、要么死亡。這就要求企業(yè)時(shí)刻抓住時(shí)

機(jī)，要用比競(jìng)爭(zhēng)者更短的時(shí)間、更快的速度抓住時(shí)機(jī)，才能在

市場(chǎng)上獲得立足之地。

然而，如果我問(wèn)“一個(gè)企業(yè)中最重要的東西是什么”，我

相信很多人會(huì)給出“人才”“營(yíng)銷”“戰(zhàn)略”“客戶”“資本”等五

花八門的答案，而回答“時(shí)間”的一定少之又少。

通過(guò)多年的觀察，我發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)以及企業(yè)中的大

部分人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到時(shí)間這種資源的重要性，更沒(méi)有建立起科學(xué)

第一章管不好時(shí)間，就管不好任何事009

而明確的時(shí)間觀，盡管時(shí)間存在于每一個(gè)工作場(chǎng)合、每一個(gè)工

作階段。如果將一家企業(yè)的管理內(nèi)容進(jìn)行分類，很少有管理者

會(huì)把“時(shí)間管理”單獨(dú)列出來(lái)，也很少有管理者會(huì)將時(shí)間管理

當(dāng)成管理工作的重要組成部分。

但我們必須認(rèn)識(shí)到，時(shí)間對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)太重要了，因?yàn)?/p>

在相同的時(shí)間里，企業(yè)需要并且能夠創(chuàng)造的財(cái)富比個(gè)體要多

得多，時(shí)間之于企業(yè)，就是效率和效益，就是生產(chǎn)力。而從

成本的角度來(lái)說(shuō)，時(shí)間也不容忽視。對(duì)企業(yè)而言，時(shí)間看似

沒(méi)有任何成本，但實(shí)際上，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在投入

的、規(guī)模最大的、成本最高的資源就是管理者以及員工們

的時(shí)間。如果做不好企業(yè)的時(shí)間管理，團(tuán)隊(duì)無(wú)法有效協(xié)同，

管理者和員工們所投入的時(shí)間就會(huì)成為沉沒(méi)成本，被白白

浪費(fèi)。

因此，在企業(yè)中，對(duì)時(shí)間的管理和對(duì)人、財(cái)、物的管理

同樣重要。那么，時(shí)間管理究竟會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些價(jià)值？根據(jù)

在企業(yè)管理中的實(shí)踐，我將其總結(jié)為三點(diǎn)。

1.提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率

企業(yè)中的大多數(shù)工作是互相依存的，當(dāng)上一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)

上的事情沒(méi)做完的時(shí)候，下一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)只能等待?；ㄔ诘却?/p>

上的時(shí)間過(guò)多，團(tuán)隊(duì)整體的效能就會(huì)受到極大的影響。

通過(guò)AOE網(wǎng)（見(jiàn)圖1-1），我們可以清楚而直觀地看到團(tuán)

010時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

隊(duì)協(xié)作的整體時(shí)間消耗。

a232

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5

圖1-1AOE網(wǎng)絡(luò)示例

AOE網(wǎng)（ActivityonEdgeNetwork，AOE）a是用來(lái)估算組

合活動(dòng)整體用時(shí)的。圖中有圓圈和箭頭兩種標(biāo)識(shí)，圓圈代表節(jié)

點(diǎn)，箭頭（也叫邊）代表過(guò)程，邊上標(biāo)識(shí)的數(shù)字代表過(guò)程需要

的時(shí)間，如果我們把圖中的節(jié)點(diǎn)1視為事情開(kāi)始的端點(diǎn)，9視

為完成的終點(diǎn)，從1到9，各個(gè)節(jié)點(diǎn)的發(fā)生有其先決條件，只

有在其之前的活動(dòng)發(fā)生后，才能到達(dá)后續(xù)的節(jié)點(diǎn)。如節(jié)點(diǎn)6需

要a46與a56均完成后，才能發(fā)生。按照?qǐng)D中的事件流向，找

出事情完成的關(guān)鍵路徑，就可以得出從1到9所需的時(shí)間。

這是一個(gè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行定量分析的數(shù)學(xué)工具，在項(xiàng)目

精細(xì)化管理中經(jīng)常用到。我們?cè)诖讼炔豢紤]定量分析，只是來(lái)

定性地看，在關(guān)鍵路徑上，如果活動(dòng)有卡點(diǎn)、時(shí)間有拖延的

話，整個(gè)流程的進(jìn)度便會(huì)被拖延。通過(guò)這張圖的具象化表示，

a在現(xiàn)代化管理中，人們常用有向圖來(lái)描述和分析一項(xiàng)工程的計(jì)劃和實(shí)

施過(guò)程，一個(gè)工程常被分為多個(gè)小的子工程，這些子工程被稱為活動(dòng)（Activity），

在帶權(quán)有向圖中若以頂點(diǎn)表示事件，有向邊表示活動(dòng)，邊上的權(quán)值表示該活動(dòng)持

續(xù)的時(shí)間，這樣的圖簡(jiǎn)稱為AOE網(wǎng)。

第一章管不好時(shí)間，就管不好任何事011

能讓我們更好理解團(tuán)隊(duì)協(xié)作中時(shí)間管理的意義。

在企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)部門、各個(gè)活動(dòng)之間的配合，處處都

會(huì)應(yīng)用到協(xié)作的理念，都有時(shí)間管理的影子。公司要想充分把

握商機(jī)，內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門就需要做好協(xié)同，每個(gè)成員

都要意識(shí)到，個(gè)人時(shí)間絕不僅是個(gè)人時(shí)間，還是團(tuán)隊(duì)時(shí)間，個(gè)

人的一點(diǎn)疏忽或者失誤，都可能導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)極大的時(shí)間浪

費(fèi)，要爭(zhēng)取不讓自己成為團(tuán)隊(duì)協(xié)作的卡點(diǎn)。

而如果通過(guò)科學(xué)的時(shí)間管理把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間管理起來(lái)，

讓成員間產(chǎn)生共鳴、共振，團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)同效率以及企業(yè)的時(shí)

間利用效率就會(huì)大大提高，從而產(chǎn)生“1+1>2”的效用。

2.節(jié)省客戶時(shí)間，提高客戶服務(wù)效率

對(duì)于企業(yè)而言，時(shí)間管理還具有另一種重要意義，那就是

能為客戶節(jié)省時(shí)間，提高客戶服務(wù)效率。客戶的重要性不言而

喻，正如彼得·德魯克所說(shuō)：“客戶是企業(yè)的基石，是企業(yè)存

活的命脈，只有客戶才能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。社會(huì)將能創(chuàng)造財(cái)富的

資源托付給企業(yè)，也是為了滿足客戶的需求?！睆倪@個(gè)意義上

來(lái)說(shuō)，節(jié)省客戶的時(shí)間也是一種為客戶提供服務(wù)的重要方式。

科捷物流是神州控股a旗下的智慧供應(yīng)鏈服務(wù)品牌，從為

各大廠商提供IT產(chǎn)品的供應(yīng)鏈服務(wù)出發(fā)，擴(kuò)展出了面向消費(fèi)

品行業(yè)的智慧倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，很快就拿下了諸多行業(yè)頭部的客戶，

a神州數(shù)碼控股有限公司（股票代碼00861.HK），簡(jiǎn)稱神州控股。

012時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

這正是因?yàn)樗兄盀榭蛻艄?jié)約時(shí)間”的理念，做到了有效

的時(shí)間管理。

在為客戶提供智慧倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)時(shí)，科捷物流會(huì)跟蹤訂

單從接單到貨物出庫(kù)的時(shí)間，通過(guò)對(duì)這個(gè)時(shí)間的不斷壓

縮，一方面提高為客戶服務(wù)的效率；另一方面提高倉(cāng)內(nèi)

的人工利用率，降低成本。在此，我以科捷物流的典型

客戶P公司為例，來(lái)說(shuō)明此類服務(wù)的難點(diǎn)在哪里。

P公司是世界領(lǐng)先的日用消費(fèi)品公司，擁有眾多深受

消費(fèi)者信賴的領(lǐng)導(dǎo)品牌。北京Y公司是P公司全球第一

大經(jīng)銷商，負(fù)責(zé)P公司在某網(wǎng)絡(luò)渠道的電商業(yè)務(wù)。每年

“雙11”，海量的訂單都會(huì)給Y公司的供應(yīng)鏈管理帶來(lái)巨

大的挑戰(zhàn)，亟須找尋一家第三方專業(yè)物流公司來(lái)提升服

務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度。快消品的線上銷售，“快”是

品牌方最注重的服務(wù)要素，對(duì)P公司的天貓店運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，

要快速送達(dá)，有非常多的實(shí)際難點(diǎn)：

（1）產(chǎn)品類別、活動(dòng)需求數(shù)量變化快、變化大；

（2）SKU龐雜、贈(zèng)品種類多，庫(kù)內(nèi)操作精準(zhǔn)度要

求高；

（3）促銷頻繁、波峰單量巨大，庫(kù)內(nèi)作業(yè)效率要

求高；

（4）訂單送達(dá)地區(qū)廣，配送準(zhǔn)時(shí)率要求高；

第一章管不好時(shí)間，就管不好任何事013

（5）洗護(hù)類商品易破損，打包質(zhì)量要求高。

科捷物流自2014年開(kāi)始與Y公司持續(xù)緊密合作。

為了提供更快、更好的服務(wù)，科捷物流從倉(cāng)網(wǎng)布局、精

準(zhǔn)預(yù)測(cè)、運(yùn)作能力等各方面全面提升，不斷提升出倉(cāng)的

效率。

在倉(cāng)網(wǎng)布局方面，從華北單一倉(cāng)庫(kù)快速發(fā)展至全國(guó)

9地分倉(cāng)，東南西北中遍地開(kāi)花。波峰期間能夠快速裂變

至21倉(cāng)發(fā)貨，高效就近響應(yīng)客戶需求，最大限度地減少

配送時(shí)間。在精準(zhǔn)預(yù)測(cè)方面，快速迎合營(yíng)銷玩法，精準(zhǔn)

剖析制定預(yù)包機(jī)制，在波峰訂單到來(lái)前實(shí)現(xiàn)包裝工作前

置，預(yù)包裝售罄率達(dá)89%。在運(yùn)作能力上，通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)管

理系統(tǒng)、工單管理系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)等管理系統(tǒng)的

不斷升級(jí)，提高倉(cāng)內(nèi)工作效率，不斷為客戶提供更“快”

的服務(wù)。

從結(jié)果來(lái)看，科捷物流與P公司和Y公司多年合作，

2016—2021年，僅天貓“雙11”階段，波峰訂單的增長(zhǎng)

率達(dá)409%。合作的P公司旗下品牌也從只有1個(gè)陸續(xù)擴(kuò)

展超過(guò)5個(gè)。2019—2021年，“雙11”期間全鏈路發(fā)貨時(shí)

效壓縮了28%，發(fā)貨時(shí)效從5天提升至全部小于2天發(fā)

貨完畢。

為消費(fèi)者提供更快捷的電商配送體驗(yàn)是品牌商的訴

求，而為品牌商提供更快速的電商配送運(yùn)營(yíng)是Y公司的訴

014時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

求，傳導(dǎo)至科捷物流，就要通過(guò)一系列的舉措，來(lái)為我們

的客戶實(shí)際上也是為終端消費(fèi)者帶來(lái)更快捷的配送。在這

個(gè)鏈條上，“節(jié)約時(shí)間”是客戶持續(xù)選擇科捷物流最重要

的原因，也是科捷物流的智慧供應(yīng)鏈服務(wù)立足的金標(biāo)準(zhǔn)。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的融合與同頻

企業(yè)有企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，員工也有個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，

當(dāng)兩者統(tǒng)一時(shí)，員工與公司就能共同成長(zhǎng)、互相成就、實(shí)現(xiàn)共

贏。在這個(gè)過(guò)程中，時(shí)間管理發(fā)揮著巨大的作用。比如，神州

數(shù)碼制定了公司發(fā)展的詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃，這些戰(zhàn)略規(guī)劃既有長(zhǎng)期

的，也有短期的，公司發(fā)展的每個(gè)階段都有清晰的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)

該目標(biāo)的路線圖。如果員工能夠結(jié)合自己的實(shí)際情況與公司發(fā)

展目標(biāo)，將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)匹配起來(lái)，就

能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的融合與同頻，使整個(gè)組織爆

發(fā)出更大的價(jià)值。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也是時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。如果

一家企業(yè)管理不好時(shí)間，只用30%的時(shí)間與其他企業(yè)100%

的時(shí)間來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，怎么可能取勝呢？那些能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)

腳跟甚至成為領(lǐng)跑者的企業(yè)，一定是把時(shí)間管理做到極致的

企業(yè)。這正是我尤為重視時(shí)間管理甚至將其視為企業(yè)文化的

原因。

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理015

第二章

從管理的視角重新

認(rèn)識(shí)時(shí)間管理

016時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

時(shí)間管理，重在“管理”

既然時(shí)間管理如此重要，那么，究竟什么是時(shí)間管理？

一提起時(shí)間管理，很多人會(huì)把視線聚焦于“時(shí)間”，但在我看

來(lái)，時(shí)間管理的重點(diǎn)在于“管理”。

什么是管理？管理可以是一個(gè)動(dòng)作，可以是一個(gè)過(guò)程；它

是一種實(shí)踐，也是一門科學(xué)；它是一種資源配置，也是一種意

志貫徹；它包括了一系列手段，也涵蓋了眾多對(duì)象……在理論

層面，管理是個(gè)復(fù)雜的事物。

盡管不一定符合詞源理論，但我更愿意從英文單詞

“manage”來(lái)解讀管理的本質(zhì)?！癿an”和“age”組合起來(lái)就

是管理，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，管理是人的成熟，而成熟是你對(duì)自

己和對(duì)周圍環(huán)境的把握能力，是管理對(duì)人的哲學(xué)性要求。要衡

量一個(gè)人的管理水平和能力素質(zhì)，就要看其成熟度。管理者的

成熟度體現(xiàn)在市場(chǎng)、技術(shù)、營(yíng)銷、品牌運(yùn)營(yíng)、人力資源管理等

不同的維度，通常與管理能力成正比。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一個(gè)管理者

的成熟度高，意味著他擁有較強(qiáng)的管理能力。相反，則意味著

他并不具備足夠的管理水平。

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理017

做管理的目的，就是提高個(gè)人和組織的成熟度。而要實(shí)

現(xiàn)這一目的，管理者需要通過(guò)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制a等職

能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，這些職能就組成了管理四要素模型（見(jiàn)

圖2-1）。

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圖2-1管理四要素模型

從管理的視角來(lái)看時(shí)間管理，我們會(huì)對(duì)其產(chǎn)生全新的認(rèn)

知：時(shí)間管理就是通過(guò)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等行為來(lái)對(duì)時(shí)

間進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的積極性和效率，實(shí)現(xiàn)有效

協(xié)同，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，從而更快、更好地實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)

期目標(biāo)。

a管理學(xué)界對(duì)此管理功能劃分的模型有所分歧。法國(guó)古典組織理論的奠

基人亨利·法約爾在其《工業(yè)管理與一般管理》中提到管理五要素：計(jì)劃、組

織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；而美國(guó)管理學(xué)專家斯蒂芬·羅賓斯在《管理學(xué)》中認(rèn)為

管理包括四個(gè)要素：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)與管理的概念是

平行中帶有交叉的，并非包含關(guān)系，而指揮的內(nèi)容可涵蓋在計(jì)劃和協(xié)調(diào)中，無(wú)須

單獨(dú)提出，故此提出四要素模型。

018時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

在企業(yè)的實(shí)踐中，管理是一個(gè)周而復(fù)始、不斷循環(huán)的過(guò)

程，計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制這四項(xiàng)基本職能是環(huán)環(huán)相扣、緊

密相連的。接下來(lái)，我們就對(duì)這四個(gè)職能進(jìn)行分別闡述。

計(jì)劃是任務(wù)在時(shí)間上的分解

計(jì)劃是管理的一項(xiàng)基本職能，整個(gè)管理過(guò)程都是由此而

開(kāi)始的。有了計(jì)劃，管理者實(shí)施的其他管理職能才有了基礎(chǔ)，

企業(yè)中的各項(xiàng)活動(dòng)也就有了指南。

在時(shí)間管理中，計(jì)劃同樣重要。任何一個(gè)企業(yè)想要獲得

更高的效率，都必須先進(jìn)行計(jì)劃，將時(shí)間分配給不同的任務(wù)，

或者反過(guò)來(lái)說(shuō)，把任務(wù)分配到不同的時(shí)間段里（這種分配類似

于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中的IP分配），這能使企業(yè)中的每個(gè)人都清晰地

了解到誰(shuí)要做什么、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)、怎么做才能達(dá)到目

標(biāo)。上司也能更好地了解下屬為了完成工作目標(biāo)要采取什么樣

的措施、有沒(méi)有問(wèn)題、需要怎樣的支持和指導(dǎo)，從而對(duì)下屬的

工作進(jìn)展和完成狀況進(jìn)行監(jiān)督、控制，確保工作有序地進(jìn)行，

確保目標(biāo)能夠最終實(shí)現(xiàn)，避免混亂與無(wú)序。

當(dāng)然，進(jìn)行分配的前提是列出任務(wù)，正如彼得·德魯克

所說(shuō)：“有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)

從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的

時(shí)間要用在什么地方才是起點(diǎn)。”列出任務(wù)，把要做什么先想

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理019

清楚，時(shí)間分配才會(huì)更加合理有效。

在列好任務(wù)后，就要對(duì)任務(wù)進(jìn)行重要緊急程度的劃分，

然后根據(jù)重要緊急程度，把任務(wù)安排到不同的時(shí)間序列上去。

這時(shí)面臨的計(jì)劃難點(diǎn)，在于時(shí)間的有限性和多任務(wù)內(nèi)容間的沖

突。我們需要盡可能預(yù)知這樣的沖突，并做好計(jì)劃與協(xié)調(diào)。這

樣的安排往往不能做到盡善盡美，取舍就變成我們常常要面對(duì)

的問(wèn)題。

如何做計(jì)劃能更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)時(shí)間的有效利用是很多管理

者非常關(guān)注的問(wèn)題。有些人做計(jì)劃，就是直接在日歷里面填任

務(wù)，我們不提倡這樣的計(jì)劃方式，為什么呢？因?yàn)槲覀冏鲇?jì)劃

的時(shí)候，時(shí)間不是核心，任務(wù)是核心，而任務(wù)的前提是目標(biāo)。

如果只是按日歷來(lái)計(jì)劃，往往容易把重要的事情給忘了。如果

先依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)節(jié)分析，把每件事情分解成任務(wù)，再考慮其

他生產(chǎn)要素，比如資金、干系人、資源、時(shí)間花費(fèi)等，將任務(wù)

安排到合適的時(shí)間序列上，就能比較穩(wěn)妥。所以，我們的周報(bào)

系統(tǒng)設(shè)計(jì)，要求先列出目標(biāo)，再分解任務(wù)，最后填入時(shí)間表里

（見(jiàn)圖2-2）。

具體來(lái)說(shuō)，計(jì)劃應(yīng)包括四個(gè)要點(diǎn)。

1.“做什么”

制訂計(jì)劃之前，首先要明確工作目標(biāo)。繼而，要列出為

完成目標(biāo)，需要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該完成哪些任務(wù)，以及達(dá)到什

020時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

么樣的要求，描述越具體、越明確越好。


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圖2-2神州數(shù)碼2022版周報(bào)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

2.“怎么做”

為了完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)該采取什么樣的措施、策

略？這些都應(yīng)該在計(jì)劃中寫清楚，這是計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證。措施

和策略主要指達(dá)到既定的目標(biāo)需要采取什么手段，動(dòng)員哪些力

量，獲取哪些資源，得到哪些人的幫助，創(chuàng)造什么條件，排除

哪些困難等?？傊芾碚邞?yīng)該根據(jù)客觀條件，統(tǒng)籌安排，將

“怎么做”一條條寫出來(lái)，并確保切實(shí)可行，尤其是針對(duì)實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，要在計(jì)劃中提前擬訂出解決方案。

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理021

3.“誰(shuí)來(lái)做”

計(jì)劃的每一步由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)是必須明確的一件事，要分工

到位，確保每一項(xiàng)任務(wù)都有具體的人來(lái)給出承諾，具體實(shí)施并

承擔(dān)責(zé)任。這樣，才能將任務(wù)真正落地，如果計(jì)劃無(wú)法完成或

者出現(xiàn)問(wèn)題，也可以找到直接負(fù)責(zé)人加速糾偏。

當(dāng)然，任務(wù)大多是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的，這些環(huán)節(jié)通常是

互相交錯(cuò)的，所以，在制訂計(jì)劃的時(shí)候，必須從全局著眼，認(rèn)

真考慮哪些任務(wù)應(yīng)該先做，哪些應(yīng)該后做，哪些任務(wù)應(yīng)該交給

團(tuán)隊(duì)中最得力的人去做，哪些任務(wù)可以稍微放一放。

4.“什么時(shí)間做”

計(jì)劃的每一步都要列明時(shí)間期限，讓有關(guān)部門和人員都

清楚地了解自己應(yīng)該在什么時(shí)間完成什么任務(wù)，如果拖延了，

有什么樣的負(fù)面影響。

下面，我們以神州信息a銀行核心系統(tǒng)的交付計(jì)劃管理為

例，來(lái)看看科學(xué)有效的計(jì)劃是如何制訂出來(lái)的。

一個(gè)銀行核心系統(tǒng)項(xiàng)目的交付要?dú)v經(jīng)一年甚至更長(zhǎng)

的時(shí)間，涉及上百人的團(tuán)隊(duì)在一起工作，項(xiàng)目管理者管

理的不僅是自己的任務(wù)和時(shí)間，還有項(xiàng)目組成員、第三

a神州數(shù)碼信息服務(wù)股份有限公司（股票代碼000555），簡(jiǎn)稱神州信息。

022時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

方公司和銀行業(yè)務(wù)、技術(shù)等數(shù)百人的任務(wù)和時(shí)間的匹配

關(guān)系，計(jì)劃的好壞會(huì)極大影響項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果。

從瀑布模型來(lái)看，銀行核心系統(tǒng)項(xiàng)目定制開(kāi)發(fā)和交

付可以分成四大階段：需求調(diào)研、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、聯(lián)調(diào)測(cè)試

和試運(yùn)行，涉及的大小任務(wù)有幾千個(gè)，這些任務(wù)要用拉

條子的方法列出來(lái)，還要找到重點(diǎn)的關(guān)鍵路徑，將這些

任務(wù)對(duì)應(yīng)上時(shí)間計(jì)劃，分配到人，并制訂項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，

組織大家有序地開(kāi)展工作，計(jì)劃在其中起著至關(guān)重要的

作用。項(xiàng)目經(jīng)理們?nèi)绾巫龊糜?jì)劃，尤其是怎么拉條子找

重點(diǎn)？

第一，計(jì)劃的要點(diǎn)是任務(wù)分解。任務(wù)分解雖然有方

法論和工具，比如頭腦風(fēng)暴、專家法、思維導(dǎo)圖等，但

是到底分解到多細(xì)，分解的原則是什么，這個(gè)是有難度

的，也是大部分人不能掌握的。

通常來(lái)看，要分解到任務(wù)不依賴、任務(wù)只需一個(gè)人

執(zhí)行、任務(wù)不能再分解、任務(wù)執(zhí)行周期不要大于一天為

好。任務(wù)分解的時(shí)候不要考慮多少、關(guān)系、對(duì)錯(cuò)這些，

就是“簡(jiǎn)單粗暴”地羅列出來(lái)，等黔驢技窮、頭痛欲裂的

時(shí)候再去考慮歸類、邏輯、對(duì)錯(cuò)，在這個(gè)過(guò)程中再增刪

改任務(wù)，而且也不是僅僅考慮跟軟件工程、需求相關(guān)的

事情，還應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的衣食住行、采購(gòu)、生病請(qǐng)假、離

職入職等瑣事都列出來(lái)，這些事情都會(huì)在項(xiàng)目過(guò)程中影

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理023

響項(xiàng)目進(jìn)度。

第二，任務(wù)分解完成后，就到了排時(shí)間計(jì)劃這個(gè)環(huán)

節(jié)。一般我們要求時(shí)間計(jì)劃要按照軟件工程生命周期階

段來(lái)分別列出計(jì)劃開(kāi)始時(shí)間、計(jì)劃結(jié)束時(shí)間、預(yù)計(jì)開(kāi)始

時(shí)間、預(yù)計(jì)結(jié)束時(shí)間、實(shí)際開(kāi)始時(shí)間、實(shí)際結(jié)束時(shí)間，

還需要按照開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間計(jì)算出任務(wù)的時(shí)長(zhǎng)，作

為計(jì)算工作量、跟蹤計(jì)劃執(zhí)行完工比等的依據(jù)。按照以

上方法做出來(lái)的時(shí)間計(jì)劃我們一般叫Masterplan（主

計(jì)劃）。

在Masterplan里，階段和時(shí)間在列，任務(wù)在行，是

比較典型的甘特圖a。這種排列的好處是我們能夠清晰地

看到每個(gè)任務(wù)的進(jìn)展情況，每一個(gè)階段的完成情況，整

個(gè)項(xiàng)目的完工情況，每一個(gè)單獨(dú)任務(wù)的進(jìn)展情況，非常

適合用來(lái)跟蹤指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程。

第三，要在時(shí)間計(jì)劃的基礎(chǔ)上做資源計(jì)劃。每一個(gè)

任務(wù)都要對(duì)應(yīng)到一個(gè)責(zé)任人，有了任務(wù)執(zhí)行周期和任務(wù)

執(zhí)行人數(shù)，就可以算出每一個(gè)任務(wù)的工作量，把所有任

務(wù)的工作量加起來(lái)就是這個(gè)項(xiàng)目的總工作量，就得出了

預(yù)算應(yīng)該是多少人月、多少錢了。這樣，根據(jù)計(jì)劃的時(shí)

間和人員就可以很快做出資源計(jì)劃來(lái)，可以排出資源的

進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、離場(chǎng)時(shí)間，每個(gè)人員的使用天數(shù)，也能看出

a甘特圖是一種項(xiàng)目管理視圖工具，在第五章有展開(kāi)說(shuō)明。

024時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

資源是否有沖突，是否需要調(diào)整資源。

有了資源計(jì)劃后還可以跟蹤資源使用情況，出現(xiàn)資

源使用偏差可以根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，也能通過(guò)記錄資源

實(shí)際使用情況，比對(duì)Masterplan中的任務(wù)計(jì)劃和執(zhí)行情

況，這樣就能很清晰地知道進(jìn)度和資源投入是否匹配。

第四，有了Masterplan、資源計(jì)劃之后，還需要做

高層計(jì)劃、中層計(jì)劃。高層計(jì)劃是用來(lái)說(shuō)明項(xiàng)目大的里

程碑點(diǎn)和進(jìn)度情況的，而且大部分使用場(chǎng)景是在高層領(lǐng)

導(dǎo)匯報(bào)會(huì)上，所以一般情況下，高層計(jì)劃我們不用表的

形式來(lái)展現(xiàn)，而是用圖的形式來(lái)表現(xiàn)。

中層計(jì)劃是介于高層計(jì)劃和Masterplan之間的，維

度以組或者一個(gè)大的菜單項(xiàng)來(lái)歸集，通常周期以月為單

位，表現(xiàn)形式還是以表格的方式為主，目標(biāo)是能夠比較

清楚地看到項(xiàng)目各個(gè)大階段的執(zhí)行情況。

第五，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)組的組長(zhǎng)需要做小

組的底層計(jì)劃。這要根據(jù)項(xiàng)目大的計(jì)劃分解各自組組員

每天的工作任務(wù)，把組員一周的工作任務(wù)匯總到一起。

這個(gè)底層計(jì)劃是用來(lái)管理每一個(gè)人的任務(wù)的，非常重要，

正是項(xiàng)目組每一個(gè)人都能夠按照計(jì)劃執(zhí)行，最后小河才

能匯成大江，整個(gè)項(xiàng)目才能按時(shí)完成。

第六，我們要跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行情況，這需要在

Masterplan上填寫項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行的情況。要自動(dòng)計(jì)算出

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理025

各個(gè)階段的完工比，要能看出項(xiàng)目執(zhí)行的狀況是正常還

是延誤，是進(jìn)度比資源投入快，還是進(jìn)度比資源投入慢，

是要延期幾個(gè)月上線，還是要超花多少錢，做到對(duì)項(xiàng)目

的情況了如指掌。我們要在Masterplan上加上完工比、

工作量、任務(wù)權(quán)重、重要程度、緊急程度等要素，最后

形成Masterplan的狀態(tài)，用以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總體把控。

在做計(jì)劃時(shí)，很多人會(huì)陷入一些誤區(qū)，比如，有些管理

者總是希望計(jì)劃越詳細(xì)、越復(fù)雜越好，結(jié)果寫了一大堆，反

而把最關(guān)鍵的內(nèi)容“淹沒(méi)”了，下屬一看到這個(gè)計(jì)劃，就覺(jué)

得“丈二和尚摸不著頭腦”，根本看不清楚自己應(yīng)該怎么做，

又怎么可能做好呢？其實(shí)，計(jì)劃越簡(jiǎn)單，才越容易執(zhí)行。彼

得·德魯克的故事充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

彼得·德魯克年輕的時(shí)候曾經(jīng)就職于倫敦一家銀行，

他寫了一份重組計(jì)劃給上司，上司看了一眼，然后說(shuō)：

“好的，現(xiàn)在我們把路易叫來(lái)，讓他來(lái)看看你的計(jì)劃?！?/p>

德魯克驚訝地說(shuō)：“路易是我們公司最年輕的記賬

員，他根本沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)，你也知道，他的業(yè)績(jī)是咱們

公司最差的，你找他來(lái)看這份計(jì)劃有什么意義？”

上司說(shuō)：“這正是我的用意。如果連路易都能非常輕

松地理解你的計(jì)劃，那我們就按照這個(gè)來(lái)執(zhí)行吧。如果

026時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

他覺(jué)得看不懂，那這個(gè)計(jì)劃可能因?yàn)樘щy而無(wú)法運(yùn)作。

我們?cè)谧雒恳患虑榈臅r(shí)候，都得考慮‘傻瓜’是否能

理解——因?yàn)槿魏我豁?xiàng)任務(wù)到最后總是要由一些‘傻瓜’

來(lái)完成的?！?/p>

再比如，有些管理者做的計(jì)劃內(nèi)容非常空洞，全是些

口號(hào)，執(zhí)行者看了之后，根本不知道從何入手，即使你一再

催促，他們也懶于行動(dòng)。其實(shí)，制訂計(jì)劃的時(shí)候，少說(shuō)大口

號(hào)，誰(shuí)都不愛(ài)聽(tīng)空話。要盡量具體，直接告訴執(zhí)行計(jì)劃的

人：“你應(yīng)該在什么時(shí)候什么地點(diǎn)做什么事，達(dá)到什么樣的

標(biāo)準(zhǔn)。”

組織是任務(wù)、責(zé)任、流程的分工體系

管理的第二個(gè)職能是組織。為什么要建立組織呢？因?yàn)?/p>

組織是以任務(wù)或者目標(biāo)為核心建立的責(zé)任體系。目標(biāo)和工作任

務(wù)只有落實(shí)到具體責(zé)任人的頭上，才能產(chǎn)出最終的結(jié)果，否

則，人人都負(fù)責(zé)，就等于人人都不負(fù)責(zé)，會(huì)帶來(lái)組織目標(biāo)的

失控。

組織的責(zé)任體系建立，有簡(jiǎn)單組織和復(fù)雜組織兩種情況。

簡(jiǎn)單組織采取的是非常單一的工作分配，比如把同樣的任務(wù)平

均分配到各個(gè)人的頭上，因此不太需要管理。我們所說(shuō)的“承

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理027

包制”，就是這樣的簡(jiǎn)單組織模式。把可以用數(shù)字指標(biāo)來(lái)衡量

的任務(wù)分解到每個(gè)負(fù)責(zé)人的頭上，要求定期完成這些數(shù)字指

標(biāo)，對(duì)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)也與這些數(shù)字指標(biāo)的完成度直接掛鉤。這

樣的管理是非常省心的，但是總體效率卻不高。為什么呢？

因?yàn)樵鲩L(zhǎng)來(lái)自高效，高效來(lái)自專業(yè)，專業(yè)來(lái)自長(zhǎng)期專注，

而專注需要分工?，F(xiàn)代企業(yè)的一大標(biāo)志，就是能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模

的專業(yè)化分工。在汽車行業(yè)，亨利·福特率先在企業(yè)中使用生

產(chǎn)流水線，對(duì)裝配汽車的工作進(jìn)行了拆解和分工，福特汽車公

司由此獲得迅猛增長(zhǎng)，汽車行業(yè)的整體效率也因此獲得了大幅

躍遷，分工的價(jià)值得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。其他行業(yè)也是同樣

的道理。分工加協(xié)作，才是我們所說(shuō)的企業(yè)化組織，否則就只

能稱之為“小作坊”。

可能有人會(huì)說(shuō)，我們也是有分工的，我們沒(méi)有讓寫代碼

的人去做銷售，也沒(méi)有讓搞財(cái)務(wù)的人去招聘，這不就是分工

嗎？的確，在企業(yè)中，研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)、人力是不同的職

能，工作很難兼顧，必須要有分工，這在職場(chǎng)中已經(jīng)是一種共

識(shí)，但如果繼續(xù)往下拆解呢？

我們把營(yíng)銷的工作拆開(kāi)來(lái)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，具體的任務(wù)類

別也是不同的，比如，感知行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、獲取商機(jī)、投標(biāo)、

融資以及追回款等不同的任務(wù)，需要的個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)技能有

相當(dāng)大的差異。如果讓一個(gè)只擅長(zhǎng)寫標(biāo)書(shū)的人去追回款，結(jié)果

可想而知會(huì)是什么樣的。

028時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

研發(fā)工作也是如此。定義產(chǎn)品功能、寫代碼以及就產(chǎn)

品需求洽談合作伙伴的工作，需要的核心能力是完全不一樣

的。在研發(fā)團(tuán)隊(duì)里，如果我們要求一個(gè)擅長(zhǎng)按照固定需求寫

代碼的開(kāi)發(fā)人員對(duì)用戶體驗(yàn)感要求很高的2C軟件產(chǎn)品進(jìn)行

定義，結(jié)果一定不盡如人意。因?yàn)檫@兩個(gè)任務(wù)看似都是“研

發(fā)工作”的一部分，但需要的工作技能和底層能力是完全不

同的。前者需要熟練的代碼功力，而后者需要對(duì)用戶需求有

強(qiáng)大的體察，在絕大多數(shù)程序員身上，這兩項(xiàng)能力是難以兼

得的。

在業(yè)務(wù)開(kāi)拓的早期，我們對(duì)新業(yè)務(wù)的工作流程可能沒(méi)有

清晰感知，因此難以建立分工和責(zé)任體系。在這個(gè)階段，大家

都會(huì)向著總體目標(biāo)去努力，在粗略劃分的各個(gè)分工之間，會(huì)有

大量的交叉和模糊地帶。這種情況是可以接受的，甚至是需要

鼓勵(lì)的。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期采取“承包制”，走的就是這樣

的路子。但當(dāng)業(yè)務(wù)慢慢走上正軌，管理者逐漸掌握了業(yè)務(wù)的規(guī)

律，組織里卻仍然需要大量員工身兼數(shù)職的話，就說(shuō)明管理者

偷了懶，沒(méi)有建立明確的分工和責(zé)任體系。因?yàn)檫@樣沒(méi)辦法實(shí)

現(xiàn)大兵團(tuán)作戰(zhàn)，企業(yè)不可能獲得大規(guī)模發(fā)展，也無(wú)法形成長(zhǎng)期

競(jìng)爭(zhēng)能力。

一個(gè)好的管理者，不僅要產(chǎn)出業(yè)務(wù)結(jié)果，還要產(chǎn)出“組

織”這個(gè)產(chǎn)品。而組織這個(gè)產(chǎn)品，其核心就是明確流程、明確

分工、明確責(zé)任、明確結(jié)構(gòu)。這一系列的“明確”要如何落實(shí)

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理029

呢？關(guān)鍵是要落實(shí)到每個(gè)具體的“關(guān)鍵崗位”。

在工作流程明確后，我們就能分析出哪些工作內(nèi)容是重

要的，需要設(shè)計(jì)什么樣的崗位，匹配具有什么能力的人來(lái)完成

這些工作任務(wù)。這就形成了我們對(duì)關(guān)鍵崗位的定義。定義好關(guān)

鍵崗位后，找到符合關(guān)鍵能力的人，繼而明確完成關(guān)鍵任務(wù)的

激勵(lì)政策，把合適的人放到合適的位置上，激勵(lì)到位，業(yè)務(wù)系

統(tǒng)就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。最終，組織就會(huì)以某種結(jié)構(gòu)的方式來(lái)呈

現(xiàn)，這個(gè)結(jié)構(gòu)中的節(jié)點(diǎn)，有他們對(duì)應(yīng)的責(zé)任體系。

因此，看一個(gè)人的管理工作有沒(méi)有做好，要看他有沒(méi)有

把組織的責(zé)任體系和結(jié)構(gòu)建立起來(lái)。

當(dāng)然，“組織”這個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)出，不可能一蹴而就，是需

要不斷打磨的。我們?cè)谠缙跇I(yè)務(wù)探索期，可以成立敏捷小組，

探索初步的分工。伴隨著業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，以及外部形勢(shì)的變

化，組織不斷進(jìn)化、成長(zhǎng)。比如福特汽車公司最早建立的是流

水線，隨著組織變大，又出現(xiàn)多個(gè)車間、工廠，構(gòu)成大的辦公

室，甚至形成多個(gè)企業(yè)的聯(lián)盟。在持續(xù)不斷的變化與進(jìn)化過(guò)程

中，管理者需要始終堅(jiān)持對(duì)“組織”這個(gè)產(chǎn)品的關(guān)注和不斷打

磨，而不是放任自流。

在組織發(fā)展的過(guò)程中，來(lái)自不同公司、不同組織文化的

人會(huì)聚在一起，進(jìn)行溝通、協(xié)同，矛盾和沖突由此產(chǎn)生，這

時(shí)，就需要管理的第三個(gè)職能——協(xié)調(diào)發(fā)揮作用了。

030時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

協(xié)調(diào)讓沖突消弭于無(wú)形

做決策是管理者主要的工作內(nèi)容之一，在做決策時(shí)，我們經(jīng)

常會(huì)面臨確定和不確定的問(wèn)題。當(dāng)面臨不確定的情況時(shí)，只要涉

及兩個(gè)人或更多的人，就很可能會(huì)出現(xiàn)矛盾和沖突。解決這些矛

盾與沖突，離不開(kāi)管理者的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)既包括企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，

也包括企業(yè)外部的協(xié)調(diào)，同時(shí)，管理者既要協(xié)調(diào)自己主導(dǎo)的事情，

也要在自己參與的、別人主導(dǎo)的事情中承擔(dān)一部分協(xié)調(diào)職責(zé)。

在前兩部分我們探討了管理的計(jì)劃和組織職能是什么，

談及協(xié)調(diào)，我們也要思考一下：協(xié)調(diào)到底是什么？關(guān)于這一

點(diǎn)，答案可謂五花八門，有人說(shuō)，協(xié)調(diào)是組織內(nèi)部的或是跨組

織結(jié)構(gòu)的資源匹配；也有人說(shuō)，協(xié)調(diào)是為了滿足和控制各方的

利益需求、權(quán)責(zé)，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)；還有人說(shuō)，協(xié)調(diào)是

要在現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和責(zé)任體系下，調(diào)動(dòng)所有組織內(nèi)的生產(chǎn)關(guān)系和

生產(chǎn)力，從而達(dá)到最優(yōu)結(jié)果。

這些回答都有道理，但都是從片面的角度來(lái)看待協(xié)調(diào)。

我們看每個(gè)概念的時(shí)候，要想避免以偏概全的錯(cuò)誤，一定要看

它的本質(zhì)及其關(guān)鍵點(diǎn)。從本質(zhì)上來(lái)看，協(xié)調(diào)就是為了達(dá)成一個(gè)

目標(biāo)而解決沖突的溝通行為。

面向組織內(nèi)部的時(shí)候，我們時(shí)常發(fā)現(xiàn)，協(xié)調(diào)往往來(lái)自沒(méi)有

規(guī)則和流程的地方，來(lái)自不確定的關(guān)系。因?yàn)槭孪葲](méi)有講清楚、

沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，所以需要逐個(gè)細(xì)節(jié)地去協(xié)調(diào)、去談判。這會(huì)耗

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理031

費(fèi)管理者的大量時(shí)間和精力，導(dǎo)致工作效率極低。要避免這

種無(wú)謂的內(nèi)耗，我們就要盡量把不確定的關(guān)系轉(zhuǎn)變成確定的

關(guān)系。

因此，協(xié)調(diào)真正要花心思的，是要不斷優(yōu)化職責(zé)體系、

流程，明確各種關(guān)系，把不確定的問(wèn)題解決在前面。在流程和

責(zé)任體系上事先做好溝通，達(dá)成共識(shí)，比逐個(gè)細(xì)節(jié)地去解決單

個(gè)沖突，要簡(jiǎn)單得多。遇到問(wèn)題就按流程走，不僅管理者會(huì)更

輕松，組織效率也更高。

在神州數(shù)碼的代理分銷業(yè)務(wù)發(fā)展的早期，集團(tuán)對(duì)于

新簽約產(chǎn)品線管理比較寬松。這就容易存在一些發(fā)展不

及預(yù)期的新產(chǎn)品線，難以收回早期的人員與資金投入，

甚至產(chǎn)生積壓庫(kù)存，危及經(jīng)營(yíng)。

為此，集團(tuán)開(kāi)始嚴(yán)控新產(chǎn)品簽約流程，在原有業(yè)務(wù)

負(fù)責(zé)人審批外，又引入了風(fēng)險(xiǎn)管理部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)發(fā)

展部等多部門審批。這樣，風(fēng)險(xiǎn)雖然得到了控制，但也

帶來(lái)了新問(wèn)題：由于各部門關(guān)注點(diǎn)不同，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要

把一件事情說(shuō)四遍，過(guò)程中還可能有多次反復(fù)，導(dǎo)致簽

約流程可能拖到兩個(gè)月，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

為了在效率與風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡，產(chǎn)品管理部啟動(dòng)

了內(nèi)部協(xié)調(diào)。

第一，聯(lián)合業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人、風(fēng)險(xiǎn)管理部、財(cái)務(wù)部、業(yè)

032時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

務(wù)發(fā)展部等相關(guān)部門共同制定了新產(chǎn)品線引入的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。

（1）與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展強(qiáng)相關(guān)的產(chǎn)品及技術(shù)，保證最

低執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，寬松引入。

（2）若與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同性不強(qiáng)，必須同時(shí)滿足

以下四個(gè)條件，才同意引入：當(dāng)年?duì)I收預(yù)期××萬(wàn)元以

上，三年預(yù)期增長(zhǎng)率超過(guò)集團(tuán)平均值；測(cè)算毛利率、凈利

率不低于同類型業(yè)務(wù)平均值；投資回報(bào)率不低于××%；

協(xié)議無(wú)明顯不可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)性條款。

第二，組織成立了新產(chǎn)品立項(xiàng)評(píng)審委員會(huì)，進(jìn)行多

部門一站式聯(lián)合評(píng)審，在資料完備、條件滿足的情況下，

評(píng)審時(shí)間可以壓縮到1～2個(gè)小時(shí)。即使過(guò)程中被否決，

但因?yàn)橛忻鞔_的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)于否決意見(jiàn)的

接受度也比較高。

就這樣，通過(guò)審核規(guī)則的制定和評(píng)審流程的重塑，

新產(chǎn)品簽約這件事情得到了妥善的管理，既提升了內(nèi)部

的決策效率，也兼顧了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

除了組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，我們經(jīng)常還會(huì)面臨跨組織的協(xié)調(diào)。

這時(shí)，更多的就是要通過(guò)努力將兩個(gè)組織的目標(biāo)達(dá)成一致，達(dá)

成共贏。“以客戶為中心”并不是一句口號(hào)，而是企業(yè)安身立

命的根本，因?yàn)橹挥小耙钥蛻魹橹行摹?，將企業(yè)的目標(biāo)與客戶

的目標(biāo)綁定在一起，為客戶帶來(lái)價(jià)值，企業(yè)的價(jià)值才能得到體

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理033

現(xiàn)，才能獲得利潤(rùn)。可以說(shuō)，賺錢是果，不是因。

我們?cè)趨f(xié)調(diào)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，之所以各方會(huì)有訴求上

的沖突，是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，大家各自都有知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)和

能力上的局限性，以及各自的價(jià)值取向和多元化目標(biāo)，往往都是

在各自權(quán)責(zé)利范圍內(nèi)，尋找科學(xué)決策的有限理性決策a。所謂有限

理性決策，是介于完全理性與非理性之間的決策，表現(xiàn)為：

●無(wú)法尋找到全部備選方案；

●無(wú)法完全預(yù)測(cè)全部備選方案的后果；

●不具有一套明確的、完全一致的偏好體系，以使它能

在多種多樣的決策環(huán)境中選擇最優(yōu)的決策方案。

而協(xié)調(diào)所要做的事情，是通過(guò)多向溝通，盡可能讓參與

方不對(duì)稱的信息對(duì)稱起來(lái)，把他們受局限的視野打開(kāi)，并促使

各方追求共同的目標(biāo)，使各方的有限理性決策統(tǒng)一為能夠達(dá)成

共識(shí)的、能夠覆蓋更大范圍的有限理性決策。

神州數(shù)碼集團(tuán)b的中臺(tái)組織調(diào)整就充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

神州數(shù)碼集團(tuán)的分銷業(yè)務(wù)，建立于海外IT品牌涌入

中國(guó)的時(shí)候。作為眾多海外品牌的中國(guó)區(qū)總代理商，神州

a有限理性決策的概念由赫爾伯特·西蒙提出，也叫科學(xué)決策。西蒙是

第一個(gè)提出把人工智能和決策科學(xué)結(jié)合在一起的人，也是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得

者。西蒙學(xué)識(shí)淵博，研究領(lǐng)域廣泛，是現(xiàn)今很多重要學(xué)術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)始人之一，其

一生共獲得了九個(gè)博士學(xué)位，是一個(gè)非常了不起的科學(xué)家。此外，他還是卡耐基

梅隆工業(yè)管理研究生院的創(chuàng)始人之一。

b神州數(shù)碼集團(tuán)股份有限公司（股票代碼000034），以下簡(jiǎn)稱神州數(shù)碼集團(tuán)。

034時(shí)間的力量——企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐與思考

數(shù)碼自建立之初，就構(gòu)建了以產(chǎn)品廠商為中心的組織結(jié)構(gòu)，

以事業(yè)部為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體，服務(wù)產(chǎn)品廠商，對(duì)接銷售渠道。

各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)策略，大多聚焦于相應(yīng)廠商的戰(zhàn)略，致力

于協(xié)同廠商市場(chǎng)策略的營(yíng)銷落地。事業(yè)部為了實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)

營(yíng)，除了常規(guī)的銷售人員外，也配備了不少承擔(dān)商務(wù)輔助

功能的職能人員。在早期，這樣類似于“阿米巴”的經(jīng)營(yíng)

管理理念，有利于團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)聚焦，取得了很好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

但近年來(lái)，隨著產(chǎn)品品類及廠商增多、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加

劇，品類的橫向擴(kuò)張帶來(lái)結(jié)構(gòu)的增長(zhǎng)，這樣事業(yè)部制的

組織結(jié)構(gòu)遇到了極大的挑戰(zhàn)，各事業(yè)部的職能人員供需

分布不均、整體效能低下的問(wèn)題日益突出。有些業(yè)績(jī)下

滑的部門，在應(yīng)對(duì)成本管控壓力時(shí)，會(huì)將一些優(yōu)秀的職

能人才裁掉，而非轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較快、對(duì)人員有需求的

新事業(yè)部，造成了人力資源的極大浪費(fèi)。2019年開(kāi)始，

為了應(yīng)對(duì)上述問(wèn)題，公司制定了組織變革的方案，籌備

建立一個(gè)敏捷的中臺(tái)體系，這個(gè)中臺(tái)的人員構(gòu)成，要以

各事業(yè)部的職能人員為班底。通過(guò)把各事業(yè)部的職能人

員整合，通過(guò)專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)人員的能力復(fù)用，從而

提高整個(gè)公司層面對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)的支撐效率。

組織變革的目標(biāo)制定后，各種問(wèn)題接踵而至：什么

叫中臺(tái)？為什么要做職能人員的整合？新的中臺(tái)究竟能

給各事業(yè)部帶來(lái)什么？為什么要把事業(yè)部的助理都交給

第二章從管理的視角重新認(rèn)識(shí)時(shí)間管理035

中