某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計課件

集團管控模式與組織構架設計某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)集團管控模式與組織構架設計某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計目錄集團總部及下屬公司的定位核心業(yè)務管控模式非核心業(yè)務管控模式組織結構設計部門職責定崗定編關鍵管理流程某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)目錄集團總部及下屬公司的定位某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設我們建議：集團管控模式的確定，應基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整強調(diào)集團投資及財務控制能力時間第一階段：在穩(wěn)步推進房地產(chǎn)項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目第二階段：加強地產(chǎn)核心競爭力，考慮進入房地產(chǎn)相關行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強裝飾業(yè)務的投入第三階段：伺機拓展新興業(yè)務，做實控股集團公司，考慮上市融資價值操作控制型操作控制型＋戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型＋財務控制型注重主業(yè)的啟動效率及經(jīng)營效果，需要集團在操作層面直接參與管控模式戰(zhàn)略目的注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務組合及資源的有效整合2019年底以前2019－2019年2019年以后某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)我們建議：集團管控模式的確定，應基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整強調(diào)集三種管理模式的特點分析財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)三種管理模式的特點分析財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權根據(jù)集團總部的管控模式選擇，aa認為bb的集團總部的定位為五大中心戰(zhàn)略管理中心資本運營中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務監(jiān)控中心核心職能：

集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整核心職能：重大投資管理債權、股權融資管理融資擔保管理核心職能：資金計劃管理預算控制財務分析經(jīng)營目標考核審計監(jiān)察核心職能：高層人力資源開發(fā)與管理

IT管理與服務核心技術管理企業(yè)文化建設集團品牌管理公共關系管理核心職能：子公司經(jīng)營業(yè)務協(xié)調(diào)關聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)關聯(lián)交易糾紛仲裁第一階段第二階段第三階段集團定位某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)根據(jù)集團總部的管控模式選擇，aa認為bb的集團總部的定位為五aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下優(yōu)點缺點組織結構扁平，結構簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復合型的經(jīng)營管理人才項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責任比較明確，因而從進度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高責任、權力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力項目管理責任的界定十分清楚，利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟效益的提高組織機構俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務較多在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時還不能適應市場的需求按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務鏈項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一切事宜。特點部門制專業(yè)管理公司事業(yè)部制公司制某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下優(yōu)點缺點組織結構目錄集團總部及下屬公司的定位核心業(yè)務管控模式非核心業(yè)務管控模式組織結構設計部門職責定崗定編關鍵管理流程某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)目錄集團總部及下屬公司的定位某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設項目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點缺點組織結構扁平，結構簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務發(fā)展的平臺有利于集團對項目部或項目公司的控制部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復合型的經(jīng)營管理人才投資風險規(guī)避的靈活性降低各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務較多某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)項目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點缺點組織結構扁平，結構簡單，企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權威和能力。從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權力配置上卻是相對集中的。母公司承擔戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務、融資、人事等，同時在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經(jīng)營單位負責相關經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模和產(chǎn)品結構需要；從市場競爭上講是為了占有更大的市場份額；從交易費用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務、法律等方面的考慮。中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心不僅是一個利益驅動下自發(fā)的過程，同時也表明對現(xiàn)代企業(yè)制度認識的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現(xiàn)市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導致一種最壞的結果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場控制失靈。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權實際上是對組織資源的破壞，是對策劃、資金及關聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關鍵點。因此aa應該重點關注這些環(huán)節(jié)策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設備供應商等設計單位客戶資金資金關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)房地產(chǎn)行業(yè)關鍵成功因素及因素間的相關聯(lián)系策劃－前期土地的獲?。袌稣{(diào)研－項目評估－項目規(guī)劃資金－融資－財務管理關聯(lián)度管理－對設計單位的關聯(lián)管理－對設備供應商的管理管理－對施工單位的關聯(lián)管理－對監(jiān)理單位的關聯(lián)管理－對銷售單位的關聯(lián)管理－對購房者的關聯(lián)管理遠辰應重點關注的環(huán)節(jié)項目策劃對整個房地產(chǎn)價值鏈的增值貢獻最大，但所占成本較小某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)策劃、資金及關聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關鍵點。因此aa應aa應防止過早集團化。避免各個業(yè)務單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團管控能力尚未形成，集團化不利于對下屬公司的控制?，F(xiàn)實要求aa集中有限的資金和項目策劃能力，加強房地產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關聯(lián)度管理，把品牌做強，規(guī)模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化行業(yè)趨勢規(guī)模品牌遠辰現(xiàn)狀關聯(lián)度策劃資金成本透明化項目直營化組織扁平化總部實體化某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)aa應防止過早集團化。避免各個業(yè)務單元自成體系，分散了有限的管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實體化組織扁平化項目直營化成本透明化

對房地產(chǎn)業(yè)務流程中價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)由總部直接運作

總部應著重培育項目前期聯(lián)絡能力、營銷策劃能力、資金運作能力

加強總部的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制

減少集團總部與項目基層的管理層級撤并不必要的項目子公司組建項目部前期聯(lián)絡、項目策劃提升為總部職能部門，縮短溝通渠道本地項目實行項目部制，外地項目實行子公司制，由子公司負責當?shù)仨椖繉嵤┕芾肀静恐惫艹蔀槿肆Y源的練兵基地項目前期策劃和對外聯(lián)絡工作，由總部直接負責

加強對策劃、規(guī)劃設計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控針對成本發(fā)生的關鍵點，健全完善控制管理制度加強總部審計法務部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負責人任職審計某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實體化組織扁平化項目直營化成本透明非核心業(yè)務管控模式選擇模型確定總部與業(yè)務單元的定位采取何種組織結構明確集權與分權裝飾業(yè)務發(fā)展周期股權結構培育期成長期成熟期衰退期高低全資控股業(yè)務的相關性參股總部管控能力下屬業(yè)務單元經(jīng)營能力業(yè)務的關聯(lián)性業(yè)務的數(shù)量其他該業(yè)務的重要度業(yè)務的相關性低及重要程度不高決定了可以采取分權的組織結構12345某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)非核心業(yè)務管控模式選擇模型確定總部與業(yè)務單元的定位裝飾業(yè)務發(fā)目錄集團總部及下屬公司的定位核心業(yè)務管控模式非核心業(yè)務管控模式組織結構設計部門職責定崗定編關鍵管理流程某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)目錄集團總部及下屬公司的定位某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設三.非核心業(yè)務管控模式影響業(yè)務單元管控模式選擇的因素對子公司的基本控制手段不同性質(zhì)子公司的控制方式不同時期的控制重點現(xiàn)階段集團與下屬企業(yè)的責權劃分某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)三.非核心業(yè)務管控模式某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(各類因素對集權分權的影響總部管控能力業(yè)務單元經(jīng)營能力業(yè)務的關聯(lián)性業(yè)務的數(shù)量該業(yè)務的重要度一般強弱弱強強弱少多集權分權業(yè)務發(fā)展周期業(yè)務所處地域成熟前成熟后本地外埠重要某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)各類因素對集權分權的影響總部管控能力業(yè)務單元經(jīng)營能力業(yè)務的關對子公司的基本控制手段四類基本控制手段人事控制信息控制考核控制財務控制從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等）資源配置決策（人力、資金、信息資源）業(yè)務執(zhí)行決策三類決策的相互關聯(lián)性

如果集團不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權，下放業(yè)務執(zhí)行權可能會一放就亂，如果集團將三種權力全部集中，可能造成一收就死。權限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以說控制的核心是集權分權程度的確定。12345某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)對子公司的基本控制手段四類基本控制手段12345某房地產(chǎn)集團人事控制公平的選拔機制經(jīng)營班子的產(chǎn)生應建立在公平選拔、評價的基礎上，應該在內(nèi)外部引入競爭機制有效的監(jiān)督機制對經(jīng)營班子的考核，應根據(jù)業(yè)務單元的定位制訂全面的考核指標，從多個方面對其進行評價靈活的激勵機制針對項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權激勵等。例如，子公司負責人實現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實現(xiàn)目標利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配人事管理控股企業(yè)的財務人員由集團直接管理，人事檔案在集團，與集團簽訂勞動合同工作輪換對房地產(chǎn)項目的財務人員實行項目任期制，對其他企業(yè)的財務人員實行任期制，一般1～3年；激勵方式崗位工資標準由集團制定，工資和福利待遇由集團進行發(fā)放。財務人員的績效考核由集團＋董事會＋所在公司共同完成監(jiān)督約束對財務人員實行任期審計和離任審計選擇經(jīng)營者權對財務人員的管理12345某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)人事控制公平的選拔機制人事管理選擇經(jīng)營者權對財務人員的管理1人事任免權責說明表職位提名審核審批總裁薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長執(zhí)行總裁、副總裁、執(zhí)行總裁助理、總監(jiān)薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長集團部門經(jīng)理主管副總裁薪酬考核委員會總裁或執(zhí)行總裁集團公司一般員工－集團人力資源部主管副總裁或部門經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁薪酬考核委員會董事長下屬公司副總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁總裁下屬公司部門經(jīng)理下屬公司副總經(jīng)理投資管理部下屬公司總經(jīng)理下屬公司一般員工－－下屬公司總經(jīng)理某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)人事任免權責說明表職位提名審核審批總裁薪酬考核委員會成員薪酬信息控制目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。手段建立子公司CEO、財務負責人向母公司高管人員的定期述職制度在母子公司對應部門之間建立定期述職制度審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。審計監(jiān)督：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計財務人員集中辦公。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的分工來設置，比如分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。利用IT技術自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場、生產(chǎn)、財務、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責權限不同，通過分級的授權口令進行信息調(diào)閱。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)信息控制目的某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106考核控制考核指標要與子公司在集團中的戰(zhàn)略地位相適應效益型企業(yè)。成熟業(yè)務，為集團提供現(xiàn)金支持，應考核以利潤為主的效益指標增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務，關注銷售額、市場占有率的增長服務型企業(yè)。關注成本和費用對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報利潤。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)考核控制考核指標要與子公司在集團中的戰(zhàn)略地位相適應某房地產(chǎn)集財務控制財務人員的控制財務信息的控制財務資源的控制預算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購銷合同管理利潤分配方案制訂某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)財務控制財務人員的控制某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(P財務權限的劃分序號管理層級事項列表董事長總裁財管中心投資發(fā)展部下屬公司1年度經(jīng)營計劃及預算3.審批2.審核1.提案參與參與2投資項目

萬元以下4.知情3.審批建議5.執(zhí)行2.審核1.提案

萬元以上2.審批1.審核建議4.執(zhí)行建議1.提案3資金支出控制預算內(nèi)(__

_萬元以下)－－審核、執(zhí)行－1.審批預算內(nèi)(____萬元以上)－2.審批審核、執(zhí)行－1.審核預算外(____萬元以下)－2.審批審核、執(zhí)行－1.審核預算外(____萬元以上)3.審批2.審核審核、執(zhí)行－1.提案建議權：對管理方案（制度）提出建議和意見的權力提案權：提出或編制管理方案（制度）的權力審核權：對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權力審批權：批準管理方案（制度）付之實施的權力執(zhí)行權：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權力知情權：對管理方案（制度）相關信息知情的權力以現(xiàn)金流控制為例企業(yè)對外融資的監(jiān)控貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控各分部周轉資金的核定和撥付重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)財務權限的劃分序資金支出的審核、審批權限工作事項申請部門經(jīng)理主管副總裁董事長（總裁）財務部經(jīng)理財務總監(jiān)固定資產(chǎn)購置－審批5000元以下審批5000元以上審核5000元以下審核5000元以上采購支出－審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上宣傳廣告費用－審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上一般辦公費用審核500元以下審批500元以下審批500元以上審核500元以下審核500元以上業(yè)務招待費用－審批1500元以下審批1500元以上審核1500元以下審核1500元以上利息支出－－審批10萬以上審批5萬－10萬審批10萬以上某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)資金支出的審核、審批權限工作事項申請部門經(jīng)理主管副總裁董事長控制要點集團掌控投資決策權、資產(chǎn)重組權、利潤分配權、財務政策制訂權等通過外派產(chǎn)權代表控制子公司重大經(jīng)營決策集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績財務負責人的任免權或直接委派財務負責人適度分權，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性全資子公司或絕對控股子公司管控12345某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)控制要點全資子公司或絕對控股子公司管控12345某房地產(chǎn)集團相對控股子公司管控存在問題

由于股權相當，當雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率雙方股權相當，子公司高管被賦予了相對大的權利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風險由于子公司董事會的屏蔽效果，集團的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風險對子公司的審計職能不能正常有效的實施控制要點通過外派產(chǎn)權代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績爭取財務負責人的委派權或推薦權某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)相對控股子公司管控存在問題某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計參股公司管控存在問題

由于對參股企業(yè)不掌握控股權，無法控制子公司的經(jīng)營活動控制要點通過外派產(chǎn)權代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況集團對子公司建立以投資收益率為核心的財務指標體系，評價投資的效果年度分紅時，盡可能避免轉增資本金，而是及時分紅套現(xiàn)定期索要財務報表并進行分析評估，及時提出改進建議爭取財務負責人的委派權或推薦權一般情況下，不以參股的方式進行投資某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)參股公司管控存在問題某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PP對處于不同成長期的子公司的控制培育期成長期成熟期衰退期考核重點集分權度市場增長率集權市場增長及利潤集權利潤分權利潤及資本保值分權12345某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)對處于不同成長期的子公司的控制培育期成長期成熟期衰退期考核重集團總部與下屬公司責權劃分戰(zhàn)略規(guī)劃權投資權業(yè)務控制權經(jīng)營計劃權文化、品牌管理權集團公司總公司組織制定總戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控戰(zhàn)略實施結果評價與目標調(diào)整重大投資決策均由總公司行使預算審查和審批權總公司組織項目的前期調(diào)研、論證、審核審核、審批下屬公司年度經(jīng)營計劃對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳款等進行跟蹤控制，并納入對下屬公司高管的考核范圍統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理下屬公司下屬公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解并組織實施下屬公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著較完善的運作職能和決策權項目公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度下屬公司具有組織編寫經(jīng)營目標和業(yè)績指標初稿的權力，并與總部溝通協(xié)商組織落實企業(yè)文化宣貫，并做到因地因時因人制宜對于企業(yè)文化和品牌建設有建議權12345某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)集團總部與下屬公司責權劃分戰(zhàn)略規(guī)劃權投資權業(yè)務控制權經(jīng)營計劃集團總部與下屬公司責權劃分（續(xù)）人事權預算權財務控制權融資權集團公司通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核對下屬公司正副總經(jīng)理及財務負責人具有任免權對下屬公司的人員配置及工資從總量上進行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施總部具有對下屬公司財務預算的審核和審批權總部對預算執(zhí)行結果進行最終評價對下屬公司的財務負責人實行總部委派制對財務負責人實行任期輪換制，其績效考核由總部和所在公司共同完成財務部、審計法務部通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監(jiān)控重大融資決策由總公司審批可由總公司對下屬公司進行融資擔保由總部財務融資部進行融資下屬公司對于中層以下人員下屬公司具有招聘、任免、考核的權力總經(jīng)理對于其他高管有向總部推薦權和建議解聘下屬公司具有組織制定財務預算指標和財務預算項目類別的權力在財務支出權上，給予下屬公司一定的日常經(jīng)營支出權限，下屬公司在預算范圍內(nèi)具有較大自主權每月向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書配合總公司的預算和審計制度下屬公司具有項目融資建議權和組織編寫可行性研究報告的權力某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)集團總部與下屬公司責權劃分（續(xù)）人事權預算權財務控制權融資權目錄集團總部及下屬公司的定位核心業(yè)務管控模式非核心業(yè)務管控模式組織結構設計部門職責定崗定編關鍵管理流程某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)目錄集團總部及下屬公司的定位某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設四．組織結構設計設計原則及其他企業(yè)借鑒第一階段組織設計分析第二階段組織設計分析第三階段組織設計分析某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)四．組織結構設計某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT1組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設置，而組織管理實施應保證戰(zhàn)略的有效實施1234某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則精于高效原則組織的創(chuàng)立和設計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對組織結構設計具有決定性影響，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結構設計組織戰(zhàn)略目標組織環(huán)境人員與文化技術組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復雜性簡單復雜不確定性隨著技術的復雜性提高，機械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權分權帶來變化和新的要求隨著組織規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領導危機、自主危機、控制危機，促使企業(yè)組織結構不斷發(fā)生變化企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結構造成影響遠辰集團組織結構設計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么組織結構設計的基本原則——“組織隨著戰(zhàn)略走”某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)組織的創(chuàng)立和設計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對我們建議：組織結構的調(diào)整的確定，應基于戰(zhàn)略三階段并結合集團管控模式予以調(diào)整戰(zhàn)略控制型＋財務控制型時間第一階段：在穩(wěn)步推進房地產(chǎn)項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目第二階段：加強地產(chǎn)核心競爭力，考慮進入房地產(chǎn)相關行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強裝飾業(yè)務的投入第三階段：伺機拓展新興業(yè)務，做實控股集團公司，考慮上市融資拐點：住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)項目業(yè)務量達到一定的數(shù)目拐點：隨著項目數(shù)量的增加，總部需要加強對項目融資、投資策劃、項目策劃等支持（同時運作3個以上項目）價值直線職能制＋子公司矩陣制＋子公司事業(yè)部制＋子公司操作控制型管控模式組織結構操作控制型＋戰(zhàn)略控制型2019年底以前2019－2019年2019年以后某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)我們建議：組織結構的調(diào)整的確定，應基于戰(zhàn)略三階段并結合集團管目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結構模式按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。又稱規(guī)劃-目標結構，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務等）劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。事業(yè)部制矩陣制項目制某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結構模式按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)項目制組織結構適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè)以項目為單位進行運營和管理項目成敗對于企業(yè)意義重大項目數(shù)量較少，對于集團管理要求不高有利于圍繞該項目的業(yè)務發(fā)展調(diào)配資源有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式責權利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性；項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算通過項目公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。項目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機構，管理費用高對項目公司經(jīng)理要求高分權可能架空總公司領導，削弱對項目公司的控制項目公司間對于集團公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項目公司自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)項目制組織結構適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè)有利于項目制組織結構代表企業(yè)——北京北辰北京北辰房地產(chǎn)公司人力資源部財務部辦公室姜莊湖別墅長島瀾橋加利大廈總部配備常見的職能型部門項目公司根據(jù)項目臨時組建，視項目大小人數(shù)在10-20人左右某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)項目制組織結構代表企業(yè)——北京北辰北京北辰房地產(chǎn)公司人力資源矩陣制組織結構適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結構存在的弊病，組織設計應創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責和權力有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性由于矩陣結構內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。機構相對臃腫，用人較多。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)矩陣制組織結構適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅矩陣制組織結構代表企業(yè)——華潤置地董事會項目部華亭子公司投資委員會薪資委員會內(nèi)審委員會總經(jīng)理總經(jīng)辦人力資源經(jīng)營管理財務設計合同預算研究發(fā)展法律客戶服務產(chǎn)權服務資產(chǎn)管理銷售公司物業(yè)公司俱樂部公司京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧由總公司職能部門與各項目部、子公司實行對口管理某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)矩陣制組織結構代表企業(yè)——華潤置地董事會項目部華亭子公司投資事業(yè)部制組織結構適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競爭公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段適時而動：

1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；

2)外部環(huán)境不好，應收縮，集中力量度過難關每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。有利于最高領導層擺脫日常行政事務，管理幅度便可以適當擴大，成為堅強有力的決策機構，有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度的發(fā)揮，利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)事業(yè)部制組織結構適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于品種多事業(yè)部制組織結構代表企業(yè)——萬通實業(yè)萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項目A項目B…項目C住宅建設商用物業(yè)土地經(jīng)營定制服務人力資源部財務部預算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部

將業(yè)務體系與組織結構進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部住宅建設業(yè)務以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營定制服務業(yè)務提供從尋找土地到設計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)事業(yè)部制組織結構代表企業(yè)——萬通實業(yè)萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資其他企業(yè)借鑒－－金地集團突出總部的市場開發(fā)、設計、品牌、投資和成本管理股東大會董事會總裁副總裁財務總監(jiān)監(jiān)事會董事會秘書投資委員會、財務委員會、外部行業(yè)專家顧問團總裁辦公室人力資源部品牌管理部設計工程部市場開發(fā)部成本管理部計劃財務部投資部北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地興物業(yè)管理有限公司深圳金地置業(yè)顧問有限公司深圳金地廣告有限公司深圳金地建材有限公司某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)其他企業(yè)借鑒－－金地集團突出總部的市場開發(fā)、設計、品牌、投資其他企業(yè)借鑒－－深圳長城強調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營的全過程管理股東大會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師黨委工會辦公室黨委辦公室紀檢監(jiān)察部工程技術部計劃財務部審計法務部人事部行政事務部深圳金眾集團股份有限公司深圳越眾集團股份有限公司深圳長城物業(yè)管理有限公司深圳長城儲運有限公司深圳長城工程有限公司圣庭苑酒店長城其它控股參股企業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營部租賃部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部總經(jīng)理辦公室董事會辦公室監(jiān)事會辦公室監(jiān)事會工會紀委團委某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)其他企業(yè)借鑒－－深圳長城強調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營的全過程管理其他企業(yè)借鑒－－中華企業(yè)強調(diào)了項目管理和企業(yè)文化董事會監(jiān)事會總經(jīng)理審計室法律事務部副總經(jīng)理總工程師總經(jīng)理辦公室財務部股東大會董事會辦公室總師室房產(chǎn)開發(fā)部市場營銷部人力資源部資產(chǎn)經(jīng)營部投資部企業(yè)文化部工程總監(jiān)各投資公司某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)其他企業(yè)借鑒－－中華企業(yè)強調(diào)了項目管理和企業(yè)文化董事會監(jiān)事會其他企業(yè)借鑒－－當代集團突出專業(yè)化分工董事會總裁副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部計劃財務部金融資本部金融信貸部審計法務部招聘培訓部技術管理部合同管理部預算管理部經(jīng)營管理部項目管理部前期工程部薪酬績效部法律事務部客戶服務部市場研究部企業(yè)文化部行政管理部信息資源部總裁秘書處總會計師總工程師戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會財經(jīng)、審計委員會當代城市當代鴻運當代房產(chǎn)當代物業(yè)計劃財務中心經(jīng)營開發(fā)中心人力資源中心經(jīng)濟法律中心市場開發(fā)中心信息管理中心集團參股企業(yè)集團控股企業(yè)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)其他企業(yè)借鑒－－當代集團突出專業(yè)化分工董事會總裁副總經(jīng)理戰(zhàn)略董事會董事長總裁企管中心財管中心董事辦總裁辦下屬公司總部層面存在問題：1、主業(yè)不顯2、控制乏力存在問題：1、管理層次問題2、職能交叉問題3、職能缺失問題4、職能薄弱問題原有組織結構已經(jīng)不能適應aa集團戰(zhàn)略的實施集團層面1234某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)董事會董事長總裁企管中心財管中心董事辦總裁辦下屬公司總部層面aa組織結構調(diào)整的出發(fā)點房地產(chǎn)企業(yè)組織結構設計的特點：公司總部掌握房地產(chǎn)開發(fā)的關鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場開發(fā)和工程設計等。項目公司按照公司總部的要求，負責項目的具體運作。遠辰組織結構調(diào)整的四個出發(fā)點：現(xiàn)階段，aa應該界定為一家房地產(chǎn)公司，而不是綜合投資集團。提高aa核心競爭力的當務之急是提高遠辰在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上的投資策劃和品牌建設。因此，應該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強遠辰對關鍵成功因素的掌握。aa的進一步發(fā)展離不開人才。目前的遠辰人才結構單一，缺乏復合型的管理人才。應該考慮通過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為遠辰未來的發(fā)展奠定基礎。aa目前的定位應該是操作型管理模式；遠辰總部應掌握決策權、用人權和財務權。在未來的五年內(nèi)，隨著其他業(yè)務的逐漸成熟，對于多業(yè)務的管理應該根據(jù)發(fā)展狀況考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理過渡。調(diào)整原則：組織結構調(diào)整以支持遠辰集團的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標。組織結構調(diào)整應該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有步驟的逐步推進。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)aa組織結構調(diào)整的出發(fā)點房地產(chǎn)企業(yè)組織結構設計的特點：遠辰組aa集團組織架構方案（第一階段前期）董事會董事長總裁投資決策委員會財務管理中心副總裁總裁辦財務部薪酬考核委員會執(zhí)行總裁兼業(yè)務副總裁項目經(jīng)營模塊集團管控模塊董事長秘書人力資源部投資管理部審計監(jiān)督法規(guī)部運營總監(jiān)總工程師工程管理部工程預決算部項目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)aa集團組織架構方案（第一階段前期）董事會董事長總裁投資決策根據(jù)出發(fā)點看現(xiàn)階段aa集團組織結構調(diào)整如下董事長兼總裁業(yè)務部門設置撤銷房地產(chǎn)子公司，設立業(yè)務副總裁（執(zhí)行總裁）加強房地產(chǎn)前期聯(lián)絡及項目策劃能力管理職能強化設立投資管理副總裁成立投資管理部，強化投資分析、管理能力成立人力資源部，強化人力資源管理能力加強融資管理職能調(diào)整對公司經(jīng)營班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會組織實施；法律事務由審計法務部負責；部門撤銷企管中心、董事會辦公室集團總部與雅庭公司合署辦公問題人事行政職能分立財務人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財務人員的工作）某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)根據(jù)出發(fā)點看現(xiàn)階段aa集團組織結構調(diào)整如下董事長兼總裁某房地在項目開發(fā)的整個流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對應關系主要環(huán)節(jié)相關職能涉及部門立項取得土地規(guī)劃設計招標管理工程管理銷售管理物業(yè)管理開發(fā)資金融資流動資金融資市場研究投資決策資金籌劃政府報批項目方案制定項目方案評估提出設計需求建筑設計設計過程管理材料信息收集建筑施工進度/質(zhì)安預、決算管理招投標/采購成本控制市場調(diào)研營銷策劃銷售物業(yè)管理品牌管理信息收集項目開發(fā)部項目開發(fā)部財務部工程管理部工程管理部財務部工程預決算部資金籌劃工程預決算部銷售部銷售部項目開發(fā)部工程預決算部投資管理部工程預決算部銷售部外包注：某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)在項目開發(fā)的整個流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對應關系主要環(huán)節(jié)相aa集團組織架構方案（第一階段后期）董事會董事長執(zhí)行總裁投資決策委員會財務管理中心副總裁總裁辦財務部薪酬考核委員會業(yè)務副總裁項目經(jīng)營模塊集團管控模塊董事長秘書人力資源部投資管理部審計監(jiān)督法規(guī)部總工程師工程管理部工程預決算部項目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)aa集團組織架構方案（第一階段后期）董事會董事長執(zhí)行總裁投資aa集團總部組織架構方案（第二階段）董事會董事長總裁投資決策委員會財務總監(jiān)行政副總裁行政部財務部人力資源部薪酬考核委員會規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃副總裁項目管理副總裁項目經(jīng)營模塊集團管控模塊投資發(fā)展部區(qū)域公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會項目開發(fā)部銷售部工程預決算部工程管理部A項目部B項目部審計法務部1234下屬公司某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)aa集團總部組織架構方案（第二階段）董事會董事長總裁投資決策隨著開發(fā)項目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強有力的總部管理力度，降低失控風險隨著跨區(qū)域開發(fā)的進入，須加強智力型工作，如投資策劃、項目策劃，降低市場風險隨著項目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺隨著資金需求的增長，需要進一步加強資金管理力度集團總部加強投融資、人力資源、投資策劃、項目策劃等方面的能力組織結構由直線制向矩陣制過渡管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管理型轉變本階段組織結構調(diào)整的主要思路某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)隨著開發(fā)項目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強有力的總部管理力度總部與區(qū)域分公司/項目部之間的權力劃分招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計過程管理資金管理物業(yè)管理遠辰總部區(qū)域分公司/項目部決策階段策劃階段施工階段銷售階段組織施工組織采購成本控制配合總部營銷方案，完成銷售任務組織銷售，完成銷售任務配合物業(yè)公司進行物業(yè)管理主導項目的整體策劃／設計確定設計院，并對整個過程進行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓計劃績效考核的執(zhí)行部分人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓計劃的制定，信息的收集高層績效考核配合總公司作好項目策劃工作材料、采購信息收集負責大項目原材料招標、采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督進行前期項目部組建負責協(xié)助總公司進行當?shù)匦马椖客顿Y決策使用資金需總部嚴格審批負責行業(yè)／市場研究全面負責各分公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進行預算管理營銷方案制定和組織實施某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)總部與區(qū)域分公司/項目部之間的權力劃分招投標/成本/采購行業(yè)aa集團總部組織架構方案（第三階段）董事會董事長總裁投資決策委員會財務管理中心人力資源中心會計部結算部薪酬考核委員會規(guī)劃發(fā)展模塊住宅地產(chǎn)事業(yè)部項目經(jīng)營模塊集團管控模塊資金部規(guī)劃發(fā)展部審計委員會投資管理部規(guī)劃發(fā)展中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部區(qū)域公司資產(chǎn)管理部集團未來組織結構調(diào)整的目標模式是使總部成為整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財務管理中心和人力資源管理中心。在企業(yè)內(nèi)部人才和業(yè)務逐步成熟時，考慮權力的適當下放，高層將關注整個系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長機會的思考，將經(jīng)營資源集中在事業(yè)部及子公司層次進行管理。對主業(yè)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進行管理。將項目經(jīng)營模塊拆分成住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩大事業(yè)部，區(qū)域公司伺機出現(xiàn)。1234下屬公司某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)aa集團總部組織架構方案（第三階段）董事會董事長總裁投資決策組成主要職責決策委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資管理部經(jīng)理向董事長負責；公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議；公司新增業(yè)務的審議（新增項目、新增投資等）；項目投資等公司重大事項的研討及決策；現(xiàn)有項目定位的變更；公司重大經(jīng)營事件的審議；其他重要事項。投資決策委員會組成情況以及主要職責某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)組成主要職責決策委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資目錄集團總部及下屬公司的定位核心業(yè)務管控模式非核心業(yè)務管控模式組織結構設計部門職責定崗定編關鍵管理流程某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)目錄集團總部及下屬公司的定位某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設組成主要職責薪酬考核委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、下屬公司總經(jīng)理。薪酬考核委員會組成情況以及主要職責組織監(jiān)督指導集團的績效考核工作；指導并監(jiān)督相關部門績效考核工作的開展，修正集團考核制度；召開考核前的述職報告會議；進行責任和直接下屬崗位考核的績效評分；處理考核過程中的申訴工作；根據(jù)每年的經(jīng)營實際情況確定集團的激勵策略和辦法；對集團的薪酬管理辦法調(diào)整提出指導意見并審核批準；對集團的重大人事任免及變動作出決策；負責與薪酬考核的有關其他事宜。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)組成主要職責薪酬考核委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、審計法務部職責部門名稱審計法務部所屬公司遠辰集團部門使命對集團公司的經(jīng)營和管理活動進行必要的審計，保證集團規(guī)范運行；處理與經(jīng)營有關的法律事務，維護集團的正當利益和規(guī)避風險。工作內(nèi)容：審計制定并向董事會、公司領導提交本部門年度審計工作計劃、人員計劃和財務預算，定期、不定期書面或口頭向公司董事會和公司領導匯報工作情況和提供有關報表；審查財務和經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報告這些信息資料所使用的方法；審查用于保證遵守那些對公司經(jīng)營可能有重要影響的政策、計劃、程序、法律和規(guī)定而制定的制度和措施，并應確定對其的遵守和執(zhí)行情況；審查保護資產(chǎn)的方法，在必要時，應核實資產(chǎn)是否真實存在；評價使用資源的經(jīng)濟性和有效性；審查經(jīng)營或項目以確保其成果與確定的目標和目的相一致，并確定經(jīng)營或項目是否按計劃進行；列席對外投資企業(yè)的董事會會議，監(jiān)督對外投資企業(yè)的重大經(jīng)營活動，加強事前、事中控制；對對外投資企業(yè)進行專項審計，包括：經(jīng)營管理班子離任前的公司經(jīng)濟效益、財務收支等的專項審計；財務負責人離任前的會計核算、會計基礎工作的專項審計；針對房地產(chǎn)項目的決算審計；接受對外投資企業(yè)針對公司經(jīng)營、財務等相關方面的咨詢。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)審計法務部職責部門名稱審計法務部所屬公司遠辰集團部門使命對集審計法務部職責（續(xù)）部門名稱審計法務部所屬公司遠辰集團部門使命對集團公司的經(jīng)營和管理活動進行必要的審計，保證集團規(guī)范運行；處理與經(jīng)營有關的法律事務，維護集團的正當利益和規(guī)避風險。工作內(nèi)容：法務研究有關企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律、法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動的談判，向公司領導提出法律意見；參與起草、審核公司及對外投資企業(yè)規(guī)章制度等規(guī)范性文件；擬定公司經(jīng)濟合同制度，對合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實行監(jiān)督管理。辦理合同等法律文書的報批、鑒證、公正等手續(xù)；為合同主辦單位提供相應法律咨詢；密切聯(lián)系公司常年法律顧問，及時傳遞須經(jīng)法律顧問進行審查并簽署意見的公司經(jīng)營合同；負責對外發(fā)包工程及重大物資采購的法律監(jiān)督工作；協(xié)調(diào)與司法部門之間的工作關系；負責公司各類合同及其糾紛處理資料的匯總歸檔、分類保存、調(diào)閱登記等日常合同檔案管理工作；辦理商標、商業(yè)秘密、專利保護等有關法律事務；對有關企業(yè)的資信進行調(diào)查；協(xié)助有關單位辦理股權轉讓、購并、改制、清算和注銷等方面的法律手續(xù)；負責公司合同專用章使用管理；負責公司日常的法制宣傳、教育工作。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)審計法務部職責（續(xù)）部門名稱審計法務部所屬公司遠辰集團部門使項目開發(fā)部職責部門名稱項目開發(fā)部所屬公司遠辰集團部門使命負責地產(chǎn)項目投資評估、土地的獲取，組織完成項目的策劃、設計工作。工作內(nèi)容：房地產(chǎn)行業(yè)、市場調(diào)研分析，信息收集；根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，進行新區(qū)域開拓及土地拓展的選項工作；到項目所在地進行實地調(diào)研，并對開發(fā)項目進行可行性研究并編制相關報告；負責土地開發(fā)的談判工作；負責拿到土地許可證和批文的全部與政府相關部門如土地局、規(guī)劃局辦理的手續(xù)等工作；針對公司決定開辟的區(qū)域市場或房地產(chǎn)項目所在地，展開市場調(diào)查工作。調(diào)查內(nèi)容包括：當?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)的發(fā)展水平，現(xiàn)有房地產(chǎn)項目的地理分布、功能及市場定位，現(xiàn)有和潛在競爭對手的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，當?shù)胤康禺a(chǎn)的消費習慣及發(fā)展趨勢，當?shù)卣?guī)范房地產(chǎn)行業(yè)的政策法規(guī)，當?shù)噩F(xiàn)有媒體的組成、收費及影響力等；結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、擁有的資源狀況及市場調(diào)查的結果，確定項目的市場定位。內(nèi)容包括：項目的功能用途，項目的社會及經(jīng)濟效益，項目的實施周期等；針對既定項目，協(xié)同工程預決算部、銷售部及工程管理部相關部門進行市場營銷策劃。策劃內(nèi)容包括：項目的經(jīng)濟技術指標，所要面對的細分市場，項目的投融資計劃，相關媒體策劃，銷售及定價策略等；形成營銷策劃的相關文件指導下一階段的工作。文件包括：工程設計任務委托書、工程概算書、項目資金需求計劃、定價及銷售方案、項目實施進度表等；負責項目的設計及項目全過程管理工作；確定項目設計需求；組織對規(guī)劃設計院的招標工作，由公司招標委員會確定對規(guī)劃設計院的最終選擇；對規(guī)劃設計院的設計工作的進度、質(zhì)量進行控制；收到設計院的施工圖紙后，完成內(nèi)部審圖并負責組織進行各方圖紙會審工作；協(xié)同工程管理部對設計變更進行管理；每個項目設有設計專員，設計專員負責項目的設計變更等工程中與設計有關的工作；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領導交辦的其他工作。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)項目開發(fā)部職責部門名稱項目開發(fā)部所屬公司遠辰集團部門使命負責銷售部職責部門名稱銷售部所屬公司遠辰集團部門使命參與項目的規(guī)劃，負責完成項目的營銷和售后服務工作。工作內(nèi)容：協(xié)助設計部在前期確定項目的戶型方案及外立面方案；制定市場營銷策劃方案，開發(fā)新的推廣和銷售理念等；負責媒體的統(tǒng)一選擇以及媒體發(fā)布方案；項目推廣實施及實施效果的分析與調(diào)整；制定銷售計劃，銷售預算的制定，進行銷售計劃實施及銷售量的統(tǒng)計；負責項目的售后服務；確定售樓處及樣板間進度方案，并由項目開發(fā)部和工程部協(xié)助完成其裝修設計及施工；設計、制作項目銷售道具；負責管理客戶購房合同；負責與銷售代理單位進行接洽；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領導交辦的其他工作。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)銷售部職責部門名稱銷售部所屬公司遠辰集團部門使命參與項目的規(guī)工程管理部職責部門名稱工程管理部所屬公司遠辰集團部門使命負責項目施工的計劃制定及實施，參與選擇施工總包、監(jiān)理公司等外部合作單位，在工程項目進度、質(zhì)量和安全進行控制、監(jiān)督工作內(nèi)容：參與項目的可行性研究論證；協(xié)助公司招標小組完成對總包及監(jiān)理的招標工作，主要負責對技術力量、生產(chǎn)能力、資質(zhì)狀況等指標進行評價；按照公司程序，依據(jù)項目進度參加工程、材料設備的招投標考察工作；配合市場投標采樣，配合投標預算報價；負責開發(fā)項目的工程施工管理和技術、質(zhì)量監(jiān)督工作；負責制定工程進度計劃及資金計劃；負責施工現(xiàn)場各單位的協(xié)調(diào)工作；負責施工現(xiàn)場簽證，參與項目預決算的撥款審查工作；監(jiān)督監(jiān)理和總包按合同履行各自的責任，監(jiān)督工程的施工進度；負責項目的設備及材料的選型、訂貨、驗收、保管、移交工作；保證施工期間臨時能源，如臨時水管等的到位；負責辦理市政配套工程的報裝、施工及驗收工作，確保工程施工后水、電、熱力、天然氣、電話、通郵等各種管線等及時到位；負責辦理工程開工手續(xù)和組織工程竣工驗收；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領導交辦的其他工作。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)工程管理部職責部門名稱工程管理部所屬公司遠辰集團部門使命負責工程預決算部職責部門名稱工程預決算部所屬公司遠辰部門使命負責項目成本的預算、控制和決算，負責招投標的組織、談判工作工作內(nèi)容：預、決算工作及成本分析負責組織完成項目的前期測算工作；負責擬開發(fā)項目的成本分析與研究；負責各工程項目預、決算的編制與審核工作；負責外部委托工程造價咨詢公司及相應協(xié)調(diào)與管理工作；招投標工作負責材料及設備市場價格信息搜集；負責編制標底；按照公司程序，依據(jù)項目進度參加工程、材料設備的招投標考察工作；按照公司程序，組織或參加公司招標小組的開標、評標、定標工作；負責合同的談判與簽訂，及由于設計變更、施工方案變更所造成的合同價變更的談判；編制《合同履行進度表》，對合同的履約情況進行適時監(jiān)控。其他工作協(xié)助項目開發(fā)部在前期確定項目的戶型方案及外立面方案；參加圖紙會審，就有違成本控制計劃的圖紙設計問題及時與設計單位溝通解決；負責審核工程進度款支付報告及經(jīng)濟變更合同；某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)工程預決算部職責部門名稱工程預決算部所屬公司遠辰部門使命負責財務部職責部門名稱財務部所屬公司遠辰集團部門使命建設支持公司業(yè)務目標實現(xiàn)的財務管理體系，負責公司財務預決算、財務核算、會計監(jiān)督，通過有效的財務管理提高資金運轉效率。工作內(nèi)容：會計核算職責在國家的相關制度的指導下，設計和擬定集團公司會計制度，并進行財經(jīng)政策的研究、分析；集團總部的全面核算工作，定期編制會計報告；不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生；負責會計檔案的管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定；掌握國家稅務政策，對外加強聯(lián)系及對下屬公司進行指導；財務管理職責提出財務分析報告供決策層參考；進行成本管理；組織制訂年、季度財務預算及成本(費用)，定期組織經(jīng)濟活動分析，開展預算的月度審核并編寫相關報告；負責公司整體預算管理審批（包括工程預算）；配合公司的預算管理工作及編制相關決策所需專題報告；參與擬定經(jīng)營業(yè)務計劃、主要經(jīng)濟合同的審核；向政府、財稅、審計、銀行等外部單位提供財務資料；對集團公司和下屬公司的財務管理人員進行業(yè)務培訓。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)財務部職責部門名稱財務部所屬公司遠辰集團部門使命建設支持公司財務部職責（續(xù)）部門名稱財務部所屬公司遠辰集團部門使命建設支持公司業(yè)務目標實現(xiàn)的財務管理體系，負責公司財務預決算、財務核算、會計監(jiān)督，通過有效的財務管理提高資金運轉效率。工作內(nèi)容：資金管理職責負責集團內(nèi)、外部一切資金的結算；負責定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應的籌資方案；負責審核公司一切銀行信用結算賃單，保證其合法有效；負責及時清繳各種稅費；負責公司對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理；參與新項目的研究與開發(fā)、投資預算、資金籌措、項目管理等；對子公司資金統(tǒng)一劃撥安排。財務監(jiān)控職責負責下屬公司財務主管的委派和會計、財務工作的監(jiān)督和指導；指導子公司進行融資等具體工作；指導子公司進行資金調(diào)配。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)財務部職責（續(xù)）部門名稱財務部所屬公司遠辰集團部門使命建設支人力資源部職責部門名稱人力資源部所屬公司遠辰集團部門使命負責完成公司的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬管理、考核管理及人事管理工作。工作內(nèi)容：制定集團人力資源發(fā)展規(guī)劃、年度招聘計劃和人力資源管理制度；負責公司總部的定崗定編工作并對下屬公司的定崗定編工作進行業(yè)務指導；負責集團總部崗位說明書的編制修訂工作；根據(jù)招聘計劃，負責集團總部的員工招聘、甄選和錄用工作，為公司選聘合適人才；對崗位調(diào)配、內(nèi)部員工晉升及人員淘汰提供專業(yè)意見并辦理相關手續(xù)；制訂集團的基本薪酬政策（薪酬結構、薪酬等級等）并組織實施；對下屬公司的薪酬政策進行業(yè)務指導；制訂和實施集團公司的福利政策；研究分析集團公司的人工成本及薪酬制度的激勵效果，及時調(diào)整薪酬福利政策；負責工資總額的核定、申報工作；制訂和調(diào)整集團總部部門及普通員工的績效考評方案；協(xié)助薪酬考核委員會制訂下屬公司績效考評方案；組織實施集團總部各個部門及員工的績效考核評估及年度考評工作；調(diào)研公司內(nèi)部培訓需求、制定培訓計劃和預算、組織實施培訓并評價培訓效果。負責員工的勞動關系、人事檔案、獎懲、考勤、保險等管理工作；負責勞動爭議與勞動糾紛處理工作；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領導交辦的其他工作。某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)人力資源部職責部門名稱人力資源部所屬公司遠辰集團部門使命負責行政部職責部門名稱行政部所屬公司遠辰集團部門使命負責集團的行政管理、文件檔案管理、后勤保障等工作，為實現(xiàn)公司經(jīng)營決策服務。工作內(nèi)容：制定和匯編集團的行政規(guī)章制度，并督促各部門和下屬公司落實行政管理制度；負責集團公司的文秘工作，承辦和草擬公司各種工作文件；負責各種文件、文書資料的文印、整理、收發(fā)、傳遞，信函、傳真的收發(fā)等工作；印章管理、檔案管理，接待來訪賓客，辦公用品、勞保福利用品、禮品的采購及分發(fā)等日常行政管理事務；公司各項會議安排、記錄及相關服務；負責集團公司固定資產(chǎn)的登記、入庫、管理、保養(yǎng)、維修等工作；負責辦公場所的日常維護和辦公區(qū)的衛(wèi)生、治安工作；公司內(nèi)部網(wǎng)絡管理、網(wǎng)頁的制作及更新、維護工作。計算機的軟硬件的配置和維護；負責辦公自動化的工作；對司機進行管理。進行車輛派遣安排，對車輛維修、維護、保養(yǎng)進行管理，辦理保險等相關事宜；辦理公司企業(yè)年檢、變更、資質(zhì)年檢等事宜；負責集團公司對外公共關系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；組織安排各項活動，豐富職工生活，進行企業(yè)文化建設工作；對企業(yè)對外形象宣傳的策劃和具體實施；公司重大活動的策劃、后勤保障工作；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領導交辦的其他工作，為集團領導做好服務工作。

某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)某房地產(chǎn)集團管控模式與組織構架設計(PPT106頁)行政部職責部門名稱行政部所屬公司遠辰集團部門使命負責集團的行投資管理部職責部門名稱投資管理部所屬公司遠辰集團部門使命負責公司戰(zhàn)略方面的信息收集分析工作，負責對非地產(chǎn)項目投資的分析、洽談工作，負責對下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督并在授權范圍內(nèi)對下屬公司進行管理工作內(nèi)容：規(guī)劃發(fā)展制定集團的遠景發(fā)展目標和集團整體戰(zhàn)略草案；組織制定集團的年度經(jīng)營計劃及年度經(jīng)營計劃的分解工作；收集國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平，為公司提高核心競爭力和管理、技術創(chuàng)新提供信息；進行相關行業(yè)及非相關行業(yè)進行研究，密切關注相關行業(yè)的最新動向，建立行業(yè)和區(qū)域市場研究的數(shù)據(jù)庫；負責投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估；協(xié)助項目談判與實施，跟蹤投資項目進展；對投資項目的實