產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習(xí)筆記

產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習(xí)筆記產(chǎn)品經(jīng)理是如何煉成的1產(chǎn)品經(jīng)理是什么 2產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該做什么 3產(chǎn)品經(jīng)理的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行 4產(chǎn)品管理職位的構(gòu)成 5產(chǎn)品管理的職業(yè)進展路線 6產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé) 7什么樣的人適合做產(chǎn)品經(jīng)理 8產(chǎn)品經(jīng)理的人才模型 149產(chǎn)品經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu) 1710產(chǎn)品經(jīng)理是“通”才還是“?！辈?11產(chǎn)品助理的工作 12產(chǎn)品戰(zhàn)略矩陣 13產(chǎn)品管理有行業(yè)特殊性嗎 14產(chǎn)品經(jīng)理是否有行業(yè)性限制 15技術(shù)人員如何轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理 16產(chǎn)品管理的工作流程 17產(chǎn)品管理工作的文檔管理 18產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)必要熟悉的26個文檔 19產(chǎn)品管理部歸于何處? 3220產(chǎn)品部與業(yè)務(wù)部門的利益之爭 21產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)利之爭 22現(xiàn)有產(chǎn)品的三種進展戰(zhàn)略 23產(chǎn)品管理與項目管理的區(qū)別與聯(lián)系 24產(chǎn)品部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系 25產(chǎn)品經(jīng)理的工作態(tài)度 39 27產(chǎn)品經(jīng)理的技術(shù)之痛 28產(chǎn)品經(jīng)理如何學(xué)習(xí) 29產(chǎn)品經(jīng)理的知識提示步驟 30產(chǎn)品經(jīng)理類型 31產(chǎn)品經(jīng)理扮演的角色 1.產(chǎn)品經(jīng)理是什么產(chǎn)品經(jīng)理事實上什么都不是，就是一個職位名稱而已，英文名是ProductManager,來到國內(nèi)后，被翻譯成產(chǎn)品經(jīng)理，因此有很多企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理這個名字，想當(dāng)然地認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理就是"對產(chǎn)品進行管理"但這種認(rèn)識不能說是錯誤的，但至少是片面的。首先，產(chǎn)品經(jīng)理是一種習(xí)慣性的稱謂，也是被大多數(shù)行業(yè)所認(rèn)可的，事實上，關(guān)于這個職位的稱謂還有很多，比如我們熟悉的品牌經(jīng)理，除此之外，還有下列幾種稱呼：因此，我們不能從一個職位名稱上就去斷定它在企業(yè)內(nèi)就應(yīng)該扮演什么樣的角色，至少產(chǎn)品經(jīng)理這個第二，是職責(zé)決定職位，而不是職位決定職責(zé)。按照國外的定義，產(chǎn)品經(jīng)理就是"負(fù)責(zé)對現(xiàn)有產(chǎn)品進行管理及營銷的中層經(jīng)理，也負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品",這只是一種簡單的描述，而不是定義。那么，產(chǎn)品經(jīng)理是什么呢?本責(zé)任的企業(yè)管理人員。-----《產(chǎn)品經(jīng)理手冊》要懂得這個定義，只需要抓住三個關(guān)鍵詞就能夠了。什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略即為“決定全局的策略",具體到產(chǎn)品戰(zhàn)略中，則為"對市場進展進行前瞻性與對市由此能夠看出，關(guān)于一個企業(yè)來說，產(chǎn)品戰(zhàn)略從本質(zhì)上說，它只是提供一個方向性的綱領(lǐng)說明。比如：某企業(yè)要求整體業(yè)務(wù)的市場占有率在2010年度中增長10%;但是在2010年度中，如何實現(xiàn)10%的增長目標(biāo)，則需要公司內(nèi)所有的業(yè)務(wù)部門制定更為全面的策略與戰(zhàn)術(shù)，比如銷售部門需要制定A產(chǎn)品在不一致區(qū)域銷售的增長率，并把任務(wù)分解到各區(qū)域負(fù)責(zé)人身上。銷售、渠道、研發(fā)、客服、財務(wù)等多個并行的部門，如何能夠有效的讓這些部門運轉(zhuǎn)起來，步調(diào)一致的按照公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略開展工作，這就需要一個類似于“大腦”的公司組織對這些部門進行統(tǒng)一管理，這就是企業(yè)設(shè)立產(chǎn)品管理體系的必要條件。而這個組織中的人員，就能夠被稱之產(chǎn)品經(jīng)理。也就是說，產(chǎn)品經(jīng)理是對企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略最熟悉，領(lǐng)會最深，并執(zhí)行最堅決的人群，他們是企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)2、某個(線)產(chǎn)品我們明白，大多數(shù)公司都有多個，或者者多線的產(chǎn)品，而產(chǎn)品戰(zhàn)略具體到某個(線)產(chǎn)品上的時候，就會是完全不一致的，這就是具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略。比如A產(chǎn)品作為公司的要緊盈利產(chǎn)品，并處于成長期，在2010年度的目標(biāo)是增加20%的收入與10%的市場增長率，這就說明了，該產(chǎn)品的產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)該是利用成長期產(chǎn)品的優(yōu)勢，對各目標(biāo)市場進行更有力的爭奪，而B產(chǎn)品則屬于公司試探市場的產(chǎn)品，處于引入期，在2010年度的目標(biāo)是首先要求保證產(chǎn)品的良性進展，其次才是獲利的要求，這就說明了，該產(chǎn)品的產(chǎn)品戰(zhàn)略是保護性成長，并進一步對B產(chǎn)品的市當(dāng)企業(yè)有了多個產(chǎn)品與多種具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略后，就需要多個人來執(zhí)行不一致的產(chǎn)品戰(zhàn)略。比如，產(chǎn)品管理者甲執(zhí)行A產(chǎn)品策略，產(chǎn)品管理者乙執(zhí)行B產(chǎn)品策略，或者者產(chǎn)品管理者甲執(zhí)行A類產(chǎn)品策略，并把A類產(chǎn)品下的B產(chǎn)品繼續(xù)分配給產(chǎn)品管理者乙，C產(chǎn)品分配給產(chǎn)品管理者丙，這都是能夠的，具體要根據(jù)公司的產(chǎn)品(線)劃分進行人員安排。而關(guān)于那些只有單一產(chǎn)品的的企業(yè)，能夠建立產(chǎn)品管理體系，但是在此體系下，通常不設(shè)立獨立的產(chǎn)品管理者，通常能夠由企業(yè)總經(jīng)理或者者副總代管，這樣做的好處是能夠減少溝通環(huán)節(jié)，提高企業(yè)的市場1、根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略制定所負(fù)責(zé)產(chǎn)品(線)的戰(zhàn)略與目標(biāo)2、根據(jù)產(chǎn)品季(年)度情況調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略與目標(biāo)3、根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)化產(chǎn)品(線)因此：產(chǎn)品管理者被稱之什么并不重要，重要的是這個人群是否擔(dān)負(fù)起了一個產(chǎn)品管理者根本的職責(zé)。1、明白做什么2、明白怎么做3、讓別人去做先來看“明白做什么”。1)發(fā)現(xiàn)問題2)找到機會再來看第二件情況：明白怎么做。品經(jīng)理，你明白應(yīng)該去刪減哪個產(chǎn)品嗎?靠什么?感受?經(jīng)驗?高層意愿?還是干脆就抓閹。產(chǎn)品經(jīng)理在第一點上應(yīng)該是專才，在第二點上是通才。由于畢競一個產(chǎn)品從無到有，所要涉及到的部分與人員真是太多了，指望一個產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)γ總€業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技能都熟知是不現(xiàn)實的，但是作為產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)必要熟悉，最好是熟悉每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技能。舉個簡單的例子，我們每年都會進行銷售指標(biāo)預(yù)測，事實上，這是公司內(nèi)最容易引起矛盾的工作。假如是由上面制定，上面會為了報表好看，或者者是給投資人一個信心，通常會把銷售指標(biāo)預(yù)測的比較高，但假如是由一線的銷售部門或者者個人預(yù)測，他們會為了降低自己的風(fēng)險，更容易的完成績效而把數(shù)據(jù)預(yù)測的低一些。當(dāng)出現(xiàn)這個情況的時候，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你又該如何面對呢?是聽上面的，還是聽下面的呢?合格的產(chǎn)品經(jīng)理不可能簡單的聽信某一方的，而是通過自己的計算來做一個預(yù)測，你看，這就要求你務(wù)必明白如何來做銷售預(yù)測，盡管這項技能是屬于銷售層面的，但是作為產(chǎn)品經(jīng)理，假如不懂的話，就很容易出現(xiàn)偏聽偏信的情況。最后的結(jié)果就是老鼠鉆進風(fēng)箱，兩頭不討好。不僅如此，假如更為NB的產(chǎn)品經(jīng)理，不但會自己做預(yù)測，而且還明白如何得出更客觀的數(shù)據(jù)，這就需要更多的方法來完成，比如能夠使用德爾菲法加指數(shù)平移法加銷售人員法，這樣得出的結(jié)果就比較接近假如說這個工作中的第二點是一種技能的話，那么第一點就是一種意識了。事實上，在“明白怎么做”的工作中，根本的是需要產(chǎn)品經(jīng)理通過產(chǎn)品管理層面的知識與技能來向企業(yè)與團隊說明如何做才能實現(xiàn)第一個工作所制定的戰(zhàn)略，事實上也就是包含三個具體的情況：1)產(chǎn)品路線2)產(chǎn)品策略3)年度計劃這個工作事實上就是對第一個工作的方案化。戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)，只有形成可行的方案，指導(dǎo)才是有價值的，戰(zhàn)略也才有可能實現(xiàn)。第一件情況事實上就是告訴企業(yè)，我們這個產(chǎn)品(線)的目標(biāo)是什么。第二件情況事實上就是告訴企業(yè)，我們應(yīng)該如何去做才能實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)。第三件情況事實上就是告訴企業(yè)，我們?nèi)绾尾拍芤徊揭徊阶龅??！白寗e人去做”的真正意義并不是說在這個工作中，產(chǎn)品經(jīng)理就是放羊了，什么都不管不問了，而是說產(chǎn)品經(jīng)理要明白該做什么，不該做什么。90年代的時候曾經(jīng)造就了一大批著名的個人軟件作者，比如求伯君、鮑岳橋、嚴(yán)援朝、王江民、梁肇新等等，但是，現(xiàn)在在市場上已不能見到這些軟件的蹤影。原因很簡單，當(dāng)產(chǎn)品的個人影響力逐步小于產(chǎn)品的商業(yè)影響力的時候，假如你不能應(yīng)勢而動，就必定會被淘汰。因此說，當(dāng)產(chǎn)品越來越需要商業(yè)化運作的時候，商業(yè)運作的實力就成為決定性的因素，而不再是簡單的技術(shù)實力或者是銷售實力。因此，一個技術(shù)強的個人或者者企業(yè)能夠做出一個“對路”產(chǎn)品，但是不一定能夠做出一個“適銷”而產(chǎn)品管理就是要保證不但要做出“對路”的產(chǎn)品，還要做出“適銷”的產(chǎn)品。我們經(jīng)常說產(chǎn)品要"適銷對路",但是關(guān)于產(chǎn)品管理來說，應(yīng)該是先有"對路",才有“適銷”。前面說的前兩個工作就是保證“對路”的，第三個工作就是保證“適銷”的。PR、銷售、客服、財務(wù)等等部門，這么多部門，這么多人，而一個產(chǎn)品從構(gòu)想到在市場上站穩(wěn)腳跟，又需要很長的時間，這么龐大的一個團隊工作，誰來負(fù)責(zé)，毫無疑問，是靠這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理來負(fù)責(zé)?！白寗e人去做”這個工作就是說執(zhí)行層面的工作要讓業(yè)務(wù)部門去做，由于他們能夠?qū)I(yè)的完成這些工作，而關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理來說，只需要做好三個情況就能夠了：第一個情況就是所有的業(yè)務(wù)部門都要按照制定出的產(chǎn)品進展計劃來做，但是在現(xiàn)實的工作中，走偏或者者走錯的情況時有發(fā)生，因此，產(chǎn)品管理者首先要保證團隊工作方向的正確。第二個情況就是產(chǎn)品經(jīng)理要對工作的過程進行監(jiān)控，但是你會說了，這個過程這么長，難道處處、時時都要監(jiān)控嗎?當(dāng)然不是這個意思了，實際上，產(chǎn)品經(jīng)理在這個工作中基本的工作思路就是“卡兩頭，保什么意思呢，就是說產(chǎn)品經(jīng)理只需要對每個環(huán)節(jié)的入口與出口操縱好，這就是“卡兩頭”,對實現(xiàn)的過程只要保證是按照既定規(guī)范與流程做的就能夠了，這就是“保中間”。至于業(yè)務(wù)團隊是如何實現(xiàn)的，產(chǎn)品經(jīng)理完全不需要過多干預(yù)，由于產(chǎn)品經(jīng)理在這個工作中是“以結(jié)果第三個情況可能許多人會有誤解，認(rèn)為工作指導(dǎo)就是對業(yè)務(wù)團隊的工作指手劃腳，這里的工作指導(dǎo)是指對過程中會影響到產(chǎn)品進展的事務(wù)的影響。當(dāng)然，這種指導(dǎo)通常不帶有"權(quán)力性",而是靠流程規(guī)范與個人影響來完成的，因此，其成效的好壞很大程度上依靠企業(yè)流程、規(guī)范與執(zhí)行的成熟與否。這也就是產(chǎn)品經(jīng)理的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，這種執(zhí)行實際上是有雙層含義的。關(guān)于業(yè)務(wù)團隊來說，產(chǎn)品經(jīng)理的這個工作是帶有指導(dǎo)與方向性的，而關(guān)于高層來說，這個工作則是一為什么說產(chǎn)品經(jīng)理是一個最具有現(xiàn)實價值意義的中層職位，根本原因就在于這個職位擔(dān)負(fù)了商業(yè)管理因此，產(chǎn)品經(jīng)理事實上是一個不但橫跨職能部門，而且還是橫跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職位。產(chǎn)品經(jīng)理的工作要緊就是戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，這些工作事實上構(gòu)成了一個完整的產(chǎn)品從無到有到優(yōu)的過程，關(guān)于業(yè)務(wù)部門來說，這是產(chǎn)品的實現(xiàn)過程，而關(guān)于企業(yè)來說，這是商業(yè)運作的過程，因此，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是既不屬于單純的管理崗，也不屬于單純的營銷崗，而是兼具其特點的一個崗位。產(chǎn)品經(jīng)理被定義為什么崗位并不重要，即使是被定為管理崗，營銷崗或者是技術(shù)崗，這都無所謂，關(guān)鍵還是看企業(yè)是否真正把產(chǎn)品經(jīng)理放到了該放的位置上，是否提供給了產(chǎn)品經(jīng)理該施展才華的平臺，當(dāng)然最關(guān)鍵的一點，企業(yè)是否整體意識到產(chǎn)品經(jīng)理存在的價值。目前國內(nèi)很多企業(yè)把產(chǎn)品經(jīng)理定義為產(chǎn)品規(guī)劃，用戶分析，需求分析，產(chǎn)品設(shè)計，研發(fā)跟進，協(xié)調(diào)資源，再加上一些事物性的工作而已。這種認(rèn)識在目前來看是很正常的，幾乎所有的企業(yè)關(guān)于一種管理思想的認(rèn)識都停留在操作層面上，往往就是用具體的內(nèi)容來認(rèn)定一個思想是否有價值，這就如同造汽車，"能造汽車"與“會造汽車”但是完全線(群)經(jīng)理，高級產(chǎn)品經(jīng)理與首席產(chǎn)品官(CPO)。而在國內(nèi)，通常分為產(chǎn)品經(jīng)理助理，產(chǎn)品經(jīng)理與高級產(chǎn)品經(jīng)理。先來看產(chǎn)品助理。再來看產(chǎn)品經(jīng)理?領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩個截然不一致、又能夠互補的行動體系。管理是要應(yīng)對處理復(fù)雜的事務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是要迎戰(zhàn)改變。領(lǐng)導(dǎo)能夠補強管理，但是不能取代它。企業(yè)通過規(guī)劃與預(yù)算、操縱并解決問題來進行管理。相對的，領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)則要設(shè)定方向、引導(dǎo)人們朝著這個方向前進，并鼓舞他們達成遠景。"誠征：企業(yè)戰(zhàn)略家能制定愿景又有執(zhí)行天分。務(wù)必具備創(chuàng)業(yè)精神與經(jīng)營企業(yè)的頭腦。能專注焦點但也有彈性，不能為了執(zhí)行戰(zhàn)略而采取緊急措施。能夠與各類階層、不一致文化背景的人員公事。要憑借極少的權(quán)限來為產(chǎn)品的獲利表現(xiàn)負(fù)責(zé)。要有經(jīng)驗。歡迎自備超人披風(fēng)，上面有紅色“S”字樣的那一種?！边@才是真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理，他務(wù)必像超人一樣能夠為企業(yè)的進展(不僅僅是產(chǎn)品的進展)做出正高級產(chǎn)品經(jīng)理他們的根本區(qū)別在于他們所擔(dān)負(fù)的根本職責(zé)是不一樣的。假如說產(chǎn)品經(jīng)理更多的工作還是在戰(zhàn)術(shù)層面的話，那么高級產(chǎn)品經(jīng)理則更多是在戰(zhàn)略層面的。當(dāng)然，產(chǎn)品經(jīng)理與高級產(chǎn)品經(jīng)理都會涉及我們曾經(jīng)聊過的戰(zhàn)略、規(guī)劃與執(zhí)行三大工作，假如簡單做個工作比例分配的話，產(chǎn)品經(jīng)理戰(zhàn)略、規(guī)劃與執(zhí)行大致在2:3:5,而高級產(chǎn)品經(jīng)理則應(yīng)該在4:3:3。不要以為高級產(chǎn)品經(jīng)理是每個產(chǎn)品經(jīng)理都能做到的，許多國外的VP在轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)崗的時候，都期望去有些企業(yè)的產(chǎn)品部搞的非常大，把一大堆業(yè)務(wù)執(zhí)行部門都?xì)w到了產(chǎn)品部下，比如有些軟件企業(yè)就把設(shè)計部作為了產(chǎn)品部的二級部門，有些還把本該屬于技術(shù)部的測試部也歸到產(chǎn)品部下，這樣讓產(chǎn)品部變得非總之，產(chǎn)品部作為企業(yè)的大腦來說，應(yīng)該是敏捷高效的，而決不能是腦滿腸肥的。我們明白，在4P中，其中有一個P就是Promotion,也就是"促銷",按照國內(nèi)通常的懂得是指"企業(yè)利用各類信息載體與目標(biāo)市場進行溝通的傳播活動，包含廣告、人員推銷、營業(yè)推廣與公共關(guān)系等等"。從這個認(rèn)識中就能夠得出這樣一個結(jié)論，銷售指的是一個過程，而促銷相關(guān)于銷售來說，只是銷售過程中的一個方法，或者者說是一個階段的方法而已?，F(xiàn)代的營銷觀念通常認(rèn)為，銷售的過程就是以客戶為中心的需求滿足過程，也就是要求銷售人員站在客戶的角度去實現(xiàn)商品的交換。因此，做產(chǎn)品管理者的前一階段職業(yè)最好應(yīng)該是“SM”,由于銷售人員是處在商品交換的第一線與終環(huán)節(jié)，他們面對的是最現(xiàn)實，也是最直接的客戶，不但要面對客戶進行銷售，而且還要想辦法挖掘潛在他們往往能夠在第一時間獲取到客戶的第一手需求，并使用一定的形式(比如促銷)把商品銷售出去，這恰恰是產(chǎn)品管理者工作內(nèi)容中最核心的一環(huán)：基因此，在做產(chǎn)品管理者之前，有一定的銷售經(jīng)歷，或者者做過銷售管理，關(guān)于做產(chǎn)品管理者是非常有銷售只只是是市場營銷中的一個環(huán)節(jié)而已(由因此實現(xiàn)價值交換的環(huán)節(jié)，因此，在許多企業(yè)里往往也被認(rèn)為是最重要的一個環(huán)節(jié)，但這是典型的“以銷售為導(dǎo)向”的營銷意識，關(guān)于現(xiàn)代的企業(yè)運作來說，是很片面的),實現(xiàn)的只只是是商品的最終交換過程，但是產(chǎn)品不是憑空想出來的，而是企業(yè)根據(jù)市場與客戶前期的規(guī)劃與設(shè)計上，也就是考慮如何去生產(chǎn)能夠場上真正需要什么樣的產(chǎn)品。在產(chǎn)品管理體系中，這個重?fù)?dān)當(dāng)然是落在了產(chǎn)品管理者的肩上。有一點能夠確信的是，他們關(guān)于市場與客戶需求的敏感應(yīng)該要更強一些。但是，市場營銷不只是由銷售構(gòu)成的，市場與客戶需求也不僅僅是表達在產(chǎn)品上(準(zhǔn)確來說，應(yīng)該是叫產(chǎn)品介質(zhì)),同時企業(yè)資源與需求滿足這對矛盾是始終存在的，這些因素都要求一個合格的產(chǎn)品管理者不僅僅要具備規(guī)劃與設(shè)計出符合市場的產(chǎn)品，而且務(wù)必要在企業(yè)資源能夠同意的情況下完成，說白了，就是產(chǎn)品管理者要為企業(yè)制定“最合適”的產(chǎn)品進展方案。而這一起工作，僅僅靠銷售或者者技術(shù)是無法完成，產(chǎn)品管理者只有真正明白產(chǎn)品的營銷過程、思路也就是商業(yè)管理，或者者也能夠叫做企業(yè)管理(這是國內(nèi)通行的叫法),由于企業(yè)管理比較容易懂得，由于國內(nèi)的企業(yè)性質(zhì)比較多元，有國企，有私企，有外企，同時在政府部門下還會有事業(yè)單位，而單說商業(yè)，在國外，則通常是指市場化下的企業(yè)。席產(chǎn)品官)呢?都不是，那些只是職能職位或者者業(yè)務(wù)職位的名稱而已，本質(zhì)還是在做產(chǎn)品管理的工作，但不管是自主創(chuàng)業(yè)，還是成為高級職業(yè)經(jīng)理人，事實上都是一樣的，本質(zhì)都是在負(fù)責(zé)一個商業(yè)組織的運作，事實上這點很好懂得，還是那句耳熟能詳?shù)脑挘寒a(chǎn)品管理者是沒有權(quán)利的小CEO。管理一個產(chǎn)品或者者一個產(chǎn)品線，從過程上來看，事實上就是與管理一個商業(yè)組織是一樣的，在產(chǎn)品團隊中，有市場部的同事(比如銷售、客服),有技術(shù)部的同事(比如研發(fā)、生產(chǎn)),還有一些其它的部門，比如財務(wù)部(盡管國內(nèi)外都存在產(chǎn)品管理者無法更多涉足企業(yè)財務(wù)的情況，但這是務(wù)必的),這種橫向的，跨職能的商業(yè)組織完全就是一個企業(yè)的縮小版，而產(chǎn)品管理者則是這個商業(yè)旦具備了管理這樣一個縮小版商業(yè)組織的能力，再去做CEO,優(yōu)勢是非常明顯的。這就有點像"下放鍛煉",先在基層類似的崗位上做一段時間，磨練磨練，等能力與時機成熟，必定會微軟的鮑爾默，GE的韋爾奇，都是從產(chǎn)品管理崗走上高級領(lǐng)導(dǎo)崗位并最終成為企業(yè)領(lǐng)袖(ThoughtLeaders)的，寶潔自從推出產(chǎn)品管理體系后，后來的高管90%以上都有產(chǎn)品管理工作的經(jīng)驗。因此，關(guān)于企業(yè)來說，在為產(chǎn)品管理者設(shè)計職業(yè)路線的時候，這點一定要明白才好。商業(yè)組織是社會的一個經(jīng)濟形態(tài)，它不是每天與技術(shù)打交道的技術(shù)組織，也不是每天與人打交道的市場組織，廣義上說他是一種經(jīng)濟形態(tài)概念，狹義上說他就是我們現(xiàn)在身處的企業(yè)，如何做好一個產(chǎn)品，與做好一個公司，本質(zhì)上是一樣的，對核心人物的素養(yǎng)要求也是大同小異的，因此，產(chǎn)品管理者是不應(yīng)該從工作側(cè)重來劃分的，比如現(xiàn)在常見的技術(shù)型產(chǎn)品管理者，市場型產(chǎn)品管理者，這本身就是沒有懂得了商業(yè)組織對產(chǎn)品管理者的要求造成的。從PM到BM,應(yīng)該是“水到渠成",而絕不應(yīng)該是"困難重重”,不管是關(guān)于個人還是企業(yè)來說，這點都應(yīng)該是清清晰楚的，企業(yè)要能夠為產(chǎn)品管理者制定一條清晰的進展路線，這樣，我們這些產(chǎn)品管理者才明白如何去做，如何去走，而個人也要明白自己的未來到底是什么樣子的，只有這樣，我們才能有目標(biāo)的去不斷提升自己的素養(yǎng)與能力，去為攀登更高的山峰做好準(zhǔn)備。產(chǎn)品經(jīng)理的工作說明，常見的是從工作職責(zé)或者者工作內(nèi)容來描述，但是，這是完全不夠的，由于產(chǎn)品經(jīng)理是一個在公司橫跨部門最多，涉及業(yè)務(wù)關(guān)系最廣的職位，因此，要讓產(chǎn)品經(jīng)理更好的熟悉自己的工作，務(wù)必要從工作職責(zé)，工作內(nèi)容與工作關(guān)系來進行說明，否則就會讓產(chǎn)品經(jīng)理的工作出現(xiàn)偏差。協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)制定產(chǎn)品管理制度與方案負(fù)責(zé)向企業(yè)高層提供有助于決策企業(yè)戰(zhàn)略的市場根據(jù)與建議規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略進展方向，制定產(chǎn)品的長期競爭策略規(guī)劃產(chǎn)品年度進展方向，制定產(chǎn)品年度計劃對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進行市場調(diào)研并進行分析，提出產(chǎn)品改進計劃對產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、包裝、渠道、定價、上市等過程進行全程監(jiān)控對產(chǎn)品在不一致階段出現(xiàn)的問題進行記錄并進行處理負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品團隊完成產(chǎn)品的功能設(shè)計與實施負(fù)責(zé)產(chǎn)品項目的開發(fā)，對進度與質(zhì)量進行監(jiān)控對產(chǎn)品市場有足夠的把握，充分熟悉用戶需求協(xié)助企業(yè)與部門領(lǐng)導(dǎo)完成有關(guān)產(chǎn)品的其它工作負(fù)責(zé)與有關(guān)部門(銷售、制造、研發(fā)等)進行聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)制定市場調(diào)研活動計劃，完成有針對性的產(chǎn)品數(shù)據(jù)收集根據(jù)市場數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)市場機會，并提出有效的商業(yè)方案對市場需求進行收集、整理與分析，并記錄在《需求矩陣表》中根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并形成產(chǎn)品路線文檔根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略路線，制定年度產(chǎn)品策略根據(jù)年度產(chǎn)品策略，制定年度產(chǎn)品計劃并監(jiān)督執(zhí)行根據(jù)市場情況與企業(yè)資源情況，制定可行的《商業(yè)需求文檔》撰寫《市場需求文檔》,定義產(chǎn)品的市場進展方案撰寫《產(chǎn)品需求文檔》,對產(chǎn)品功能、性能等指標(biāo)進行定義與描述組織產(chǎn)品評審會，就產(chǎn)品方案進行全面說明提出產(chǎn)品立項，完成《產(chǎn)品立項單》對產(chǎn)品開發(fā)進度與質(zhì)量進行監(jiān)控，并就出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)根據(jù)《產(chǎn)品質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)》進行驗收，并完成《產(chǎn)品質(zhì)量驗收報告》完成銷售工具包，包含用戶手冊、幫助文件、銷售指導(dǎo)手冊等協(xié)助市場部門進行產(chǎn)品上市的活動跟蹤產(chǎn)品上市情況，完成《產(chǎn)品上市反饋文檔》完成《產(chǎn)品項目總結(jié)報告》產(chǎn)品結(jié)項，完成《產(chǎn)品結(jié)項單》產(chǎn)品上市后的其它輔助性工作其它所需產(chǎn)品文檔的撰寫與產(chǎn)品互補公司聯(lián)系，分析產(chǎn)品生命周期與上下游產(chǎn)業(yè)廠商聯(lián)系，預(yù)測產(chǎn)品進展趨勢與XXXX部各接口人聯(lián)系，獲取XXXX市場用戶需求與XXXX部各接口人聯(lián)系，獲取XXXX市場用戶需求與XXXX負(fù)責(zé)人聯(lián)系，獲取政策進展對產(chǎn)品的需求與XXXX溝通，獲取產(chǎn)品進展及公司技術(shù)體系進展對產(chǎn)品的需求與XXXX溝通，執(zhí)行已確立的產(chǎn)品項目的輔助非開發(fā)工作與XXXX溝通，執(zhí)行已封裝產(chǎn)品的市場培訓(xùn)及輔助非業(yè)務(wù)工作能夠這樣懂得，工作職責(zé)是定義了產(chǎn)品經(jīng)理活動的圈子，工作內(nèi)容是定義了在這個圈子里應(yīng)該做的情況，而工作關(guān)系則定義了這個圈子與其它圈子的溝通規(guī)范。這樣就形成了三位一體的產(chǎn)品經(jīng)理工作說明，相比于單一的職責(zé)或者者內(nèi)容說明來看，這種定義更全7.什么樣的人適合做產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品是技術(shù)部門開發(fā)出來的?幾乎大部分人都認(rèn)為產(chǎn)品是技術(shù)部門的產(chǎn)物，技術(shù)決定了產(chǎn)品。正如程序不是寫出來的，而是調(diào)試出來的。產(chǎn)品經(jīng)理不是市場崗，不是銷售崗，更不是技術(shù)崗，而是兼具了領(lǐng)導(dǎo)與管理雙層職能的管理崗。管理什么呢?很簡單，就是管理產(chǎn)品的商業(yè)化運作。那么，一個產(chǎn)品的商業(yè)化運作都需要什么呢?產(chǎn)品經(jīng)理，規(guī)劃誰來做，產(chǎn)品經(jīng)理，執(zhí)行隨來管，產(chǎn)品經(jīng)理，這三個工作里面當(dāng)然還有很多具體的工作，比如產(chǎn)業(yè)分析，市場分析，競爭對手分析，品牌管理、財務(wù)分析，制定價格與渠道策略，推廣策略，客戶盈利能力評估等等吧，總之，你能想到的一個企業(yè)可能存在的職能，幾乎產(chǎn)品經(jīng)理都需要涉及，有的涉及少，有的涉及多，但必要的意識與知識是不可或者缺的?！痹趪?，產(chǎn)品經(jīng)理的平均年齡是多大?37歲，而國內(nèi)呢，27歲的大把大把的，培養(yǎng)一個產(chǎn)品經(jīng)理需要多長時間?在國外，一個人務(wù)必在產(chǎn)品管理工作崗位上工作3-5年才有可能成為一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理，而國內(nèi)呢，幾乎沒有完整的針對產(chǎn)品經(jīng)理的崗位培養(yǎng)計劃。假如企業(yè)不去實踐，就不可能帶動意識的提高，假如拋開個人性格、態(tài)度、修養(yǎng)這方面的因素，具備下列職業(yè)特征與背景的人能夠作為公司招聘產(chǎn)品經(jīng)理的參考條件：掙錢，因此，成本意識一定是第一位的，退一萬步講，假如一個產(chǎn)品經(jīng)理做不到為公司掙錢，那么至少要做到為公司省錢。怎么省，讓企業(yè)在產(chǎn)品上少走彎路。2、有銷售意識的：這是為公司掙錢的基本意識，好的技術(shù)可能會生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，但是好的產(chǎn)品可不一定會有好的市場，因此，明白怎么能夠把產(chǎn)品以最低成本賣給目標(biāo)消費者，這是產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)必要具備的3、有團隊意識的：企業(yè)不能把進展寄予到一個人身上，同樣，產(chǎn)品的進展也不能僅僅寄予到產(chǎn)品經(jīng)理一個人身上，管理好一個產(chǎn)品團隊，有什么好處，有人認(rèn)為是效率提高，有人認(rèn)為是工作更好開展，但我認(rèn)為這都是末，而本則是為企業(yè)省下了錢，由于我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成本的消耗很大一部分是在無形成本上。4、有全局意識的：為什么我不太喜歡招82年以后的人做產(chǎn)品經(jīng)理，很簡單，大部分缺乏全局意識，搞不清自己與團隊的關(guān)系，搞不清團隊與企業(yè)的關(guān)系，搞不清自己的產(chǎn)品與其它產(chǎn)品的關(guān)系，還沒到市場上與競爭對手干的時候，自己人內(nèi)部就已經(jīng)干起來了。5、不可能埋怨的：壓力太大而自己的能力無法達到的時候，剩下的就是埋怨了，作為一個負(fù)責(zé)產(chǎn)品商在整個過程中，產(chǎn)品經(jīng)理面對的就是一種壓力，如何把公司提供給你的資源運作好，讓企業(yè)的投資是有回報的。但是，一個20來歲的產(chǎn)品經(jīng)理能搞定這一切嗎?因此，我聽到了太多的埋怨，說實話，很大程度上6、動不動就說自己理想的：人為理想而活，但前提是只有先"活"才有可能“實現(xiàn)理想”。特別作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，不要動不動就說自己要制造一種更好的模式，動不動就說自己要做一個改變市場，甚至是世界的產(chǎn)品，這種心比天高，命比紙薄的產(chǎn)品經(jīng)理比比皆是，說實話，不是你命薄，而是你的心超過了你現(xiàn)在的能力，結(jié)果會是什么樣呢，請參考第五點。7、不喜歡加班的：偶爾的加班很正常，但是偶爾的不加班就不正常了。假如一個產(chǎn)品在規(guī)劃出來后，還需要經(jīng)常加班，那么，很大的責(zé)任是在產(chǎn)品經(jīng)理身上，是不是自己定的目標(biāo)超出了企業(yè)給你的資源數(shù)量假如別人的觀點與自己不一致，就會立刻打斷發(fā)言者而強調(diào)自己的觀點，這樣的產(chǎn)品經(jīng)理太過于氣盛，不管是對領(lǐng)導(dǎo)團隊，還是管理產(chǎn)品都是有很大風(fēng)險的，很容易造成以自我為原點的工作風(fēng)格，剛才面試的時候你沒發(fā)現(xiàn)，你每次說完自己的問題，他總是要先告訴你，"你的某某觀點是不正確的",這樣的性格搞研產(chǎn)品經(jīng)理的耳朵要比嘴更重要，畢竟產(chǎn)品經(jīng)理要依靠一個團隊來實現(xiàn)自己既定耳朵目標(biāo)。產(chǎn)品經(jīng)理通常被要求三個方面的素養(yǎng)：1、個人素養(yǎng)；2、管理知識；3、核心能力。個人素養(yǎng)由于產(chǎn)品管理這個工作具有一定的特殊性，因此，在所有使用了產(chǎn)品管理體系的企業(yè)中，無一例外的對產(chǎn)品管理者這個具體的"人"有了要比其它崗位更為嚴(yán)格的素養(yǎng)與修養(yǎng)方面的要求，具體來說，有五個1)個人修養(yǎng)2)創(chuàng)新能力3)溝通協(xié)調(diào)能力4)自我管理能力5)工作壓力承受能力這是作為一個產(chǎn)品管理者所具備的基本素養(yǎng)，假如不具備這些基本素養(yǎng)，即使其它能力再好，也會影響自己成為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品管理者。1)個人修養(yǎng)個人修養(yǎng)的好壞是一個人成熟與否的表現(xiàn)，修養(yǎng)的最高表現(xiàn)，按照古話，應(yīng)該是"寵辱不驚",產(chǎn)品管理者的工作具有兩個特點：一就是“權(quán)責(zé)不對等"下的工作；二就是“時刻依靠團隊”開展工作。這種看起來是自相矛盾的定位，就決定了產(chǎn)品管理者務(wù)必具有非常非常好的個人修養(yǎng)才能夠。比如，當(dāng)研發(fā)團隊由于某些原因?qū)δ闾岢龅囊蠓笱芑蛘哒咄享车臅r候，你該怎么做呢?是質(zhì)問，是投訴，還是憤怒呢?我們相信，當(dāng)你遇到這種情況的時候，假如你不是產(chǎn)品管理者，作出以上任何反應(yīng)都是很正常的，但是一旦作為產(chǎn)品管理者，你假如作出這些反應(yīng)，那么不但對你的工作無益，反而會影響你我們建議的做法是“站在產(chǎn)品項目的大局上，用客觀的數(shù)據(jù)來進行說明，并指出敷衍的后果”,讓對方去推斷應(yīng)該如何去做，而不是你去告訴他們怎么去做。這樣，就會讓對方感到，你與他們是一體的，是一個團隊，你相信他們作出的任何決定，是尊重他們個人修養(yǎng)的最核心表現(xiàn)就是“尊重團隊中的每個人，相信團隊中的每個人”。2)創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力的強弱決定了一個企業(yè)在競爭中持久能力的高低。英國《金融時報》曾經(jīng)花了很長的時間去分對500家世界企業(yè)的進展進行跟蹤，結(jié)果卻出乎意料，我們通常所認(rèn)為的成本壓力與管理失誤造成的企業(yè)失敗只占了很少的比例，大部分失敗與成功的企業(yè)都認(rèn)為根本是由于他們是否持續(xù)對產(chǎn)品進行了創(chuàng)新造成的?，F(xiàn)在，不管是國家，還是企業(yè)都在提創(chuàng)新，但是，在具體的工作中，則始終沒有提出一個創(chuàng)新的主導(dǎo)群體，在企業(yè)中，創(chuàng)新的主導(dǎo)群體非產(chǎn)品管理者莫屬。(1)市場環(huán)境：我們不可否認(rèn)，現(xiàn)在的市場競爭本質(zhì)就是企業(yè)綜合資源的競爭，但是，企業(yè)資源的有限決定了企業(yè)務(wù)必開展“以市場為導(dǎo)向”的產(chǎn)品生產(chǎn)才能夠，因此，產(chǎn)品的創(chuàng)新從這個角度來說，本質(zhì)上而這個滿足需求的過程，確信是由產(chǎn)品管理者來主導(dǎo)的。(2)職責(zé)定位：產(chǎn)品管理者在企業(yè)中的根本工作，說白了就是“讓企業(yè)持久的盈利”,而其它的工作職責(zé)都是為此服務(wù)而已，持久盈利靠的是什么?靠的就是對用戶需求的最大滿足，在企業(yè)中，誰是對用戶需求最熟悉的，唯有產(chǎn)品管理者。因此，企業(yè)的進展靠創(chuàng)新，創(chuàng)新的主導(dǎo)靠產(chǎn)品管理者，創(chuàng)新的方向不可脫離市場的需求，企業(yè)的進展務(wù)必依靠產(chǎn)品的創(chuàng)新，這是相輔相成的，而產(chǎn)品管理者是作為企業(yè)與客戶的橋梁，其作用可想而知。3)自我管理能力假如把產(chǎn)品管理者的自我管理能力濃縮到一天的工作中的話，就是“制定計劃一>執(zhí)行計劃一>驗證計劃一>修正計劃一>新計劃"這樣一個過程。不可否認(rèn)，產(chǎn)品管理者的工作過于繁瑣與雜亂，甚至?xí)性S多本來與自身工作無關(guān)的事務(wù)來干擾自己正常的工作，這個時候，自我管理能力的高低就會直接影響到個人工作的成效，或者者這么說吧，就是產(chǎn)品管理者在日常工作中能否承受得住各類各樣的誘惑而不可能偏離方向。計劃的實現(xiàn)根本在于方向的不偏離與堅持，而個人能力的高低事實上并不起到?jīng)Q定作用，在產(chǎn)品管理的日常工作中，事實上就是“一個計劃接著另一個計劃”的制定、執(zhí)行、驗證、修正與制定新的計劃，而在這日復(fù)一日的工作中，各類誘惑隨處可見，作為產(chǎn)品管理者，你能保證每天明白“說什么、做什么、怎么做”嗎?管理知識隨著市場環(huán)境的變化，產(chǎn)品管理逐步成為一門新的管理學(xué)科，在這個逐步形成的過程中，融入了許多其它學(xué)科有價值的思想，作為產(chǎn)品管理者來說，在職業(yè)技能上，除了本身的產(chǎn)品管理技能外，還要學(xué)習(xí)許人之下，萬人之上"的地位，這種期望就要求產(chǎn)品管理者務(wù)必具備全面的管理知識才能夠，否則，"沒有權(quán)利的小CEO"將永遠不能成為“真正的CEO"。除了必備的產(chǎn)品管理技能外，產(chǎn)品管理者還需要具備的管理知識應(yīng)該重點包含：1)戰(zhàn)略管理知識2)項目管理知識3)時間管理知識4)團隊管理知識這四項管理知識是與每個產(chǎn)品管理者都息息有關(guān)的，或者許這四項管理知識不可能直接影響到具體的工作，但是，它們會通過影響產(chǎn)品管理技能而影響具體的工作，因此，這四種知識是否具備將會間接影響1)戰(zhàn)略管理知識許多產(chǎn)品管理者能夠明白一年內(nèi)要做什么，但是，假如問到"你明白3-5年內(nèi)要做什么嗎?",所有的產(chǎn)品管理者幾乎都會搖頭了，同時會說“那不是我要考慮的”,那么，什么才是你要考慮的呢?需求分析?產(chǎn)品定義?還是銷售支持?沒錯，這些都是你該考慮的情況，但是，你即使把這些都做的非常好了，在這些方面的能力也都非常強了，你充其量還是一個"將才",而不是“帥才”。為什么這么說呢?首先，"戰(zhàn)略"是什么?簡單說，戰(zhàn)略就是"方針",就是"方向",就是"思想",具體到產(chǎn)品管理工作中，就是說，作為產(chǎn)品管理者，你是否對產(chǎn)品的長期進展有足夠的思考，是否明白5年內(nèi)產(chǎn)品的走向，是否明確5年內(nèi)的問題與機會都是什么。戰(zhàn)略不是虛無的東西，可能不夠具體與現(xiàn)實，但是卻是指導(dǎo)你進行每一步工作的基礎(chǔ)，而作為國內(nèi)的產(chǎn)品管理者，不管在現(xiàn)實工作中是否去做戰(zhàn)略規(guī)劃的工作(真正的產(chǎn)品管理者是務(wù)必去為企業(yè)做產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的),都務(wù)必具備這樣的知識。2)項目管理知識產(chǎn)品從過程上看，事實上就是由一個項目階段加一個項目階段構(gòu)成的，就是說，產(chǎn)品管理者負(fù)責(zé)的是過程，這個過程在開始之前是無法用時間來界定起始的，而項目管理者負(fù)責(zé)的是階段，而階段則是能夠在由此能夠看出，作為產(chǎn)品管理者，在產(chǎn)品管理工作中，假如用“天”來作為工作計時單位的話，事實上每天的工作就是泡在某個具體的階段項目中。做市場調(diào)查，關(guān)于市場部門來說是一個項目，需求定義，關(guān)于產(chǎn)品部門來說是一個項目，產(chǎn)品研發(fā)關(guān)于研發(fā)部門來說，同樣也是一個項目，就是這樣眾多的大大小小具體的項目構(gòu)成了一個產(chǎn)品項目，而多個因此，從這個角度來說，產(chǎn)品管理者事實上就是在做著一個“知頭不知尾的特殊項目”,而項目管理中需要的各類知識與技能同樣適用于此，要緊包含：因此，產(chǎn)品管理者熟悉掌握一些項目管理的知識與技能，首先是對現(xiàn)實的工作有著非常積極的作用。3)時間管理能夠這么說，產(chǎn)品管理者除了做必要的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃外，幾乎都是被大量的與產(chǎn)品有關(guān)的日常事務(wù)所充斥，但是，畢竟一個人的時間與精力有限，如何在有限的時間內(nèi)盡量多的完成這些工作，這就涉及到了在時間管理中，有兩個最重要的概念：效率與效果。也能夠這么說，時間管理的目標(biāo)就是在"效率"與“效果"上達到最適合的平衡?，F(xiàn)在幾乎所有的產(chǎn)品管理者都在扮演"消防員"的角色，到處救"產(chǎn)品的火",一天下來，累的要死，但是效果卻不盡如人意，還往往把重要的事放在了一邊，被高層認(rèn)為是“既沒有效率，又沒有效果”。因此，要改變這種情況，強大的時間管理技能是必不可少的。4)團隊管理產(chǎn)品管理者通過他人來完成績效，這點毋庸置疑，這里的他人就包含了所有與產(chǎn)品過程有關(guān)的業(yè)務(wù)部門，通常會包含市場部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門與銷售部門。這種職能與業(yè)務(wù)的雙重角色團隊，能夠想象，這種管理難度關(guān)于產(chǎn)品管理者來說是多么大的挑戰(zhàn)。而恰恰在這個團隊中，產(chǎn)品管理者又沒有必要的管理權(quán)力，如何管好這個精英云集的團隊，這是最大的問題。正如同一支都是大牌的球隊往往成績不是最好的一樣，產(chǎn)品管理者是否有足夠的團隊管理技巧，因此，在沒有直接權(quán)利的前提下管理好這個產(chǎn)品團隊，沒有優(yōu)秀的團隊管理經(jīng)驗是根本無法勝任的。1)產(chǎn)品規(guī)范管理2)產(chǎn)品需求管理3)產(chǎn)品項目管理4)產(chǎn)品生命周期管理5)產(chǎn)品品牌管理關(guān)于父母來說，當(dāng)孩子能夠與你用語言交流的時候，千萬記住，不要輕易向孩子承諾什么，假如承諾了，做父母的就要做到，否則孩子對你的信任會逐步減少。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)來說，當(dāng)你需要激勵員工完成某個目標(biāo)的時候，千萬記住，目標(biāo)完成后一定要兌現(xiàn)自己的承諾，賞罰分明，這是作為一個領(lǐng)導(dǎo)最起碼的道德標(biāo)準(zhǔn)，否則你就別指望還會有人真心為你效力了。關(guān)于下屬來說，當(dāng)你為了應(yīng)付某個突發(fā)的事件而提出一個建議的時候，千萬記住，建議不能只停留在產(chǎn)品經(jīng)理知識結(jié)構(gòu)目錄專業(yè)知識熱內(nèi)的大因。解法的5個同題。現(xiàn)在國內(nèi)有多少產(chǎn)品經(jīng)理符合這個要求?現(xiàn)在的情況是有知識的不具備技能，因此這些人只會說，而有技能的又缺乏體系的知識，因此這些人只會做。希望中國的產(chǎn)品經(jīng)理不但具備完整的知識體系，而且還具備優(yōu)秀的執(zhí)行能力，當(dāng)然了，這事實上本來就是產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，只是國內(nèi)這塊剛剛起步，還需要時間去進展。中國的企業(yè)應(yīng)該借鑒國外的先進經(jīng)驗，但是絕對不能照搬與模仿，管理不是學(xué)出來的，而是實踐出來再精雕細(xì)琢的理論，也比不上一次粗糙的實踐。作為中國企業(yè)與中國的從業(yè)者，能夠?qū)W習(xí)國外先進的理念，熟悉國外的進展趨勢，但是絕對不能盲從，最終的眼光還是要落在自己的國家，自己的企業(yè)身上，實事求是，這是產(chǎn)品經(jīng)理最需要必備的態(tài)度之一。"通才"還是"專才",這本來就不應(yīng)該是一個對立的關(guān)系，正如物理中的“光的波粒二像性"一樣，這個世界上并不是絕對的"是"與"不是"的關(guān)系，關(guān)鍵在于找到我們懂得這個問題的基點。一說到"通",就大概與“專"一點關(guān)系也沒有，一說到“?！?就大概根本不應(yīng)該在“通”上有所提升，我認(rèn)為這樣懂得是片面的。先來說"通",通給產(chǎn)品經(jīng)理的認(rèn)識就是“廣而泛","廣”就是涉獵的東西要多，懂得的知識要多，而"泛"就是關(guān)于這些知識只需做到淺顯熟悉，適可而止即可。那么，我們要熟悉的知識有什么呢?這個誰也說不清晰，但是能夠基本劃一個范圍，就是“與產(chǎn)品有關(guān)的各類業(yè)務(wù)知識”,這就多了，比如關(guān)于食品行業(yè)來說，產(chǎn)品經(jīng)理不但要懂食品本身的業(yè)務(wù)知識，比如原料、配方、生產(chǎn)工藝等等，還得懂各類食品標(biāo)準(zhǔn)，國家規(guī)范等，再比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，產(chǎn)品經(jīng)理不但要懂互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特點，比如使用的商業(yè)模式，產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程等，還要懂一些UE、UI、程序上的知識。總之一句話，所有有助于實現(xiàn)產(chǎn)品目的的知識，產(chǎn)品經(jīng)理都需要熟悉與熟悉。這句話的重點在"目的"上，產(chǎn)品的目的是什么，不就是到市場上實現(xiàn)交換，一方面用戶通過交換，獲得使用價值，另一方面，企業(yè)通過交換，獲得收益價值?；谶@個目的的實現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理要熟悉的知識誰能說是僅僅限于產(chǎn)品本身或者者是更小范圍的技術(shù)實現(xiàn)手段上的知識呢?特別是在許多互聯(lián)網(wǎng)或者者軟件企業(yè)中的產(chǎn)品經(jīng)理，動不動就以自己沒有一定的技術(shù)背景而感到自卑，大概互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與軟件產(chǎn)品就是完全依靠技術(shù)來實現(xiàn)最終目的的，真不明白這是企業(yè)的問題還是產(chǎn)品經(jīng)理個人的問題。只要是企業(yè)，就必定遵守市場的基本規(guī)律，就是通過商業(yè)運作實現(xiàn)產(chǎn)品的最終交換。假如一個產(chǎn)品經(jīng)理說我從來不考慮這個問題，那么，我只能說要么是你的這個行業(yè)不夠成熟，要么就是你做產(chǎn)品經(jīng)理不夠成熟。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該在那個方面“?！蹦?技術(shù)層面的知識?銷售方面的知識?渠道方面的知識?還是產(chǎn)品設(shè)計、規(guī)劃方面的知識呢?都不是，以上說到的這些還都是"通”的知識范疇，產(chǎn)品經(jīng)理要“專”的知識應(yīng)該是“產(chǎn)品管理"方面的知識。這才是產(chǎn)品經(jīng)理的本行，才是產(chǎn)品經(jīng)理賴以生存的知識基礎(chǔ)，才是產(chǎn)品經(jīng)理做好工作，表達自我價值產(chǎn)品管理有知識體系嗎?當(dāng)然有了，任何一個崗位都必定有一整套體系的理論作為進展的基礎(chǔ)。但是務(wù)必承認(rèn)的是，產(chǎn)品管理這個崗位的理論體系的進展嚴(yán)重滯后，影響了這個職位的規(guī)范化與職業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的情況是"有崗無人，有人無崗，有崗無責(zé)，有責(zé)無崗",企業(yè)用的不順手，自己做的也不痛但是，我們并不能就此放任自流，或者者放棄產(chǎn)品管理崗位的要求而變相使自己的角色發(fā)生變化。產(chǎn)品經(jīng)理是一個對知識海納百川的職位，但是海納百川不是我們的目的，而是一種方法，根本的目的還是使我們自身的產(chǎn)品管理能力“又紅又專”,這才是我們最終要得到的。目前產(chǎn)品經(jīng)理在“通”與“?！钡恼J(rèn)識上有三個普遍存在的問題：1、喧賓奪主該專的不專，該通的不通，比如說吧，許多互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理往往容易限于對功能與UE的一味追求中，認(rèn)為只要把這些做好了，產(chǎn)品就一定能成功，經(jīng)?？吹皆S多朋友對某個新出來的產(chǎn)品功能評頭論足，對商業(yè)模式高談闊論，我只想問一句：這有助于實現(xiàn)你的產(chǎn)品目標(biāo)嗎?因此，即使你UE知識再豐富，再熟知，程序水平再高人一等，也無法決定你就是一個合格的產(chǎn)品經(jīng)本來挺有希望，思路也有了，但是就是做事太被動，經(jīng)常受到其它業(yè)務(wù)部門的誘導(dǎo)或者者壓力，把個人有限的時間用在學(xué)習(xí)一些用處不大的知識上。有一次，一個朋友問我，"哪里有培訓(xùn)《axure》這個軟件的地方",我很驚奇，第一，軟件就是用的，本身這個軟件也不是太復(fù)雜，邊用邊學(xué)也就能夠了，第二，這是產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該重點學(xué)習(xí)的技能嗎?我很詫在往常的公司，我還曾經(jīng)看到一個產(chǎn)品經(jīng)理有的時候間的時候就抱著一本《程序員入門》的書在看，產(chǎn)品經(jīng)理的長處在于對產(chǎn)品的統(tǒng)籌規(guī)劃、全局策略與全面把握，在這些知識上多下些功夫才是王道，千萬不要拿自己本來就不懂的知識來折磨自己。品經(jīng)理是有很大的益處的，但是同樣也務(wù)必承認(rèn)，技術(shù)、銷售眼中的產(chǎn)品與產(chǎn)品經(jīng)理眼中的產(chǎn)品，完全是不一樣的，產(chǎn)品經(jīng)理眼中的產(chǎn)品是最大范圍的定義。因此，即使崗位轉(zhuǎn)型了，但是思想還沒有轉(zhuǎn)過來，那么，在接下來的工作中，誰又能保證你對產(chǎn)品管理能夠有一個比較完整的認(rèn)識呢?既然對產(chǎn)品管理的認(rèn)識都不可能完整，誰又能保證你在學(xué)習(xí)知識的時候目前的情況，許多產(chǎn)品經(jīng)理朋友都是帶著對產(chǎn)品與產(chǎn)品管理的固有慣性思維在開展工作，當(dāng)然，現(xiàn)實綜上所述，總結(jié)一下，關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是“通”還是"專":產(chǎn)品經(jīng)理的“通”只是方法與過程，“專”才是方向與目的。產(chǎn)品經(jīng)理的“通”應(yīng)該是業(yè)務(wù)知識上的要求，“?！眲t是職位專業(yè)上的要求。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是既“通”又“專”的真正復(fù)合型的人才才對。1、數(shù)據(jù)整理工作：要緊的工作就是收集各類與市場、產(chǎn)品、客戶、競爭對手有關(guān)的數(shù)據(jù)，同時對這些2、文檔管理工作：由于產(chǎn)品部的產(chǎn)出基本上都是各類文檔，因此，務(wù)必有一個統(tǒng)一的入口與出口來管理，這個工作就是產(chǎn)品助理來負(fù)責(zé)的。3、事務(wù)性工作：要緊的工作就是與其它部門溝通，組織部門會議什么的。隨著公司產(chǎn)品的逐步增多，需要重新對產(chǎn)品線進行規(guī)劃，要讓公司所有的業(yè)務(wù)團隊都清晰的明白公司的產(chǎn)品線是什么、產(chǎn)品有什么，產(chǎn)品組合是什么，與每個產(chǎn)品的生命周期都是什么，反正，盡量能夠做到1、先歸納出目前公司所有的產(chǎn)品，不管是上市的還是研發(fā)的，或者者是規(guī)劃中的。2、根據(jù)這些產(chǎn)品的某些特征對產(chǎn)品進行分類，形成產(chǎn)品線。3、評估每個產(chǎn)品所處的PLC階段，為進一步制定產(chǎn)品策略奠定基礎(chǔ)。4、評估產(chǎn)品之間的關(guān)系，找到產(chǎn)品之間的組合關(guān)系。5、最后形成一個文檔，就是產(chǎn)品戰(zhàn)略圖(PST)。從這張PST中就能夠很容易地表示出公司產(chǎn)品的所有信息。1、最底部的淺藍色區(qū)塊表示的是公司所擁有的產(chǎn)品線。具體如何劃分產(chǎn)品線根據(jù)公司的情況而定，能2、每個產(chǎn)品線垂直向上的深藍色區(qū)塊表示PLC的五個階段：預(yù)研期(有些觀點不把這個階段作為PLC的階段，我建議還是算進去的好)、引入期、成長期、成熟期與衰退期。4、每一個綠色的區(qū)塊就是所在產(chǎn)品線下產(chǎn)品的位置。這樣，產(chǎn)品經(jīng)理最關(guān)注的四種產(chǎn)品管理形式：產(chǎn)品線管理、產(chǎn)品組合管理、產(chǎn)品管理與產(chǎn)品生命周期比如，我們從這張圖上看出了什么?1、公司共有四條產(chǎn)品線。3、P1與P2都處于PLC的成長期。4、P1與P2是形成了一個產(chǎn)品組合。那么，這些信息關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理來說有什么作用呢?1、能夠明白自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或者者線，方向有了。2、能夠明白每個產(chǎn)品的生命周期階段，明白了生命周期階段，就明白這個階段的產(chǎn)品具有什么樣的特點，應(yīng)該使用什么樣的營銷策略。3、能夠明白產(chǎn)品之間的組合關(guān)系，這樣在規(guī)劃產(chǎn)品的時候就能夠避免孤立的只看到自己的產(chǎn)品，而忽視了與其它產(chǎn)品的關(guān)系。產(chǎn)品經(jīng)理會由于行業(yè)的不一致而有很大差別?目前行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理是需要全面劃分的，比如傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理更偏重工作的后端，比如產(chǎn)品上市后的銷售支持，渠道支持，促銷活動等等，而我們軟件行業(yè)則把要緊的工作放在前端的工作上，比如需求分析，產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品設(shè)計等等，根本的原因就是由于不一致行業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)不一致，這也就使得企業(yè)必定對產(chǎn)品經(jīng)理有不一致的要求，傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)比較簡單，對技術(shù)要求不高，更多的工作必定放在產(chǎn)品營銷上，而軟件行業(yè)的產(chǎn)品對技術(shù)要求高，更多的工作應(yīng)該放在需求管理與新產(chǎn)品開發(fā)上，這必定使得不一致行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理有著不一致的工作目標(biāo)與流程。存在這樣的誤區(qū)是由于：一方面是沒有從剛才產(chǎn)品管理的根本目標(biāo)與本質(zhì)工作內(nèi)容上進行分析，還有一個方面是由于許多企業(yè)或者者個人只是看到了不一致行業(yè)在產(chǎn)品管理具體工作上的差異就得出了這樣的結(jié)論。1、企業(yè)對產(chǎn)品管理的認(rèn)識不足。許多國內(nèi)企業(yè)事實上并不明白產(chǎn)品管理到底是什么，能夠為企業(yè)帶來什么，普遍的觀點是認(rèn)為產(chǎn)品管理就是‘產(chǎn)品+管理’,價值就在于為企業(yè)規(guī)劃出好的產(chǎn)品，這是許多企業(yè)的一種普遍認(rèn)識，比如說IT行業(yè)，許多企業(yè)就認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理就應(yīng)該偏重于技術(shù)，但是這樣做的風(fēng)險在于割裂了產(chǎn)品經(jīng)理與市場的聯(lián)系，不信你去問大部分的產(chǎn)品經(jīng)理，他們每年有多少時間花在與客戶的交流上。有人說了，我們產(chǎn)品的消費者太多，根本不可能交流，果然是嗎?FMCG(快速消費品)的消費者多不多，這些產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理每天在做什么?最好去熟悉一下。2、產(chǎn)品經(jīng)理個人思維慣性的影響：務(wù)必承認(rèn)，許多產(chǎn)品經(jīng)理都是半路轉(zhuǎn)行的，有的往常是做技術(shù)的，的視野還放在自己往常工作的那個角度上，就確信是盲人摸象的結(jié)果。3、缺乏必要的適合中國企業(yè)的系統(tǒng)指導(dǎo)：國外的東西好不好，好，但是這種好是建立在國外企業(yè)的實踐上的，與我們中國的企業(yè)有啥關(guān)系?要明白，產(chǎn)品管理是純市場化的產(chǎn)物，而國內(nèi)的市場環(huán)境與企業(yè)類型也比較復(fù)雜，處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)或者許只有真正體會到真正意義上的市場影響的時候，才有可能為產(chǎn)品管理在國內(nèi)的進展提供更好的土壤。現(xiàn)在來看，中國的企業(yè)要找到適合自身的產(chǎn)品管理模式，務(wù)必要從自己的實際出發(fā)去摸索，唯有這樣才能讓中國的企業(yè)體會到產(chǎn)品管理帶來的價值。產(chǎn)品經(jīng)理所處的行業(yè)只有兩類：能盈利的與不能盈利的。產(chǎn)品經(jīng)理的根本工作目的是為了給企業(yè)規(guī)劃第一步：找到市場上有什么需要滿足的需求；第三步：也是最關(guān)鍵的一步，用企業(yè)提供的產(chǎn)品去滿足我們認(rèn)為需要滿足的需求，實現(xiàn)最終的價值交產(chǎn)品經(jīng)理的根本工作目的來說，任何一個行業(yè)，任何一個企業(yè)都是沒有區(qū)別的，它們身上共同的屬性就是：我們都是商業(yè)組織，都是要掙錢的。開源與節(jié)流。什么是產(chǎn)品管理工作的開源，少做不痛不癢，少做無關(guān)緊要，少做自以為是的產(chǎn)品，什么又是節(jié)流呢，多些市場接觸、多些全面思考、多些統(tǒng)籌規(guī)劃，事實上說到底，開源節(jié)流就是一個目的：就是要求產(chǎn)品經(jīng)理一定要對企業(yè)交給你的資源負(fù)好責(zé)，讓企業(yè)的資源投入能夠增值，而不是貶值。開源是產(chǎn)品經(jīng)理為企業(yè)掙錢，節(jié)流是產(chǎn)品經(jīng)理為企業(yè)省錢。企業(yè)怎么贏利，無非就是這兩種形式，而這兩種形式才是真正讓產(chǎn)品經(jīng)理最為根本的工作內(nèi)容。因此，從產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容上來說，任何一個行業(yè)，任何一個企業(yè)都是一樣的，通過產(chǎn)品經(jīng)1、不管是哪個行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理的根本工作目的是一樣的：都是為了給企業(yè)規(guī)劃出有持續(xù)盈利能力的產(chǎn)2、不管是哪個行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理的本質(zhì)工作內(nèi)容都是一樣的：都是為了既要給企業(yè)掙錢，也要給企業(yè)省3、不管是哪個行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程都是一樣的：都要先明白市場要什么，然后規(guī)劃出能夠滿足市場需求的產(chǎn)品，然后拿這個產(chǎn)品去滿足市場，實現(xiàn)價值交換。根本來說，就是一切市場因素在產(chǎn)品經(jīng)理眼中都是需求，產(chǎn)品經(jīng)理的工作就是圍繞需求開展的，產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程就是需求進展的流程。故事1:尼爾H.麥克埃洛的傳奇尼爾H.麥克埃洛于1904年10月30日生于美國俄亥俄Berea(伯里亞)的一個教師家庭，但他是在辛辛那提成長的。1925年獲得哈佛經(jīng)濟學(xué)學(xué)位后，回到辛辛那提進入寶潔(ProcterandGamble)公司在廣告但是他很快就進入管理層，并于1948年成為公司總裁。盡管他是一個聲名在外的企業(yè)家，但是他在聯(lián)邦政府的經(jīng)驗僅僅是在1957年之前的55-56年之間擔(dān)任過白宮教育委員會的主席。鑒于他商業(yè)管理的背景，與艾森豪威爾在防務(wù)事務(wù)上的優(yōu)勢，麥克埃洛很正常地成為了這屆政府的國防部長。在第一天上任的時候，他闡述了他的觀點：我設(shè)想的國防部長的作用就是艾森豪威爾總統(tǒng)防務(wù)團隊的隊長。麥克埃洛于1972年11月30號去世，終年68歲。故事2:鮑爾默--管理眾多天才的啦啦隊長微軟在進展過程中也曾遇到過與現(xiàn)在許多中國IT企業(yè)一樣的問題，就是如何從單一的技術(shù)型公司轉(zhuǎn)型為綜合市場型公司，不否認(rèn)比爾蓋茨是個技術(shù)天才，但是在商業(yè)管理領(lǐng)域，他確實是個門外漢。在微軟成立5年后(大部分中國軟件企業(yè)遇到進展瓶頸的時間點),這種問題開始明顯顯現(xiàn)，同時開始嚴(yán)重影響到微這個時候，比爾蓋茨想到了鮑爾默，而鮑爾默現(xiàn)在正在著名的寶潔公司擔(dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理，同時正在憧憬著自己的光輝前途，而微軟還是一個名不見經(jīng)傳的小公司，可能是蓋茨的‘不是要成為拿破侖嗎，這就是拿破侖時代’的抱負(fù)打動了鮑爾默，1980年，鮑爾默加盟微軟，成為微軟的第17位員工，但卻是微軟的第一位非技術(shù)性員工，擔(dān)任蓋茨的助理。鮑爾默提出，他在微軟不管編程，只履行營銷管理的職能。因此，他開始用寶潔學(xué)到的商業(yè)規(guī)則開始改造微軟，最終使微軟成為世界上最強大的軟件公司。那么，他給微軟帶來了什么呢?1、一個公司，只有市場份額與現(xiàn)金流是最重要的。2、技術(shù)只是競爭優(yōu)勢，而不是決勝優(yōu)勢。3、一切以客戶與消費者作為企業(yè)的經(jīng)營原則。4、一切以客戶需求開發(fā)產(chǎn)品5、找出問題!開動大腦!拿出方案!堅持執(zhí)行!勇往直前!不管是在企業(yè)經(jīng)營思路，還是企業(yè)執(zhí)行層面，或者是團隊管理方面，鮑爾默都把這些思想強化到了每鮑爾默的成功使他被冠以了各類光環(huán)，最偉大的CEO,最有激情的CEO,最有個性的CEO等等，但是鮑爾默卻永遠對自己有一個定位，就是‘我只是一個管理眾多天才的啦啦隊長而已'。企業(yè)是一種商業(yè)組織，就必定按照商業(yè)的游戲規(guī)則進行，而產(chǎn)品經(jīng)理是擔(dān)負(fù)某個產(chǎn)品商業(yè)運作的管理產(chǎn)品經(jīng)理最終要提高的就是商業(yè)運作的能力。事實上剛才兩個故事最終都點出了一個根本點，就是不管是麥克埃洛還是鮑爾默，他關(guān)于自己的最終定位都是‘隊長',什么是隊長，咱們的認(rèn)識就是指揮人干活，自己不動手的那種角色，但事實上，隊長起到的最根本作用就是鼓舞士氣、制定計劃，統(tǒng)一方向、操縱節(jié)奏、解決問題，這也是產(chǎn)品經(jīng)理需要扮演的為什么許多產(chǎn)品經(jīng)理會認(rèn)為這個崗位有行業(yè)限制呢?1、國內(nèi)大部分的產(chǎn)品經(jīng)理幾乎都不具備全面的商業(yè)運作能力，熟知發(fā)動機制造的人不一定熟知汽車制兩個原因吧，第一，產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品管理的認(rèn)識還不夠深入，不明白產(chǎn)品管理的本質(zhì)是什么，第二，國內(nèi)缺乏完善的職業(yè)進展指導(dǎo)，不管是理論基礎(chǔ)，還是知識體系，都不能給予產(chǎn)品經(jīng)理必要的支持。2、企業(yè)沒有提供讓產(chǎn)品經(jīng)理成長的平臺，產(chǎn)品經(jīng)理只有從實踐中才能獲得提升，但是現(xiàn)在許多企業(yè)盡管設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理，但是企業(yè)自己都還沒搞清晰產(chǎn)品經(jīng)理的價值所在，因此，幾乎所有的產(chǎn)品經(jīng)理都被人為地縮小了職責(zé)，這是一種情況，還有一種情況就是企業(yè)不敢讓產(chǎn)品經(jīng)理放手去做，原因就是第一點。因此說，產(chǎn)品經(jīng)理不可能受到行業(yè)限制，但是前提是務(wù)必具備良好的商業(yè)運作能力，否則就沒戲。產(chǎn)品經(jīng)理給廣大的技術(shù)部門的同事帶來了更多的轉(zhuǎn)型選擇余地(事實上在我們身邊，特別是IT領(lǐng)域，技術(shù)崗轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理的比比皆是，關(guān)于這方面的資料還是很多的)。就與銷售人員一樣，技術(shù)人員也不是人人都能做的，這里不是說技能上，而是指性格特點上的，有毅力，喜歡思考，邏輯性強的人可能選擇職業(yè)的時候能夠更傾向于技術(shù)層面的工作，而愛動，交流欲望強，喜歡在人前展示自我的人可能選擇職業(yè)的時候就更傾向于市場層面的工作，因此，熟悉一下自己的性格特點，關(guān)于自己在選擇職業(yè)的時候會有一些指導(dǎo)意義，當(dāng)然了，性格決定命運，就是這個意思。因此，關(guān)于那些一直從事技術(shù)工作，但是現(xiàn)在有了轉(zhuǎn)型意愿的朋友們來說，先要搞清晰一點：自己是由于暫時的工作壓力而產(chǎn)生的倦怠，還是這種情緒已經(jīng)持續(xù)了相當(dāng)長的一段時間，甚至是從一開始就非常厭倦技術(shù)工作，只只是是為了謀生而已。假如是前者，那么就是人對外界壓力所產(chǎn)生的一種自我保護的反應(yīng)，是正常的，每個職位都會產(chǎn)生這種情況的，是臨時性的，當(dāng)壓力減小的時候，這種反應(yīng)自然會消失。但是假如是后者，那么，就要好好想想是否是確實自己的性格不適合目前的技術(shù)工作，假如是的話，那么就能夠考慮下一步了。因此，技術(shù)轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理的第一步工作：目標(biāo)：熟悉自己是否確實不適合做技術(shù)工作。工作：通過一些測試來熟悉自己的性格特點。方法：網(wǎng)上有一些性格測試的網(wǎng)站，能夠去做一下。注意：網(wǎng)站測試結(jié)果只是參考，不要忽視了主動的意愿。假設(shè)自己已經(jīng)確定確實不適合技術(shù)工作，那么并不代表著你就適合做產(chǎn)品管理工作，在確定轉(zhuǎn)型目標(biāo)技術(shù)人員去與產(chǎn)品經(jīng)理交流，還是有很大的優(yōu)勢的，畢竟許多技術(shù)型公司里，產(chǎn)品經(jīng)理每天接觸最多的可能就是技術(shù)部門，因此，能夠在工作之余，去與自己熟悉的產(chǎn)品經(jīng)理交流，問問產(chǎn)品管理工作到底是怎么回事，有什么特點，有什么要求，當(dāng)然，這里務(wù)必強調(diào)一點的是，你所交流的產(chǎn)品經(jīng)理并不一定能真正說清晰產(chǎn)品管理工作到底是什么，因此，在自己有的時候間的時候，也需要通過更多的途徑熟悉產(chǎn)品管理到底是什么，把自己心中的問題提出來，假如遇上一個有著與你一樣背景，但是卻轉(zhuǎn)型成功的朋友給你指點迷津，那就再好只是了。目標(biāo)：全面熟悉產(chǎn)品經(jīng)理的工作，評估自己是否確實對這個工作有興趣。工作：把自己對產(chǎn)品經(jīng)理工作的辦法、問題都提出來，多與過來人進行交流。方法：多參考這方面的資料。注意：多花一些時間，盡量全面熟悉。假設(shè)確定自己確實希望轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品經(jīng)理，那么，你就又往前進了一步了，但是依然沒有進入到實質(zhì)階段，由于，這只是說明你有了這樣的意愿同時也很明確了，但是一次成功的轉(zhuǎn)型，并不僅僅是崗位名稱的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵的是自己思維的轉(zhuǎn)變。都曾遇到過許多崗位轉(zhuǎn)了，但是思維沒轉(zhuǎn)，結(jié)果在具體工作中依然用慣性思維思考問題，最后不但現(xiàn)在的工作沒做好，而且連原先的工作也無法繼續(xù)從事的情況。因此，這個時候，盡管你暫時還是在技術(shù)崗，在等待機會，但是在思考問題的時候就要進行調(diào)整了，特別是在討論產(chǎn)品問題的時候，就一定不要只把眼光與思路放在技術(shù)層面了，要多去想想營銷與管理層面的東西，多去聽聽這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理在發(fā)言的時候，他的思路都是什么樣子的，說白了，就是要從技術(shù)崗轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品經(jīng)理，不但要懂"產(chǎn)品",更要懂“業(yè)務(wù)”。目標(biāo)：崗位要轉(zhuǎn)，首先是思維要轉(zhuǎn)，從懂“產(chǎn)品”要轉(zhuǎn)到懂“業(yè)務(wù)”。工作：與公司的產(chǎn)品經(jīng)理進行交流，熟悉他們的工作思維。方法：交流。注意：熟悉業(yè)務(wù)是個長期的過程，不要求快。假設(shè)意識轉(zhuǎn)型已經(jīng)差不多了，至少思維模式與角度都過關(guān)了，那么是不是就能夠向公司提出轉(zhuǎn)崗申請呢?當(dāng)然不行了，工作是一點一點做出來的，不是想出來的，因此，即使第三步做到位了，那么，不去實踐一下，即使把你放到了這個崗位上，依然是一頭霧水，不知所措。假如說前面的工作都是鋪墊外，那么，從第四步工作開始就涉及到具體操作了。首先說，產(chǎn)品管理體系確信是與研發(fā)管理體系完全不一樣的，那么，你就要通過各類渠道去熟悉公司難的是產(chǎn)品管理工作中涉及到具體方法的熟悉，作為技術(shù)人員來說，或者許看到的產(chǎn)品經(jīng)理與自己接口的文檔更多的就是PRD,自己分析一下就明白PRD應(yīng)該怎么寫，但是其它文檔呢?假如自身的權(quán)限不夠，那么想一睹芳容就比較難了。這就要求自己得用些手段了，最好的方法就是與公司的產(chǎn)品經(jīng)理打好關(guān)系，要么靠私人關(guān)系多讓產(chǎn)品經(jīng)理提供一些產(chǎn)品管理方法的建議，自己能夠去熟悉學(xué)習(xí)一下。目標(biāo)：熟悉公司產(chǎn)品管理體系架構(gòu)，熟悉公司產(chǎn)品管理工作所涉及到的方法。工作：與產(chǎn)品部的同事交流，軟硬兼施。方法：內(nèi)部交流。注意：一定是領(lǐng)會精神，看到本質(zhì)，而不是照貓畫虎，囫圇吞棗。假設(shè)這些工作都做的差不多了，那么，就剩一個需要自己親自操刀的工作了，就是一定要爭取機會與用戶(客戶)進行直接的交流。這個工作關(guān)于技術(shù)轉(zhuǎn)型的朋友來說，大概有些不太容易實現(xiàn)，畢竟技術(shù)部門直接與客戶交流的機會是少之又少的，更別說能面對面的交流了(即使許多產(chǎn)品經(jīng)理也沒有太多這樣的機會),但是，還是有一些途比如，有的時候候產(chǎn)品經(jīng)理會向你咨詢一個關(guān)于產(chǎn)品的技術(shù)問題，假如按照正常的途徑，通常是你在拿到問題后，解決后反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理親自或者者通過市場部門反饋給對應(yīng)的客戶。但是，假如你有了轉(zhuǎn)型意愿，那么，就要在這個流程上做做手腳了，你能夠要求產(chǎn)品經(jīng)理讓自己來親鍛煉自己的思維，二是能夠讓自己離市場與業(yè)務(wù)更近一些，積存更多的自己對市場的感性認(rèn)識，三是也能目標(biāo)：從實踐中獲取第一手的市場業(yè)務(wù)信息，真正開始由“產(chǎn)品”思維轉(zhuǎn)到“業(yè)務(wù)”思維。工作：多爭取與終端用戶的交流機會。方法：多幫產(chǎn)品經(jīng)理的忙。注意：你還不是產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理要做的工作，無非就是三大活動十一個階段三十七項工作：1、產(chǎn)品路線3、產(chǎn)品計劃通常工作流的設(shè)計確信要涉及下列幾個方面：1、工作內(nèi)容；2、工作執(zhí)行人；3、工作輸入；4、工作基于RPM的產(chǎn)品管理流程框架：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略工作內(nèi)容方法工具階段成果產(chǎn)品規(guī)劃工作內(nèi)容方法工具階段成果工作內(nèi)容工作內(nèi)容方法工具階段成果產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)文檔的作用：記錄介質(zhì)；過程推動與抽象表達。過程推動：產(chǎn)品過程是由不一致階段的不一致產(chǎn)品項目構(gòu)成的，而不一致項目又是由不一致的項目構(gòu)成的，要把這些過程、產(chǎn)品項目與項目有機的結(jié)合起來，目前來看，最要緊也是最重要的介質(zhì)就是文檔，有了市場需求文檔才能有產(chǎn)品需求文檔，有了產(chǎn)品上市文檔，才能有產(chǎn)品結(jié)項文檔，每個項目過程是否應(yīng)該進入到下一個過程，只要靠文檔來定義而不是口頭。抽象表達：假如說上市的產(chǎn)品是形象表達的話，那么某個產(chǎn)品項目過程中所有的文檔就是產(chǎn)品的抽象表達，為什么這么說呢，由于，這些一套完整的產(chǎn)品文檔就能讓一個即使沒有見過實體產(chǎn)品的人明白要做什么，能夠通過這套文檔在頭腦中形成一個輪廓出來。這就是文檔的三個作用，因此，每一個文檔都盡力做到符合規(guī)范，按照標(biāo)準(zhǔn)完成，由于一個具體的產(chǎn)品項目涉及很多的文檔，缺失任何一個文檔都有可能對這個產(chǎn)品項目，乃至是這個產(chǎn)品的長遠進展產(chǎn)生重大的影響，就如同一棟房子，偷工減料或者許在短期內(nèi)看不出后果，但是長期下去必定會出現(xiàn)問題，文檔關(guān)于產(chǎn)品來說，就是磚頭、瓦片、鋼筋，缺一個都不行。文檔分為三種類型，分別是：流程類：這類文檔在過程中占大多數(shù)，其作用就是在具體的過程中其推動流程的作用，是順序化的文檔，比如市場需求文檔(MRD)。操縱類：這類文檔不多，但是很重要，其作用就是公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體表達，從名字也能夠看出，這類文檔是對某個產(chǎn)品項目甚至某個產(chǎn)品的進展起方向性與指導(dǎo)性的文檔，比如年度產(chǎn)品計劃。決策類：這類文檔是"點文檔",其作用就是在項目過程的某個點上起到“決定性”的作用，本身這類文檔是沒有太多意義的，只是對這個決策點進行記錄，比如產(chǎn)品立項文檔。事實上概括起來，文檔的三種類型就是：承上啟下；操縱方向；決策記錄。產(chǎn)品管理文檔，就是產(chǎn)品管理工作流程的唯一線索。需求矩陣表盈虧分析文檔競爭分析文檔市場細(xì)分文檔產(chǎn)品組合文檔產(chǎn)品創(chuàng)意篩選表商業(yè)方案產(chǎn)品路線文檔產(chǎn)品策略文檔商業(yè)需求文檔市場需求文檔產(chǎn)品需求文檔產(chǎn)品驗收文檔產(chǎn)品白皮書D25:產(chǎn)品總結(jié)報告么內(nèi)容呢?就是4P。分析，可不僅僅是市場部門能夠完成的，而事實上，要完成這一系列的工作，務(wù)必有一個專業(yè)，強悍的部門來完成，這個部門的視野要包含所在產(chǎn)業(yè)與行業(yè)，目標(biāo)市場與客戶，競爭對手與合作伙伴，與自身內(nèi)部的所有業(yè)務(wù)部門，它要綜合方方面面的信息來為企業(yè)產(chǎn)品的長遠進展確定方向。國家一直說，要把改革這塊蛋糕不僅要做大，更要做好，其含義就是要處理好改革利益分配的關(guān)系，事實上古往今來，不管是國內(nèi)還是國外，所有未成功的改革最終都是失敗于利益分配關(guān)系的不協(xié)調(diào)。從目前看來，解決這個問題常用的方法無非兩種：1)不停地妥協(xié)：這是一種典型的一廂情愿的心理，改革者希望通過多付出一些自己的利益來換取反對者的.支持，但是他們忘了一點，自己的妥協(xié)恰恰印證了反對者勢力的強大，這樣地索取，最終把改革的成果全部攫為己有。2)不停地打壓：這是一種典型的一勞永逸的心理，改革者希望通過打壓反對者的利益訴求來減少改革道路上的阻力，但是他們忘了一點，人有天生保護自己利益的心理，打壓或者許只能看起來暫時清除了障礙，但是結(jié)果卻是積攢下了更多的障礙，最終也會由于無法逾越這么多的障礙而一敗涂地。案例1:第一家公司是屬于一個人靠一個產(chǎn)品掘得第一桶金后快速進展起來的那種。在有了穩(wěn)固的資金來源后，就開始快速擴張，創(chuàng)始人是比較有辦法，非常有能力，同時也能不斷汲取先進思想的那種貨真價實的海龜，可能是在國外待的時間長了，忘了現(xiàn)在是在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，帶領(lǐng)的是一群貨真價實的土鱉，因此，在實施產(chǎn)品管理后，剛開始的時候還沒有太大問題，由于大家都還不太熟悉產(chǎn)品管理是什么，業(yè)務(wù)部門都覺得無非就是增設(shè)了一個部門而已，而這個部門無非就是寫寫文檔什么的，因此初但是隨著產(chǎn)品管理實施的不斷深化，那些原本對產(chǎn)品部不以為然的業(yè)務(wù)部門開始坐不住了，舉個例子當(dāng)時我們與研發(fā)部門的工作關(guān)系使用了內(nèi)部契約的形式，簡單說，就是研發(fā)部門與產(chǎn)品部是以契約約束的合作關(guān)系，部門之間要針對每一個具體的產(chǎn)品版本簽訂內(nèi)部合同，會約定每個部門該做什么，應(yīng)該出什么成果，什么時候交付成果，假如違約怎么處罰等等，總之一切就與真實的合同一樣。一開始研發(fā)部門并沒有當(dāng)回事，總覺得無非就與往常經(jīng)歷過的各類制度改革一樣，走走形式罷了。但是真到了扣績效的時候，他們傻眼了，沒想到這是個說到做到的海龜，當(dāng)時研發(fā)部最大的問題就是幾乎沒有一個產(chǎn)品版本能夠按照項目約定時間完成，完不成自然就要影響績效，績效完不成自然就從表達在研發(fā)部忍了大概4個月后終于向老大攤牌了，要么取消這種制度，要么研發(fā)部集體走人。據(jù)說此海龜是在USA留的學(xué)，多少學(xué)了點USA的大棒作風(fēng)，因此，在象征性的談了幾次后，海龜一等研發(fā)部確實留的少，去的多后，海龜才發(fā)現(xiàn)，號稱人力資源豐富的國內(nèi)，原先人力資源也并不是那研發(fā)部的逼宮，最終的結(jié)果是海龜獲得了一場戰(zhàn)役的勝利，卻輸?shù)袅苏麄€戰(zhàn)爭。案例2:第二家公司則是地道的本土企業(yè)，還是家族式的那種。這家企業(yè)借著90年代信息化建設(shè)的機會，抓住了一個商機獲得了迅猛的進展，在短短的幾年時間里就進展到數(shù)千人的規(guī)模，成為當(dāng)時國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的信息服務(wù)提供商。最集中的問題就是當(dāng)年跟著老大打天下的那批元老，不管是其能力，還是意識都遠遠落后于現(xiàn)實的要求，但是作為老大，又下不了決心"杯酒釋兵權(quán)",因此，在公司內(nèi)就形成了兩種利益之爭：1)元老派與少壯派之爭。2)管理權(quán)與業(yè)務(wù)權(quán)之爭。事實上，這兩種利益之爭通常都是纏繞在一起的。首先是產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人的選拔，老大為了平衡各類利益，選這個負(fù)責(zé)人可算是煞費苦心。第一，不能是這兩種利益之一的代表人，第二不能在公司有太深的背景，第三，也是最要緊的一點，務(wù)必對老大言聽計從，因此，最終選出了以被譽為“公司內(nèi)最聽話”的產(chǎn)品部經(jīng)理，也就是說，我們這個部門老大，能力上不突出能夠，業(yè)務(wù)上不熟知能夠，但是不聽老大的話卻是不能夠的。其次，我們在開展業(yè)務(wù)工作的時候，首先考慮的不是如何與有關(guān)的業(yè)務(wù)部門的同事把工作如何做好，還有就是作為產(chǎn)品經(jīng)理來說，你根本無需在業(yè)務(wù)能力上下太多的功夫去磨練，只需要修煉好你的“球技”即可，什么球技?當(dāng)然是踢皮球的技術(shù)。出了問題怎么辦?好辦，把責(zé)任往其它有關(guān)人員的身上推，項目延遲了，說是技術(shù)部的責(zé)任，需求失誤了，說市場部就是這么要求的，反正最終都會歸于高層的扯皮，而扯皮的結(jié)果就是各打五十大板，然后至于說具體執(zhí)行人會受到什么處罰，通常不可能有任何處罰，由于你的直接老大會保你，畢竟老大會考慮如何讓自己的隊伍越來越壯大。當(dāng)然了，公司有的時候候也會象征性地殺雞給新來的猴看，但是這邊公司大棒剛落下，你的老大就會立刻把胡蘿卜遞過來，美其名曰：這是業(yè)務(wù)骨干，要穩(wěn)固軍心啊!因此，整個公司里是一團與氣，但是一團與氣的背后卻是人浮于事，無所事事，每天最忙的就是HR不管是“高壓”還是“綏靖”政策，能夠作為一種技術(shù)，但是卻永遠不能歸為一種策在特定時間的特定階段里使用這些技術(shù)是能夠的，但是假如把這種技術(shù)作為處理產(chǎn)品部與其它部門之那么，產(chǎn)品部與其它部門之間到底應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系呢?難道確實就像現(xiàn)在公司內(nèi)業(yè)務(wù)部門某些同事所認(rèn)為的，"產(chǎn)品部就是指導(dǎo)其它部門的部門",假如這種作為產(chǎn)品經(jīng)理，如何才能處理好自己與其它業(yè)務(wù)部門同事的關(guān)系：1)不偏不倚；2)不折不扣。什么是不偏不倚呢?很簡單，就一個原則：實事求是。只有做到了實事求是，才可能做到不偏不倚。往往銷售部說上面制定的指標(biāo)太高，而上面說銷售部制定的指標(biāo)太低，那到底誰制定的合理呢?根本原因事實上很簡單，關(guān)于銷售部來說，他們首要考慮的是在新的財年能否完成制定的銷售指標(biāo)，由于他們的收入是直接與業(yè)績掛鉤的，因此，他們會制定一個比較保守的指標(biāo)，由于沒有一個人會傻到制而高層通常是要為董事會或者者股東大會負(fù)責(zé)的，他們期望的是在新的財年能夠有一個漂亮的財務(wù)報表給股東與董事會看，因此，他們往往會制定一個比較樂觀，甚至是不太客觀的指標(biāo)出來，不是說這些指標(biāo)不可能完成，而是要完成這些指標(biāo)所需增加的投入可能是高層沒有足夠考慮的。因此，根本來說，這事實上就是產(chǎn)出與投入的關(guān)系，而作為產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該怎么做呢?很簡單，就是比如，關(guān)于雙方提出的銷售指標(biāo)，不可偏聽偏信，自己要有推斷，當(dāng)然這種推斷務(wù)必基于科學(xué)的計算之上，這也是產(chǎn)品經(jīng)理必備的一項技能，就是銷售指標(biāo)的預(yù)測。說是這樣說，但是做起來卻是相當(dāng)難，由于你需要花很大的力氣才能走進別人的內(nèi)心，我說的是真正不折不扣。不折不扣的意思就是在執(zhí)行既定計劃，完成既定指標(biāo)的過程中要不折不扣。相信幾乎所有的產(chǎn)品經(jīng)理都遇到過這樣的窘?jīng)r，當(dāng)你提交的一個需求被研發(fā)部打回后，他們通常會用假如一個公司有著嚴(yán)格的產(chǎn)品管理流程與規(guī)范，那么這種問題是幾乎不應(yīng)該出現(xiàn)的，或者者說，即使出現(xiàn)，也不是研發(fā)部能夠用三言兩語就打發(fā)掉產(chǎn)品經(jīng)理的。這就是典型的打了折扣的執(zhí)行過程。很多時候我們，包含很多產(chǎn)品經(jīng)理，認(rèn)為打點折扣無所謂，只要不傷筋動骨就行，但是這樣面臨一個很大的風(fēng)險，就是你如何推斷這個折扣是否會傷筋動骨?戰(zhàn)場上不同意有犯錯的機會，同樣，市場上也是如此，成功來源于不折不扣的執(zhí)行，而失敗則往往來源于一個折扣接著又一個折扣的工作。這對部門關(guān)系之間有什么影響呢?假如說不偏不倚是處理好部門關(guān)系的前提的話，那么不折不扣則是處理好部門關(guān)系的目標(biāo)，由于我們都明白，產(chǎn)品部與產(chǎn)品經(jīng)理是通過其它部門產(chǎn)生績效的，我們?nèi)绾尾拍芡ㄟ^其它部門產(chǎn)生績效呢，只有一個方式，就是讓其它部門不折不扣地執(zhí)行產(chǎn)品部制定出來的計劃，而這個計劃一定是不偏不倚的。千萬不能像第二家公司那樣的產(chǎn)品部，產(chǎn)品部完全是給老大建的，老大讓做什么就做什么，結(jié)果與其它部門的關(guān)系搞了個一團糟。因此，部門關(guān)系不是簡單的用“妥協(xié)”或者者“高壓”形式能處理好的。在一個技術(shù)強勢的公司里去實施產(chǎn)品管理與開展業(yè)務(wù)，暫且不說產(chǎn)品管理到底就說產(chǎn)品經(jīng)理要去開展一系列的工作就面臨著如何讓其它部門有效配合的窘境。產(chǎn)品經(jīng)理是否需要有直接管理業(yè)務(wù)團隊的權(quán)力?這個問題大概已經(jīng)形成了一種全行業(yè)的共識，或者者說這是一個有著答案的問題---"產(chǎn)品經(jīng)理是沒有權(quán)力的小CEO"。這不屬于產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)技能層面的內(nèi)容，準(zhǔn)確來說，這個問題產(chǎn)品經(jīng)理自身解決不了，關(guān)鍵在公司是這個問題的本質(zhì)是如何讓產(chǎn)品團隊按時按質(zhì)按量的完成產(chǎn)品計劃。操縱與協(xié)調(diào)是我們完成管理的方法，而要使用這個方法，則需要相應(yīng)的規(guī)范與制度來保證，同樣，相應(yīng)的規(guī)范與制度能否有效執(zhí)行則依靠于必要的權(quán)力作為支撐，否則就是無本之木，無源之水。做個比喻，國家的法律就是規(guī)范與制度，國家期望通過法律來保證整個社會的正常進展，但是法律本身務(wù)必基于一定的國家權(quán)力才能有效，否則就根本不可能起到太大的作用，完全靠個人道德的自覺性來保護社會進展是不現(xiàn)實的，再來看公司的進展，同樣企業(yè)文化的深入人心，前者類似于法律，后者類似于道德，但是，我個人的觀點是，規(guī)范制度能夠快速制定與實施，但企業(yè)文化則需要長年累月的傳播，前者是猶如泰山壓頂，后者則需要潤物細(xì)無聲。而企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題是不可能等到兩者都建立好再去解決的，因此，盡管企業(yè)文化的建設(shè)是不能忽視的，但是要解決存在的問題，偏重于制度規(guī)范建設(shè)，更現(xiàn)實，也更有效一些，制度規(guī)范的建設(shè)與實施，同時能夠起到效果，缺乏必要權(quán)力的保障是起不到任何作用的。國家如此，企業(yè)如此，產(chǎn)品管理也是如此。企業(yè)文化通過產(chǎn)品經(jīng)理在團隊中的一種具體表現(xiàn)，不管是溝通能力，協(xié)調(diào)能力，抗壓能力，顧全大局的態(tài)度，等等吧，事實上都是企業(yè)文化在起作