2020建設(shè)工程項目精細(xì)化管理手冊

第八章合同管理71.合同綜合管理流程一、編制目標(biāo)建立和完善事前防范、事中控制、事后補(bǔ)救的合同風(fēng)險保障體制，明確合同管理職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，提升合同風(fēng)險防控能力。二、編制依據(jù)1.《XXXX集團(tuán)有限公司合同管理辦法》（XX七法〔2009〕286號）；2.《關(guān)于規(guī)范以局名義對外簽訂合同的通知》（XX七法〔2009〕331號）；3.《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)合同管理工作的通知》（XX七法〔2010〕170號）；4.《關(guān)于進(jìn)一步明確合同管理職責(zé)的通知》（XX七法〔2011〕373號）；5.《轉(zhuǎn)發(fā)股份公司關(guān)于印發(fā)<中國XX股份有限公司工程項目合同管理操作指引>及常用合同示范文本目錄的通知》（XX七法〔2012〕96號）；6.《關(guān)于修訂印發(fā)<XXXX集團(tuán)有限公司合同范本>的通知》（XX七法〔2014〕151號）；7.《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)中國XX工程項目常用合同示范文本的通知》（XX七法〔2014〕205號）。三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)（一）合同準(zhǔn)備：承辦部門負(fù)責(zé)合同相對方的資信調(diào)查工作。調(diào)查范圍包括：1.主體資格是否真實、合法；2.資信情況是否全面、可靠；3.對方履約能力情況；4.對方合法代理人的代理權(quán)限和期限；5.如果系勞務(wù)分包隊伍,應(yīng)參照集團(tuán)公司及本公司發(fā)布的《合格分包方花名冊》和《不合格方花名冊》；6.其他應(yīng)掌握的情況合同相對人必須出具《法定代表人身份證明書》、《法定代表人授權(quán)委托書》、《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》或《營業(yè)執(zhí)照》、《資質(zhì)證書》或其他能夠證明具有從業(yè)資格的材料。嚴(yán)禁與自然人簽訂工程承包合同、勞務(wù)分包合同和租賃合同。（二）合同起草：合同起草由承辦部門負(fù)責(zé)，重大合同的起草應(yīng)當(dāng)邀請企業(yè)法律顧問參與。起草合同必須參照股份公司及集團(tuán)公司發(fā)布的合同示范文本。（三）合同評審：合同評審由承辦部門組織同級相關(guān)部門進(jìn)行。合同評審可以采取會簽的方式，由評審部門在《合同評審表》上簽署書面意見，也可以召開專題會議并形成評審會議記錄。合同專項管理部門對合同技術(shù)性及經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的可行性、適宜性負(fù)責(zé)；綜合管理機(jī)構(gòu)對合同嚴(yán)謹(jǐn)性、合同內(nèi)容的合法合規(guī)性負(fù)責(zé)。（四）合同交底：合同履行前,承辦部門應(yīng)當(dāng)向合同相關(guān)部門進(jìn)行合同交底,并形成《合同交底紀(jì)要》?！逗贤坏准o(jì)要》的內(nèi)容包括：合同關(guān)鍵內(nèi)容的解釋與說明、簽約過程中雙方爭議的焦點、履行時應(yīng)注意的主要問題、關(guān)鍵時點以及重要期限的提示、簽約的背景及其他應(yīng)說明的事項。與合同相關(guān)的部門應(yīng)對合同目標(biāo)逐項分解，落實到個人。（五）合同糾紛處理：項目（指揮）部應(yīng)指定專人接收法律文書并立即上報法律事務(wù)機(jī)構(gòu)，項目（指揮）部應(yīng)協(xié)助法律事務(wù)機(jī)構(gòu)做好資料收集與證據(jù)固定工作。（六）合同清算：分包合同中，末次結(jié)算必須在分包方處理完債務(wù)且支付完所欠民工工資后方可進(jìn)行。末次結(jié)算時項目部應(yīng)與分包方簽訂封帳協(xié)議。（七）合同清理和評價：在項目的收尾階段，合同執(zhí)行單位（部門）應(yīng)當(dāng)對合同組織清理，對合同的基礎(chǔ)資料進(jìn)行整理與歸檔。合同履行完后，合同執(zhí)行單位（部門）應(yīng)當(dāng)對合同進(jìn)行評價。六、后臺管控及考核評價標(biāo)準(zhǔn)（一）合同糾紛處理：發(fā)生合同糾紛時，項目（指揮）部應(yīng)當(dāng)在糾紛發(fā)生三日內(nèi)向本單位主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，同時向合同綜合管理機(jī)構(gòu)通報情況。收到項目（指揮）部的匯報后，單位主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)組織合同綜合管理機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員認(rèn)真研究應(yīng)對糾紛的具體措施。對于重大疑難合同糾紛案件，及時向上級法律事務(wù)機(jī)構(gòu)匯報，上級單位應(yīng)做好督導(dǎo)工作。（二）合同督查：在合同履行過程中，集團(tuán)公司及子、分公司合同綜合管理部門和專項管理部門應(yīng)對項目（指揮）部的合同管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查。合同監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容包含但不限于：1.合同簽訂和履行情況；2.合同基礎(chǔ)資料保管及歸檔情況；3.合同管理制度的落實情況；4.合同糾紛的處理情況；5.合同管理人員的教育培訓(xùn)情況；（三）考核評價合同管理考核評價工作由集團(tuán)公司及各子、分公司綜合管理部門與合同相關(guān)部門組成項目管理考核評價小組，對項目（指揮）部合同管理情況進(jìn)行考核評價。合同考核評價的主要內(nèi)容有：1.健全合同管理制度和組織機(jī)構(gòu)；2.授權(quán)委托手續(xù)齊全，授權(quán)內(nèi)容、范圍、期限明確；3.合同簽訂前嚴(yán)格按照權(quán)限進(jìn)行評審；4.使用合同示范文本；5.合同相對人主體適格，有相關(guān)證照檔案；6.編制了合同實施計劃；7.合同備案及時，管理臺賬真實、完整；9.合同糾紛處理及時；考核評價結(jié)果分為達(dá)標(biāo)、基本達(dá)標(biāo)、一般不達(dá)標(biāo)、嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)四種。合同考核評價后項目管理考核評價小組應(yīng)及時向被考核單位送達(dá)書面考核意見，并對被考核單位的整改落實情況進(jìn)行督導(dǎo)。（四）獎罰措施：各單位應(yīng)對嚴(yán)重違反合同管理制度，給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟(jì)損失或不利影響的單位和個人，除責(zé)令其限期整改外，應(yīng)當(dāng)追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任；對在合同的簽訂、履行和管理工作中，盡職盡責(zé)，成績顯著，為公司避免、挽回經(jīng)濟(jì)損失或獲取經(jīng)濟(jì)利益的人員，應(yīng)當(dāng)給予獎勵。七、過程及成果報表1.合同評審表2.合同審查登記表3.合同履行信息表4.合同交底表72.項目勞務(wù)分包合同管理流程一、管理目標(biāo)規(guī)范項目勞務(wù)分包管理程序，建立和完善勞務(wù)分包合同風(fēng)險保障體制，明確各部門勞務(wù)分包管理職責(zé)，避免經(jīng)營風(fēng)險，維護(hù)公司利益。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司合同管理辦法》（XX七法〔2009〕286號）2．《關(guān)于加強(qiáng)勞務(wù)分包管理的通知》（XX七預(yù)[2012]30號）3．《XXXX集團(tuán)有限公司合同范本》（XX七法[2012]94號）4．《XXXX集團(tuán)有限公司預(yù)算合同管理流程和工作標(biāo)準(zhǔn)》（XX七預(yù)[2007]272號）5．《中國XX股份有限公司工程施工分包管理暫行辦法》（XX股份工程〔2012〕14號）6.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司合同管理辦法實施細(xì)則》（XX七三法〔2010〕115號）7.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司工程分包合同管理辦法》（XX七三董〔2004〕36號）三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．經(jīng)審批后的勞務(wù)分包模式?jīng)Q策方案是開展勞務(wù)分包合同管理工作的依據(jù)。2．勞務(wù)隊伍必須從集團(tuán)公司下發(fā)的《合格分包方名錄》中選用。名錄中沒有可選用的分包企業(yè)時，應(yīng)根據(jù)工程實際需要，必須按對合格分包企業(yè)的評審程序?qū)ζ渌蠗l件的分包企業(yè)進(jìn)行評審，評審合格后方可選用。禁止使用股份公司公布的《不合格勞務(wù)企業(yè)名錄》中的勞務(wù)企業(yè)。嚴(yán)禁與自然人簽訂合同。3．勞務(wù)分包合同必須做到“三統(tǒng)一”，統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬。合同文本統(tǒng)一采用《XXXX集團(tuán)有限公司合同范本》，在具體應(yīng)用時可根據(jù)工程特點進(jìn)行細(xì)化和完善；勞務(wù)分包單價包含內(nèi)容應(yīng)與集團(tuán)公司公布的《工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價》中同類項目內(nèi)容保持一致，不得以肢解分包工作內(nèi)容來變相提高勞務(wù)分包單價，杜絕開口合同；勞務(wù)分包合同簽訂后應(yīng)建立勞務(wù)分包合同臺賬，臺賬格式采用統(tǒng)一模板，過程中應(yīng)及時更新。4．勞務(wù)分包合同采取“兩級評審制”，所有勞務(wù)分包合同均需上報公司審批并按審批意見修改完善后簽訂。項目部應(yīng)成立以項目經(jīng)理為組長，班子其他成員為副組長，其他各部門負(fù)責(zé)人及經(jīng)辦人員為組員的合同評審小組，負(fù)責(zé)對擬簽訂勞務(wù)分包合同評審，分析勞務(wù)分包合同的可行性、經(jīng)濟(jì)性、適宜性、合法性，掌握合同風(fēng)險，制訂風(fēng)險防范措施，形成書面評審意見并上報公司審批，公司工經(jīng)部組織相關(guān)部門評審，經(jīng)分管工經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理審批后于3日內(nèi)回復(fù)項目部，項目部按回復(fù)意見修改完善后簽訂合同。5．勞務(wù)分包合同必須在勞務(wù)隊伍進(jìn)場前簽訂，勞務(wù)隊伍在進(jìn)場前應(yīng)按合同規(guī)定繳納履約保證金。禁止先進(jìn)場后簽訂合同及已進(jìn)場未繳納履約保證金現(xiàn)象的發(fā)生，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，按相關(guān)文件規(guī)定追究責(zé)任。6．勞務(wù)分包合同需要補(bǔ)充、變更時，必須簽訂補(bǔ)充合同。補(bǔ)充合同的評審簽訂流程與原合同評審簽訂流程一致。7．勞務(wù)分包合同簽訂后由工經(jīng)部在7日內(nèi)對合同執(zhí)行部門進(jìn)行交底。交底主要內(nèi)容包括：勞務(wù)隊伍概況，工程收方計量依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)，甲乙雙方主要職責(zé)，單價包含內(nèi)容，甲供材料規(guī)格、型號、單價、約定損耗及扣款標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)備型號、油料及租費(fèi)費(fèi)用分擔(dān)方式，安全質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，工程結(jié)算款的支付標(biāo)準(zhǔn)及方式，農(nóng)民工工資支付標(biāo)準(zhǔn)及方式，履約保證金的收取比例及方式，合同風(fēng)險點，爭議的解決方式及其他應(yīng)注意的事項。合同交底記錄表應(yīng)由所有參與交底人員簽字。8．勞務(wù)分包合同簽訂10日內(nèi)上報公司工經(jīng)部備案。六、后臺管控及評價標(biāo)準(zhǔn)1．勞務(wù)分包進(jìn)行集中管控，勞務(wù)分包隊伍采取招（議）標(biāo)的形式確定。200萬元以上的項目由公司組織集中進(jìn)行招標(biāo)或議標(biāo)，200萬元以下的項目由項目部組織，按程序上報審批。合同相對人必須出具《法定代表人身份證明書》、《法定代表人授權(quán)委托書》、《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》或《營業(yè)執(zhí)照》、《資質(zhì)證書》或其他能夠證明具有從業(yè)資格的材料。2．集團(tuán)公司制訂并印發(fā)《XXXX集團(tuán)有限公司合同范本》，并根據(jù)一定時期內(nèi)合同管理存在的問題對“合同范本”進(jìn)行實時修訂、印發(fā)。各類合同范本是簽訂合同的基本格式，各公司可在此基礎(chǔ)上細(xì)化完善。3．為規(guī)范勞務(wù)分包價格管理，集團(tuán)公司建立勞務(wù)分包價格體系并頒布《工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價》，指導(dǎo)價的修訂、發(fā)布周期原則上為兩年。各公司應(yīng)建立分區(qū)域、分專業(yè)在建項目勞務(wù)分包單價臺賬并結(jié)合集團(tuán)公司《工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價》及項目具體情況逐一下達(dá)勞務(wù)分包限價，做好事前指導(dǎo)及控制。4．所有勞務(wù)分包合同全面使用《中國XX工程項目成本管理系統(tǒng)》，實現(xiàn)在線審批，實時查閱、實時監(jiān)控、實時預(yù)警等后臺管理。5．集團(tuán)公司、公司在過程檢查中，重點關(guān)注勞務(wù)分包合同是否落實公司評審意見，查看合同交底原始記錄。評審意見沒有針對性無法起到指導(dǎo)效果或者未全面執(zhí)行合同審批意見的，公司應(yīng)及時指導(dǎo)和警告，并作為季度考核扣分的依據(jù)。未執(zhí)行合同交底造成其他系統(tǒng)在變更、索賠工作中出現(xiàn)重大失誤的，按相關(guān)規(guī)定承擔(dān)責(zé)任。七、過程及成果報表1．《勞務(wù)分包合同評審表》2．《勞務(wù)分包合同》3．《勞務(wù)分包合同交底記錄表》4．《勞務(wù)分包合同管理臺賬》73.物資采購、租賃合同評審與簽訂流程一、管理目標(biāo)通過規(guī)范物資采購、租賃合同評審與簽訂過程，降低合同執(zhí)行過程的法律風(fēng)險，確保物資采購、租賃合規(guī)。二、編制依據(jù)1.《XXXX集團(tuán)有限公司物資管理辦法》2.《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)項目物資管理工作的通知》（XX七物[2012]196號）3.《XXXX集團(tuán)有限公司物資集中采購管理辦法》4．《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司物資管理辦法》（XX七三物〔2011〕68號）5.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司物資集中采購管理暫行辦法》（XX七三物〔2011〕70號）三、工作流程后附四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1.合同簽訂前，物機(jī)部根據(jù)“物資采購流程“確定的供應(yīng)商，就合同內(nèi)容、合同單價、結(jié)算方式、付款方式等一切合同條款進(jìn)行洽談。2.物機(jī)部長根據(jù)洽談結(jié)果，按照集團(tuán)公司下發(fā)的合同范本起草合同初稿。3.項目部合同評審小組（項目經(jīng)理任組長，班子其他成員任副組長，各部門負(fù)責(zé)人及經(jīng)辦人員任組員）對擬簽合同進(jìn)行評審，分析評估合同的可行性、經(jīng)濟(jì)性、適宜性、合法性、合同風(fēng)險，制定風(fēng)險防范措施，形成書面評審意見，填寫《合同評審表》。4.合同在完成評審后應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司、公司管理制度要求確定是否上報審批，嚴(yán)禁擅自簽訂。項目部物資采購合同金額10萬元以上（租賃合同預(yù)計租費(fèi)結(jié)算金額5萬元以上）的需報公司審批，指揮部物資采購合同金額50萬元以上的需報集團(tuán)公司審批，物機(jī)部經(jīng)辦人填寫《合同審查登記表》，審批部門和領(lǐng)導(dǎo)填寫審查意見。5.項目（指揮）部物機(jī)部長按照公司（集團(tuán)公司）審查意見修改定稿后由項目經(jīng)理簽訂正式合同。嚴(yán)禁不按審批意見簽訂合同。簽訂合同時原則上應(yīng)當(dāng)讓簽約對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章。加蓋騎縫章，由法定代表人或授權(quán)委托人在每頁上簽字。嚴(yán)禁將僅有我方已簽字、蓋章、無合同條款具體內(nèi)容的合同末頁，交、寄給對方簽字蓋章。嚴(yán)禁向?qū)Ψ匠鼍呱w有我方印章的空白合同書。6.所有正式簽訂的合同蓋章后，項目物機(jī)部需在當(dāng)月上報公司備案。7.合同簽訂后物機(jī)部經(jīng)辦人應(yīng)建立合同管理臺帳，實行“一合同一登記”原則，保存合同基礎(chǔ)資料。合同基礎(chǔ)資料包括法定代表人身份證明書、法定代表人授權(quán)委托書、法定代表人和合法委托代理人的有效身份證明復(fù)印件和簽字樣本、企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照等資信資料、來往函件、數(shù)據(jù)電文、招標(biāo)投標(biāo)文件、合同、補(bǔ)充合同、會議紀(jì)要、來往函件的簽收單據(jù)、合同評審記錄等。六、后臺管控及考核評價1.公司對項目部上報的物資采購、租賃合同根據(jù)公司管理規(guī)定組織各部門進(jìn)行評審，評審結(jié)果經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，由項目部按照審批意見修訂完善后簽訂合同。2.集團(tuán)公司物資部、法律事務(wù)部對指揮部上報的物資采購合同進(jìn)行審核，提出評審意見，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后由指揮部按照審批意見修訂完善后簽訂合同。3.公司依據(jù)項目審核備案的物資采購、租賃合同針對合同執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)和定期抽查。抽查結(jié)果納入項目綜合考評。4.集團(tuán)公司通過效能監(jiān)察、專項檢查，對公司、指揮部、項目部的物資采購、租賃合同評審與簽訂過程進(jìn)行抽查，抽查結(jié)果納入對公司、指揮部、項目部的系統(tǒng)考評。七、過程及成果報表1.《合同評審表》2.《合同審查登記表》3.合同管理臺賬74.機(jī)械購置、租賃合同評審與簽訂一、管理目標(biāo)規(guī)范機(jī)械購置及租賃合同的評審、簽訂，確保購置及租賃合同符合管理規(guī)定，防范合同風(fēng)險。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司機(jī)械設(shè)備管理辦法》（XX七設(shè)[2014]242號）2.關(guān)于印發(fā)《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司設(shè)備綜合管理辦法》的通知XX七三設(shè)〔2011〕40號3．《XXXX集團(tuán)有限公司工程項目施工設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化管理工作指導(dǎo)意見》（XX七設(shè)[2011]265號）4．《XXXX集團(tuán)有限公司機(jī)械設(shè)備集中采購管理辦法》（XX七設(shè)[2011]263號）5.關(guān)于印發(fā)《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司設(shè)備采購管理辦法》的通知XX七三設(shè)〔2010〕158號6．《XXXX集團(tuán)有限公司工程項目設(shè)備租賃管理辦法》（XX七設(shè)[2014]243號）7.關(guān)于印發(fā)《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司設(shè)備租賃管理辦法》的通知XX七三設(shè)〔2010〕159號三、工作流程后附四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．合同雙方應(yīng)按照“平等自愿、協(xié)商一致”原則，在設(shè)備進(jìn)場前完成合同的談判與簽訂工作，嚴(yán)禁先使用后申請2．物機(jī)部根據(jù)公司發(fā)布的合同范本擬定《機(jī)械購置合同書》（10萬元及以上設(shè)備），其它采購合同可不采用范本，但主要內(nèi)容包括：供應(yīng)方名稱、地址、設(shè)備名稱、數(shù)量、價款、質(zhì)量及質(zhì)量保證、驗收、包裝、運(yùn)輸方式、履約期限、違約責(zé)任、解決爭議的方法以及仲裁機(jī)構(gòu)。3．物機(jī)部根據(jù)公司發(fā)布的合同范本擬定《機(jī)械租賃合同書》。4．租賃或采購的機(jī)械設(shè)備數(shù)量、規(guī)格型號、技術(shù)性能要與合同約定一致。5．物機(jī)部須保留供方資格證（供方資格證明文件，外租設(shè)備操作人員證件，外租設(shè)備合格證，特種設(shè)備檢驗合格證以及合同簽字人的法人授權(quán)書等）以及對供方的評價記錄。六、后臺管控及考核評價1．公司對項目設(shè)備采購/租賃提供合同范本,并對合同（初稿）進(jìn)行審批。2．公司設(shè)備部督導(dǎo)項目部所有合同評審和簽訂納入《中國XX項目成本管理信息化系統(tǒng)》，并依托信息平臺,對設(shè)備租賃或采購合同評審和簽訂進(jìn)行指導(dǎo)、幫助，公司通過后臺實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控等功能。3．集團(tuán)公司通過效能監(jiān)察、專項檢查，對公司、項目部的設(shè)備合同評審、簽訂過程進(jìn)行抽查，抽查結(jié)果納入公司、項目部綜合考評。七、過程及成果報表1.《合同評審表》：按公司合同評審流程設(shè)置行程記錄2.《機(jī)械購置合同書》：參照公司合同范本3.《機(jī)械租賃合同書》：參照公司合同范本4．《招議標(biāo)資料》：含設(shè)備采購調(diào)查表、招標(biāo)文件、評標(biāo)記錄、評標(biāo)報告等。第九章紅線責(zé)任成本預(yù)算管理及考核集團(tuán)公司對紅線責(zé)任成本實行分級管理。集團(tuán)公司是紅線責(zé)任成本管理的管控層，負(fù)責(zé)研究制定公司成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項目成本管理工作。工經(jīng)部是成本管理的主責(zé)部門。公司是紅線責(zé)任成本管理的主責(zé)層，負(fù)責(zé)制定公司的項目成本管理實施細(xì)則，組織項目部開展成本管理工作。組織責(zé)任成本預(yù)算編制，測定和下達(dá)項目責(zé)任成本指標(biāo)，檢查、指導(dǎo)和監(jiān)控項目部的成本計劃、過程控制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項，負(fù)責(zé)對項目部績效考核和獎懲兌現(xiàn)。工經(jīng)部是成本管理的主責(zé)部門。項目部是紅線責(zé)任成本管理的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)建立項目部的成本管理體系，施行以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的成本管理責(zé)任制。參與責(zé)任成本測算，落實上級的各項管理制度，分解成本管理目標(biāo)，具體負(fù)責(zé)成本計劃、成本過程控制和核算分析，確保全面完成上級單位下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)和目標(biāo)利潤指標(biāo)。工經(jīng)部是成本管理的主責(zé)部門。項目部紅線責(zé)任成本管理責(zé)任矩陣見表5。75.項目臨時工程費(fèi)用預(yù)算審批管理一、管理目標(biāo)為規(guī)范臨時建設(shè)工程（含大、小臨，以下簡稱臨建）管理，加強(qiáng)對各項目臨建的監(jiān)控力度，確保臨建符合安全適用、經(jīng)濟(jì)合理的要求，同時實現(xiàn)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范現(xiàn)場布置，確保安全生產(chǎn)，促進(jìn)文明施工，避免資源浪費(fèi)。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司項目紅線成本預(yù)算管理辦法》（XX七工經(jīng)〔2013〕180號）2．《XXXX集團(tuán)有限公司項目部經(jīng)營管理績效考核辦法》（XX七預(yù)[2011]49號）3.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司項目經(jīng)營管理績效考核實施細(xì)則》（XX七三人[2013]62號）三、工作流程后附。四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．臨建方案依據(jù)集團(tuán)公司臨時建設(shè)工程標(biāo)準(zhǔn)及建設(shè)單位相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求編制，經(jīng)過技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證并上報公司審批后執(zhí)行。2．臨建方案在進(jìn)場后7個工作日內(nèi)調(diào)查完成，在15個工作日內(nèi)編制完成。臨建方案編制完成后，由項目經(jīng)理組織召開內(nèi)部方案討論，對方案的經(jīng)濟(jì)性、合理性、可實施性及節(jié)能環(huán)保做充分的討論，修改完善后上報公司審批。3．各項目上報臨建方案的同時，應(yīng)同時填寫臨建工程數(shù)量表。臨建費(fèi)用預(yù)算要在臨建方案審批后7天內(nèi)編制完成，5個工作日內(nèi)審批完畢。4．臨建方案及預(yù)算在未獲得批準(zhǔn)前不得實施。經(jīng)批準(zhǔn)的臨建方案或數(shù)量不得擅自變更，確需變更的必須重新報批。5．臨建工程完工后，由工程部進(jìn)行收方，工經(jīng)部復(fù)核，如收方內(nèi)容與實際施工不符或有虛假收方，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，視情況追究項目經(jīng)理和項目總工的責(zé)任，并將違規(guī)及處罰情況在全公司進(jìn)行通報。6．臨建費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)超出已批復(fù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的，必須上報專題報告，報告內(nèi)容包括：項目概況，超建理由及超建工程量等，未批復(fù)之前不得實施。7．臨建工程的所有管理按正式工程管理程序及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。六、后臺管控及評價標(biāo)準(zhǔn)1．集團(tuán)公司按照經(jīng)濟(jì)、實用的原則編制臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)并在實施過程中監(jiān)督執(zhí)行。2．臨建工程成本要素仍執(zhí)行集團(tuán)公司工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價、周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備租賃指導(dǎo)價。3．集團(tuán)公司、公司在編制項目紅線成本預(yù)算時臨建工程費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)以批準(zhǔn)的臨時工程費(fèi)用預(yù)算為準(zhǔn)。4．項目部未按要求編制臨建方案，或在編制臨建方案之前未進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查、編制方案未經(jīng)過論證，或臨建方案編制完成未上報公司審批，公司將追究項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并處以10000元罰款，對項目總工逐月取消技術(shù)津貼，直到按要求編制完成并上報審批。5．對于未通過評審便實施或超過公司下達(dá)臨建費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的項目，公司將追究項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并處于超建部分價值10%的罰款，對項目總工處以超建部分價值5%的罰款。對臨建費(fèi)用節(jié)余部分，將按節(jié)余價值的50%予以獎勵。具體分配按《XXXX集團(tuán)有限公司項目部經(jīng)營管理績效考核辦法》（XX七預(yù)[2011]49號）執(zhí)行。七、過程及成果報表1．臨建工程數(shù)量表2．臨建工程費(fèi)用預(yù)算表76.項目紅線成本預(yù)算編制、下達(dá)流程一、管理目標(biāo)為規(guī)范集團(tuán)公司/指揮部/公司/項目部兩級四層共同參與建設(shè)管理工程項目的成本控制，強(qiáng)化各級成本管理職責(zé)，有效控制成本，合理分配收益和風(fēng)險。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司項目紅線成本預(yù)算管理辦法》（XX七工經(jīng)〔2013〕180號）2．《XXXX集團(tuán)有限公司項目部經(jīng)營管理績效考核辦法》（XX七工經(jīng)〔2011〕49號）3.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司項目經(jīng)營管理績效考核實施細(xì)則》(XX七三人〔2013〕62號)三、工作流程后附。四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．集團(tuán)公司直（共）管項目紅線成本預(yù)算由集團(tuán)公司/項目部/公司/項目分部等兩級四層共同組織，依據(jù)項目管理策劃書及施工現(xiàn)場調(diào)查相關(guān)資料進(jìn)行編制，在項目部成立2個月內(nèi)編制、下達(dá)紅線成本預(yù)算。如確不具備條件的，由集團(tuán)公司、項目部、公司共同確定臨時的材料采購、設(shè)備租賃、勞務(wù)分包限價，待條件成熟后，及時編制紅線成本預(yù)算。其他項目由公司組織編制、下達(dá)紅線成本預(yù)算，在項目部成立2個月內(nèi)完成。2．直（共）管項目由項目分部計算工程數(shù)量，調(diào)查資源價格，編制本管段紅線成本初步預(yù)算；項目部組織各部門和項目分部編制實施性施工組織設(shè)計和施工方案，核定工程數(shù)量，確定資源價格，審核項目分部編制的各管段紅線成本初步預(yù)算，匯總編制項目紅線成本初步預(yù)算；集團(tuán)公司各相關(guān)部門組織會審，上報集團(tuán)公司項目績效考核評價委員會審批，批準(zhǔn)后下達(dá)紅線責(zé)任成本預(yù)算。3．公司自管項目由項目部計算工程數(shù)量，調(diào)查資源價格，編制項目紅線成本初步預(yù)算；公司各相關(guān)部門組織會審后，上報公司項目績效考核評價委員會審批，批準(zhǔn)后下達(dá)紅線責(zé)任成本預(yù)算。4．項目各相關(guān)部門，應(yīng)于項目部成立1個月內(nèi)將紅線成本預(yù)算編制基礎(chǔ)資料提交工經(jīng)部，具體資料要求如下：工程部根據(jù)施工圖紙、大臨規(guī)劃及合同清單計算、確定項目紅線成本預(yù)算數(shù)量(包括臨建工程數(shù)量），周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械設(shè)備配備數(shù)量、規(guī)格、型號、進(jìn)退場時間，主要材料標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格；物機(jī)部根據(jù)工程部提供的材料標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格進(jìn)行市場調(diào)研及詢價，明確材料價格，并對機(jī)械設(shè)備配備方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選，確定機(jī)械設(shè)備配置方案，提供采購或租賃設(shè)備價格；財務(wù)部根據(jù)項目工期、總造價及項目定編標(biāo)準(zhǔn)計算項目間接費(fèi)、期間費(fèi)用，提供項目上交工程稅率；試驗室提供施工配合比及試驗設(shè)備采購價格；綜合管理辦公室根據(jù)臨建規(guī)劃，統(tǒng)計臨時用地數(shù)量，調(diào)查并提供臨時用地價格；安質(zhì)部提供安全設(shè)施配備數(shù)量。5．紅線成本預(yù)算編制時，工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量。工、料、機(jī)消耗量根據(jù)定額確定，定額缺項時，根據(jù)施工圖和施工規(guī)范要求進(jìn)行分析補(bǔ)充，結(jié)合現(xiàn)場實際進(jìn)行調(diào)整。各種資源單價在施工調(diào)查的基礎(chǔ)上結(jié)合集團(tuán)公司價格體系限價確定。6．紅線成本預(yù)算文件應(yīng)包括編制說明、紅線成本匯總和明細(xì)表、項目利潤及為確保紅線成本目標(biāo)所采取的控制手段和管理措施。7．項目紅線成本預(yù)算實行責(zé)任承包，風(fēng)險抵押。項目紅線成本預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，集團(tuán)公司與項目部簽訂《年度績效責(zé)任書》，公司與項目部簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，并下達(dá)年度考核指標(biāo)，作為項目績效考核的依據(jù)。《年度績效責(zé)任書》和《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》應(yīng)包括主要經(jīng)營管理考核項目和指標(biāo)，集團(tuán)公司、公司與項目部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配，考核依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法等內(nèi)容。六、后臺管控及評價標(biāo)準(zhǔn)1．集團(tuán)公司、公司成立項目績效考核評價委員會，負(fù)責(zé)審核、下達(dá)項目紅線成本預(yù)算，確定項目管理目標(biāo)和年度目標(biāo)，監(jiān)督、控制紅線成本預(yù)算執(zhí)行過程，對項目部紅線成本預(yù)算管理進(jìn)行評價，進(jìn)行年度和竣工績效考核、薪酬兌現(xiàn)等。2．按照股份公司“一定編、兩定額”標(biāo)準(zhǔn)要求，集團(tuán)公司建立工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價、項目定編標(biāo)準(zhǔn)及管理費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，作為編制紅線成本預(yù)算的依據(jù)。3．集團(tuán)公司、公司相關(guān)部門參與項目前期施工調(diào)查，審核紅線成本預(yù)算編制相關(guān)資料，確保紅線成本預(yù)算編制的合理性。4．集團(tuán)公司負(fù)責(zé)直（共）管項目紅線成本預(yù)算的下達(dá)，分別給指揮部、參建公司項目部下達(dá)本工程項目的紅線責(zé)任成本、目標(biāo)利潤及二次經(jīng)營目標(biāo)，簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，并進(jìn)行考核。公司負(fù)責(zé)對所承建的所有工程項目，下達(dá)項目的紅線責(zé)任成本及目標(biāo)利潤，簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，并進(jìn)行考核。七、過程及成果報表1.《中國XX項目成本管理信息化系統(tǒng)》信息平臺輸出數(shù)據(jù)樣表。77.項目紅線成本預(yù)算調(diào)整管理一、管理目標(biāo)為確保集團(tuán)公司、公司下達(dá)紅線成本預(yù)算指標(biāo)完成，體現(xiàn)紅線成本預(yù)算的科學(xué)性、動態(tài)性，更好地調(diào)動全員參與項目成本管理的積極性、主動性，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司項目紅線成本預(yù)算管理辦法》（XX七工經(jīng)〔2013〕180號）三、工作流程后附。四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．項目在實施過程中，出現(xiàn)《XXXX集團(tuán)有限公司項目紅線成本預(yù)算管理辦法》中第三節(jié)第十九條中任一條件，項目部可申請調(diào)整紅線成本預(yù)算，提供調(diào)整事項支持性材料，經(jīng)集團(tuán)公司、公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。2.調(diào)整紅線成本預(yù)算比照原紅線成本預(yù)算的編制原則進(jìn)行編制。3.調(diào)整紅線成本預(yù)算申請報告包含以下工作內(nèi)容：原紅線成本預(yù)算批復(fù)情況，申請調(diào)整原因，調(diào)整支持性材料及擬調(diào)整結(jié)果。六、后臺管控及評價標(biāo)準(zhǔn)1．集團(tuán)公司、公司、指揮部每半年進(jìn)行一次紅線成本動態(tài)分析。2．紅線成本預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，除按政策規(guī)定可調(diào)整項目以外，原則上不作調(diào)整。任何形式的費(fèi)用增減，必須經(jīng)集團(tuán)公司、公司項目績效考核評價委員會審批后方可執(zhí)行。3．調(diào)整紅線責(zé)任成本時，集團(tuán)公司、公司應(yīng)依托成本管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)審批管理，查驗現(xiàn)場與復(fù)核資料相結(jié)合，確保調(diào)整依據(jù)充分、合理，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。七、過程及成果報表1．調(diào)整紅線成本預(yù)算申請報告2．調(diào)整紅線成本預(yù)算文件78.經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書編制和確認(rèn)流程一、管理目標(biāo)明確項目經(jīng)營管理目標(biāo)和項目績效考核辦法，界定公司、項目雙方權(quán)利義務(wù)。二、編制依據(jù)1.《XXXX集團(tuán)有限公司項目部經(jīng)營管理績效考核辦法》2.《中國XX股份有限公司工程項目管理績效考核指導(dǎo)意見（試行）》（XX股份規(guī)劃〔2014〕104號）三、工作流程后附。四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1.項目成立初期，公司分管領(lǐng)導(dǎo)組織工程經(jīng)濟(jì)部、財會部、工程部等部門和項目部編制責(zé)任成本。2.責(zé)任書的內(nèi)容當(dāng)包括的內(nèi)容：（1）工期、安全、質(zhì)量目標(biāo)；（2）目標(biāo)利潤； （3）上交款；（4）風(fēng)險抵押或模擬股權(quán)分配的原則、方法；（5）竣工決算、完成審計和兌現(xiàn)的時限；（6）其他需要規(guī)定的事項。3.公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》。4.項目全周期責(zé)任書在中標(biāo)后3個月內(nèi)簽訂，分年度責(zé)任書在各年年初簽訂。六、后臺管控及考核評價1.集團(tuán)公司負(fù)責(zé)重點項目，分別給指揮部、參建公司下達(dá)本工程項目的目標(biāo)利潤及二次經(jīng)營目標(biāo)，簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，作為考核的依據(jù)。公司負(fù)責(zé)對所承建的所有工程項目，下達(dá)項目的責(zé)任收入、責(zé)任成本及目標(biāo)利潤，簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，作為考核的依據(jù)。2.《經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》的編制，應(yīng)結(jié)合公司經(jīng)營方針和目標(biāo)及相關(guān)管理制度進(jìn)行編制，要突出安全、質(zhì)量、目標(biāo)利潤等關(guān)鍵指標(biāo)，明確兌現(xiàn)方式及兌現(xiàn)條件。3.公司績效考核委員會組織預(yù)算合同部、財會部、工程部、安質(zhì)部、人力資源部等各部門擬定項目管理目標(biāo)責(zé)任書各項指標(biāo)。4.公司對工程項目實施全過程監(jiān)控，項目部應(yīng)認(rèn)真組織施工生產(chǎn)，成本控制及核算，履行責(zé)任書相關(guān)約定。5.考核單位和項目部應(yīng)當(dāng)保證《經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》的嚴(yán)肅性，按責(zé)任書的內(nèi)容進(jìn)行考核與兌現(xiàn)薪酬。6.集團(tuán)公司對項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制管理工作進(jìn)行過程檢查、督導(dǎo)。七、過程及成果報表1.《項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》79.項目紅線成本預(yù)算分解管理一、管理目標(biāo)為了更加準(zhǔn)確明確項目部各責(zé)任中心的費(fèi)用目標(biāo)，確保項目部完成集團(tuán)公司、公司下達(dá)的紅線成本預(yù)算，并便于對各責(zé)任中心進(jìn)行績效考核。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司成本管理辦法》（XX七預(yù)[2012]173號文）2．《XXXX集團(tuán)有限公司項目紅線成本預(yù)算管理辦法》（XX七工經(jīng)〔2013〕180號）三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．項目經(jīng)理組織預(yù)備會，確定紅線成本預(yù)算書分解原則、明確分解要求，應(yīng)在集團(tuán)公司、公司下達(dá)紅線成本預(yù)算7日內(nèi)完成。2．相關(guān)部門準(zhǔn)備紅線成本預(yù)算分解基礎(chǔ)資料并在預(yù)備會召開后7日內(nèi)提供給工經(jīng)部?；A(chǔ)資料包括：優(yōu)化后的施工組織設(shè)計及計算工程量、勞務(wù)分包模式及單價、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料配置（包括來源、數(shù)量、進(jìn)退場時間）及單價、工程材料單價、施工配合比、現(xiàn)場管理費(fèi)用，安全生產(chǎn)措施項目數(shù)量和安全生產(chǎn)費(fèi)使用計劃及稅率等。4．工經(jīng)部依據(jù)公司下達(dá)的紅線成本預(yù)算、相關(guān)部門提供資料、分解工程量清單，與擬勞務(wù)分包項目對接，在不突破公司下達(dá)的總成本預(yù)算的前提下，按照“量價”分離原則，編制紅線成本預(yù)算分解書，經(jīng)分管工經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核，項目經(jīng)理審批后，與各責(zé)任中心簽訂責(zé)任書。5．紅線成本預(yù)算應(yīng)橫向分解到成本要素管理責(zé)任部門，縱向分解到作業(yè)隊。建立考核體系，納入薪酬及任職考核。項目經(jīng)理有權(quán)在紅線成本預(yù)算范圍內(nèi)，進(jìn)行架子隊、作業(yè)班組等形式的經(jīng)濟(jì)承包。6．項目部應(yīng)每季度對分解后的成本與實際成本作對比并不斷完善，保持成本計劃的時效性、指導(dǎo)性。7．紅線成本預(yù)算分解書是項目成本控制的依據(jù)，直接影響項目紅線成本預(yù)算目標(biāo)的完成。分解后的紅線成本預(yù)算書作為項目部各責(zé)任中心績效考核的依據(jù)。8．成本要素管理部門及作業(yè)隊均是項目成本控制的責(zé)任中心。六、后臺管控及評價標(biāo)準(zhǔn)1．公司指導(dǎo)項目開展紅線成本預(yù)算分解的編制工作。2．重要項目紅線責(zé)任成本分解時，集團(tuán)公司、公司（指揮部）要貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想，指導(dǎo)、參與制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，確定最優(yōu)施工方案。3．按照股份公司“一定編兩定額”的要求，集團(tuán)公司（公司）發(fā)布《工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價（限價）》、項目定編標(biāo)準(zhǔn)及管理費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，作為項目紅線成本預(yù)算分解的依據(jù)。4．集團(tuán)公司和公司要對用量大、規(guī)格單一的大宗物資公司實行招標(biāo)采購，集中供應(yīng)；砂、石等材料要充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，就地開采，降低成本。對機(jī)械設(shè)備的購買方案公司要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選，擇優(yōu)選擇。5．各檢查單位在過程檢查中，應(yīng)重點檢查項目紅線成本預(yù)算分解是否經(jīng)過優(yōu)化、是否分解到位、各責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)是否明確、項目部是否與各責(zé)任中心簽訂合同、各責(zé)任中心是否單獨(dú)核算等等，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正并提出整改要求。。七、過程及成果報表1．《紅線成本預(yù)算分解書》80.項目成本分析管理一、管理目標(biāo)為強(qiáng)化集團(tuán)公司項目管理和成本控制，明確各級成本管理職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，達(dá)到事前、事中及事后控制的效果，提升工程項目盈利能力，實現(xiàn)效益最大化。二、編制依據(jù)《XXXX集團(tuán)有限公司成本管理辦法》（XX七預(yù)[2012]173號文）三、工作流程后附。責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．根據(jù)劃分的成本核算單元，各部門按月對成本進(jìn)行歸集與核算。工經(jīng)部負(fù)責(zé)已完工程勞務(wù)分包結(jié)算，物機(jī)部負(fù)責(zé)材料收支、機(jī)械費(fèi)結(jié)算、運(yùn)雜費(fèi)結(jié)算及材料盤點，財務(wù)部負(fù)責(zé)間接費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用及其他費(fèi)用支出，各部門要做到所有資料手續(xù)完備，日清月結(jié)。2．每月末次月10日前各部門將業(yè)務(wù)核算資料提交工經(jīng)部，工經(jīng)部匯總形成成本分析偏差分析資料，項目經(jīng)理組織召開項目成本分析會，形成成本分析報告并簽字后，上報公司（項目部）工經(jīng)部。公司（項目部）工經(jīng)部于季末次月15日前對各項目成本分析報告進(jìn)行統(tǒng)計、匯總、分析，建立項目成本管理臺帳并于季末次月20日前上報集團(tuán)公司工經(jīng)部。3．工經(jīng)部通過項目目標(biāo)成本（集團(tuán)公司、公司下達(dá)的紅線成本預(yù)算）、計劃成本（分解后的紅線成本預(yù)算）與實際成本的對比分析，及時總結(jié)當(dāng)期成本控制經(jīng)驗，查找成本控制中的不足，確定改進(jìn)措施或方案。4．項目部每季度應(yīng)在成本分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行收支查證，檢查紅線成本計劃的執(zhí)行情況，分析項目成本發(fā)生的合理性，查找成本偏差的原因，制定糾偏措施。調(diào)整項目成本控制計劃，并落實到各項目分部、各部門和各崗位。六、后臺管控及評價標(biāo)準(zhǔn)1．項目成本管理實行集團(tuán)公司、項目部、公司、項目分部“兩級四層”成本管理體系，督導(dǎo)項目部按月開展紅線責(zé)任成本分析，及時掌握實際成本與紅線責(zé)任成本的偏差情況，及時采取糾偏措施。2．集團(tuán)公司各責(zé)任部門定期開展階段性項目檢查，協(xié)助解決項目成本管理中的問題，制定整改措施，確保施工管理、施工組織的均衡性、連續(xù)性、協(xié)調(diào)性、經(jīng)濟(jì)性和安全性，從源頭上確保項目成本控制的合理性、有效性。3．集團(tuán)公司、公司監(jiān)督指導(dǎo)各項目成本核算單元的規(guī)范合理劃分，并對重點項目成本歸集及核算進(jìn)行日常監(jiān)控。4．公司督導(dǎo)項目依托“項目成本管理信息化系統(tǒng)”開展方案預(yù)控、數(shù)量控制、紅線成本預(yù)算、驗工計價、合同管理、收方結(jié)算、變更索賠、核算分析、績效考核、報表等日常業(yè)務(wù)工作，實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預(yù)警的功能，規(guī)范項目管理行為，為成本分析提供平臺。5．公司建立公司成本臺帳。分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭定期組織對項目部成本分析結(jié)果進(jìn)行查證，核實項目真實經(jīng)營結(jié)果，對虧損項目進(jìn)行現(xiàn)場查證，分清客觀原因及管理原因，制定糾偏措施并監(jiān)控整改到位，止虧、減虧直至扭虧為盈。集團(tuán)公司抽選重大虧損項目進(jìn)行現(xiàn)場查證，指導(dǎo)公司及項目部成本管理工作。6．集團(tuán)公司依據(jù)《年度績效責(zé)任書》和績效考核評價制度，定期對項目部紅線成本預(yù)算管理進(jìn)行考核評價。公司依據(jù)《XXXX集團(tuán)有限公司項目經(jīng)營管理績效考核辦法》以及年度下達(dá)管理指標(biāo)對自管項目部及直（共）管項目分部紅線成本預(yù)算管理進(jìn)行考核評價。七、過程及成果報表1.《中國XX項目成本管理信息化系統(tǒng)》數(shù)據(jù)樣表81.項目紅線責(zé)任成本檢查流程一、管理目標(biāo)為及時發(fā)現(xiàn)紅線責(zé)任成本執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，及時采取糾偏措施，確保紅線責(zé)任成本預(yù)算過程可控，達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司工程項目成本管理辦法》（XX七預(yù)[2012]173號文）；2．《XXXX集團(tuán)有限公司項目紅線成本預(yù)算管理辦法》（XX七工經(jīng)〔2013〕180號）；3．《XXXX集團(tuán)有限公司預(yù)算合同管理流程和工作標(biāo)準(zhǔn)<試行>》（XX七預(yù)[2007]272號）。三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．項目部應(yīng)按照集團(tuán)公司、公司年初下發(fā)的紅線成本預(yù)算檢查計劃及要求提前準(zhǔn)備相關(guān)資料，資料要求全面、準(zhǔn)確、詳實，確保資料的時效性。2．檢查過程必須有檢查工作底稿，工作底稿采用統(tǒng)一格式，反映如下內(nèi)容：被檢查單位，檢查時間，檢查目標(biāo)，檢查程序及內(nèi)容，檢查結(jié)論以及檢查人。3．檢查時分業(yè)務(wù)系統(tǒng)開展工作，各系統(tǒng)檢查主要內(nèi)容包括：項目責(zé)任成本體系，項目紅線成本預(yù)算的分解，項目紅線成本預(yù)算的動態(tài)調(diào)整，項目方案預(yù)控及開源節(jié)流情況，項目工程數(shù)量控制，項目勞務(wù)費(fèi)用控制情況，項目材料成本控制，項目機(jī)械設(shè)備成本控制，項目間接費(fèi)管理，項目安全質(zhì)量工期等費(fèi)用控制，項目核算和節(jié)超分析，項目考核兌現(xiàn)及紅線成本預(yù)算管理亮點總結(jié)。4．檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，項目部應(yīng)及時進(jìn)行整改，并將整改措施和結(jié)果進(jìn)行反饋。如短期內(nèi)整改無法到位，應(yīng)向檢查單位回復(fù)整改計劃。整改計劃內(nèi)容應(yīng)至少包括：整改措施、時間計劃表、執(zhí)行人、監(jiān)督人、報告人、特殊事項，以及其他有關(guān)說明。六、后臺管控及評價標(biāo)準(zhǔn)1．公司工經(jīng)部每年年初下發(fā)紅線成本預(yù)算檢查計劃，明確檢查項目、檢查時間及檢查內(nèi)容。集團(tuán)公司每半年對項目紅線成本檢查一次，紅線成本控制相對較好的項目可一年一次。2．集團(tuán)公司、公司工經(jīng)部根據(jù)各部門檢查工作底稿匯總形成檢查報告，對存在問題下發(fā)書面整改通知書，對整改的結(jié)果保持追蹤，落實整改結(jié)果，確保檢查效果。并根據(jù)檢查、整改情況，對其工作進(jìn)行考核和責(zé)任認(rèn)定。3．檢查單位和部門應(yīng)妥善保存檢查資料。對檢查中發(fā)現(xiàn)的成本管理通病，要及時通知、指導(dǎo)、監(jiān)督其他項目開展自查自糾。4．檢查應(yīng)堅持“六不放過”的原則：即工程數(shù)量超結(jié)不放過；分包單價超限不放過；機(jī)械費(fèi)用超支不放過；單項物資超耗不放過；清單項目虧損不放過；單項管理費(fèi)用虧損不放過。對檢查中發(fā)現(xiàn)有違反國家或企業(yè)明文規(guī)定，以主觀故意或過失行為造成的、可以量化的、已發(fā)生或可能發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失的責(zé)任，依照集團(tuán)公司《XXXX集團(tuán)有限公司員工違章違紀(jì)處理暫行規(guī)定》(XX七勞〔2005〕89)、《XXXX集團(tuán)有限公司員工有限經(jīng)濟(jì)賠償暫行辦法》等文件規(guī)定進(jìn)行責(zé)任追究。5.公司按年度對項目紅線責(zé)任成本進(jìn)行考核，作為項目年度績效考核的重要依據(jù)。項目竣工驗收、竣工決算完成后進(jìn)行中期考核。七、過程及成果報表1．《紅線成本檢查工作底稿》2．《紅線成本檢查報告》82.項目部對專業(yè)作業(yè)隊分解管理指標(biāo)流程一、管理目標(biāo)根據(jù)項目管理實際需要，以安全、質(zhì)量、進(jìn)度、效益為核心，逐項分解管理指標(biāo)，進(jìn)一步明確專業(yè)化作業(yè)隊、專業(yè)化分公司派駐項目的站隊室、作業(yè)層實體在施工生產(chǎn)過程中承擔(dān)的管理職責(zé)，落實責(zé)任及責(zé)任人，確保項目施工生產(chǎn)各項工作有序可控。二、編制依據(jù)1.《XXXX集團(tuán)有限公司專業(yè)化分公司和專業(yè)化作業(yè)隊管理辦法（試行）》（XX七企〔2014〕3號）2.《XXXX集團(tuán)有限公司專業(yè)化隊伍建設(shè)推進(jìn)實施總體方案》（XX七企〔2014〕73號）3.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化作業(yè)隊管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕78號）4.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化分公司管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕80號）5.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化隊伍建設(shè)推進(jìn)實施總體方案》（XX七企〔2014〕56號）6.《XXXX集團(tuán)有限公司作業(yè)層實體管理辦法（試行）》三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1.項目部成立后，根據(jù)工程特點，由公司、項目部共同研究確定需派駐項目的專業(yè)化作業(yè)隊、專業(yè)化分公司站、隊、室和作業(yè)層實體數(shù)量、類型及施工任務(wù)劃分等工作。2.組織召開專項會議，由公司、項目部、專業(yè)化分公司、專業(yè)化作業(yè)隊、作業(yè)層實體共同研究確定各自承擔(dān)的管理職責(zé)，公司與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書，與專業(yè)化分公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，與專業(yè)化作業(yè)隊、作業(yè)層實體簽訂目標(biāo)責(zé)任書；項目部與專業(yè)化分公司簽訂生產(chǎn)服務(wù)協(xié)議，與專業(yè)化作業(yè)隊、作業(yè)層實體簽訂內(nèi)部承包協(xié)議，寫明雙方各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系和管理職責(zé)。3.項目部負(fù)責(zé)指導(dǎo)專業(yè)化分公司站、隊、室和專業(yè)化作業(yè)隊、作業(yè)層實體（以下統(tǒng)稱架子隊）建立與公司、項目部相互配套的技術(shù)、安全、質(zhì)量、環(huán)保體系，并符合集團(tuán)公司、公司規(guī)定。4.根據(jù)現(xiàn)場實際，項目部按照作業(yè)指導(dǎo)書、圖紙審核、技術(shù)交底、測量雙檢、隱蔽工程檢查、作業(yè)要點卡片等制度，及時向架子隊進(jìn)行作業(yè)交底，并確保交底程序和內(nèi)容符合相關(guān)規(guī)定。5.架子隊負(fù)責(zé)落實上級下達(dá)的質(zhì)量安全控制計劃，實行質(zhì)量安全“三檢制”，并對上級提出的工程質(zhì)量安全問題組織整改，及時糾正違章操作、野蠻施工等行為，班前安全講話執(zhí)行落實到位。6.架子隊及時向項目部提交物資和周轉(zhuǎn)材料需求計劃，建立物資設(shè)備使用臺賬，依據(jù)物資需求計劃限額領(lǐng)料，發(fā)放、結(jié)算、核算。及時提交施工設(shè)備和小型機(jī)具使用計劃，按時繳納設(shè)備資產(chǎn)使用費(fèi)。7.架子隊駐地建設(shè)、現(xiàn)場施工布局合理，各類警示標(biāo)識標(biāo)牌清楚、整潔有序，滿足文明施工及標(biāo)準(zhǔn)化工地要求。8.架子隊黨建思想政治工作、“三工”建設(shè)符合集團(tuán)公司、公司兩級黨委相關(guān)規(guī)定，落實勞務(wù)人員“五同”管理。六、后臺管控及考核評價1.項目中標(biāo)后，公司分管領(lǐng)導(dǎo)及時組織召開項目管理專項會議對項目管理各項指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，合理界定公司、項目部、架子隊等各方管理職責(zé)，簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書、目標(biāo)責(zé)任書、生產(chǎn)服務(wù)協(xié)議或承包協(xié)議，明確各方在項目管理過程中的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和管理職責(zé)。2.項目實施過程中，公司、項目部以月度、季度、半年度為時間單位，真實了解和掌握架子隊各項管理指標(biāo)執(zhí)行和完成情況。要及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有力措施糾偏，確保各項管理指標(biāo)按計劃和標(biāo)準(zhǔn)落實。3.項目結(jié)束后，公司要及時組織召開項目管理總結(jié)會議，全面總結(jié)回顧項目成立時下達(dá)的各項管理指標(biāo)實際執(zhí)行和完成情況，嚴(yán)格按照簽訂協(xié)議對架子隊進(jìn)行考核兌現(xiàn)。83.架子隊對班組工序承包管理流程一、管理目標(biāo)按照工程類別，以工序承包為主要內(nèi)容，通過公司、項目部、架子隊（主要指自建型架子隊）、作業(yè)班組層層簽訂責(zé)任協(xié)議，逐級落實管理責(zé)任，強(qiáng)化安全激勵和約束機(jī)制，確保實現(xiàn)項目安全生產(chǎn)。二、編制依據(jù)1.《XXXX集團(tuán)有限公司專業(yè)化分公司和專業(yè)化作業(yè)隊管理辦法（試行）》（XX七企〔2014〕3號）2.《XXXX集團(tuán)有限公司專業(yè)化隊伍建設(shè)推進(jìn)實施總體方案》（XX七企〔2014〕73號）3.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化作業(yè)隊管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕78號）4.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化分公司管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕80號）5.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化隊伍建設(shè)推進(jìn)實施總體方案》（XX七企〔2014〕56號）6.《XXXX集團(tuán)有限公司作業(yè)層實體管理辦法（試行）》三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1.架子隊對班組應(yīng)簽訂以計件制為主要內(nèi)容的《內(nèi)部班組承包協(xié)議》，《協(xié)議》須包含以下內(nèi)容：（1）承包工程量清單，其中應(yīng)明確數(shù)量、單價、計量原則、工作內(nèi)容；（2）安全、質(zhì)量、進(jìn)度目標(biāo)及考核獎懲；（3）材料定額領(lǐng)用及超耗材料費(fèi)用承擔(dān)；（4）分期結(jié)算與支付的方式；（5）雙方的其他權(quán)利義務(wù)等。2.依據(jù)重要事項黨政聯(lián)簽相關(guān)規(guī)定，架子隊書記應(yīng)參與內(nèi)部承包協(xié)議的協(xié)商。3.內(nèi)部承包協(xié)議進(jìn)行協(xié)商時應(yīng)做好記錄，參與協(xié)商的人員應(yīng)在記錄中簽字。4.承包工程量清單中單價不得高于公司的價格體系，《內(nèi)部承包協(xié)議》（補(bǔ)充協(xié)議）中未列明的項目不得予以結(jié)算。5.架子隊與工班組簽訂的《內(nèi)部班組承包協(xié)議》依據(jù)架子隊相關(guān)管理制度執(zhí)行。除非公司另有規(guī)定和委托外，架子隊不得以公司或自己名義與他人簽訂合同。6.架子隊核算員、材料員應(yīng)了解與所屬架子隊相關(guān)的各類合同（包括內(nèi)部承包責(zé)任書和承包協(xié)議）內(nèi)容，并建立合同管理臺賬，對各類合同資料進(jìn)行管理。六、后臺管控及考核評價1.公司應(yīng)定期檢查、指導(dǎo)架子隊與班組簽訂的《內(nèi)部班組承包協(xié)議》執(zhí)行情況。2.《內(nèi)部承包協(xié)議》中的承包單價如超出公司勞務(wù)分包限價紅線責(zé)任成本時，必須按程序逐級報公司審批。84.公司對項目部績效考核流程一、管理目標(biāo)完善項目績效考核體系，規(guī)范項目經(jīng)營管理行為，改進(jìn)項目管理激勵與約束機(jī)制，明確項目績效考核管理職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)項目盈利能力。二、編制依據(jù)1.《XXXX集團(tuán)有限公司項目部經(jīng)營管理績效考核辦法》（XX七工人〔2014〕238號）2.《中國XX股份有限公司工程項目管理績效考核指導(dǎo)意見（試行）》（XX股份規(guī)劃〔2014〕104號）3.《XXXX集團(tuán)有限公司工程項目勞務(wù)分包指導(dǎo)價及項目經(jīng)理部定編定員、管理費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)》（XX七工經(jīng)〔2014〕231號）4.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化作業(yè)隊管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕78號）5.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化分公司管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕80號）6.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化隊伍建設(shè)推進(jìn)實施總體方案》（XX七企〔2014〕56號）三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1.項目部按照項目全周期《經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》確定的期末績效考核方式繳納風(fēng)險抵押金/入股資金，項目經(jīng)營者與公司簽訂項目部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包書后一個月內(nèi)，根據(jù)公司核定的風(fēng)險抵押金/入股資金標(biāo)準(zhǔn)，由個人以現(xiàn)款方式向公司財會部足額繳納。未繳納的，不參與期末績效考核兌現(xiàn)。2.項目部在年度財務(wù)決算正式上報后，對本年度績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行自評，以書面形式將自評結(jié)果及說明資料上報公司。3.項目具備以下條件，項目經(jīng)理組織對項目經(jīng)營管理情況進(jìn)行分析總結(jié)和自我評價，上報公司請求評價的報告。（1）完成竣工決算，交付使用；（2）完成內(nèi)部審計；（3）質(zhì)保金以外的業(yè)主應(yīng)付的款項回籠率不低于90%；（4）職工薪酬、勞務(wù)分包、材料、機(jī)械使用費(fèi)等所有成本歸集完畢，與協(xié)作隊伍簽訂《末次清算封賬協(xié)議》。六、后臺管控及考核評價、檢查督導(dǎo)1.公司核定項目需繳納風(fēng)險抵押金/入股資金金額，并通知項目相關(guān)人員。2.收到項目上報年度自評結(jié)果后，公司按規(guī)定履行年度績效考核兌現(xiàn)程序：（1）公司績效考核評價委員會組織各部門對項目績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行審核。年度績效考核工作由績效考核評價辦公室牽頭辦理，各部門將審核結(jié)果于公司要求的日期前以書面形式加蓋部門公章提交績效考核評價辦公室。（2）績效考核評價辦公室計算項目經(jīng)營者年度績效薪金，形成獎懲意見，上報績效考核評價委員會審核。（3）經(jīng)公司黨政聯(lián)席會議審議通過，公司發(fā)文對項目經(jīng)營者進(jìn)行年度績效薪金兌現(xiàn)。3.各公司應(yīng)加強(qiáng)對項目管理的過程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，防止項目管理失控。4.收到項目請求竣工評價報告后，公司按規(guī)定履行竣工績效考核兌現(xiàn)程序：（1）公司績效考核評價委員會組織審計部對項目部進(jìn)行竣工審計。審計部將審核結(jié)果提交績效考核評價辦公室；（2）績效考核評價辦公室核算項目經(jīng)營者竣工績效薪金，形成獎懲意見，上報績效考核評價委員會審核?？冃Э己嗽u價委員會結(jié)合項目后評價結(jié)果，確定竣工績效薪金；（3）經(jīng)公司黨政聯(lián)席會議審議通過，公司發(fā)文對項目經(jīng)營者進(jìn)行竣工績效薪金兌現(xiàn)。5.考核期內(nèi)項目經(jīng)營者除政府獎勵、政府特殊津貼及集團(tuán)公司和公司同意領(lǐng)取的其它收入外，項目負(fù)責(zé)人不得在本項目領(lǐng)取除本辦法規(guī)定以外的其它貨幣性收入。6.集團(tuán)公司/公司對項目績效考核管理過程進(jìn)行檢查、督導(dǎo)。七、過程及成果報表1.《項目年度績效目標(biāo)完成情況自評表》85.員工績效考核流程一、管理目標(biāo)為規(guī)范項目部員工績效考核，正確評價員工的工作績效，為員工的獎懲、任用（聘用）、晉職晉級、培訓(xùn)等提供依據(jù)。二、編制依據(jù)參見《關(guān)于做好2013年度集團(tuán)公司機(jī)關(guān)員工考核工作的通知》（XX七人〔2013〕53號）三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1.項目部依據(jù)員工崗位責(zé)任書確定的目標(biāo)指標(biāo)。編制具體考核方案，績效考核方案中要明確考核方法、具體考核指標(biāo)等內(nèi)容。2.項目部成立員工績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，明確分工。3.按照績效考核方案組織員工績效考核。4.對考核結(jié)果進(jìn)行評定，并上報集團(tuán)公司/公司審核后公布。5.項目部根據(jù)員工考核結(jié)果進(jìn)行獎懲。六、后臺管控及考核評價1.集團(tuán)公司/公司對項目部績效考核方案進(jìn)行審核，主要關(guān)注績效考核指標(biāo)是否合理，績效考核內(nèi)容是否與集團(tuán)公司/公司相關(guān)制度相符。2.集團(tuán)公司/公司對項目部員工績效考核過程進(jìn)行督導(dǎo)檢查。3.集團(tuán)公司/公司對項目部員工績效考核結(jié)果進(jìn)行審核，關(guān)注整體考核情況。86.項目部對架子隊承包考核兌現(xiàn)流程一、管理目標(biāo)以項目部對專業(yè)化分公司站、隊、室和專業(yè)化作業(yè)隊、作業(yè)層實體（以下統(tǒng)稱架子隊）承包考核兌現(xiàn)為主要經(jīng)濟(jì)手段，通過抓經(jīng)濟(jì)承包制的層層分解落實，進(jìn)一步調(diào)動架子隊在項目施工管理過程中的積極性、主動性、能動性。二、編制依據(jù)1.《XXXX集團(tuán)有限公司專業(yè)化分公司和專業(yè)化作業(yè)隊管理辦法（試行）》（XX七企〔2014〕3號）2.《XXXX集團(tuán)有限公司專業(yè)化隊伍建設(shè)推進(jìn)實施總體方案》（XX七企〔2014〕73號）3.《XXXX集團(tuán)有限公司作業(yè)層實體管理辦法（試行）》4.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化作業(yè)隊管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕78號）5.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化分公司管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕80號）6.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化隊伍建設(shè)推進(jìn)實施總體方案》（XX七企〔2014〕56號）7.《XXXX集團(tuán)有限公司作業(yè)層實體管理辦法（試行）》三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1.項目部對架子隊實行工、料、機(jī)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)全費(fèi)用承包，包括直接成本和適當(dāng)?shù)默F(xiàn)場經(jīng)費(fèi)。直接成本由公司根據(jù)架子隊機(jī)械設(shè)備配置、材料價格、管理模式結(jié)合紅線成本測算，與項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同中的單價一致。架子隊駐地建設(shè)等臨時性工程費(fèi)由項目部承擔(dān)，項目部臨時工程建設(shè)方案須報公司審批。2．在工程施工過程中，項目部按內(nèi)部承包合同規(guī)定與架子隊辦理進(jìn)度款結(jié)算。工程完工后，項目部與架子隊辦理分包工程最終結(jié)算。分包工程結(jié)算應(yīng)由架子隊按合同約定提出申請及相應(yīng)結(jié)算資料。項目部辦理審核及會簽手續(xù)，將有關(guān)分包結(jié)算資料報公司審核。公司審定分包結(jié)算后，項目部按規(guī)定程序為架子隊辦理結(jié)算。3．架子隊收方結(jié)算必須嚴(yán)格遵照合同規(guī)定和局財經(jīng)結(jié)算紀(jì)律進(jìn)行驗工結(jié)算，確保結(jié)算手續(xù)合法，堵塞管理漏洞。4．每月20日項目總工組織牽頭組織工程部、工經(jīng)部、安質(zhì)部、物資部、設(shè)備部、財務(wù)部相關(guān)人員以及架子隊長進(jìn)行現(xiàn)場聯(lián)合收方并簽字確認(rèn)；項目工程部25日前完成工程數(shù)量收方單；項目相關(guān)部門27日前完成各項扣款核算并出具相關(guān)支持依據(jù)材料；項目工經(jīng)部28日前辦理結(jié)算，結(jié)算單各業(yè)務(wù)部門聯(lián)合會簽并上報公司審核。公司在收到項目上報結(jié)算單之后3個工作日內(nèi)審核完畢。5．架子隊分包結(jié)算必須堅持量價控制的原則，做到“三統(tǒng)一”（統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬）、“四不結(jié)算”（沒有合同不結(jié)算、超過技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算）、“五不付款”（簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認(rèn)手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務(wù)規(guī)定的簽字不付款）。6．項目財務(wù)部根據(jù)每期結(jié)算進(jìn)行款項支付，根據(jù)合同約定撥付工程結(jié)算款，資金撥付必須控制在應(yīng)付余額以內(nèi)。7．對于在合同執(zhí)行和施工過程中，因外部環(huán)境改變造成工程內(nèi)容、數(shù)量和施工方法發(fā)生了變化的或其他對執(zhí)行合同引起造價、成本改變的，如需對承包合同內(nèi)容（包括條款、單價、數(shù)量）進(jìn)行修改的，必須及時變更或簽訂補(bǔ)充合同（程序同新簽訂合同），確保結(jié)算始終處于可控狀態(tài)。8．末次結(jié)算按程序報公司審批，辦理后要簽訂合同封賬協(xié)議，末次計量結(jié)算資料均應(yīng)注明“末次”字樣。合同封賬協(xié)議必須明確架子隊最終完成工程價值、各項費(fèi)用扣款金額、應(yīng)付工程款、已付工程款、質(zhì)保金、履約保證金等剩余價款的支付期限及方式。9．架子隊內(nèi)部承包結(jié)算單簽認(rèn)完畢10日內(nèi)，項目工經(jīng)部上報公司工經(jīng)部備案。10．項目部要建立架子隊內(nèi)部承包結(jié)算及支付臺帳，杜絕超結(jié)、超付現(xiàn)象發(fā)生。六、后臺管控及評價標(biāo)準(zhǔn)1.公司負(fù)責(zé)與項目部、架子隊簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，并按協(xié)議內(nèi)容進(jìn)行考核。2.公司負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督項目部與架子隊簽訂內(nèi)部承包協(xié)議。3.公司負(fù)責(zé)督促項目部按照《內(nèi)部承包協(xié)議》有關(guān)內(nèi)容，對架子隊及時進(jìn)行考核結(jié)算。七、過程及成果報表1．《收方結(jié)算工程數(shù)量管理臺賬》2．《合同封帳協(xié)議》87.架子隊對班組承包考核兌現(xiàn)流程一、管理目標(biāo)以專業(yè)化分公司站、隊、室和專業(yè)化作業(yè)隊、作業(yè)層實體（以下統(tǒng)稱架子隊）對班組按計件承包協(xié)議考核兌現(xiàn)為主要內(nèi)容，通過強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)手段，進(jìn)一步調(diào)動作業(yè)班組在現(xiàn)場施工過程中的積極性、主動性和能動性。二、編制依據(jù)1.《XXXX集團(tuán)有限公司專業(yè)化分公司和專業(yè)化作業(yè)隊管理辦法（試行）》（XX七企〔2014〕3號）2.《XXXX集團(tuán)有限公司專業(yè)化隊伍建設(shè)推進(jìn)實施總體方案》（XX七企〔2014〕73號）3.《XXXX集團(tuán)有限公司作業(yè)層實體管理辦法（試行）》4.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化作業(yè)隊管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕78號）5.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化分公司管理辦法（試行）》（XX七三人〔2014〕80號）6.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司專業(yè)化隊伍建設(shè)推進(jìn)實施總體方案》（XX七企〔2014〕56號）三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1.架子隊與工班簽訂計件承包協(xié)議，協(xié)議中對工序計件承包進(jìn)行明確界定，包括承保范圍、方式、作業(yè)內(nèi)容、承包單價、勞務(wù)人員工資發(fā)放等方面。項目部定期進(jìn)行指導(dǎo)、檢查。2.班組要嚴(yán)格履行計件承包協(xié)議，對施工過程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、責(zé)任成本管理負(fù)責(zé)。六、后臺管控及考核評價公司要定期考核架子隊與班組簽訂工序計件承包協(xié)議情況，根據(jù)考核結(jié)果對架子隊進(jìn)行獎罰。第十章工程經(jīng)濟(jì)管理88.變更設(shè)計管理流程一、管理目標(biāo)為加強(qiáng)變更設(shè)計管理，規(guī)范變更設(shè)計工作流程，滿足工程項目在質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本等管理方面的要求，合理調(diào)整合同收入，有效控制施工成本，增加經(jīng)濟(jì)效益。二、編制依據(jù)1.《XXXX集團(tuán)有限公司十二項規(guī)定（第三版）》（XX七程[2010]27號）2.《XXXX集團(tuán)有限公司工程技術(shù)逐級報告和責(zé)任追究制度》（XX七程[2009]298號）三、工作流程四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1.工程部根據(jù)前期變更索賠策劃方案，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，參考合同、圖紙和規(guī)范及時提出變更設(shè)計建議，相關(guān)部門配合編制變更設(shè)計建議書。變更設(shè)計建議書應(yīng)當(dāng)明確變更理由、變更設(shè)計建議方案、影響的工程范圍、技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，工程費(fèi)用估算等。2.項目總工程師應(yīng)在收到變更設(shè)計建議書1天內(nèi)完成審核工作。3.項目經(jīng)理應(yīng)在總工審核完成后的3天內(nèi)組織各業(yè)務(wù)部門對《變更設(shè)計建議書》進(jìn)行會審，重點對變更方案可行性、經(jīng)濟(jì)性和效益性等進(jìn)行評審，提出改進(jìn)完善意見。4.工程部根據(jù)項目會審意見，5天內(nèi)修改完善變更設(shè)計建議書并交工經(jīng)部計算變更費(fèi)用。5.工經(jīng)部根據(jù)工程部提供的變更設(shè)計建議書在2天內(nèi)完成費(fèi)用的編制，其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)要求提供變更設(shè)計項目有關(guān)支持性材料，如發(fā)票憑證、合同、會議紀(jì)要、影像資料等交給工程部匯編形成完整的變更設(shè)計申請文件。6.總工審核變更設(shè)計文件的完整性、合理性、有效性并簽字，項目經(jīng)理簽字確認(rèn)。圖紙審核中發(fā)現(xiàn)的存在Ⅰ類變更要書面行文方式逐級向上匯報和請示,接收上級單位的批復(fù)后上報監(jiān)理單位和業(yè)主單位。非Ⅰ類變更可直接上報監(jiān)理單位和業(yè)主單位。同時做好變更設(shè)計進(jìn)程追蹤和信息反饋，做好記錄，填寫《信息追蹤及反饋登記表》。7.經(jīng)審批后的變更，應(yīng)按照“誰領(lǐng)收，誰負(fù)責(zé)”的原則將變更設(shè)計文件交至資料管理人員，進(jìn)行標(biāo)識、登記、發(fā)放。有關(guān)責(zé)任人對相關(guān)文件（記錄）做相應(yīng)的修改，作廢文件（記錄）必須及時清除。8.變更設(shè)計后由項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人或工程部進(jìn)行變更設(shè)計交底后，方可執(zhí)行變更設(shè)計，進(jìn)行現(xiàn)場施工。9.各單位應(yīng)建立設(shè)計變更臺帳，設(shè)專人負(fù)責(zé)管理，動態(tài)更新。妥善保存設(shè)計變更的依據(jù)文件、圖紙、圖片、說明等資料。10.變更設(shè)計必須嚴(yán)格履行申請、報批手續(xù)，任何單位或個人不得隨意變更設(shè)計。當(dāng)有特殊情況，需要及時進(jìn)行設(shè)計變更現(xiàn)場處理時，申報單位應(yīng)通知相關(guān)單位及部門人員參加，確定處理方案后簽署現(xiàn)場辦公會議紀(jì)要作為變更設(shè)計的依據(jù)。11.各單位必須按批準(zhǔn)的設(shè)計變更項目、范圍及內(nèi)容組織施工。經(jīng)批準(zhǔn)的設(shè)計變更一般不得再次變更，如設(shè)計變更實施過程中遇到其它問題，確實需要重新進(jìn)行設(shè)計變更，必須重新填報變更資料按本流程申請報批和執(zhí)行。六、后臺管控及考核評價1.根據(jù)項目（指揮）部反饋的情況，集團(tuán)公司、公司工程部應(yīng)對工程項目的重大設(shè)計變更予以重點指導(dǎo)和幫助，并督促變更設(shè)計的執(zhí)行。2.集團(tuán)公司、公司工程部應(yīng)不定期對項目（指揮）部變更設(shè)計管理情況進(jìn)行檢查、督導(dǎo)，對違反變更設(shè)計規(guī)定的現(xiàn)象及時制止，并對有關(guān)責(zé)任人進(jìn)行批評教育，責(zé)令其改正。3.公司工程部督導(dǎo)項目部依托《中國XX項目成本管理信息化系統(tǒng)》信息平臺，開展數(shù)量控制、收方結(jié)算、績效考核、報表等日常業(yè)務(wù)工作，公司通過后臺實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預(yù)警等功能。4.對在工作中不能嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計變更管理制度，造成工程安全質(zhì)量事故，給單位造成經(jīng)濟(jì)損失的各級技術(shù)管理人員，按照所認(rèn)定責(zé)任執(zhí)行《XXXX集團(tuán)有限公司工程技術(shù)逐級報告和責(zé)任追究制度》進(jìn)行處罰。七、過程及成果報表1.變更設(shè)計建議書；2.變更設(shè)計會審紀(jì)要；3.信息追蹤及反饋登記表；4.變更設(shè)計通知單；5.變更設(shè)計動態(tài)管理臺賬；6.變更設(shè)計工程量清單。89.工程項目變更索賠工作流程一、管理目標(biāo)為規(guī)范集團(tuán)公司二次經(jīng)營工作方法，強(qiáng)化開源節(jié)流和過程控制，明確各級變更索賠管理職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，充分調(diào)動從業(yè)人員創(chuàng)收的積極性，提升工程項目盈利水平。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司項目紅線成本預(yù)算管理辦法》（XX七工經(jīng)〔2013〕180號）2．《XXXX集團(tuán)有限公司項目二次經(jīng)營績效考核管理辦法》（XX七工經(jīng)〔2011〕86號）3．《XXXX集團(tuán)有限公司合同管理辦法》（XX七法〔2009〕286號）4.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司項目經(jīng)營管理績效考核實施細(xì)則》（XX七三人[2013]62號）三、工作流程后附。四、責(zé)任矩陣五．工作標(biāo)準(zhǔn)1.項目部應(yīng)就主合同及分包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關(guān)人員簽證索賠職責(zé)。重大簽證索賠由項目經(jīng)理牽頭組織或報請公司合同主管部門。2.項目部成立2個月以內(nèi)，集團(tuán)公司（公司）工經(jīng)部應(yīng)指導(dǎo)項目部編制二次經(jīng)營前期策劃書。項目部應(yīng)在投標(biāo)交底、策劃書的基礎(chǔ)上對項目分部進(jìn)行合同交底，建立二次經(jīng)營動態(tài)臺帳。二次經(jīng)營工作交底由項目經(jīng)理組織，工經(jīng)部長負(fù)責(zé)實施。交底內(nèi)容包含項目施工合同、招投標(biāo)文件、相關(guān)政策文件，以及成本管理軟件應(yīng)用等。3．施工過程調(diào)差索賠等信息資料由工經(jīng)部負(fù)責(zé)收集整理，其他相關(guān)部門配合。工經(jīng)部掌握生產(chǎn)動態(tài)，收集索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)向建設(shè)方提交各種有關(guān)索賠費(fèi)用資料或相關(guān)文件，及時簽證，作到洽商費(fèi)用、指導(dǎo)材料價預(yù)先辦理或即發(fā)生即辦理，當(dāng)期工程款結(jié)算申請單中反映出當(dāng)期所發(fā)生的索賠費(fèi)用，爭取及時收回。資料整理要針對性明確，內(nèi)容包括但不限于：項目相關(guān)政策性調(diào)整文件、業(yè)主文件、監(jiān)理單位文件、圖片影像資料以及試驗報告、施工記錄等技術(shù)管理資料。4．工經(jīng)部根據(jù)前期變更索賠策劃書，結(jié)合合同、圖紙和規(guī)范，參考其他類似項目成功的索賠經(jīng)驗和有關(guān)技巧，對項目已發(fā)生的或可能發(fā)生的索賠事件提出索賠建議，明確索賠工作要點和重點關(guān)注事項，擬定具體措施和工作安排。5．項目施工過程中，每年向集團(tuán)公司上報年度二次經(jīng)營計劃，經(jīng)批準(zhǔn)后，要積極部署、組織實施。6．調(diào)差索賠報告要按照相關(guān)政策要求和文件規(guī)定時限及時申報。7．調(diào)差索賠文件報批過程中，要派專人負(fù)責(zé)跟蹤審批信息，按要求及時補(bǔ)充完善資料，避免“報完即止”、“只報不要”現(xiàn)象。六、后臺管控及考核評價1、集團(tuán)公司負(fù)責(zé)二次經(jīng)營全面管理工作，每年制定并下達(dá)二次經(jīng)營目標(biāo)及考核獎懲，建立二次經(jīng)營臺帳。指揮部具體負(fù)責(zé)主管工程的二次經(jīng)營工作，制定二次經(jīng)營規(guī)劃，落實二次經(jīng)營措施。公司負(fù)責(zé)公司范圍內(nèi)全部工程的二次經(jīng)營管理，制訂二次經(jīng)營實施細(xì)則，下達(dá)各項目二次經(jīng)營目標(biāo)及考核獎懲。建立二次經(jīng)營臺帳，加強(qiáng)過程監(jiān)督管理。1．集團(tuán)公司建立由工經(jīng)部牽頭，項目部為責(zé)任主體，參建單位和所屬項目部為實施主體的二次經(jīng)營體系。項目部應(yīng)成立二次經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)小組，明確職責(zé)分工，制定總體和階段目標(biāo)，研究二次經(jīng)營工作思路和工作重點，并負(fù)責(zé)具體實施。2．集團(tuán)公司審核、批準(zhǔn)公司和項目(指揮)部年度二次經(jīng)營計劃，協(xié)助、指導(dǎo)項目部開展變更索賠等具體工作。3．調(diào)差索賠文件批復(fù)后，項目(指揮)部及時組織補(bǔ)充合同評審，按規(guī)定程序上報集團(tuán)公司。集團(tuán)公司組織審核，完成補(bǔ)充合同簽訂。指導(dǎo)項目部根據(jù)完成進(jìn)度及時進(jìn)行驗工計價（計量）。4．項目竣工清算結(jié)束后，項目部(指揮)編制二次經(jīng)營總結(jié)報告，按照考核文件申報二次經(jīng)營獎勵，報集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司根據(jù)相關(guān)文件規(guī)定審核、審批，并要求指揮部按照批復(fù)結(jié)果進(jìn)行項目內(nèi)部分劈。七、過程及成果報表1．《項目二次經(jīng)營策劃報告》2．《項目合同交底書》3．《項目竣工清算計劃》4．《項目二次經(jīng)營總結(jié)報告》90.對外結(jié)算（驗工計價）工作流程一、管理目標(biāo)為加強(qiáng)和規(guī)范集團(tuán)公司工程驗工計價行為，維護(hù)合法權(quán)益，強(qiáng)化項目的經(jīng)營意識及經(jīng)營責(zé)任，確保項目驗工計價的效果，保證在建施工項目工程款能及時足額的回籠，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為此明確工程驗工計價的管理職責(zé)及業(yè)務(wù)流程。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司工程計量管理辦法》（XX七預(yù)〔2009〕260號）；2．《關(guān)于加強(qiáng)鐵路建設(shè)項目驗工計價工作的通知》（鐵建設(shè)函〔2009〕644號）。三、工作流程后附。四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．負(fù)責(zé)驗工計價的工經(jīng)人員應(yīng)充分研究施工合同有關(guān)價格和價格調(diào)整的條款，掌握初步設(shè)計概算編制原則和定額使用，熟悉費(fèi)用組成，準(zhǔn)確掌握工程進(jìn)度和驗工計價標(biāo)準(zhǔn)，做好對建設(shè)單位的驗工計價工作，及時收回工程進(jìn)度款。2．工經(jīng)部應(yīng)制訂項目部工程驗工計價流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)總工程師審核、項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。3．辦理驗工計價時必須根據(jù)合同約定和發(fā)包人驗工計價支付管理辦法執(zhí)行。4．施工過程中，要特別重視工程變更設(shè)計和索賠費(fèi)用的及時驗工計價，注意變更和索賠事件成立的時效和資料的完整性，業(yè)主批準(zhǔn)后及時驗工計價。5．工經(jīng)人員要認(rèn)真做好計價資料的整理，前一期未批準(zhǔn)的計價項目要分析原因，應(yīng)計未計項目要在本期計價中列入，避免少報漏報造成損失。6．為使工程驗工計價掌握在動態(tài)管理中，工經(jīng)部應(yīng)建立工程驗工計價臺賬（分為概算內(nèi)項目和變更索賠項目），將本期計價工程、開累計價工程、剩余工程及時反映在臺賬上。7．項目部（集團(tuán)公司直（共）管）根據(jù)核準(zhǔn)的驗工計價表，匯總每個季度的計價，于季末次月10日前報集團(tuán)公司工經(jīng)部，按月計價的項目，每季度匯總一次報公司工經(jīng)部。報送資料包括計價匯總表和與計價金額相符的經(jīng)建設(shè)單位簽字蓋章的證明資料及計價臺賬。8.公司所屬項目部（含集團(tuán)公司直（共）管）根據(jù)根據(jù)核準(zhǔn)的驗工計價表，匯總每個季度的計價，于季末月25日前報公司工經(jīng)部，按月計價的項目，每季度匯總一次報公司工經(jīng)部。報送資料包括計價匯總表和與計價金額相符的經(jīng)建設(shè)單位(集團(tuán)公司指揮部)簽字蓋章的證明資料原件(無條件單位報復(fù)印件)、簽字蓋章的匯總掃描件。六、后臺管控及考核評價1．公司（集團(tuán)公司）工經(jīng)部應(yīng)根據(jù)項目部的需要，對編制驗工計價進(jìn)行指導(dǎo)協(xié)助，并提供相關(guān)文件及規(guī)定。2．公司（集團(tuán)公司）應(yīng)定期檢查項目經(jīng)濟(jì)活動分析資料，對業(yè)主計價與實物完成工程量進(jìn)行對比分析，查找收入未能及時取得的原因，制定相應(yīng)措施。七、過程及成果報表1．《工程驗工計量管理臺帳》2.《驗工計價季度匯總表》91.紅線責(zé)任成本計價管理一、管理目標(biāo)為進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)公司與公司兩級四層共同參與建設(shè)工程項目的成本控制，強(qiáng)化指揮部成本管理職責(zé)，合理分配集團(tuán)公司與參建公司的收益和風(fēng)險，規(guī)范紅線責(zé)任成本內(nèi)部計價支付審批程序，明確各級成本管理職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，提升工程項目盈利能力，從而促使公司保持健康、持續(xù)、高效地發(fā)展。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司工程計量管理辦法》（XX七預(yù)〔2009〕260號）2．《XXXX集團(tuán)有限公司工程項目成本管理辦法》（XX七預(yù)〔2012〕173號）3．《XXXX集團(tuán)有限公司項目紅線成本預(yù)算管理辦法》（XX七預(yù)〔2013〕180號）三、工作流程后附。四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．紅線責(zé)任成本作為項目施工成本的最高控制線標(biāo)準(zhǔn)，項目部經(jīng)營管理活動必須控制在此成本范圍以內(nèi)，應(yīng)在集團(tuán)公司、公司下達(dá)紅線責(zé)任成本的基礎(chǔ)上編制實施性成本計劃，并進(jìn)行成本控制。2．項目部依據(jù)集團(tuán)公司、公司批準(zhǔn)的紅線責(zé)任成本預(yù)算單價，按季度進(jìn)行紅線責(zé)任成本計價，編制紅線責(zé)任成本驗工計價表，上報集團(tuán)公司、公司審批。3．紅線責(zé)任成本預(yù)算中安全生產(chǎn)費(fèi)、總承包風(fēng)險費(fèi)應(yīng)依據(jù)施工承包合同約定和建設(shè)單位驗工計價要求，按照“按比例控制、總額包干”的原則進(jìn)行紅線責(zé)任成本計價。4．稅金:按照項目部當(dāng)期計量的紅線成本及利潤分成進(jìn)行計量支付，利潤分成稅金按照“誰分享、誰上繳”的原則計量。5．項目部工經(jīng)部應(yīng)建立健全紅線責(zé)任成本計價臺賬，并于季末將審核后內(nèi)部計量資料提交給項目部財務(wù)部門。6．項目部每季度應(yīng)在成本分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行收支查證，檢查紅線責(zé)任成本計劃的執(zhí)行情況，分析項目成本發(fā)生的合理性，查找成本偏差的原因，制定糾偏措施，調(diào)整項目成本控制計劃，并落實到各項目分部、各部門和各崗位。偏差分析資料由指揮部匯總于季度末次月報集團(tuán)公司、公司工經(jīng)部。7．項目部紅線責(zé)任成本內(nèi)部計價應(yīng)于季度末月25日前完成，不得因業(yè)主超前計價、業(yè)主批復(fù)時間滯后等影響內(nèi)部計價，同時須報集團(tuán)公司工經(jīng)部、公司進(jìn)行審核，作為內(nèi)部支付依據(jù)。六、后臺管控及考核評價1.集團(tuán)公司、公司兩級管理內(nèi)部紅線責(zé)任成本驗工計價。集團(tuán)公司工經(jīng)部批復(fù)直（共）管項目的驗工計價，并對全集團(tuán)公司的驗工計價進(jìn)行匯總，進(jìn)行超欠驗分析。項目部按照業(yè)主的驗工計價辦法向業(yè)主辦理驗工計價，按集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定批復(fù)各公司的內(nèi)部驗工計價，報集團(tuán)公司工經(jīng)部審批。公司負(fù)責(zé)自管項目的驗工計價批復(fù)及超欠驗分析。2．集團(tuán)公司、公司工經(jīng)部是紅線責(zé)任成本計價的批準(zhǔn)部門，以前期策劃下發(fā)的紅線成本預(yù)算及項目紅線成本管理辦法為依據(jù)，認(rèn)真審核并批準(zhǔn)項目紅線責(zé)任成本內(nèi)部計價。3．集團(tuán)公司、公司應(yīng)定期開展階段性項目檢查，協(xié)助解決項目成本管理中的問題，制定有針對性的整改措施，從源頭上確保項目成本控制的合理性、有效性，確保施工管理、施工組織的均衡性、連續(xù)性、協(xié)調(diào)性、經(jīng)濟(jì)性和安全性，七、過程及成果報表《工程項目紅線責(zé)任成本計價管理臺賬》92.勞務(wù)收方結(jié)算管理一、工作方針及目標(biāo)為加強(qiáng)和規(guī)范勞務(wù)分包結(jié)算管理，執(zhí)行公司、項目兩級審核制度，過程中及時對已完工程量進(jìn)行確認(rèn)并辦理結(jié)算，確保工程項目有序運(yùn)行。二、編制依據(jù)1．《XXXX集團(tuán)有限公司工程施工分包管理辦法》2．《XXXX集團(tuán)有限公司合同管理辦法》（XX七法〔2009〕286號）3．《關(guān)于加強(qiáng)勞務(wù)分包管理的通知》（XX七預(yù)[2012]30號文）4．《XXXX集團(tuán)有限公司工程計量管理辦法》（XX七預(yù)〔2009〕260號）5.《XXXX集團(tuán)第三工程有限公司合同管理辦法實施細(xì)則》(XX七三法〔2010〕115號)三、工作流程后附四、責(zé)任矩陣五、工作標(biāo)準(zhǔn)1．在工程施工過程中，項目部按分包合同規(guī)定與分包商辦理進(jìn)度款結(jié)算。分包工程完工后，項目部與分包隊伍辦理分包工程最終結(jié)算。分包工程結(jié)算應(yīng)由分包隊伍按合同約定提出申請及相應(yīng)結(jié)算資料。項目部辦理審核及會簽手續(xù)，將有關(guān)分包結(jié)算資料報公司審核。公司審定分包結(jié)算后，項目部按規(guī)定程序為分包商辦理結(jié)算。2．勞務(wù)收方結(jié)算必須嚴(yán)格遵照合同規(guī)定和局財經(jīng)結(jié)算紀(jì)律進(jìn)行驗工結(jié)算，確保結(jié)算手續(xù)合法，堵塞管理漏洞。3．每月20日項目總工組織牽頭組織工程部、工經(jīng)部、安質(zhì)部、物資部、設(shè)備部、財務(wù)部相關(guān)人員以及勞務(wù)隊伍現(xiàn)場授權(quán)負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)場聯(lián)合收方并簽字確認(rèn)；項目工程部25日前完成工程數(shù)量收方單；項目相關(guān)部門27日前完成各項扣款核算并出具相關(guān)支持依據(jù)材料；項目工經(jīng)部28日前辦理結(jié)算，結(jié)算單各業(yè)務(wù)部門聯(lián)合會簽并上報公司審核。公司在收到項目上報結(jié)算單之后3個工作日內(nèi)審核完畢。4．勞務(wù)分包結(jié)算必須堅持量價控制的原則，做到“三統(tǒng)一”（統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬）、“四不結(jié)算”（沒有合同不結(jié)算、超過技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算）、“五不付款”（簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認(rèn)手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不