如何正確設(shè)計面試題目和提問技巧

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對應(yīng)聘者來說，行為面試的首要難題是在面試的初始階段還不太適應(yīng)回憶自己過去的經(jīng)受。如：個人成長的關(guān)鍵階段、應(yīng)聘者在自我介紹時著重提到的經(jīng)受等，這些應(yīng)聘者都會記得比較清晰，也簡單說出來。假如有一個事例使應(yīng)聘者漸漸進入狀態(tài)，整個行為面試就簡單開展了。

在人才聘請選拔中，總離不開面試這一環(huán)節(jié)，一次設(shè)計完善、預(yù)備充分的深度面試，是確保人才甄選優(yōu)質(zhì)與高效的關(guān)鍵。而在實際操作過程中，面試最大的難題就是怎樣通過與應(yīng)聘者的問答，科學(xué)精確地考察其真實的力量水平。所以，要想在面試過程中提高人才甄選勝利率，問對問題就成為關(guān)鍵。

第一步：起——提出問題

對應(yīng)聘者來說，行為面試的首要難題是在面試的初始階段還不太適應(yīng)回憶自己過去的經(jīng)受。那么，這時提出的問題最好是其工作經(jīng)受中發(fā)生的相關(guān)大事，如：個人成長的關(guān)鍵階段、與目標(biāo)崗位接近的工作經(jīng)受、工作崗位或角色發(fā)生變化、重大項目或重要的工作大事、獲得的表彰或榮譽、應(yīng)聘者在自我介紹時著重提到的經(jīng)受等，這些應(yīng)聘者都會記得比較清晰，也簡單說出來。假如有一個事例使應(yīng)聘者漸漸進入狀態(tài)，整個行為面試就簡單開展了。當(dāng)面試官從這些方面切入話題進行發(fā)問時，需要留意以下幾點：

1、面試提問前，先要進行寒暄，營造面試氛圍，消退應(yīng)聘者的緊急和焦慮心情，引出面試主題，讓他講真話。方法有許多種，可以進行簡潔閑聊，或先讓他“做一個簡潔的自我介紹”，或“敘述一件工作中印象最深刻的經(jīng)受”。

2、引導(dǎo)應(yīng)聘人員按大事發(fā)生的時間挨次來報告。一旦發(fā)覺應(yīng)聘人員的報告中有跳動，就提出問題請其供應(yīng)具體的資料。在應(yīng)聘人員具體講完一個工作大事之前，不要讓其轉(zhuǎn)移到別的話題上。

3、假如面試者不能想到任何詳細大事，你可以通過自己的經(jīng)受舉例，向其描敘一個完整的大事，或讓其思索和回憶以前的經(jīng)受。

對于一些面試官而言，接下來最大的難題是如何提問。假如面試官了解了行為面試的句式是如何構(gòu)成的，提問就變得簡潔了。

需要留意的是，假如應(yīng)聘者對其中的某個問題回答是“以前從來沒有遇到過”，這可能有三種狀況：一是其缺乏從事該職位的相關(guān)閱歷和背景；二是該問題不是該崗位遇到的典型情境；三是應(yīng)聘者有意回避該問題。針對第三種狀況，提問應(yīng)當(dāng)更有技巧一些，應(yīng)當(dāng)先挖個“坑”給應(yīng)聘者跳，比如我們可以這樣來提問：通常在與人溝通時，并不是全部的人都那么好相處，在過去面對這樣的狀況，你是如何溝通的?

其次步：承——追問細節(jié)

在面試過程中，經(jīng)常會遇到一些非行為面試的描述語句。如以下關(guān)于團隊合作性的事例回答：這樣的事情是許多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭吵，基本上都是大家一起做，也沒有什么沖突。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較開心的……

通過上面的回答，根本無法推斷應(yīng)聘者的合作性問題。所以在面試中肯定要進行追問。通過行為細節(jié)的追問來了解事情的來龍去脈，以此推斷應(yīng)聘者的力量水平和驗證大事的真假。追問的基本原則就是STAR原則(背景、任務(wù)、行為、結(jié)果)。為使追問內(nèi)容更加標(biāo)準(zhǔn)化，筆者將STAR細化為表4中的'內(nèi)容。

行為面試的關(guān)鍵點是行為表現(xiàn)。而不憐憫境下人的行為是不同的，因此了解行為的背景信息非常關(guān)鍵。

通過關(guān)鍵工作大事了解應(yīng)聘人員素養(yǎng)，包括背景、個人的行動以及后果;了解應(yīng)聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當(dāng)時情景中到底是如何做的;盡可能讓應(yīng)聘者具體而詳細地描述自己的行為和想法，而不要依靠他們自己的總結(jié)。

第三步：轉(zhuǎn)——轉(zhuǎn)移過渡

在面試過程中，一般需要考察應(yīng)聘者多個指標(biāo)，列舉多個行為大事，面試官需要提多個問題，進行多次追問。而在這其中，怎樣進行話題的連接、轉(zhuǎn)移，怎樣進行面試節(jié)奏的調(diào)整，也是一個關(guān)鍵部分。

特殊是隨著面試時間的推移，面試官可能會發(fā)覺，還是需要干預(yù)應(yīng)聘者的談話，由于他可能已經(jīng)在前面幾個問題上花費了太多的時間，假如始終這樣下去，這位應(yīng)聘者可能會占用其他應(yīng)聘者的時間，或者你事先預(yù)備的問題會無法全部提出，就不會達到結(jié)構(gòu)化行為面試的要求。

轉(zhuǎn)移過渡并不太難，最好是在應(yīng)聘者停頓的時候，有禮貌地打斷他，順當(dāng)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移過渡。

第四步：合——整合評價

當(dāng)面試提問結(jié)束后，就進入最終的整合評價階段，這對于許多面試官來說是一個挑戰(zhàn)。作為評價者，應(yīng)仔細討論和把握面試評分過程中的各種評分技術(shù)及相關(guān)的、應(yīng)當(dāng)留意的問題：

緊扣評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評分。在面試前，面試官肯定要深刻理解面試的評價指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，要避開光環(huán)效應(yīng)、第一印象、似我效應(yīng)等誤差。假如多位面試官同時參加，面試前還要對目標(biāo)崗位要求、面試題本和追問思路、評分標(biāo)準(zhǔn)達成全都意見。

區(qū)分哪些是“規(guī)定動作”，哪些是“自選動作”。應(yīng)聘者描述的行為大事里的行為是評分的重要依據(jù)，但是在使用這些“行為證據(jù)”的時候，還要留意進行區(qū)分。某些行為是公司制度和流程的“規(guī)定動作”，應(yīng)聘者實行的這些行為并不能代表其力量高，但是假如沒有這些行為，則說明應(yīng)聘者力量低。而反映應(yīng)聘者力量的，就是那些制度和流程沒有明確規(guī)定的“自選動作”。

符合正態(tài)分布。當(dāng)面試人數(shù)較多時，可以根據(jù)正態(tài)分布的規(guī)律規(guī)定優(yōu)良中差不同評分等級人數(shù)的比例，給面試官評分一個把握的尺度參考，以防止評分過于集中或極端，削減組間差異。

此外，在評分時，需要謹(jǐn)慎對應(yīng)聘者描述的負責(zé)大事進行評價。在這些負責(zé)大事中，往往隱蔽