人力資源開發(fā)的有效途徑及人力資源開發(fā)案例

人力資源開發(fā)的有效途徑激勵是人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為對人的需求欲望予以適當滿足或限制，而實質(zhì)是人在追求某種既定目標時的愿意程度。激勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。從不同角度來看，激勵可以劃分為物質(zhì)激勵與精神激勵、正檄勵與負激勵、內(nèi)激勵與外激勵幾種類型。然而，在激勵過程中無論選擇什么樣的類型，都要對激勵時機、激勵頻率、檄勵程度和激勵方向予以適當掌把握，因為這些激勵機制對激勵的效果都有著直接和顯著的影響。在激勵過程中，只有遵循正確的原則，才能使激勵充分發(fā)揮其功能。這些原則包括，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、以精神激勵為主的原則，正激勵與負激勵相結(jié)合、以正激勵為主的原則，內(nèi)激勵與外激勵相結(jié)合、以內(nèi)激勵為主的原則。

一、激勵的概念、特點及其功能

1．激勵的概念

激勵一詞是外來語，譯自英文單詞motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關鍵，因為末得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張，從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。正如美國學者貝雷爾森和斯但納在《人類行為：科學發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

2．激勵的特點

（1）從推動力到自動力

在一般情況下。激勵表現(xiàn)為外界所施加的吸引力與推動力。即通過多種形式對個體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵的實質(zhì)是個體內(nèi)部的心理狀態(tài)，即激發(fā)自身的動機，變組織目標為個人目標，這種過程可以概括為：外界推動力（要我做）—激發(fā)一內(nèi)部自動力（我要做）。

個體的行為必然會受到外界推動力的影響，這種推動力，只有被個體自身消化和吸收，才會產(chǎn)生出一種自動力，才能使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”，而這種轉(zhuǎn)化正是激勵的本質(zhì)所在。

（2）個體自身因素的影響

由推動力所激發(fā)出的自動力與個體行為的積極程度是成正比關系的，而自動力的大小，固然與推動力的強度有關，但也離不開個體自身因素的影響。同樣強度的推動力，對于不同的人可能產(chǎn)生強弱懸殊的自動力，從而對其行為產(chǎn)生極為不同的影響。正

如樹上沒有兩片完全相同的樹葉一樣，世界上也不存在兩個完全相同的人，這種復雜的差異賦予激勵以更大的彈性。

（3）自動力是一個內(nèi)在的變量

由激勵所激發(fā)的自動力是一個內(nèi)在的變量，雖然這種心理狀態(tài)是一種看不見、摸不著的東西，無法通過精確的計算來進行預測一控制與調(diào)節(jié)，但可以通過在其作用下的行為表現(xiàn)來加以觀察。例如，在能力相當?shù)那疤嵯?，員工甲的工作效率始終高于員工乙的工作效率，我們就可以推斷出甲的工作自動力高于乙。

3．激勵的功能

激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）有利于鼓舞員工士氣

“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也?！本褪钦f，一個人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這么干，并不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。

行為學家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大為潛力。哈佛大學的威廉·詹姆土（williamjames）教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領導人，每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的巨大效果。

（2）有利于員工素質(zhì)的提高

從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務素質(zhì)的提高。

（3）能夠加強一個組織的凝聚力

行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響?，F(xiàn)舉發(fā)生在美國速遞公司里的一件事作例子。一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24小時之內(nèi)送到收件人手中，可這時飛機已經(jīng)起飛，怎么辦？在這種情況下，來不及進行更多的考慮，為確保公司的聲譽不受損害，這個職員毅然用自己腰包里的錢購買了第二班飛機的機票，根據(jù)信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來，公司了解了這件事的經(jīng)過后，對這位職員給予了優(yōu)厚的獎賞，以表彰他這種認真負責的主人翁態(tài)度。這件事被永遠地載入了公司的史冊，它對形成良好的企業(yè)文化起了非常巨大的作用。由此，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風，使整個公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。二、激勵類型

概括地講，激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。但具體來看，不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。

1．物質(zhì)激勵與精神激勵

如果從激勵內(nèi)容上進行動分，可以把激勵分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。

物質(zhì)資料是人類生存與發(fā)展必不可少的物質(zhì)條件，物質(zhì)需要是社會生活中最基礎的需要，它是人們從事一切社會活動的基本動因。由此而產(chǎn)生的物質(zhì)利益關系是社會關系中最根本的關系。所謂物質(zhì)激勵就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有根大的作用。

人不僅有物質(zhì)上的需要，還有精神上的追求；不僅想吃飽、穿暖，還有自尊心和榮譽感。所謂精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵多以表揚和批評、記功和處分等形式出現(xiàn)，它作為激勵的一種重要手段，有著激發(fā)作用大、持續(xù)時間長等特點。

2．正激勵與負激勵

從激勵的性質(zhì)上劃分，激勵還可分為正激勵和負激勵兩種類型。所謂正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。在正激勵與負激勵之間還存在著一種零激勵，有人也稱之為衰減，即：撤消對原來某種行為實施的正激勵或負激勵，使這種行為在一段時期內(nèi)連續(xù)得不到任何強化，從而達到減少或增加這種行為反應頻率的目的。這是一種不施以任何激勵的激勵，所以被稱之為零激勵，它在激勵手段中也占有一席之地。

3．內(nèi)激勵與外激勵

從激勵形式上進行劃分，激勵又可區(qū)分為內(nèi)激勵與外激勵兩種類型。所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務本身無直接關系的激勵。內(nèi)酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。俗話說：“樂在其中”即指此。試想一位教育工作者，看到自己的學生成長為棟梁之才，會怎樣地激動和興奮？一個學生，當他解出了一道難題時。他的歡欣鼓舞之情并不源于老師所給的優(yōu)良成績，而是攻克難關、掌握知識的歡樂。內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。外酬是指工作任務完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。如果一個人欣然從事一項又臟又累、枯燥無味、別人都不愿干的工作時，或當別人都已下班回家，只有他甘愿留下來加班時，他所得到的激勵可能多源于外酬的刺激。即，他之所以留下來，純粹是為了趕完這些任務后，將會得到一定的外酬－加班費、獎金及其它額外補貼，他對完成任務的態(tài)度只能是例行公事，一旦外酬消失，積極性也就蕩然無存。所以說，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。

三、激勵機制

激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組咸。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。

1．激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比較形象的比喻，就象平時炒萊一樣，在不同的時間放人佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發(fā)揮不了應該發(fā)揮的作用。那么，到底應該在什么時候激勵為好呢？當然，這是一個比較復雜的問題，不能簡單機械地下結(jié)論。激勵如同化學實驗中的催化劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能形而上學地強調(diào)一種而忽視其他，而應該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運用。

總而言之，激勵時機是非常重要的，選擇得當才能有效地發(fā)揮激勵的作用，這就如同指揮員在戰(zhàn)場上調(diào)兵遣將，時機掌握不好，就不可能取得勝利。

2．激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關系。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應的激勵頻率，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說，對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應該低。在勞動條件和人事環(huán)境較差的部門，激勵頻率應該高；在勞動條件和人事環(huán)境較好的部門，激勵頻率應該低。當然，上述幾種情況，并不能理解成絕對機械的劃分。應該有機地聯(lián)系起來看，只有對具體情況進行綜合分析，才能確定恰當?shù)募铑l率。

3．激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉，用不著進行艱苦的努力；過分嚴厲的懲罰，可能會導致人的破罐破摔心理，使他們失去上進的勇氣和信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，認為小事一樁、無足輕重，不但不思悔改，反而更加變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。有一些人認為，激勵程度越高，鼓舞士氣的作用就越大，激勵程度越低，鼓舞士氣的作用就越小。也就是說，激勵程度與激勵效果成正比關系。我們認為，這種提法是不準確的。激勵程度并不是越高越好，它是具有一定限度的，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。

4．激勵方向

所謂激勵方向是指激動的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。一般來說，較高層次的優(yōu)勢需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢需要出現(xiàn)之后。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關系。當某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，激勵的作用就難以持續(xù)，只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的大學生來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)勢需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，但怎樣才能發(fā)現(xiàn)不同階段的優(yōu)勢需要呢？又怎樣才能正確區(qū)分個體優(yōu)勢需要和群體優(yōu)勢需要呢？這些都是激勵工作中不得不面對的問題，只有通過深入的調(diào)查研究和認真的分析思考，才能找到需要的答案。四、激勵原則

1．物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、以精神激勵為主的原則

物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強調(diào)物質(zhì)激勵而忽視精神激勵或只強調(diào)精神激勵而忽視物質(zhì)檄勵都是片面和錯誤的。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中影，好看卻不中用。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤計較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀，給組織環(huán)境和社會風氣都帶來極大危害。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風也能有干勁，這些人恰恰忘了：“思想一旦離開利益，就一定會使自己出丑”。為了避免以上兩種片面性的發(fā)生，防止“單打一”現(xiàn)象的出現(xiàn)，在激勵中一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方針。

強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重，一些心理學家曾經(jīng)做過一個有趣的試驗，叫做警覺性試驗。試驗是用一個光源來調(diào)節(jié)發(fā)光的強度，然后記錄被試者辨別光強度變化的感覺以測定其警覺性。試驗分為四個組：a組為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知試驗的要求與方法；b組是挑選組，成員被告知，他們是經(jīng)過精心挑選的，覺察力最強，理應錯誤最少；c組是競賽組，明確要以誤差次數(shù)評定優(yōu)劣與名次，d組為獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤，罰1角錢，每次無誤獎勵5分錢。試驗結(jié)果見表1－1。

表1－1組別激勵情況誤差次數(shù)排序abcd

不施加任何激勵精神激勵組織競賽物質(zhì)激勵（獎懲）

2481411

4（最多）1（最少）32

這一試驗不僅說明了激勵的強大作用，還揭示了激勵類型對行為的影響，生動地揭示出精神激勵比物質(zhì)激勵所具有的優(yōu)勢，為側(cè)重精神激勵提供了一定的行為依據(jù)。

物質(zhì)激勵與精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化。從社會角度來看，一般來說，社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強烈，而在社會經(jīng)濟文件發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會對需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以，不論從個人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度來看，精神激勵應該逐漸占據(jù)主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。

2．正激勵與負激勵相結(jié)合、以正激勵為主的原則

正激勵是從正方向予以鼓勵、負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。

正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負激勵是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正激勵為主、以負檄勵為輔的原則。國內(nèi)的一些科學工作者曾經(jīng)在天津?qū)伤W的30名田徑隊員進行過一次試驗。30名學生被分成兩組：一組稱“挫折組”即無論如何努力，都注定要挨批評，如“跑的姿勢不對”、“動作不協(xié)調(diào)”、“態(tài)度不認真”、“技術沒過關”等，接受減力刺激；一組稱“鼓勵組”，即無論動作如何，都一律受表揚，如“跑的姿勢正確”、“動作協(xié)調(diào)”。“態(tài)度認真”、“技術規(guī)范”等，接受增力刺激。試驗是在絕對保密的情況下進行的，在試驗的前一天，對被試者進行了測試，把這個成績作為試驗的比較。測試項目是400米跑，采用兩人一起跑的形式，其中一個曾受表揚，另一個曾挨批評。到達終點時記錄成績，和前一天成績相比，看是增長還是降低了。試驗結(jié)果表明：受批評引起減力情緒（以消極效用為特點的情緒）者，成績多數(shù)稍有下降；受鼓勵引起增力情緒（以積極效果為特點的情緒）者，成績多數(shù)有明顯提高。當然，試驗是把正激勵、負激勵截然分開的，這種試驗形式可不可取，我們姑且不論，但其形象地體現(xiàn)出激勵力量的明顯不同。它從一個側(cè)面說明：在激勵過程中，宜多采用正激勵的方式，以喚起人的增力情緒，調(diào)動其積極情感。少采用負激勵的方式，以減少人的減力情緒，克服其消極情感。總而言之，就正激勵和負激勵而言，從普遍意義上來著，應該把正激勵放在主導地位。

3．內(nèi)激勵與外激勵相結(jié)合、以內(nèi)激勵為主的原則

認識這條原則，必須首先了解內(nèi)激勵與外激勵的相互關系。從人的感性認識角度來看，一個人若在強大外界獎酬或處罰下采取行動，他多半會認為自己是受外部控制的，所以，行為是外激勵的。但若外部因素不強烈、不突出，他就多半會認為自己的行為是對活動本身的興趣所致，所以行為是內(nèi)激勵的。人們所處的環(huán)境，可以劃分為表1-2所示的四種情況。

表1－2對外酬的感覺

低-------------------------------------------------------------------------高

1．理由不足（不穩(wěn)定）

2．覺得受到外激（穩(wěn)定）

3．覺得受到內(nèi)激（穩(wěn)定）

4．理由過分（不穩(wěn)定）

在只有外酬（情況2）或毫無外酬但工作本身十分有趣、有吸引力（情況3）時，人們分別處于外激或內(nèi)激狀態(tài)，情況就較簡單，行為具有穩(wěn)定性質(zhì)，內(nèi)激勵與外激勵呈正相關關系，二者相提益彰。但當既無外酬、工作又很枯燥、行為的理由不足（情況1）或既有強有力的外酬、活動本身又很有興趣、行為的理由過分（情況4）時，情況較為復雜，難于判斷行為的原因，行為具有不穩(wěn)定的性質(zhì)，內(nèi)激勵與外激勵呈負相關關系，即外酬過弱，內(nèi)激勵會加強，外酬過強，內(nèi)激勵會減弱。為了驗證“理由不足”時內(nèi)激勵的自我感覺變化，行為學家曾設計過一種實驗，叫一群人去做一種乏昧的工作或要他們做一種違反其心愿的事，卻分別給予不同報酬，然后，收集他們的反應。具體辦法是把一批大學生召來，分為“實驗”與“對照”兩組，都讓他們干一種非常單調(diào)且重復性的操作－把一個個線軸放到一個盤子里去，并要求實驗組的學生對另一批等待實驗的學生吹噓這活兒如何有趣，而且許了愿：給他們一定的報酬，一半人給一元，另一半人給20元。至于對照組，雖然不要求他們講違心的假話，但卻分文不給。事后調(diào)查他們對工作的評價，結(jié)果不付酬者覺得工作尚還可以，少付酬者次之，付厚酬者則對之深惡痛絕。為了驗證“理由過分”情況下外酬對內(nèi)激勵的影響，行為學家還做過另一種實驗，叫一群大學生來做性質(zhì)相似但趣味相異的兩種智力測驗游戲，一半人玩的游戲非常有趣，另一半人玩的游戲則平淡乏味，組織者答應前者干滿20分鐘發(fā)給一定數(shù)量的報酬，而對后者則不予付酬，這樣二者活動的內(nèi)酬相似，但前者附加了興趣的刺激和一定的外酬，事后調(diào)查他們對工作的評價及態(tài)度（是否愿意再干?再干多久?），結(jié)果證實“理由過分”（既好玩又給獎）時，內(nèi)激勵與外激勵呈負相關關系，即原來認為游戲有趣，引入外酬后，興趣下降了，不想多干了；而沒有外酬的學生則普遍表示滿意且愿意多干。

內(nèi)激勵與外激勵的正相關關系，體現(xiàn)了二者結(jié)合的必要性且符合人們的常識，常用來指導激勵的實踐。而二者的負相關關系，體現(xiàn)了內(nèi)激勵的主導作用，超出了常識之外，容易被人們所忽視，從而導致錯誤的激勵措施。例如：在學校中，許多學習任務對學生本身是有根大的內(nèi)在樂趣的，可以在無外力影響下自行完成；但若給以時間限制或用考試和評分來施加壓力，活動便成為指派的任務，使原有的興趣蕩然無存，自覺性也就消退了。所以，為了維持學生的內(nèi)激勵，必須謹慎控制外酬的使用，只對乏味的、一般不會自動去做的作業(yè)采用外酬。要盡量以內(nèi)激勵手段為主，如鼓勵學生自主地安排學習，幫助他們認識學習的重要性、學習的目的和責任，及時向?qū)W生反饋學習結(jié)果，使學習活動豐富多彩等。至于政府機關里的工作，多半沒有固有的趣味性足以培養(yǎng)內(nèi)激勵。即使工作有趣，也有大量使用外酬的傳統(tǒng)。即使如此，也絕不能忽略內(nèi)激勵的導作用，應加強措施，開拓內(nèi)酬的途徑，從而使激勵帶來更大的效果。2018-2021廣東省金牌課程深圳大學《人力資源總監(jiān)案例教材》第一章

人力資源開發(fā)與管理概述第一章人力資源開發(fā)與管理概述

[案例1]白銘的跳槽

白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。

但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。

去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應。

盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。

他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。

上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。

幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。

正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。

要求：

請結(jié)合本案例中白銘跳槽的經(jīng)過，分析該中日合資企業(yè)人力資源管理上存在的問題及其原因。[案例2]福特汽車公司

亨利?福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關此項內(nèi)容的講演："我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風的協(xié)商。

亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被"炒魷魚"的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的"解決問題小組"。

工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種"工人只能按圖施工"的常規(guī)，而是把設計方案擺出來，請工人們"評頭論足"，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達749次，經(jīng)研究，采納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說："為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？"

這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。

此建議被采納后果然達到了預期效果，正因為如此，他們自豪地說："我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！

為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。

一、團結(jié)一致共建福特

70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業(yè)史上最大的虧損。

1980-1982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設備及產(chǎn)品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內(nèi)部的合作性和投入感。

鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。

目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個"員工參與計劃"。員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。領導者關心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的"知遇之恩"，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。從福特二世今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關于職工管理的啟示。

（一）尊重每一位職工

這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領導的思想，這個基本信念對于其他任何企業(yè)領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。

"生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓練而產(chǎn)生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系"。

這段話揭示了這樣一點："人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動--愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)"。

盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。

1.要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。

貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說："當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。

"所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。

俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達的。

2.要認真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領導更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見便至關重要。

如果當職工找你來談關于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進行報復。

所以作為一個企業(yè)領導，即使不從人情的角度來考慮，也應當從企業(yè)經(jīng)濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更說不上使人才為你所用了。

3.對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對高層領導人員用人不疑大膽放權(quán)是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經(jīng)得起考驗。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。但要想到這一點，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。

福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工來說無疑產(chǎn)生了一種強大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關系的妙用。

（二）全員參與生產(chǎn)與決策

這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。"參與制"不僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著，實踐證明：一旦勞動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力。

"參與制"的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對職工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風被完全排除。

同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。

90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務，獲得更多的支持與幫助。

二、造就新一代汽車工人

人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當今新技術革命中，世界各國之間，或一個國家各企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎的高素質(zhì)職工隊伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔任。

當福特公司決定招聘工人時，應聘者趨之若鶩，遠高于計劃招聘人數(shù)，面對眾多應聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應聘者參加了3個小時的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。隨后在分數(shù)較高而且有扎實工作經(jīng)驗的1000名應聘者是進行初選。至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。

由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢。上過大學的約占1/3，有4年本科學位的約占4%，持中學畢業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。

制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉?沃德是一個獲得歷史學位的大學畢業(yè)生，卻進入了福特公司的一個裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓和再培訓費用的工人。

同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質(zhì)量，重新改進生產(chǎn)程序和改進產(chǎn)品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。

受過更高教育的人進入福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于造就新一代工人隊伍這一方面公開招聘、嚴格篩選是應該令我們注意的。公開招聘制度是對人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。

從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個企業(yè)成敗的關鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進的科學技術，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。

要求：

1.請分析福特汽車公司在人力資源管理上有哪些好的做法？

2.請分析福特汽車公司的做法符合人力資源管理的哪些基本原理和理念？[案例3]遠程汽車公司

萬杰在遠程汽車金融服務公司總部工作，負責客戶理賠事宜，同時指導分布在世界各地代銷點工作的維修工程師的業(yè)務。最近他聽說有一個現(xiàn)場工程師的職位空缺。

首先，萬杰去找他的頂頭上司毛生，提出想調(diào)去擔任現(xiàn)場工程師的請求?！斑@事我們以后再說吧”，毛生拒絕了他的請求。幾天后毛生出差了，萬杰又去找了現(xiàn)場部的負責人盧女士。盧女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，并且在交談中她也認為萬杰很適合現(xiàn)場工程師的工作，她答應等毛生出差回來后同他談。

一星期后，毛生把萬杰叫到他辦公室對他說：“我聽說你在我出差期間找盧女士談了調(diào)換工作的事。但我不能讓你去她部門工作。因為我們正在進行計算機處理索賠系統(tǒng)的安裝工作，你是我們部門經(jīng)驗最豐富的，我們需要你留下來。”萬杰聽后非常吃驚，難道就因為他是部門里最出色的人就不能被提升嗎？兩星期后，公司從外面招聘了一名現(xiàn)場工程師，萬杰不知道自己下一步該做什么？

要求：

你認為毛生的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？第二章

人力資源計劃第二章人力資源計劃

[案例4]五金制品公司的人力資源計劃

馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司人力資源部當助理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年內(nèi)的人力資源計劃。

馮如生從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，經(jīng)過5天的整理和思考，面對桌上那一大堆文件、報表，他覺得要編制好這個計劃，必須考慮下列各項關鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)和維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層和中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類別的職工離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術人員和管理干部只有3%。

再者，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領職工和銷售員要新增10%~一五%,工程技術人員要增5%~6%,中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)和維修的藍領工人要增加5%。

有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女和下崗職工，只要他們來申請，就會按同一標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，銷售員除1人是女的外全是男的；中、基層管理干部除2人是婦女外，其余都是男的；工程師里只有3人是婦女；藍領工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。

馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。

此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預計公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，馮如生還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。

要求：

1.馮如生在編制人力資源計劃時在考慮哪些情況和因素？

2.他該制訂一項什么樣的招聘計劃？

3.在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些技術？

[案例5]國企技工流失為哪般？

調(diào)查統(tǒng)計顯示，僅近兩年中，就有1039名具有一技之長的技工和熟練工人或不辭而別或提前病退另謀他就。不少企業(yè)因缺少技術骨干而元氣大傷，技術水平和生產(chǎn)效率降低，有的企業(yè)更因此而在虧損的沼澤中苦苦掙扎。

三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)的高收入、高待遇是吸引技術工人改換門庭的主要原因。

企業(yè)內(nèi)部待遇不平等，技工所創(chuàng)造的效益與得到的回報比例嚴重失調(diào)也是原因之一。多年來，有些地方強調(diào)升級評獎向生產(chǎn)一線傾斜而忽視技工收入提高，致使技工收入低于一線職工。一位曾獲全國車工第一名、全國“五一”勞動獎章的青年技工說:”現(xiàn)在不少企業(yè)實行崗位技能工資，技術等級不升，工資就不長。所以青工只能通過考試才能長工資。然而誰也說不清的土政策，卻限制了青工參加考試晉級?！蹦呈〉囊晃患夹g能手說：“我們廠規(guī)定，工齡一五年以上才能考高級工。我技校畢業(yè)時已是中級工，那的卻，目前，國有企業(yè)技工人才的流失現(xiàn)象很嚴重。一項對河北省保定市21家企業(yè)的是初級工的工資?！睂Υ?，全國技術能手梁煒說：“國家有關職業(yè)技能鑒定中對車工、鉗工都有明確規(guī)定，考高級工工齡最多為8年?？墒乾F(xiàn)在有的企業(yè)干脆技能與工資脫鉤，容易挫傷青工的積極性。”

北京市職業(yè)技能中心劉更酉認為，評定技師要求過高、審核過嚴，導致企業(yè)和工人雙方對評定技師的積極性都不高，也是技工流失的主要原因。他介紹說，技術工作分五個檔次——初級工、中級工、高級工、技師和高級技師，考核分理論考核、技術操作考核和工作業(yè)績考核三大塊，每個檔次都有嚴格的達標標準。如“電工高級工達標標準”中有“能獨立設計大型儀器設備的電路”等實際上某些電氣工程師也不一定能達標的內(nèi)容。要想考上技師，沒有十幾年的工齡和千里挑一的手藝，幾乎是不可能的。另外，工廠企業(yè)一味重視學歷教育，熱衷與本單位“大專以上學歷者占比例多少多少”，卻輕視對工人的基本技術素質(zhì)教育，不肯花錢培養(yǎng)工人技師。在職稱評定上也有欠公允，這也在一定程度上妨礙了青工考技師的積極性。正是企業(yè)內(nèi)部這種種不平等，使許多技工產(chǎn)生了“低人一等”的心理，所以一有機會，就必然另謀新職。

常常有一些廠長、經(jīng)理抱怨，現(xiàn)在社會上這么多人求職，可是企業(yè)要想找到上崗就能干的工人還挺不容易。天津一家食品公司為安裝設備想招兩名食品設備維修工，連續(xù)招聘了幾次。廠方均未找到理想得人選。勞務市場的工作人員說，現(xiàn)在你別怕下崗，就怕你沒本事，帥業(yè)服裝長徐廠長說：“技工流失也從反面映襯出，他們正是當前稀缺人才。培養(yǎng)一名好技工本來就不易，決不能再讓他們輕易出走?！庇谑俏〗逃柡蟮钠髽I(yè)漸漸“聰明”起來，他們紛紛拿出“招數(shù)”，組織技工繼續(xù)流失。

一些企業(yè)開始推行簽定勞動合同制度，用契約的形式把職工同企業(yè)的勞動關系固定下來，違約者要承擔責任，賠償損失。這種“硬”措施直接涉及職工切身利益，產(chǎn)生了一定的效果。更多的企業(yè)則是“軟硬兼施”，在推行合同制的同時，還通過提高技術工人福利待遇、為青年技工提供成材環(huán)境、填平職工身份鴻溝等辦法，使其物質(zhì)和精神的追求都能得到滿足，從而把心與企業(yè)合為一體。實踐證明，這種方法更加有效。在河北省保定市，采取這種辦法的風帆、樂凱、外印等單位，技術工人流失現(xiàn)象就少的多。

有關人士指出，技術工人流失的問題不是一兩個優(yōu)惠政策就能解決的，而且一段時期內(nèi)，中高級技工短缺的狀態(tài)也難以改變。因此，有關部門應盡快制訂相關政策，完善用工制度改革，規(guī)范企業(yè)用工競爭，創(chuàng)造優(yōu)良的外部環(huán)境，支持國企為減少技工流失所付出的努力。

要求：

1.請歸納國企技工流失的主要原因。

2.請分析一些企業(yè)在留住國企技工方面的做法的利弊，你認為有沒有更好的辦法？[案例6]人力資源部長的困惑

某集團兩年前開始和韓國一知名IT企業(yè)就組建合資企業(yè)的事宜進行談判。期間，雙方就某些問題互不相讓，談判兩度擱淺。2003年初，由于韓方高層領導人事變動，極大地推進了合作進程，4月，雙方正式簽署協(xié)議，設立合資工廠。隨即，人力資源部部長向集團總經(jīng)理建議，選派一批年輕干部進行韓語培訓，卻即被老總訓斥，“你早干什么去了？”

要求：

1、從三個案例中，你發(fā)現(xiàn)什么共同的問題，應如何解決？

2、你怎樣看待人力資源部在電子信息類企業(yè)中的作用？[案例7]高科技A公司人才招聘

A公司是一家知名的高科技公司，依托其雄厚的研發(fā)實力，業(yè)績突飛猛進。隨著公司規(guī)模的高速擴張，公司每一年都要引進大批人才。但目前公司各部門仍宣稱人才不足，特別是關鍵的研發(fā)、營銷部門更是連連告急，要人報告接連不斷，公司的領導百惑不解，為什么年年招進大批人才，卻不夠用。究竟是什么環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？

該公司目前狀況是：公司規(guī)模大，分支機構(gòu)眾多，出于需要，經(jīng)常將引進的優(yōu)秀技術人才如工科碩士、博士提拔為行政管理人員，導致每年不得不重復引進技術人才來保證公司的研發(fā)力量。而由于職能部門的增多，行政線上的管理理人員膨脹。

要求：

1.案例中的某公司是真的人才短缺嗎？

2.出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么，應該如何解決？

3.請從你的角度和立場給出建議。第三章

工作分析第三章工作分析

[案例8]修改職務說明

會計主管王一輝十分惱火地來找人事部主管魏林力，說：“魏主管，你發(fā)的這份文件要求我在2周之內(nèi)修改財務部全部10項工作的職務說明?！?/p>

“對，有問題嗎?”魏林力問。

王一輝說，“這是在浪費時間，尤其是我還有其他更重要的事要做。它至少要花去我30個小時的時間。我們還有兩周的內(nèi)部審計檢查工作未完成。你想讓我放下這些去寫職務說明?這辦不到。我們幾年都沒有檢查這些職務說明了。它們需要做大修改。而且當它們被發(fā)到員工手里時，我還會聽到各種意見?！?/p>

“職務說明修改好后怎么還會有各種意見呢?”魏林力問道。王一輝回答：“整個這件事就很復雜。讓人們注意職務說明的存在，可能會使一些人認為職務說明中未規(guī)定的工作就不必做。而且我敢打賭，如果把我部門里的人實際正做的工作寫進職務說明里，無形中就強調(diào)了一些工作的現(xiàn)時迫切性，同時也就忽視了另外一些工作。我現(xiàn)在可承擔不起士氣低落和工作混亂的后果。”

魏林力答道：“你的建議是什么呢，王主管?上面已命令我兩星期內(nèi)完成這任務?！薄拔乙稽c也不想做這工作”王一輝說，“而且在審計工作期間絕對不做。難道你不能向上面反映一下，讓它推遲到下個月?”

要求：

1．在修改職務說明以前，魏林力和王一輝忘了做什么?那個步驟為什么重要?

2．評析王一輝的這句話：“讓人們注意職務說明的存在會使一些人認為未被說明的工作他們可以不必去做。”

3．請你給提供一些建議。

4．請談談由此案例你想到了什么？[案例9]如何配備人員

某廳配備領導班子分兩步進行，第一輪配一把手，第二輪配副職。考察者發(fā)現(xiàn)有位作為副職人選的對象擔任一把手更合適，可是考慮到一把手才配，只好委屈這位副職了，任命他為黨組副書記、副廳長，名副其實的二把手。就這樣，籠子里關進兩只“叫公雞”。剛開始還算合作，不到半年，拉鋸戰(zhàn)就展開了。二把手瞧不起一把手，他分管的工作不準一把手過問，更談不上匯報。一把手也不示弱，決心來他個下馬威，班子重新進行分工，讓二把手去分管不熟悉的工作，黨組會上公開開火了，從此結(jié)下深仇大恨，互相折臺。機關進人，一把手同意的，二把手找借口否定；二把手同意的，一把手不贊成。提拔干部也是如此，到任三年，連提拔一個副科長都不能達成一致意見，至使上至廳領導下至一般干事，都被子劃成是某某的人，弄得人人自危，單位成了有名的“老大難”。有人說，廳長協(xié)調(diào)能力差，不配當一把手；有人說二把手位置沒擺正，爭權(quán)奪利。最后不得不采取組織措施，一把手調(diào)出降職使用，二把手就地免職。

要求：

請談談出現(xiàn)上述情況的原因及正確的做法。第四章人力資源吸收——員工招聘[案例10]耐頓公司的招聘

耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司決定在生產(chǎn)部門設立一個新的職位，主要工作是負責生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。

根據(jù)公司的安排，人力資源部設計了兩個方案：一是通過在本行業(yè)專業(yè)媒體中做招聘廣告，費用為3500元，優(yōu)點是：對口的應聘人員的比例會高些，招聘成本低；缺點是企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘廣告，費用為8500元，優(yōu)點是：企業(yè)影響很大；缺點是不合格的應聘人員的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。人力資源部的初步意見是選用第一種方案。人力資源部把兩種方案向上級主管匯報，反饋回來的意見是，考慮到公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段，市場的知名度不高，公司應該抓住每一個宣傳企業(yè)的機會，而第二種方案顯然有利于宣傳企業(yè)，所以人力資源部最后選擇了第二種方案。

在接下來的一周里，人力資源部收到了800多份簡歷，人力資源部的人員首先從800多份簡歷中選出70份候選簡歷，然后經(jīng)再次篩選，最后確定5名候選的應聘人員，并將這5個候選人名單交給了生產(chǎn)部的負責人。經(jīng)過與人力資源部協(xié)商，生產(chǎn)部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進行面試。這兩位候選人是李楚和王智勇，人力資源部獲得的他們的資料如下表：

姓名性別學歷年齡工作時間以前的工作表現(xiàn)結(jié)果

李楚男企業(yè)管理學士學位32有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)可錄用

王智勇男企業(yè)管理學士學位327年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料可錄用

從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司告知兩人一周后等待通知。在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。

人力資源部和生產(chǎn)部門的負責人對兩位候選人的情況都比較滿意，雖然第二位候選人的簡歷中沒有在前一個公司工作的主管的評價，但是生產(chǎn)部負責人認為并不能說明其一定有什么不好的背景。生產(chǎn)部的負責人雖然感覺王智勇有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上王智勇在面試后主動與該公司聯(lián)系，生產(chǎn)部主管認為其工作比較積極主動，所以最后決定錄用王智勇。

王智勇來到公司工作了六個月，公司經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)：王智勇的工作不如預期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時完成，有時甚至覺得他不勝任其工作。

王智勇也覺得很委屈：工作一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)招聘時所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實際情況并不一樣；原來談好的薪酬待遇在進入公司后有所減少；工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同；沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基本依據(jù)。

要求：

請你對此發(fā)表看法。[案例11]強生集團的“一把手”親自招聘

強生中國醫(yī)療器材有限公司，是強生公司在中國的獨資公司，不久前，它在《哈佛商業(yè)評論》主辦的“2003年度中國最佳雇主”評選中排名第十。而7年前，這家公司還是一個虧損達5億元、年銷售只有幾千萬元的爛攤子。7年前巨額虧損的強生中國醫(yī)療器材有限公司通過加強人力資源管理大大改善了企業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗對那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益。

1996年，李強出任公司總經(jīng)理之前，強生中國醫(yī)療器材有限公司基本上沒有正常的招聘工作，員工素質(zhì)參差不齊，很大一部分工作是通過關系進入的，這些員工在企業(yè)中很有“市場”，優(yōu)秀員工卻遭到“排斥”，幾乎每天都有人另覓出路。

上任之初，李強下決心改善企業(yè)的人力資源工作，決定從人員招聘著手。在他的敦促下，公司人力資源部改善了原有的招聘體系，確立了“總經(jīng)理最終面試”制度，由一把手親自為公司“看門”。

強生醫(yī)療對新員工專業(yè)知識和技術的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司認為專業(yè)技能是可以通過培訓改善的，而誠實的工作態(tài)度，團隊精神以及學習的愿望，才是強生最為看重的三個方面。同時，作為外資企業(yè)，英語交流能力也非常重要。

李強介紹說，在一次小組面試中，一位應聘者發(fā)言不多，但他的簡短發(fā)言卻給人留下深刻的印象。這位應聘者說，自己與其它人相比不是很活躍，可以最合適的工作是財務，自信能做好這樣的工作。

李強說，乍一看，這位應聘者由于話語不多，可能使自己失去就業(yè)機會，但在招聘者看來，他的簡短發(fā)言即反映了實在的信息：他在應聘者前談了自己的“缺點”，顯示了他的誠實和勇敢；他知道什么工作適合自己，又顯示了很強的自我意識；在應聘者都有在談自己的優(yōu)勢和理想時，他沒有人云亦云而堅持原則，這對財務人員來說是很重要的素質(zhì)。因此，他最終被聘用了。

要求：

請分析強生醫(yī)療器材有限公司“一把手”親自招聘的意義。[案例12]挖人才的局限

著名管理學者、北京大學光華管理學院副院長張維迎認為：“很多企業(yè)垮臺就因為企業(yè)人才的供給速度跟不上企業(yè)擴張的速度。所不以少外國企業(yè)是依據(jù)人才的供給速度來確定企業(yè)發(fā)展速度的，任何企業(yè)尋找人才不外乎兩種途徑：外面‘挖’或內(nèi)部培養(yǎng)。而如何協(xié)調(diào)好兩者的關系就非常重要?！?/p>

“從外面‘挖’的風險很大。對于一個跳槽的人，我們就要好好想想他為什么跳槽，并不是這種人都可以拿過來用。此外，企業(yè)的人才有兩類：一般性人才，就是哪個企業(yè)都要有的；還有特質(zhì)性人才，就是只這個企業(yè)需要的人。后面這種人才往往需要在特定企業(yè)的不斷實踐中涌現(xiàn)出來，如果直接從外面找一個，他很可能無法適應。一個企業(yè)如果一直靠‘挖’，那它隨時都面臨倒臺的危險。所以外資企業(yè)進入中國，開始都是‘挖’，但很快就會轉(zhuǎn)為以內(nèi)部培養(yǎng)為主。甚至我們看一個企業(yè)機制的成熟程度，一個標準就是看它能不能不斷從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才。”

“在內(nèi)部培養(yǎng)時，企業(yè)要明白知識是消耗品，不同于買臺電視看一輩子，教育將是終身的，如果企業(yè)只想到了工資而不能為員工提供不斷受教育的機會，那么它未來對人才的吸引力也將是非常低的。”

要求：

閱讀上述材料，談談你對人才“內(nèi)部培養(yǎng)”與“外部引進”的關系？[案例一三]陽光彩電的招聘難題

陽光彩電公司是四川一家經(jīng)集體企業(yè)改制而成的電視機生產(chǎn)廠，由于來自許多家電企業(yè)如長虹、康佳、TCL等的巨大沖擊，公司面臨著很大的困難。

在危難之際，去年陳總經(jīng)理走馬上任，并通過多方關系爭取到了與一家日本大型公司合資生產(chǎn)彩電的項目，從此陳總確定了在公司的穩(wěn)固地位。為了新項目能順利實施，陳總要求人事部經(jīng)理KENNY招聘100名大學本科生。盡管當時KENNY提出由于對項目質(zhì)量的要求，招聘熟練的技術人員更好，而且現(xiàn)在這個項目也容納不下100名本科生。但陳總出于成本以及據(jù)認為以后還有合作項目發(fā)展的需要，招聘本科生更合適。

當安排招來的本科生的工作時，問題就出現(xiàn)了。只有30名分配與本專業(yè)有關的工作，其他的就只能暫時安排在生產(chǎn)車間。一年下來，已經(jīng)有40多名本科生認為沒有個人的發(fā)展空間而紛紛離開公司，而其它的人也認為公司欺騙了他們，于是出現(xiàn)了遲到、曠工、怠工等不良現(xiàn)象。相當多的老員工與管理者卻認為這些本科生不肯安心工作而只是喜歡對任何事指手畫腳，而不給予幫助。這種現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)嚴重到影響公司新項目的實施，而陳總和公司其它部門卻都認為這是人事部辦事不力的結(jié)果，要對此事做出解釋，并擬定出處理方案。

要求：

被試者小組討論，并有一人具體組織討論，根據(jù)上面內(nèi)容討論。第五章招聘中的測試

[案例14]你將如何用人？

1.蒙哥馬利的用人思想

二戰(zhàn)期間的英軍統(tǒng)帥蒙哥馬利有其獨特的用人之道。有一次，他對人講，士兵有聰明的，有愚笨的，有勤快的，由懶惰的。聰明而勤快的，可以讓他當個參謀；愚笨而懶惰的可以指使他去干事；聰穎而又懶惰，可以當統(tǒng)帥；愚笨而又勤快的，你要盡快地趕他走。

2.諸葛亮的用人之術

諸葛亮的用人管員：對關羽可以恭維，對張飛不能恭維，對趙云要經(jīng)常表揚。對人的管理不作統(tǒng)一的標準，這是諸葛亮的用人智慧。

諸葛亮以一名躬耕壟畝的“村夫”參與無權(quán)、無勢、無錢、無地盤而且缺兵少將的以劉備為首的政治集團，一下子從因為占得天時從而勢不可擋的曹操手里虎口拔牙奪取荊州、益州、漢中，在三分天下的角逐中占得一席之地，憑借的完全是劉備自己的那一點人馬。這一發(fā)展過程既好比在企業(yè)經(jīng)營中用很少的一點本錢賺了大錢，又好像一個臨時成立的個體戶同仁組織和財大氣粗國家中央企業(yè)、地方企業(yè)平起平坐，共同瓜分市場。這樣總結(jié)諸葛亮的成功經(jīng)驗，對于企業(yè)家來說，實在是很有現(xiàn)實意義。

劉備在這個政治集團中相當于公司董事長的身份地位，他既然肯三顧茅廬請諸葛亮出山做軍師，相當于聘請諸葛亮做公司的總經(jīng)理，自然對諸葛亮的經(jīng)營方針和措施全力支持。諸葛亮于是發(fā)揮劉備的兩個作用，一是作為戰(zhàn)時合法經(jīng)營人的招牌作用，另一是作為這個組織的領導，也就是這個集團的家長作用。所以諸葛亮發(fā)布一切命令總是在劉備身邊進行，從不自作主張。

關羽是劉備桃園結(jié)義的兄弟，他有極高的武藝，有溫酒斬華雄、斬顏良、誅文丑等戰(zhàn)績，有掛印封金、過五關斬六將辭曹歸漢的名氣，在任何情況下都有獨擋一面的能力。不過他又過于驕傲，對諸葛亮這樣的少年書生更是不大看得起。諸葛亮不得不一方面作出點實際成績讓關羽承認，一方面盡量說些恭維話助長關羽為劉備出力的雄心，同時注意讓關羽在華容道攔截這樣的難題前丟點小丑，以提醒他不敢過于自負。

張飛的地位雖然次于關羽，但本領卻與關羽相差不多。他快人快語的性格和暴露出懷疑諸葛亮能力的心態(tài)。諸葛亮認為這是需要挖掘人力資源，先在博望坡用兵使他折服，再屢次激勵他動腦筋解決難題，因為被人認為頭腦簡單的張飛一但用計，就會使對手防不勝防。

趙云沒有參加桃園結(jié)義，為了爭取個人的發(fā)展前途，只能是忠誠的為劉備效力。諸葛亮看準了趙云這一忠厚背景，總是把最關鍵的任務交給趙云來完成，而且一有機會，就要當眾肯定趙云的功勞和貢獻，使得趙云在諸葛亮經(jīng)營蜀漢事業(yè)過程中起著重要作用。

諸葛亮以調(diào)動、發(fā)揮劉備政治集團各成員人力資源為基礎，抓住曹操占領荊州后想一舉奪取江東的急躁心理，說服孫權(quán)與劉備共同抗擊曹操，并且利用曹操赤壁兵敗的時機，奪取錦州，實現(xiàn)了事業(yè)經(jīng)營從無到有的第一步，這里充分揭示出“經(jīng)營就是人的管理問題”這一深刻命題的意義。

要求：

1.分析蒙哥馬利的用人思想。

2.分析諸葛亮的用人之術及其現(xiàn)實意義。

[案例一五]西方跨國企業(yè)招聘三部曲

西方跨國企業(yè)招聘高級管理人員的工作，基本上是按下面三個程序進行。

先初步面試。初步面試通常由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業(yè)成績、相關培訓、相關工作經(jīng)歷、興趣偏好、對有關職責的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評價，以確定下一輪應試人員的名單。

具體操作是：1、就應聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗、合理的期望、職務能力、所受教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項目從低（1分）到高（10分）打分。2、就職務應考慮的優(yōu)缺點如對以前職務的態(tài)度、對生涯或職業(yè)期望等作具體評議，應聘者提供的書面材料也供評價參考。

接著進行標準化心理測試。由公司外聘的心理學者主持進行。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括其基本智力、認識思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。

目前，這類標準化的心理測試主要有《16種人格因素問卷》、《時尼蘇達多項人格測驗》、《適應能力測驗》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。心理測試的評價結(jié)果，只是供最后確定人選提供參考依據(jù)。

第三步進行“模擬測驗”。這是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同角色以測試處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家小組來監(jiān)督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一個應試者作出綜合評價，提出錄用意見。“模擬測驗”的最大特點是應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人才時“感情用事”。

要求：

請你對此發(fā)表看法。第六章員工培訓與開發(fā)

[案例16]FM公司的培訓工作

FM是一個民營科技公司，地處省會，規(guī)模中等，對于其人員素質(zhì)一直比較頭疼，急于組織各種培訓活動，以期迅速提高人員的素質(zhì)，但人力資源部的組織者通過調(diào)查問卷的形式發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的絕大部分員工雖都贊成進行培訓，但是對于需要培訓什么內(nèi)容卻說不出所以然來，尤其是提及培訓時間安排的時候，都反對占用個人的時間，比如周末或者晚上。

組織者找到一個企業(yè)咨詢公司，對其情況進行咨詢，咨詢公司提出要跟公司的員工進行一下面談，以更多了解員工的真實想法，但是面談剛進行兩個就發(fā)現(xiàn)，第一，員工不愿意袒露自己的真實想法，第二，老板對這種形式也極為不滿，不得已，這次培訓的嘗試不了了之。

FM公司這次培訓的組織者發(fā)牢騷說：“領導天天讓培訓，自己也不知到底要把員工培訓成什么樣，今天有問題是培訓不到位，明天某人出錯，又是培訓不扎實，往往因一個人或一件事去責備培訓，現(xiàn)在企業(yè)一出問題就說培訓不到位，不說管理不到位，現(xiàn)在HRM太難做！”

“雖然說培訓是最好的福利，培訓是為了提高員工的素質(zhì)，但廣大員工對培訓還不是很積極，甚至很反感。這也與培訓的內(nèi)容與方式有關，但除了傳統(tǒng)的上課以外，其他的培訓方式都很難執(zhí)行，根本無法下手，簡直是一件頭痛的事情?！?/p>

要求：

1.請分析這種個人意志占主導的公司，培訓工作應當怎么樣才能兼顧企業(yè)和個人的利益呢？

2．分析讓員工能夠主動地接受的培訓形式。

3．企業(yè)存在的問題真的是通過培訓能夠解決的嗎？[案例17]高科技企業(yè)的培訓

D公司是一家專門提供移動通訊網(wǎng)絡整體解決方案的高科技公司，多年來，其憑借領先的科技實力，取得了良好的效益，目前已是該行業(yè)的領導者。公司高層管理者一直認為員工素質(zhì)的不斷提升是公司在未來立于不敗之地的決定性因素。因此，近年來該公司與頗具知名度的Z培訓公司合作，組織了幾次大型培訓?？墒橇罟靖邔庸芾碚呒{悶的是，資金投了不少，效果卻不太理想，原因何在？

從以下兩個事例中也許能了解一二。

事例1：

小李在參加技能培訓前向培訓負責人反映：“新機器比我原來操作的那臺復雜多了，并且在操作時總是出錯。”負責人說：“也許你尚未完全掌握要領，而我們提供的這次培訓就是幫助你勝任這項工作的?！比欢嘤柡蟮男±顓s滿是疑問：“可是在培訓中演練的那臺機器與我的這臺‘新家伙’完全不同呀！”另有技術骨干小張反映：“直屬上司似乎并不支持我來參加培訓，在培訓期間不斷布置新任務，我根本沒有精力，也無法靜下心上課?！?/p>

事例2：

除了技術類的培訓，公司還為中高層管理人員安排了MBA課程，可培訓還沒有開始，大批老員工就聲明不參加培訓，他們覺得自己就這樣了，沒什么好培訓的。于是要么推說工作忙，要么干脆請病假。另有一些員工也只是抱著完成任務的態(tài)度，有的甚至認為：“無非是走個過場，就當放幾天假，休息一下好了。”

要求：

你認為導致案例中出現(xiàn)的問題的主要原因是什么？[案例一八]IBM的培訓

國際商用機器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）是一家擁有40萬中層干部、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達到500億美元，利潤為70多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。

在計算機這個發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，在《幸?！冯s志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。

IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗。具體地說，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓或者未經(jīng)全面培訓的人到銷售第一線去。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。如果準備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用于培訓的資金充足，計劃嚴密，結(jié)構(gòu)合理，一到培訓結(jié)束，學員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道，不合格的培訓幾乎總是導致頻繁地更換銷售人員，其費用遠遠超過了高質(zhì)量培訓過程所需要的費用。

這種人員的頻繁更換將會使公司的信譽蒙受損失，同時，也會使依靠這些銷售人員提供服務和咨詢的用戶受到損害。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。所以從公司的角度看，招工和培訓工作是成功的。

IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個月的初步培訓，主要采用現(xiàn)場實習和課堂講授相結(jié)合的教學方法。其中75%的時間是在各地分公司中度過的；20%的時間在公司的教育中心學習。分公司負責培訓工作的中層干部將檢查該公司學員的教學大綱。這個大綱包括從公司中學員的素養(yǎng)、價值觀念、信念原則到整個生產(chǎn)過程的基本知識等方面的內(nèi)容。學員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。

此外，還經(jīng)常讓新學員在分公司的會議上，在經(jīng)驗豐富的市場營銷代表面前，進行他們的第一次成果演習，有時，有些批評可能十分尖銳，但學員們卻因此增強了信心，并贏得同事們的尊敬