鴨腿上的老三角

鴨腿上的老三角

中國的文化和飲食自古以來就存在，但很難繼承。所有的民間美食,都始于作坊也同樣止于坊間。甚至連我們兒時(shí)的一些小吃、美食都永遠(yuǎn)地消失了。反觀麥當(dāng)勞、肯德基……這些垃圾食品卻大行其道。難道中國人真的喜歡這些東西?其實(shí)不然,相比之下他們運(yùn)用了更商業(yè)化的推廣模式及手段,向人們提供了更便捷、更衛(wèi)生、更快樂、更一致口味的食物需求,特別是抓住了小孩子的眼和胃。麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國20多年來,承上啟下已經(jīng)影響了3代人。最近,一位朋友在我博客中留言,要求分析一下為什么重慶××雞賣不過肯德基。下面我們可以用久久丫結(jié)合麥當(dāng)勞、肯德基,來推演一下承傳中華美食的商業(yè)模式。久久丫是家以賣鴨脖為主的連鎖的企業(yè),僅僅7年的時(shí)間,在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展到了近2000家連鎖的規(guī)模,年銷售額突破3億。掌門人顧青把武漢的一個(gè)特色小吃“鴨脖子”賣到了全國各地,開創(chuàng)了中華美食推廣的一個(gè)新紀(jì)元。鴨脖子行業(yè)同其他傳統(tǒng)美食一樣,進(jìn)入的門檻相當(dāng)?shù)?。所以推廣的核心競爭力不僅僅是產(chǎn)品力,更重要的是集中在品牌和商業(yè)模式競爭的層面。要商業(yè)化運(yùn)作,就需要解決好七個(gè)環(huán)環(huán)相扣的要素。鴨文獻(xiàn)的“愛吃”武漢有條精武路,一排傳統(tǒng)的小店專賣武漢特色小吃——鴨脖子,在常來買鴨脖子的老主顧中,就有一位年輕帥氣的小伙子顧青。顧青曾是樂百氏的營銷干將,被何伯權(quán)委任到湖北任總經(jīng)理?；貜V州總部開會(huì)時(shí),他最常帶的就是武漢小吃鴨脖子,且經(jīng)常被同事一搶而光。大家“愛吃”是一大不容忽視的原因。鴨脖子實(shí)際上不僅僅是好吃,而且吃完以后有癮——還想吃!每次回穗前都有人提醒他帶鴨脖子,這就決定了鴨脖子有很強(qiáng)的產(chǎn)品力,具有推廣成功的可能。這為他后來的創(chuàng)業(yè)打下了深深的烙印。確定品牌商業(yè)模式當(dāng)時(shí)武漢精武路的眾多鴨脖中都不缺乏產(chǎn)品力,精武路成了武漢人要吃鴨脖必去的地方。MBA畢業(yè)的顧青認(rèn)為:產(chǎn)品力雖然沒問題,但是競爭模式存在著缺陷,于是,遠(yuǎn)在公司還沒完成注冊之時(shí),久久丫就被他注冊成為了正式商標(biāo)。樂百氏前任總裁何伯權(quán)也反復(fù)提醒顧青,一定要跳脫出原有的思路:久久丫要想贏得市場,一定是品牌方面的競爭,而不是產(chǎn)品方面的競爭。久久丫的注冊,注定了小小的特色小吃——鴨脖子進(jìn)入了品牌承傳時(shí)代。運(yùn)用這種商業(yè)模式取得成功的企業(yè)已經(jīng)不勝枚舉,莫泰、如家、麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、真功夫、世紀(jì)聯(lián)華等?？梢哉f,只要是有可能標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù),都在被連鎖化。統(tǒng)一vi視覺,方便推廣連鎖中一個(gè)很重要的要素就是統(tǒng)一的CI和VI設(shè)計(jì),麥當(dāng)勞、肯德基能夠成功很關(guān)鍵就是搶眼的卡通化CI標(biāo)識,讓每個(gè)“店招”都成了活生生的廣告,很多剛會(huì)說話的小孩子就能辨認(rèn)。除此之外,店內(nèi)的裝修風(fēng)格、色調(diào)、光照度、產(chǎn)品包裝、價(jià)格等都設(shè)計(jì)成了標(biāo)準(zhǔn)化的VI視覺,讓消費(fèi)者去任何一家店都沒有陌生感,統(tǒng)一的視覺又強(qiáng)化了消費(fèi)者的心靈烙印。搶眼的的標(biāo)準(zhǔn)化形象,也成為城市中一串靚麗、免費(fèi)的廣告。據(jù)有關(guān)專家測算一個(gè)好的LOGO,可以幫助企業(yè)節(jié)省50%以上的廣告費(fèi)或推廣費(fèi),這對連鎖經(jīng)營來說尤為重要,所以LOGO—定要經(jīng)過嚴(yán)格的選比后確定。雖然久久丫的CI和VI設(shè)計(jì)距離麥當(dāng)勞和肯德基還有差距,但是統(tǒng)一的風(fēng)格,這為其連鎖推廣奠定了基礎(chǔ)。面臨的戰(zhàn)略難題久久丫的首輪連鎖經(jīng)營鋪開了,雖然開設(shè)一個(gè)門店只需5萬～10萬元,但是僅僅是占了地盤還不行,還必須突破拉動(dòng)消費(fèi)者這個(gè)瓶頸。只有讓每家店鋪的生意都火爆起來,才能對后續(xù)的推廣產(chǎn)生重大的影響,才會(huì)有更多的店面加入,才能進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)。如何拉動(dòng)消費(fèi)者?成了擺在久久丫面前的一道難題。在銷售鴨脖子的時(shí)候,顧青發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有客戶讓幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒,只能喝一瓶的吃了鴨脖可喝五瓶,而喝啤酒的時(shí)候特別想吃鴨脖子,鴨脖子跟啤酒簡直是絕配。2006年德國世界杯就要上演了,看世界杯、吃鴨脖、喝啤酒是件美妙而又享受的事,如果能把鴨脖與這兩件事情有機(jī)地結(jié)合在一起,會(huì)是一個(gè)多么好的營銷方案!可是現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)會(huì)因?yàn)槿狈?zhàn)略資源,而根本無法執(zhí)行一些營銷戰(zhàn)略,從而座看“戰(zhàn)略”成為一個(gè)“流產(chǎn)”的方案。當(dāng)時(shí)的久久丫是個(gè)小企業(yè),不可能像一些大企業(yè),動(dòng)輒投入上千萬元的廣告燒銀子;而且在很多企業(yè)爭搶央視廣告資源的情況下,就算有豁出去的勇氣,聲音也很可能被其他的廣告淹沒。久思的顧青想到了“貼附”。2006年大名鼎鼎青島啤酒投入幾千萬元冠名央視世界杯欄目。顧青主動(dòng)找到青島啤酒,提出雙方聯(lián)合營銷的方案。久久丫看中了青島啤酒的知名度,青島啤酒看上了久久丫特別的產(chǎn)品和銷售通路,兩家一拍即合。在世界杯開賽前的半個(gè)月,久久丫將全國數(shù)百家連鎖店打扮成“世界杯”的形象,從服務(wù)員的衣服、帽子到產(chǎn)品包裝袋、店面形象,統(tǒng)一使用相應(yīng)的標(biāo)志。整個(gè)設(shè)計(jì)都是圍繞著世界杯主題展開的,甚至在包裝袋上印了賽程表,很多消費(fèi)者把它剪下來貼在墻上。從6月5日起,在一周之內(nèi),青島啤酒、久久丫合作的新聞發(fā)布會(huì)在上海、北京、廣州、深圳召開,正式發(fā)起世界杯營銷攻勢。6月9日,世界杯第一天,“24小時(shí)電話、網(wǎng)上購買久久丫鴨脖子,送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動(dòng)拉開了帷幕,雙方推出的口號是“看世界杯、喝青島啤酒、啃久久丫”。那段時(shí)間,久久丫在全國的300家店24小時(shí)營業(yè),銷量翻了一番。生產(chǎn)線白天晚上連軸轉(zhuǎn),工人和司機(jī)都吃不消了。一個(gè)月時(shí)間共賣掉206萬只鴨脖子,平均一天6萬多只,單一產(chǎn)品的月銷售額就達(dá)到千萬元。借船出海的久久丫經(jīng)過2006年世界杯的強(qiáng)勢拉動(dòng),培養(yǎng)了更多的消費(fèi)者,也讓連鎖經(jīng)營進(jìn)入了一個(gè)更高的階段。久久丫的“世界杯案例”對資源缺陷的企業(yè)如何破解難題具有借鑒價(jià)值。其實(shí),每個(gè)企業(yè)發(fā)展中都會(huì)不斷遇到瓶頸,營銷的創(chuàng)新也需要與時(shí)俱進(jìn)。2011年麥當(dāng)勞攜手新浪微博發(fā)動(dòng)了FromEMKT.活動(dòng),如果你有新浪微博賬號,便可以發(fā)送以“舔著圓筒看世界”為話題,有關(guān)“快樂”的微博,從而獲得手機(jī)短信——麥當(dāng)勞圓筒領(lǐng)取碼,去麥當(dāng)勞門店免費(fèi)領(lǐng)取一個(gè)圓筒。四周的時(shí)間,截至2011年2月22日,粉絲數(shù)突破已經(jīng)有8萬人,參與者超過15萬,此次活動(dòng)又帶動(dòng)了麥當(dāng)勞新一輪的消費(fèi)。在營銷創(chuàng)新方面,洋快餐帶給我們很多啟示。麥當(dāng)勞公司的房地產(chǎn)概況由于門檻較低,隨著久久丫的成功,趨之若鶩者眾。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、你是品牌我也可以注冊、加盟發(fā)展比你還快、標(biāo)識選的比你好、你引爆消費(fèi)者我可以搭車……等問題都會(huì)困擾久久丫的發(fā)展。當(dāng)然引入風(fēng)投會(huì)讓久久丫在規(guī)模上跑得更快些,但不一定能解決本質(zhì)問題。因此,競爭最高階段還是一定會(huì)上升到盈利模式上來。我們注意到麥當(dāng)勞的盈利并不主要來源自產(chǎn)品的銷售,其收入來源主要有三部分:1.房地產(chǎn)營運(yùn)收入;2.從加盟店收取的服務(wù)費(fèi);3.直營店的盈余(產(chǎn)品銷售)。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付土地費(fèi)和建筑費(fèi)用,也常無力爭取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址,并長期承租或購進(jìn)土地和房產(chǎn),然后將店面出租給各加盟店,獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實(shí)質(zhì)是用各加盟商的錢買下房地產(chǎn),然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略,實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞,以使它具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難,又增加了麥當(dāng)勞公司的資產(chǎn)性收入,同時(shí),通過控制房地產(chǎn),更有利于加強(qiáng)對受許人的管理。資料表明,至20世紀(jì)80年代中期,麥當(dāng)勞的近萬家餐館中,有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部,另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此,房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的三分之一來自直營店,其余來自加盟店,其中,房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。不靠產(chǎn)品盈利的麥當(dāng)勞對加盟商的合作就游刃有余了。其加盟模式也形成了三個(gè)特點(diǎn):其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低,降低了進(jìn)入的門檻。但是一旦進(jìn)入了就難以回頭,后面提高兩金只要門店還有一定的利潤,合作也只繼續(xù)了;其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則,把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店,不以小利而損大局;其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利,在公開化的基礎(chǔ)上享受分紅,避免了不必要的矛盾。麥當(dāng)勞用“誠意”換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠,形成了與加盟者、供應(yīng)商關(guān)系的相互制約和共存共榮。這種共存共榮的合作關(guān)系,為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件,也使