員工錄用決策講義課件

第八講員工錄用決策人員選聘與測評第八講員工錄用決策人員選聘與測評本講主要內(nèi)容什么是錄用決策？有哪些決策模式?錄用決策應該由誰作出？錄用過程中的職責應該如何分工？錄用工作的工作流程應該如何設計？錄用工作中經(jīng)常存在的問題是什么？該如何應對?員工的轉(zhuǎn)正程序應當如何設計？各部門的職責分工是什么?本講主要內(nèi)容什么是錄用決策？有哪些決策模式?幾個場景：情景一：“馬浩處理問題的能力更強一些”，沈延經(jīng)理說，“而且他的反應速度快?！薄暗欠磻俣炔⒉淮碇募夹g水平。”越濤說。趙君看著這兩位還在爭論不休，說：“技術能力可以培訓，但我們無法改變他們的個性?！薄瓡h已經(jīng)持續(xù)了一個半小時了。這3位仍然沒有作出最后的決定。這是否意味著他們還要再舉行一次會議？幾個場景：情景一：“馬浩處理問題的能力更強一些”，沈延經(jīng)理說情景二：馬浩收到了公司的錄用通知書，但一直沒有回信，這天經(jīng)理突然收到了小馬的電話，“對不起，我可能無法接受貴公司的offer。”經(jīng)理很震驚：“我們公司的薪酬福利待遇都不錯，為什么呢？”小馬說：“另一家公司可以為我提供較好的職業(yè)發(fā)展空間，所以我已經(jīng)接受了他們的offer。”這下所有的努力和功夫白費了！情景二：馬浩收到了公司的錄用通知書，但一直沒有回信，這天經(jīng)理情景三：“我想我們用錯人了”！就在4個星期之前，人力資源部就向技術開發(fā)部的經(jīng)理推薦了3個比較適合的候選人，最后經(jīng)理也從這3個人中挑選了在面試現(xiàn)場表現(xiàn)最出色的人。但事情并不是那么簡單，通過1個月的使用過程，發(fā)現(xiàn)這位成功的應聘者并不能勝任上司交給他的工作，現(xiàn)在經(jīng)理正想著換人……情景三：“我想我們用錯人了”！就在4個星期之前，人力資源部就情景四：經(jīng)理發(fā)現(xiàn)1個競聘上崗的員工雖然其在原先的崗位上表現(xiàn)得非常出色，但是在新崗位上的工作狀況很糟，不知道這是為什么？難道我們剛開始看錯人了？情景四：經(jīng)理發(fā)現(xiàn)1個競聘上崗的員工雖然其在原先的崗位上表現(xiàn)得一、員工錄用與入職引導的目的在招聘錄用環(huán)節(jié)當中，人力資源部門應當本著對公司和應聘者負責的態(tài)度認真對錄用信息進行核實，及早確認。作出正確的錄用決策，并與決定錄用人員確定勞動關系。通過入職引導幫助新員工適應新的工作。一、員工錄用與入職引導的目的在招聘錄用環(huán)節(jié)當中，人力資源部門二、職責劃分總經(jīng)理辦公會負責最后的錄用決策。人力資源部負責與決定錄用人員簽訂勞動合同，辦理入職手續(xù)等相關事宜。人力資源部與用人部門應該對新員工進行入職前的引導，確保其能夠適應新的工作環(huán)境以及工作職責。業(yè)務部門負責在試用期內(nèi)對新招聘人員進行考核，并決定是否予以轉(zhuǎn)正。二、職責劃分總經(jīng)理辦公會負責最后的錄用決策。三、員工錄用過程辦理人事檔案轉(zhuǎn)移手續(xù)通知應聘者確定人選，做出初步錄用決定背景調(diào)查確定薪酬入職體檢試用期考核正式作出錄用決定簽訂試用合同或聘用合同三、員工錄用過程辦理人事檔案轉(zhuǎn)移手續(xù)通知應聘者確定人選，做出四、具體管理程序1.錄用決策總經(jīng)理辦公會結(jié)合筆試、面試成績以及人力資源部提供的背景調(diào)查資料確定最終錄用人員名單。在作出錄用決策的時候，可以通過不同候選人之間的比較得出決定，也可以通過候選人與招聘標準之間的比較來作出決定。決策者要注意的是既要全面衡量候選人的各個方面，又不能夠吹毛求疵，而且要注意候選人背景資料的調(diào)查，減少企業(yè)的風險。在作出最終的錄用決策之前，需要人力資源部對總經(jīng)理辦公會選中的應聘者進行背景調(diào)查。四、具體管理程序1.錄用決策操作要點：

基于公司的企業(yè)文化以及管理方式作出最終的錄用決策。最好的不一定是最合適的。

對于關鍵職位要進行背景調(diào)查。操作要點：1、做出初步錄用決策某公司招聘一名人事經(jīng)理，經(jīng)過多輪選拔，最后確定了兩名候選人：小王和小李。但是招聘小組對兩名候選人的最終人選意見不一。1、做出初步錄用決策某公司招聘一名人事經(jīng)理，經(jīng)過多輪選拔，最候選人基本資料表姓名性別學歷年齡本職工作經(jīng)驗以前的工作表現(xiàn)錄用決定小王男企業(yè)管理學士306良好可錄用小李男人力資源管理學士305良好可錄用候選人基本資料表姓名性別學歷年齡本職工作經(jīng)驗以前的工作表現(xiàn)錄決策過程面試中，兩人表現(xiàn)旗鼓相當。招聘小組兩方各執(zhí)一詞：一方觀點：小王踏實、穩(wěn)重，有多年的管理經(jīng)驗；另一方的觀點：小李擅長人際溝通技巧，專業(yè)基礎扎實，有多年的工作經(jīng)驗。雙方爭執(zhí)不下，最后依據(jù)定量化考評要素分析的結(jié)果，做出錄用決策。決策過程面試中，兩人表現(xiàn)旗鼓相當。兩人的綜合評價要素得分表考評要素權重（%）小王得分小李得分要素得分（滿分：120分）加權得分要素得分（滿分：120分）加權得分專業(yè)知識12101.2141.68人際溝通技巧15121.8142.1計劃組織能力15142.1101.5決策領導能力16152.4132.08分析判斷能力12121.44131.56語言表達能力10131.3141.4責任心10101101團隊合作10131.3121.2加權得分12.5413.52兩人的綜合評價要素得分表考評要素權重（%）小王得分小李得分要最終的錄用決策：錄用小李。員工錄用決策講義課件2、決策的方法（1）診斷法主要根據(jù)對某項工作和承擔者資格的理解，在分析應聘者所有資料的基礎上，憑主觀印象做出決策。優(yōu)缺點：簡單易行、成本較低，但主觀性強。（2）統(tǒng)計法事先評價指標的重要性并賦予權重，然后根據(jù)評分的結(jié)果，用統(tǒng)計方法進行加權運算，分數(shù)高者即可被錄用。優(yōu)點：客觀、準確。2、決策的方法（1）診斷法應用統(tǒng)計法做決策時應注意幾點：（1）事先應形成統(tǒng)一的評價標準；（2）當HR與用人部門在選人意見上出現(xiàn)分歧，尊重用人部門的意見；（3）因崗定人：選擇合適的而非優(yōu)秀的；（4）留有后備人選名額。應用統(tǒng)計法做決策時應注意幾點：（1）事先應形成統(tǒng)一的評價標準做錄用決策應注意的問題★當候選人在素質(zhì)差不多時，應：1、重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力；2、在候選人工作能力基本相同時，要優(yōu)先考慮其工作動機；3、不用超過任職資格條件過高的人；做錄用決策應注意的問題★當候選人在素質(zhì)差不多時，應：做錄用決策應注意的問題4、當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就；5、盡量減少做出錄用決策的人，以避免難以協(xié)調(diào)不同意見；6、如經(jīng)上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。做錄用決策應注意的問題4、當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就3、背景調(diào)查（1）調(diào)查的主要內(nèi)容學歷水平工作經(jīng)歷檔案資料3、背景調(diào)查（1）調(diào)查的主要內(nèi)容背景調(diào)查的原因主要原因有二：一是為了企業(yè)成功地找到能為自己創(chuàng)造價值的人才。如果應聘者偽造了自己的學歷以及工作經(jīng)驗，那么他們完全可以被排除。如果不作背景調(diào)查，企業(yè)很可能會付出高成本卻沒有回報。二是避免被追究法律責任。設想一位酒店的服務人員因為道德問題而丟掉了他的上一份工作，那么你雇用了他就會面臨大的風險。背景調(diào)查的原因主要原因有二：一是為了企業(yè)成功地找到能為自己創(chuàng)典型的較棘手的

文憑、普通高等教育的文憑或其他學位證書

執(zhí)照、證明或其他證書

之前聘用時間

所任職務

基本職責

主管的姓名和職務

離職后的補償

離職的原因

是否有資格再次被雇傭

工作表現(xiàn)得描述（與其他工作人員相比而言打分）

與現(xiàn)在正在從事這一工作的人相比較

可靠或盡責的程度

舉個例子說明其出色的表現(xiàn)

強項以及發(fā)展要求

閱讀部分簡歷或申請表并請證明人正式起準確性建議核實的背景條目典型的較棘手的

文憑、普通高等教育的文憑或其他學位證書

離職（2）調(diào)查時須注意以下三個問題多渠道、多角度調(diào)查，切忌聽信片面之詞。調(diào)查要有針對性，切忌浪費時間在與工作無關的信息上。（2）調(diào)查時須注意以下三個問題多渠道、多角度調(diào)查，切忌聽信片（3）背景調(diào)查問題示例我們是***公司，我們想核實一下貴企業(yè)前任員工的情況，因為他目前正在應聘我們公司的會計這一職位，希望您能配合我們的工作。他在貴公司的工作時間是從什么時間到什么時間？他在貴公司擔任何種職務？主要工作職責有哪些？他的工作表現(xiàn)如何？同事及領導對他的評價如何？他離職的原因是什么？她的工作態(tài)度如何，考勤情況怎樣？貴企業(yè)是否愿意再雇用他？他在工作中有無突出的表現(xiàn)或事跡？（3）背景調(diào)查問題示例我們是***公司，我們想核實一下貴企業(yè)背景調(diào)查表格核實工作內(nèi)容工作能力管理能力溝通能力綜合評價背景調(diào)查表格核實工作內(nèi)容工作能力管理能力溝通能力綜合評價4、錄用通知

先生/女士：在上周五與您的會面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供崗位。接受該崗位的工作意味著您應該完成下列的工作職責，并對負責。您的基本工資將是每月元。我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。我們很希望您能在月日之前答復我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復。人力資源部經(jīng)理xxx4、錄用通知辭謝通知書尊敬的先生/女士：十分感謝您對我們企業(yè)的崗位的興趣。您對我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在應聘該崗位時的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關資料存案，并會保留半年，如果有了新的空缺，我們會優(yōu)先考慮您。感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。對您熱誠應聘我們的企業(yè)，再次表示感謝！人力資源部經(jīng)理辭謝通知書當企業(yè)遭遇拒聘如果滿意的人才對于企業(yè)的錄用給予拒絕，企業(yè)該怎么應對？若是非常優(yōu)秀且企業(yè)迫切需要的人才，則HR甚至高層主管應該主動與之聯(lián)系，采取積極的爭取態(tài)度。若被許多應聘者拒絕，企業(yè)應主動反思招聘過程可能存在的問題。當企業(yè)遭遇拒聘如果滿意的人才對于企業(yè)的錄用給予拒絕，企業(yè)該怎5、確定薪酬薪酬談判是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)。薪酬待遇：薪酬和福利企業(yè)做出薪酬決策時，應考慮以下三個因素：應聘者目前的薪酬狀況、期望的薪酬水平；應聘者的面試表現(xiàn)；市場上該職位的薪酬水平。5、確定薪酬薪酬談判是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)。6、簽訂聘用協(xié)議書協(xié)議書主要包括：聘請的職位所屬部門工作地點和時間薪酬待遇其它附加條件6、簽訂聘用協(xié)議書協(xié)議書主要包括：7、錄用面談新員工進入企業(yè)后，最好安排相關負責人與其進行溝通溝通內(nèi)容：工作職責企業(yè)規(guī)章制度企業(yè)文化組織結(jié)構溝通目的：加深雙方的了解、利于以后工作的開展。7、錄用面談新員工進入企業(yè)后，最好安排相關負責人與其進行溝通8、辦理人事檔案轉(zhuǎn)移手續(xù)員工入職后，企業(yè)應將員工的檔案轉(zhuǎn)接到企業(yè)人事檔案管理系統(tǒng)中來，按照人事檔案管理制度的規(guī)定妥善保管新進員工的檔案。8、辦理人事檔案轉(zhuǎn)移手續(xù)員工錄用決策錄用決策多重式淘汰補償式淘汰結(jié)合式淘汰做最終錄用決策注意事項全面衡量盡可能少的錄用決策人員不求全責備員工錄用決策錄用決策做最終錄用決策注意事項普頓斯化學有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主，露秋公司是普頓斯化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)，人力資源部經(jīng)理王量對應聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進行篩選，李初對其進行選擇，留下了兩人，決定由生產(chǎn)部經(jīng)理與人力資源部的經(jīng)理兩人協(xié)商決定人選。這兩個人的簡歷及具體情況如下：普頓斯化學有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)趙安；男，32歲，有企業(yè)管理碩士學位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。面談結(jié)果：可錄用錢力：男，32歲，有企業(yè)管理學士學位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好．沒有第二位主管的評價資料。面談結(jié)果：可錄用趙安；男，32歲，有企業(yè)管理碩士學位，有8年一般人事管理及生看過上述的資料和進行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢?！崩畛跽f：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢?”看過上述的資料和進行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嗎，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！崩畛跽f：“既然他將與你共事，當然由你作出決定更好，明天就可以通知他來工作?！庇谑牵X力被公司錄用了，進入公司工作6個月以后，他的工作不如期望做得好．指定的工作，他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的報怨，顯然，錢力對此職位不適合，必須加以處理。王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印思考題1.為什么會錯選錢力？2.王量是如何影響李初作決定的？運用什么樣的方法可以發(fā)現(xiàn)錢力的缺點？3.如果你是人力資源部經(jīng)理,你該如何處理這件事情?4.從此案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？在實際工