普通制造型企業(yè)如何成就鏈主品牌

普通制造型企業(yè)，也能成就“鏈主品牌“鏈主品牌”通常掌握產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)地位，對于普通制造型企業(yè)看起來是遙不可及的事情，事實(shí)上并非如此。從洞察穿越周期的“鏈主品牌”規(guī)律來看，做螺絲起家的伍爾特、做寵物牽引繩的福萊希等小企業(yè)也可以成為“鏈主品牌”。另外，由于新技術(shù)的引入，小型制造企業(yè)和新制造企業(yè)有可能快速崛起，超越傳統(tǒng)的大型制造集團(tuán)。只要制造型企業(yè)能夠快速適應(yīng)市場變化，即使規(guī)模小也有可能擊敗規(guī)模大但反應(yīng)慢的企業(yè)?；诖耍S戰(zhàn)海咨詢從50個基業(yè)常青的制造型企業(yè)中總結(jié)出成為“鏈主品牌”的三大特質(zhì):分別是主品牌能夠不斷進(jìn)化、善于創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長、從愿景使命驅(qū)動。這三點(diǎn)是除了能駕馭“鏈主飛輪”之外“鏈主品牌”的典型特質(zhì)，把握這三點(diǎn)普通制造型企業(yè)也能成就“鏈主品牌”。1、主品牌能夠不斷進(jìn)化制造型企業(yè)成長為“鏈主品牌”的一大關(guān)鍵在于主品牌的持續(xù)進(jìn)化。回顧我們研究過的連續(xù)50年增長的制造型企業(yè)的發(fā)展歷程,我們發(fā)現(xiàn)它們就像是逐漸演化的物種,經(jīng)歷了一系列的變化和調(diào)整,類似于植物的抽枝和剪枝過程。就像在一棵樹上每個春天添加新的樹枝一樣(跨周期競爭)，這些企業(yè)不斷地增加新的業(yè)務(wù)，并修剪枯萎的樹枝和影響整體競爭力的部分。經(jīng)過數(shù)年的努力，你將會看到它們茁壯成長，繁茂枝葉的成果。強(qiáng)生公司在過去的百年歷史中幾乎沒有虧損的年份，但在發(fā)展過程中，它也經(jīng)歷了一些意外的成果和經(jīng)常性的失敗嘗試。我們不能指望所有產(chǎn)品都會取得成功，有些產(chǎn)品可能看起來失敗了，但卻為企業(yè)帶來了新的活力，改變了原有業(yè)務(wù)僵化的狀態(tài)。有些新產(chǎn)品甚至重新定義了品牌，就像1989年至.2002年期間曾任CEO的拉爾夫·S·拉森所說:“成長就像是賭徒的游戲。”沒有人可以等天上掉餡餅!早在上世紀(jì)初，3M公司就是一個以一次重大失敗起家的公司。在1904年受到開采金剛砂礦事故的重創(chuàng)后，這家小公司試圖找到任何可行的出路。最終，在絕望中，3M接受了一位投資者的建議:放棄礦業(yè)，專注于制造砂紙和砂輪。這個決策拯救了公司。除了砂紙業(yè)務(wù)外，3M公司的第一次嘗試改變是突出汽車蠟和亮光用品，但這是一個代價高昂的錯誤。然而，第二次嘗試進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域卻取得了巨大的成功——思高透明膠帶。世界充滿了意外和變化，就像沒有任何家長能夠預(yù)測一個孩子一生的軌跡一樣。很多生物并沒有按照某種計(jì)劃或預(yù)想的方式進(jìn)化至今。世界的演化過程充滿了意外和變異。諾頓是一個通過“品類設(shè)定”創(chuàng)立的公司，而且從一開始就盈利。在1914年，諾頓的規(guī)模是3M公司的10倍，利潤也遠(yuǎn)超過苦苦掙扎的3M，成為研磨工業(yè)中無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。與其他通過"品類設(shè)定"創(chuàng)立的公司一樣，諾頓一開始就設(shè)定并堅(jiān)持成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。諾頓始終專注于研磨產(chǎn)品領(lǐng)域，這種專注帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。然而，歷史上許多領(lǐng)先的制造型企業(yè)最終失敗，正是因?yàn)樗麄児淌卦谔囟ㄆ奉惿稀?948年，3M已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多元化發(fā)展，擁有7個不同的產(chǎn)品部門，研磨產(chǎn)品只占公司收入的比例不到30%，而諾頓幾乎100%的收入仍來自研磨產(chǎn)品。隨著時間的推移，3M公司逐漸領(lǐng)先于諾頓公司。進(jìn)入20世紀(jì)50年代末，諾頓也希望向3M公司學(xué)習(xí),但"品類設(shè)定"創(chuàng)造的公司往往難以接受變革和新的可能性。他們往往過于計(jì)劃和計(jì)算一切，結(jié)果陷入了舒適區(qū)。在中國大陸，有許多方便面公司競爭激烈，但最終今麥郎和白象崛起為兩大巨頭。然而，在過去的10年里，我們看到今麥郎更像是3M公司，而白象更像是諾頓。對于今麥郎來說，方便面只占公司收入的比例不到50%，而白象仍然主要依賴于方便面業(yè)務(wù)。然而，這并不意味著白象具有更強(qiáng)的競爭力，相反，今麥郎在方便面市場上逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，成為中國大陸最具競爭力的品牌。當(dāng)然，并不是所有企業(yè)都需要像大熊貓一樣成為活化石。即使成為活化石，也只是業(yè)務(wù)中的一小部分，大多數(shù)連續(xù)增長50年的制造型企業(yè)都是逐漸演化的物種。它們不斷地突破"品類設(shè)定",與時俱進(jìn)才是它們持續(xù)增長的真正原因。IBM、雀巢、豐田、寶馬、3M等企業(yè)本身就是逐漸演化的物種，它們早已不再是最初的樣子。這些企業(yè)通過不斷創(chuàng)新和適應(yīng)不同時代的生存優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的增長。許戰(zhàn)海咨詢在2019-2023間為期4年的全球制造型企業(yè)案例研究項(xiàng)目中，選取了50個制造型企業(yè)基業(yè)常青的成功經(jīng)驗(yàn)，以及50個制造型企業(yè)的重大失敗教訓(xùn)?？偨Y(jié)來說，這些連續(xù)增長50年的制造型企業(yè)沒有一家是活化石，他們都是一個又一個逐漸演化的企業(yè)物種。以蘋果公司為例，蘋果的主品牌持續(xù)進(jìn)化的過程可以說是非常成功的。從Macintosh計(jì)算機(jī)，到iPod音樂播放器，再到iPhone手機(jī)，iPad平板電腦，以及AppleWatch智能手表，蘋果公司不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,將最新的科技和設(shè)計(jì)理念融入其產(chǎn)品中,使得其主品牌始終保持在科技和設(shè)計(jì)的前沿此外，蘋果公司還通過持續(xù)的市場戰(zhàn)略調(diào)整，成功地將其主品牌定位在高端消費(fèi)者群體，從而保持了較高的品牌溢價。再比如說，豐田汽車。豐田一直堅(jiān)持"提供更好的汽車給大家"的品牌理念，為全球的消費(fèi)者提供高質(zhì)量、高性價比的汽車產(chǎn)品。從初代科羅拉,到現(xiàn)在的混合動力車型,從皮卡、越野車到豪華轎車，豐田始終在推動汽車技術(shù)的進(jìn)步，以滿足消費(fèi)者的需求。而且，豐田也不斷地適應(yīng)全球汽車市場的變化，比如針對環(huán)保需求推出混合動力和電動汽車，針對新興市場推出更加經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的汽車型號，使得其主品牌能夠持續(xù)適應(yīng)市場的變化。制造型企業(yè)要想成為鏈主品牌，必須理解品牌不僅僅是一種標(biāo)志或者名稱，而是一種承載了企業(yè)文化、價值觀、技術(shù)實(shí)力和市場戰(zhàn)略的綜合體。主品牌的持續(xù)進(jìn)化，是企業(yè)在追求增長的過程中，持續(xù)打造和優(yōu)化這種綜合體的過程。只有這樣，企業(yè)才能在市場競爭中保持領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長。2.善于創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長競爭環(huán)境加速變化,如果企業(yè)停留在非結(jié)構(gòu)性增長階段,只進(jìn)行微小的改變,很難成為真正的“鏈主品牌”?！版溨髌放啤睘榱诉m應(yīng)競爭環(huán)境都善于改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長，打破原有業(yè)務(wù)的瓶頸和依賴，以實(shí)現(xiàn)下一階段的大規(guī)模增長，讓“鏈主品牌”增長源源不斷。創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長有助于制造型企業(yè)應(yīng)對增長失速的風(fēng)險成就“鏈主品牌”。研究表明，大多數(shù)企業(yè)在一段時間后會遭遇增長的瓶頸，即所謂的“失速點(diǎn)”。當(dāng)企業(yè)的增長率達(dá)到某個固定點(diǎn)時，往往難以進(jìn)一步提升。這時，企業(yè)必須尋找新的增長機(jī)會，否則就會面臨停滯甚至衰退的風(fēng)險。通過創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長，企業(yè)能夠不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋找新的市場和客戶，從而避免陷入失速狀態(tài)。以亞馬遜為例，亞馬遜在新業(yè)務(wù)開拓方面展現(xiàn)了創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長的能力。亞馬遜于1994年成立時是一家互聯(lián)網(wǎng)書店，但隨著時間的推移業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，他們逐漸擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍。從最初的書店逐漸發(fā)展成為綜合性的互聯(lián)網(wǎng)商店，2000年公司定位為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)零售商，并開始涉足音樂、家居百貨、數(shù)碼產(chǎn)品等領(lǐng)域。2006年，亞馬遜推出了計(jì)算服務(wù)，領(lǐng)先于谷歌和微軟等公司2年時間。2014年，亞馬遜首次公開了其云計(jì)算業(yè)務(wù)(AWS)的收入情況，該年AWS的收入達(dá)到了46億美元，占據(jù)了公司收入的重要比例。2016年底，亞馬遜推出了無人零售商店AmazonGo，彰顯了公司在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢。亞馬遜壯大的秘訣就是打破原有業(yè)務(wù)的瓶頸和依賴.不斷改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，布局下一階段大規(guī)模增長，這是典型的“鏈主品牌”特質(zhì)。與亞馬遜相反，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在與京東的較量中就依賴原有業(yè)務(wù)而陷入增長困境。1999年，李國慶夫婦創(chuàng)建當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，通過聚焦圖書贏得初級階段的電商競爭。憑借聚焦圖書品類，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)更高效率地?fù)屨茧娚逃脩?，迅速發(fā)展為中國b2c電商第一，超過了諸多同時代的跨品類電商公司。2005年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)全年銷售4.4億，京東商城銷售額不過3000萬元，當(dāng)年淘寶第一，當(dāng)當(dāng)?shù)诙〇|只是個小弟弟。因?yàn)闊o法打破原有業(yè)務(wù)瓶頸和依賴，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)長時間聚焦圖書品類，隨著競爭加劇和迭代，李國慶的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)落伍了。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一度認(rèn)為，京東不賺錢，賠本賺吆喝，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)只要把圖書原有業(yè)務(wù)做好就可以了，沒必要去拼著虧本做大營業(yè)額，這明顯是“挪”一小步的思想，無法“跨”一大步很難跟上競爭環(huán)境變化。2011年開始，當(dāng)當(dāng)和京東開展了一場曠日持久的圖書價格戰(zhàn)，蘇寧易購、天貓?jiān)诖撕笠碴懤m(xù)上線了圖書頻道，行業(yè)競爭白熱化。李國慶曾公開訴苦:“圖書是最便于網(wǎng)上銷售的商品;馬云死打我的圖書，亞馬遜也死打我的圖書，京東老劉也打我的圖書，你說我命苦不?”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)長期飽受聚焦這種商戰(zhàn)思想影響，雖然后期也試圖在嬰幼兒用品、服裝、百貨等領(lǐng)域發(fā)力，但是為時已晚錯過時間競爭窗口期。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的戰(zhàn)略錯誤是:在發(fā)展時機(jī)最好的時候依賴原有業(yè)務(wù),錯失跨品類競爭的結(jié)構(gòu)性增長機(jī)會,讓京東得以做大，今天京東營業(yè)額已經(jīng)是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的幾百、幾千倍之多了，由一個被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)看不起的新秀，成為一個被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)永遠(yuǎn)仰望的巨人。京東先進(jìn)攻圖書，后進(jìn)攻蘇寧、國美等線下巨頭，接著開放第三方平臺拼淘寶的服飾家居……跨品類與時俱進(jìn)地進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長，讓京東成為與天貓比肩的電商巨頭。新業(yè)務(wù)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長的養(yǎng)料。從全球商業(yè)史來看，那些能夠持續(xù)增長的公司基本都經(jīng)歷了新業(yè)務(wù)的開拓。許多科技公司通過在新產(chǎn)品和服務(wù)等方面的創(chuàng)新來構(gòu)建結(jié)構(gòu)性增長。例如，云計(jì)算是科技公司中的一個重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，許多公司在云計(jì)算領(lǐng)域取得了突破。谷歌和百度等公司都在布局人工智能領(lǐng)域，而元宇宙也成為了一個新的結(jié)構(gòu)性增長領(lǐng)域。消費(fèi)品公司如農(nóng)夫山泉等巨頭也在不斷推出新產(chǎn)品，尋求結(jié)構(gòu)性增長。對于制造型企業(yè)的持續(xù)增長，必須具備結(jié)構(gòu)性的特點(diǎn)。即通過改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，源源不斷地創(chuàng)新和開發(fā)新的業(yè)務(wù)，來替代老化和衰落的原有業(yè)務(wù)，獲得結(jié)構(gòu)性增長。這樣的企業(yè)可以比喻為一個態(tài)系統(tǒng)，新的業(yè)務(wù)源源不斷地生長，整個系統(tǒng)保持永恒和活力。有的公司因抓住了“風(fēng)口”而短暫騰飛，而“鏈主品牌”能穿越周期，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長。制造型企業(yè)應(yīng)該敏銳地捕捉到競爭環(huán)境的變化，打破原有業(yè)務(wù)的瓶頸和依賴，改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)通過“跨”一大步來實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長。通過不斷創(chuàng)新、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、尋求新的增長點(diǎn)，才能適應(yīng)競爭環(huán)境的變化立于不敗之地，從而基業(yè)長青。3.從愿景使命驅(qū)動將我們的視線投向歷史長河中充滿傳奇色彩的公司，一家公司能否成功發(fā)展成為鏈主品牌，最根本的驅(qū)動力在于它對未來的遠(yuǎn)見和愿景。這是一個永不滿足、永無止境的過程。索尼，這個被世界所熟知的品牌，源自一家在戰(zhàn)后廢墟上創(chuàng)建的小型電子工廠。它的成功并不是偶然，而是源于創(chuàng)始人盛田昭夫的一個簡單但有遠(yuǎn)見的愿景:通過科技創(chuàng)新改變?nèi)藗兊纳?。他深知，唯有抓住時代的脈搏，持續(xù)創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的生機(jī)與活力。作為制造型企業(yè)，索尼的發(fā)展歷程就是一部“永不滿足、永無止境”的歷史。從早期的收音機(jī)彩色電視，到隨身聽、數(shù)字相機(jī)，再到現(xiàn)在的游戲主機(jī)、人工智能產(chǎn)品，索尼始終處于科技的前沿推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在面臨競爭和市場變化的壓力下，索尼始終保持不變的是對于創(chuàng)新的熱情和追求以及對于愿景的堅(jiān)持。擁有上萬種產(chǎn)品、從事過多個領(lǐng)域業(yè)務(wù)的跨國公司3M，從磨砂膏到涂料，再到醫(yī)療設(shè)備，3M的產(chǎn)品線之廣泛，幾乎涵蓋了我們生活中的方方面面。然而，3M的成功并不僅僅因?yàn)樗漠a(chǎn)品多元化，更重要的是它的企業(yè)愿景:"改善每個人生活的科技公司"，這個愿景一直推動著3M不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新。3M從不滿足于現(xiàn)狀，它一直在尋求新的市場、新的產(chǎn)品、新的機(jī)會。這是因?yàn)?M公司知道，世界在發(fā)展，市場在變化，只有持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)進(jìn)化，才能在競爭中立于不敗之地。因此，3M將研發(fā)創(chuàng)新視為企業(yè)生命線，每年投入大量資金用于研發(fā)，每個員工都被鼓勵進(jìn)行創(chuàng)新，這就是3M的"15%時間規(guī)則"，即每個員工都可以使用15%的時間進(jìn)行他們自己的創(chuàng)新項(xiàng)目。而3M的追求并沒有停止，對于3M來說，沒有終點(diǎn)。即使已經(jīng)成為全球知名的創(chuàng)新公司，3M依然不斷前進(jìn)，依然不斷探索新的領(lǐng)域、新的市場、新的技術(shù)。因?yàn)?M明白，成為鏈主品牌不僅需要產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的突破，更需要的是對未來的期待、對挑戰(zhàn)的接受、對成功的追求。這就是3M的愿景驅(qū)動，這就是3M的永不滿足，這就是3M的永無止境。蘋果的愿景聲明是“使工具的先進(jìn)性與易用性結(jié)合在一起，給人們帶來最好的個人計(jì)算體驗(yàn)?！边@個愿景清晰地闡明了公司的核心目標(biāo)，并激勵著蘋果從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)、技術(shù)創(chuàng)新等各個方面持續(xù)創(chuàng)新和進(jìn)步。即使在已經(jīng)成為世界頂級科技企業(yè)后，蘋果仍然堅(jiān)持這個愿景,不斷推出更先進(jìn)更易用的產(chǎn)品，永不滿足于現(xiàn)狀，以此驅(qū)動公司的持續(xù)成長。豐田汽車公司的企業(yè)愿景是"AlwaysBetterCars"，這個愿景概述了豐田的決心，以及對于制造更好汽車的執(zhí)著。在制造過程中，豐田實(shí)施了一種名為"豐田生產(chǎn)系統(tǒng)"的獨(dú)特生產(chǎn)管理方式，以減少浪費(fèi)、提高效率并優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量。這種系統(tǒng)不僅在豐田內(nèi)部發(fā)揮作用，還影響了整個汽車行業(yè)的生產(chǎn)模式。可見，強(qiáng)大的愿景驅(qū)動能力，讓豐田始終在追求更好的汽車，同時，也在制造業(yè)中建立了強(qiáng)大的品牌影響力。飛利浦公司的愿景是“通過創(chuàng)新，使世界更健康、更可持續(xù)”。飛利浦一直在健康科技領(lǐng)域持續(xù)投入，開發(fā)出一系列創(chuàng)新的醫(yī)療設(shè)備和解決方案，使人們能夠更好地管理自己的健康和生活方式。同時，飛利浦也致力于可持續(xù)發(fā)展，采用環(huán)保設(shè)計(jì)、制定嚴(yán)格的供應(yīng)鏈政策，并致力于通過其產(chǎn)品和解決方案改善人們的生活質(zhì)量。飛利浦的愿景既反映了其作為鏈主品牌的強(qiáng)大影響力，也體現(xiàn)了其對于持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的決心。IBM公司在過去