合格基層管理人員的認知

合格基層管理人員的認知

我們周圍是否也有這種現(xiàn)象？2不愿比別人多做任何工作3工作缺乏主動性!4工作自以為是，帶著不滿情緒。5出現(xiàn)問題，推委責任，缺乏配合!61、我們的問題出在那呢？2、怎樣才能改善呢？對基層管理工作者現(xiàn)狀總結發(fā)現(xiàn)受到批評、遇到困難，不能及時調(diào)整心態(tài)事無巨細，不善于分配、檢查雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現(xiàn)象普遍不善于建立有效的工作團隊不善于選拔、培訓、激勵等人力資源管理工作8《如何做一個稱職的主管》肖金喜工作中我們抱著一種什么樣的態(tài)度？問題態(tài)度決定一切！------米盧為夢想而工作，為自己的前途而工作。查理·齊瓦勃簡介：查理·齊瓦勃是美國著名的伯利恒鋼鐵公司的董事長，該公司是美國第二大鋼鐵公司。案例分享：案例分享：齊瓦勃出生在美國鄉(xiāng)村，只受過很短的學校教育。15歲那年，家中一貧如洗的他就到一個山村做了馬夫。然而雄心勃勃的齊瓦勃無時無刻不在尋找著發(fā)展的機遇。三年后，齊瓦勃終于來到鋼鐵大王卡內(nèi)基所屬的一個建筑工地打工。一踏進建筑工地，齊瓦勃就抱定了要做同事中最優(yōu)秀的人的決心。當其他人在抱怨工作辛苦、薪水低而怠工的時候，齊瓦勃卻默默的積累著工作經(jīng)驗，并自學建筑知識。一天晚上，同伴們在閑聊，惟獨齊瓦勃躲在角落里看書。那天恰巧公司經(jīng)理到工地檢查工作，經(jīng)理看了看齊瓦勃手中的書，又翻開了他的筆記本，什么也沒說就走了。第二天，公司經(jīng)理把齊瓦勃叫到辦公室，問："你學那些東西干什么？"齊瓦勃說："我想我們公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作經(jīng)驗、又有專業(yè)知識的技術人員或管理者，對嗎？"經(jīng)理點了點頭。不久，齊瓦勃就被升任為技師。案例分享：打工者中，有些人諷刺挖苦齊瓦勃，他回答說："我不光是在為老板打工，更不單純?yōu)榱速嶅X，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。我們只能在業(yè)績中提升自己。我要使自己工作所產(chǎn)生的價值，遠遠超過所得的薪水，只有這樣我才能得到重用，才能獲得機遇！"抱著這樣的信念，齊瓦勃一步步升到了總工程師的職位上。25歲那年，齊瓦勃又做了這家建筑公司的總經(jīng)理。案例分享：卡內(nèi)基的鋼鐵公司有一個天才工程師兼合伙人瓊斯，在建筑公司最大的布拉得鋼鐵廠時，他發(fā)現(xiàn)了齊瓦勃超人的工作熱情和管理才能。當時身為總經(jīng)理的齊瓦勃，每天都是最早來到建筑工地。瓊斯問齊瓦勃為什么總來這么早，他回答說："只有這樣，當有什么急事的時候，才不至于被耽擱。"工廠建好后，瓊斯推薦齊瓦勃做了自己的副手，主管全廠事務。案例分享：兩年后，瓊斯在一次事故中喪生，齊瓦勃便接任了廠長一職。因為齊瓦勃的天才管理藝術及工作態(tài)度，布拉德鋼鐵廠成了卡內(nèi)基鋼鐵公司的靈魂。因為有了這個工廠，卡內(nèi)基才敢說："什么時候我想占領市場，市場就是我的。因為我能造出又便宜又好的鋼材。"幾年后，齊瓦勃被卡內(nèi)基任命為鋼鐵公司的董事長。案例分享：事實上，我們不僅為老板打工，而且是在為自己工作。因為工作不僅僅讓我們獲得薪水，更重要的是，它還教給我們經(jīng)驗、知識。希望通過公司的培養(yǎng)，能夠使各位實現(xiàn)能力的提升，從而使自己變得更有價值。案例分享：記住你不是為老板打工，而是在為自己工作，你才能成為第二個“唐駿”。出色管理者的工作管理自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立高效的工作團隊18骨干員工與管理者的區(qū)別職責定位角色定位信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級，變?yōu)椴繉俚男袆友杆賹⒉繉偾闆r反饋到上級,以供上級決策用。橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作。人際關系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令，反映部下的呼聲。在下級面前是領導者,站在經(jīng)營者的立場上，下達指令并對結果負責。在同級面前,是協(xié)作者的角色。在外部人面前，是公司形象的代表。組織執(zhí)行角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為班組目標,并有效解決目標實施中的問題。幫助解決部屬目標實施中遇到的問題。要善于預測可能會產(chǎn)生的問題,并對問題做好準備。角色認識班組管理要點每日工作計劃1.上班前工作作為管理人員，必須根據(jù)早會重點工作和準備所需要的時間提前準備，同時起到身先士卒的表率作用；2.早會集合班組成員，點名后互相問候。總結昨天的工作，安排今天的工作，強調(diào)今天工作的重點和特殊的注意事項，比如某道工藝，或者某個突出的質(zhì)量問題；3.設備和工裝夾具狀態(tài)檢查和確認按標準操作程序檢查設備和工裝夾具，如果發(fā)現(xiàn)異常，立即排除；如果無法自行解決，立即向有關部門匯報，并同時通知上司4.根據(jù)當日的訂單，檢查物料準備狀況核對上一班次預留的物料以及當日物料供應時間，確認物料狀態(tài)正常；5.

現(xiàn)場巡視作業(yè)觀察：檢查操作是否按計劃和標準進行；作業(yè)的安全狀態(tài)檢查；質(zhì)量狀態(tài)檢查；在此確認當日生產(chǎn)所需物料準備狀況。班組管理要點每日工作計劃6向上司匯報生產(chǎn)狀況，以便匯總車間的整體生產(chǎn)進度；7生產(chǎn)開始后一小時到二小時內(nèi)，檢查生產(chǎn)的進度、產(chǎn)品質(zhì)量等；發(fā)現(xiàn)問題立即采取必要的措施和對策；8對當日所布置的重點事項開始檢查，重點在于工藝標準執(zhí)行的情況；是否按首件確認生產(chǎn)；工藝是否變更；生產(chǎn)進度如何；質(zhì)量異常。9質(zhì)量巡查通常檢驗過程發(fā)現(xiàn)問題，分析問題原因，出具糾正措施設備運行狀態(tài)檢查，是否影響質(zhì)量；對新員工重點巡檢。10午休班組管理要點每日工作計劃11上班前召集全體班組成員，簡單總結上午工作完成狀況；是否完成預定計劃，如果否，制定對策；是否出現(xiàn)質(zhì)量異常，如果有，制定對策；檢查設備和工裝，如果有故障，確認已在午休時間段維修完畢。12開始下午的現(xiàn)場巡查；13核對下午所布置的工作進度狀況；14確定工藝過程被正確無誤地執(zhí)行；15質(zhì)量異常情況效果反饋。16做好交接班工作；填寫生產(chǎn)報表；填寫有關物料的記錄；填寫設備和工裝的狀態(tài)記錄。17交接；身為管理者，是否經(jīng)常會碰到以下的問題？

有下屬來找你，說自己有一個問題想和你談一談。如果你答應他，他就會花上半小時至一小時的時間把他的問題敘述一遍，結果耽擱了你原本要做的事，而你所得到的信息卻不足以讓你作出任何決定。這時你就會對你的下屬說：「讓我考慮一下，回頭再和你談?！?/p>

24「背上的猴子」理論

于是，原本背在下屬背上的猴子在你聽他述說時，一只爪子就伸了過來，又當你決定替他考慮時，猴子便不知不覺地爬到你的背上。此時，你接下了下屬的角色，下屬反而成了監(jiān)督者，他會三不五時地跑來問你：「那件事辦得如何了？」如果他不滿意你的解決方式，甚至會強迫你去做原本他該做的事。

當管理者一旦接收了下屬背上的猴子，他們就會以為是你自己要這些猴子的，因此，你接收的愈多，他們給的愈多。于是，管理者每天就會被堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，沒有時間照顧自己的猴子，工作效率自然就會大打折扣。

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「背上的猴子」理論的意義

提醒那些管理者，應該將時間放在最重要的問題上面，而不是幫下屬們照顧他們自己的猴子。身為管理者，必須有辦法讓下屬能夠自己照顧自己的猴子，讓他們真正地管理自己的工作，解決屬于自己職責范圍內(nèi)的問題。這樣，管理者才有足夠的時間去做規(guī)畫、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新等重要工作，讓整個團隊持續(xù)良好的運作。

26一個背負著許多猴子的領導者，會造成以下幾種不利的后果(1)不利于下屬的成長。這會讓他們養(yǎng)成一種有問題就依賴他人的習慣，同時也會占用管理者有限的時間。(2)替下屬背猴子會造成責任的轉(zhuǎn)移。在替下屬解決問題的過程中，原本下屬的責任也同時移轉(zhuǎn)到管理者身上，因為這是按照管理者的意思去辦理的，出了問題當然應該由管理者負責。

(3)容易造成角色的錯位。當管理者接下了下屬的責任，下屬就成了管理者，管理者反而成了處理這件事的執(zhí)行者。(4)替下屬背猴子會在一定程度上剝奪了他們工作的主動性，使他們認為分內(nèi)的工作不做也可以，非常不利于日后工作的推展。27由此讓我也想到一個我們現(xiàn)存的問題----暫叫“口袋”理論。

很多時候我們在接到一個命令和任務的時候，我們總是習慣先在自己的“口袋”里放一放，可能是你思考怎樣執(zhí)行，也可能你在忙自己工作，但這項任務在你這里一停留，就可能出現(xiàn)很多情況，大家可以發(fā)散思維想一想！

28班組長的團隊管理1、開誠布公地告訴下屬，你會讓他們知道你對他們工作的評價；2、及時表揚他們；3、告訴他們?yōu)槭裁凑f他們干得好——要具體地指出好在什么地方；4、告訴他們，為此你是多么高興，他們的工作對企業(yè)和其他人會有多大益助；5、沉默片刻，讓他們“感覺”你的高興；6、鼓勵他們再接再厲；7、跟他們握手或拍拍肩膀，以此表明你對他們的成功的支持。學會表揚：1、事先以毫不含糊的語言告訴你手下的人，讓他們知道在一定的期限內(nèi)如何工作；2、懲戒要及時；3、具體指出問題在哪里；4、以毫不含糊的語言告訴他們，他們?yōu)樗麄兊腻e誤承擔后果；5、令人難堪的短暫沉默，讓他們感受你的心情；6、握手、或友善地拍拍他們，使他們明白你和他們同舟共濟；7、提醒他們，你是如何器重他們；8、讓他們清楚地懂得，你對他們的印象不錯，但是像這樣干不行；9、說清楚，批評完了就完了。學會批評：班組長的團隊管理管人要先了解人——分析型主要特征有：天生喜歡分析，情感深刻而沉穩(wěn)，辦事仔細而認真。不流露自己的情感，面部表情少，說話時手勢少。觀察力敏銳，會問許多具體細節(jié)方面的問題，考慮周密，辦事有序。沉淪于個人的經(jīng)驗，并容易保持沉默，少言寡語。事事喜歡準確完美，喜歡條理框框。對日常瑣事不感興趣，但衣著講究、正規(guī)。對于決策非常謹慎，過分地依賴材料、數(shù)據(jù)，工作起來很慢。分析型指果斷性和情感性都弱于半數(shù)人的行為風格。分析型員工的主要需求安全感，萬無一失。對自己和別人都要求嚴格，甚至苛刻。喜歡較大的個人空間，害怕被人親近。管人要先了解人——分析型管人要先了解人——結果型其主要特征為：有明確的目標和追求，精力充沛，身體語言豐富，動作迅速而有力，通常走路速度和說話速度都比較快。喜歡發(fā)號施令，當機立斷，不能容忍錯誤，不在乎別人的情緒和建議，也不表露自己的情緒。最講究實際，是決策者、冒險家，喜歡控制局面，是個有目的的聽眾。冷靜獨立而任性，以自我為中心，是個優(yōu)秀的時間管理者。也關心別人，但他們的感情通過行動而不是語言表達出來。結果型指果斷性強于半數(shù)人，情感性則弱于半數(shù)人的行為風格。管人要先了解人——結果型結果型員工的主要需求直接的、準確的回答。有事實、有依據(jù)、大量的新想法。高效率、明顯的結果。管人要先了解人——結果型直接切入主題，不用寒喧，多說少問，用肯定自信的語氣與他們交談。充分準備，實話實說，而且聲音洪亮，加快語速。準備一張概要，并輔以背景資料，重點描述行動結果。行動要有計劃，計劃要嚴格高效。處理問題要及時，闡述觀點要強有力，但不要挑戰(zhàn)他的權威地位。從結果的角度談，而不談感受。給他提供2-3個方案供其選擇，他討厭別人告訴他應該怎么做。增強眼光接觸的頻率和強度，身體前傾。與結果型員工相處的竅門管人要先了解人——表現(xiàn)型