第3章 企業(yè)的外部環(huán)境分析

第3章企業(yè)的外部環(huán)境分析

一、宏觀環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析三、戰(zhàn)略分組與競爭對手分析四、利益相關(guān)者分析本章重點(diǎn)1、PEST模型

2、五力模型及其優(yōu)缺點(diǎn)

3、戰(zhàn)略群組與競爭對手分析

4、利益相關(guān)者

本章目錄

一、宏觀環(huán)境分析

1、為何分析外部環(huán)境

2、企業(yè)利潤從何而來

3、PEST分析模型

4、成長驅(qū)動因素、外部因素評價(jià)矩陣

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析三、戰(zhàn)略分組與競爭對手分析四、利益相關(guān)者分析思考：

1、為什么要進(jìn)行外部環(huán)境分析？

2、對外部環(huán)境分析的不同判定將導(dǎo)致什么樣的后果？

（視頻：未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢）

企業(yè)的外部環(huán)境包括哪些？競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境全球技術(shù)社會文化經(jīng)濟(jì)環(huán)境吉利收購沃爾沃人口分布政治與

法律2、企業(yè)的利潤從何而來？

問題：利潤都是企業(yè)“賺”出來的嗎？企業(yè)利潤的大部分是“從天上掉下來的”。

利潤有如下三個來源：行業(yè)選擇帶來的利潤行業(yè)環(huán)節(jié)定位帶來的利潤管理能力產(chǎn)生的利潤"啥時(shí)候天上掉餡餅啊".jpg

企業(yè)為何進(jìn)行宏觀環(huán)境分析？？宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組組織回答兩個問題目前最重要的環(huán)境因素有哪些？在未來的幾年內(nèi)最重要的環(huán)境因素有哪些？

對環(huán)境的判斷也影響到企業(yè)的心態(tài)社會文化環(huán)境（scoial&cultural）文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、地理、人口及變動趨勢、生活方式、生態(tài)保護(hù)等政治環(huán)境（political）政治、法律、政策、政治事件等技術(shù)環(huán)境（technological）技術(shù)創(chuàng)新速度、新技術(shù)的影響、產(chǎn)品生命周期、新技術(shù)等企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）經(jīng)濟(jì)增長、貨幣政策利率、匯率、投資、就業(yè)等3、PEST模型（1）政治與法律要素分析主要內(nèi)容立法的壟斷性環(huán)保法律稅收政策（吸引投資的優(yōu)惠政策）外貿(mào)政策（海爾并購美泰公司）

勞動法（新勞動法）政府和政策的穩(wěn)定性（食品安全法）分析后需回答出：目前以及未來幾年內(nèi)，這些要素可能發(fā)生哪些最重要的變化。（2）經(jīng)濟(jì)要素分析主要內(nèi)容商業(yè)的周期性

GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹率失業(yè)率消費(fèi)市場的可支配收入能源勞動力的供給分析后需回答出：目前以及未來幾年內(nèi)，這些要素可能發(fā)生哪些最重要的變化。失去低成本優(yōu)勢后如何競爭？（3）社會與文化要素分析主要內(nèi)容人口的地域分布收入的分布社會的流動性生活方式的改變對工作和休閑態(tài)度的改變消費(fèi)情況教育程度分析后需回答出：目前以及未來幾年內(nèi)，這些要素可能發(fā)生哪些最重要的變化。（4）技術(shù)要素分析主要內(nèi)容政府在科研方面的投入

政府和行業(yè)在技術(shù)方面的努力程度新發(fā)明/發(fā)現(xiàn)的情況技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度技術(shù)換代的速度分析后需回答出：目前以及未來幾年內(nèi)，這些要素可能發(fā)生哪些最重要的變化。（日本的聰明與美國的遠(yuǎn)見）日本買專利：好處有——

美國賣專利：4、成長驅(qū)動因素分析成長驅(qū)動因素：要考慮驅(qū)動成長的那些因素的變化主要因素有：新因素與舊因素示例：手機(jī)消費(fèi)增長的因素外部因素評價(jià)（EFE）矩陣外部因素評價(jià)矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）針對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進(jìn)行分析和評價(jià)。主要元素有：機(jī)會因素、威脅因素、權(quán)重、評分，以及在此基礎(chǔ)上形成的加權(quán)分?jǐn)?shù)和總分?jǐn)?shù)。SMFA：宏觀環(huán)境分析四步驟(here)SMFA是一種動態(tài)的分析方法，隨著環(huán)境因素的變化或新因素的出現(xiàn)而不斷修正對環(huán)境的判斷掃描監(jiān)測預(yù)測評估

在進(jìn)行PEST分析時(shí)，需要按一定的步驟進(jìn)行，簡稱SMFA分析四步驟本章目錄

一、宏觀環(huán)境分析

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

1、為何分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境

2、波特五力分析模型

3、產(chǎn)業(yè)思維模式

三、戰(zhàn)略分組與競爭對手分析四、利益相關(guān)者分析理解行業(yè)？宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組組織回答兩個問題它是否是好的行業(yè)，值得進(jìn)入/留?。渴欠駮兓?？（視頻：電影發(fā)展趨勢）應(yīng)該如何應(yīng)對這種變化？企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位如何？企業(yè)為何進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析？與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更直接行業(yè)環(huán)境直接影響到一個企業(yè)和他的競爭行為壟斷、兼并成為越來越多行業(yè)整合的主旋律國美蘇寧等幾大家電零售業(yè)在北京、上海市場份額超過50%

全球芯片由英特爾、AMD兩家企業(yè)壟斷、微軟視窗系統(tǒng)占全球85%的份額國家出臺新政策：鼓勵企業(yè)并購整合，增強(qiáng)競爭力成功企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)家電產(chǎn)業(yè)：海爾、聯(lián)想、TCL等銀行業(yè)：工行、建行等行業(yè)內(nèi)對手現(xiàn)有公司間的競爭潛在對手供應(yīng)商顧客替代品新進(jìn)入者的威脅購貨商議價(jià)能力替代品的威脅供貨商議價(jià)能力波特的五力競爭模型購買者討價(jià)還價(jià)的能力產(chǎn)品和服務(wù)提供商的市場戰(zhàn)略，甚至是生存都會受到購買者決策的影響。購買者的數(shù)量少

中國有6家電信運(yùn)營商，數(shù)百家設(shè)備供應(yīng)商購買者的采購量占供應(yīng)商銷量的比重購買者的行業(yè)利潤低

蘇寧國美等所在的家電零售業(yè)的利潤率6%，壓供應(yīng)商的價(jià)格購買者有大量的其他供應(yīng)商或替代品購買者的轉(zhuǎn)換成本低在上述情況下，購買者的影響力如何？排隊(duì)3小時(shí)投簡歷

求職苦了一雙腳

替代威脅1、為什么使用移動通訊的手機(jī)服務(wù)后，許多人不再換到聯(lián)通，雖然聯(lián)通的服務(wù)費(fèi)用更合算？

2、通用電氣曾研究出一種可以使用上萬個小時(shí)的電燈，比普通電燈壽命長很多倍，但卻沒能市場化。為什么？

1、轉(zhuǎn)換成本

2、相對的性價(jià)比最早是由邁克·波特在1980年提出，指的是當(dāng)消費(fèi)者從一個產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)向另一個提供者時(shí)所產(chǎn)生的一次性成本。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力1、為什么微軟的產(chǎn)品很貴，但人們?nèi)匀ベI？作為汽車用鋼板的寶鋼企業(yè)的價(jià)格可以保持很貴？

2、作為日用品供應(yīng)商的寶潔，為什么要擁有自己的造紙廠？

3、2004年9月，寶鋼與中海運(yùn)輸集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，中海集團(tuán)將打造專門的船舶來運(yùn)輸寶鋼的礦石原料。簽署之后，很難更換，為什么？

1、供應(yīng)商的數(shù)目很少并且高度集中

2、降低供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的能力、保證資源的供應(yīng)安全

3、轉(zhuǎn)換成本很高行業(yè)內(nèi)的競爭1、行業(yè)高速增長與增長放緩時(shí)相比，哪一種情況競爭更為激烈？

2、企業(yè)的固定成本大、投入大與固定成本小、投入少的企業(yè)相比，哪一種情況競爭更為激烈？為什么？

3、人們對彩電及空調(diào)等的家電產(chǎn)品忠誠度不高，為什么？1、行業(yè)增速放緩2、企業(yè)的固定成本大、投入大的企業(yè)；推出障礙高3、轉(zhuǎn)換成本低、差異化程度低五力模型的啟示？系統(tǒng)分析，避免一葉障目波特的五力分析模型是一種系統(tǒng)的分析思路；養(yǎng)成系統(tǒng)分析思路的價(jià)值是能夠避免犯分析問題不徹底、不周全的錯誤。思考：企業(yè)將提高客戶滿意度作為工作目標(biāo)的做法是否正確？某全球三大顯像管企業(yè)之一，其80%的產(chǎn)品賣給一家電腦整機(jī)廠商；剩下的20%賣給數(shù)十家客戶。該企業(yè)老板主要精力是服務(wù)這家最大的客戶；其總體客戶滿意度可能只有5%；改變現(xiàn)有服務(wù)策略有必要嗎？“五力模型”的局限靜態(tài)分析，不是動態(tài)眼光還有相當(dāng)多的要素沒有考慮其他利益相關(guān)者：如政府監(jiān)管互補(bǔ)品但仍是一個很好的分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的模型3、產(chǎn)業(yè)思維模式產(chǎn)業(yè)思維模式：某一產(chǎn)業(yè)中的一整套認(rèn)知、假設(shè)和期望系統(tǒng)，它決定了這個產(chǎn)業(yè)的主要的參與者如何增加價(jià)值，如何同其他對手競爭。示例：由制造業(yè)進(jìn)入高科技行業(yè)本章目錄

一、宏觀環(huán)境分析

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

三、戰(zhàn)略分組與競爭對手分析

1、為何進(jìn)行戰(zhàn)略群組

2、戰(zhàn)略分組

3、競爭對手分析四、利益相關(guān)者分析明確競爭對手？宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組組織與企業(yè)存在競爭關(guān)系的未必是直接對手；戰(zhàn)略群組分析的目的是明確直接的競爭對手。回答以下問題直接競爭對手是誰？競爭對手會在哪些方面采取對策？企業(yè)的戰(zhàn)略生存空間在哪里？如何在不同的戰(zhàn)略群組中轉(zhuǎn)移？移動障礙有哪些？戰(zhàn)略分組對一個產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的劃分，處于同一組中的企業(yè)都具有相似的戰(zhàn)略特征。戰(zhàn)略群組是在產(chǎn)業(yè)鏈中處于相同的環(huán)節(jié)，并采取相同或者相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。這里的戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。換句話說，不管企業(yè)的資源差異有多大，只要發(fā)展方向、競爭手段相同或相似，它們之間的競爭關(guān)系最直接，也最激烈。意義

有助于企業(yè)更好地判明競爭形勢競爭對手分析

從個別企業(yè)視角來對競爭對手進(jìn)行微觀分析競爭對手分析模型競爭對手分析未來目標(biāo)自我假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力未來目標(biāo)我們的目標(biāo)與競爭對手的目標(biāo)相比怎么樣？未來將把重點(diǎn)放在哪里？對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度如何？競爭對手分析當(dāng)前戰(zhàn)略我們當(dāng)前如何競爭？如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？我們意識到未來的變化嗎？競爭對手對它們自己和